Việc các nhà sản xuất hàng hóa chuyển sang hoạt động dựa trên các nguyên tắc, phương pháp, chức năng, cách tiếp cận phương pháp luận của marketing đã đánh dấu một cuộc cách mạng thực sự trong tổ chức, quản lý và kiểm soát quá trình hoạt động của công ty khi ngày càng nhận thức đầy đủ hơn “triết lý” và năng lực quản lý marketing.

Quá trình thừa nhận tiếp thị trong lĩnh vực sản xuất và hoạt động tiếp thị của các đơn vị kinh tế kéo dài gần một thế kỷ, kết hợp với các yếu tố khác làm thay đổi hoạt động của họ (cải thiện chất lượng cơ sở vật chất và kỹ thuật của sản xuất, mở rộng khả năng chưa từng có của nó , quốc tế hóa các quy trình sản xuất và tiếp thị, năng động hóa tất cả các quy trình thị trường, sự gia tăng phi thường về khả năng kỹ thuật truyền và xử lý thông tin, v.v.), dẫn đến những thay đổi cơ bản về chất trong tổ chức và thực hiện quy trình quản lý trong một công ty, trong đó trong điều kiện hiện đại đều hướng tới thị trường và người tiêu dùng.

Bản chất chính của tất cả những thay đổi trong khu vực đang được xem xét, thậm chí còn dữ dội hơn vào thời điểm hiện tại, như sau. Một đơn vị kinh tế đang có nhu cầu khách quan là phải tạo ra và duy trì một cơ chế tổ chức và quản lý như vậy cho phép nó phản ứng nhanh chóng và đầy đủ với những thay đổi của môi trường (chủ yếu là thị trường), tác động hiệu quả đến môi trường bên trong của nó, đáp ứng các nhu cầu và yêu cầu của người tiêu dùng càng nhiều càng tốt , đồng thời tác động đến họ dựa trên lợi ích chính của công ty, tạo và duy trì những lợi thế cạnh tranh cho phép củng cố vị thế thị trường, phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ bên ngoài - kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp, thị trường, xã hội, v.v. ., nâng cao tiềm lực chung của công ty, củng cố vị thế của công ty trong môi trường bên ngoài.

Tiếp thị cho phép bạn kết hợp lập kế hoạch chiến lược toàn công ty và lập kế hoạch tiếp thị thành một "quy trình công nghệ" và các hình thức quản lý tổ chức cấp dưới, các chức năng và kiểm soát của nó đối với các mục tiêu và mục tiêu chiến lược. Kết quả là các đơn vị kinh tế có thể hoạt động như một dàn nhạc phối hợp ăn ý dưới sự hướng dẫn của một nhạc trưởng giàu kinh nghiệm.

Việc quản lý một công ty hoạt động trên cơ sở các nguyên tắc và phương pháp tiếp thị bao gồm hai phần: thứ nhất là hệ thống quản lý toàn công ty dựa trên các nguyên tắc tiếp thị như một khái niệm quản lý thị trường; phần thứ hai là quản lý các hoạt động tiếp thị thực tế của công ty thông qua các cơ cấu tổ chức thích hợp (dịch vụ, bộ phận).

Vai trò ngày càng tăng của marketing trong hoạt động của các chủ thể kinh tế dần dần được phản ánh tương ứng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý và chức năng của chúng. Với tư cách là một chức năng kinh tế, marketing đã trải qua bốn giai đoạn: thực hiện chức năng phân phối, tập trung vào tổ chức (như một chức năng bán hàng), tách thành một dịch vụ độc lập (thực hiện một trong những chức năng chính trong các hoạt động của công ty) và chuyển marketing thành chức năng chung của công ty. Sự phát triển của các hình thức tổ chức và quản lý tiếp thị được thể hiện trong hình. 12.1.

Bản chất biện chứng của sự phát triển các hình thức tổ chức và chức năng tiếp thị trong công ty được thể hiện ở chỗ việc tích lũy các yếu tố định lượng của tiếp thị gây ra sự thay đổi về chất của tổ chức và quản lý, do đó, dẫn đến sự gia tăng về số lượng nhân viên tiếp thị hoặc đa bộ phận. Kết quả là từ một “tế bào” khiêm tốn và kín đáo trong phòng kinh doanh, marketing đã trở thành một dịch vụ chính thức có tác động mạnh mẽ đến mọi mặt đời sống kinh tế của công ty. Hơn nữa, ở những công ty có hoạt động hoàn toàn dựa trên các nguyên tắc tiếp thị, tiếp thị (nếu không phải là hình thức, thì về bản chất là hoạt động của họ) hầu như là tất cả các dịch vụ chính chứ không chỉ tiếp thị.

Kinh nghiệm thế giới và từng bước tích lũy trong nước cho thấy việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp để tập trung vào marketing là một quá trình phức tạp đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và sự tham gia không chỉ của đội ngũ quản lý mà còn của toàn bộ nhân viên. Trước đây, thông lệ phổ biến là đổi tên bộ phận bán hàng và dịch vụ của nhiều doanh nghiệp Nga thành bộ phận tiếp thị và dịch vụ mà không có sự thay đổi cơ bản về chức năng của chúng không chỉ là hành vi xúc phạm các chuyển đổi cần thiết mà còn là sự mất uy tín của hoạt động tiếp thị và khả năng của nó.

Một sai lầm điển hình khác là việc tạo ra các bộ phận tiếp thị (dịch vụ) chỉ chính thức tương ứng với những ý tưởng phổ biến về chúng. Sự vội vàng trong việc tạo ra các bộ phận (dịch vụ) này, nhóm chưa chuẩn bị sẵn sàng để có nhận thức tích cực về sự đổi mới đó, trình độ kém của các nhà quản lý và nhân sự của bộ phận tiếp thị, sự phản đối của người đứng đầu các dịch vụ khác, sự thiếu kiên trì, thuyết phục , sáng kiến ​​​​và chỉ đơn giản là hiểu được lợi ích thực sự từ việc sử dụng tiếp thị - đây là những lý do chính dẫn đến sự kém hiệu quả của các bộ phận (dịch vụ) này.

Một trong những cách khả thi để các doanh nghiệp công nghiệp Nga thích ứng tích cực với điều kiện thị trường với sự trợ giúp của tiếp thị là thành lập một công ty tiếp thị thuần túy thực hiện tất cả các chức năng của tiếp thị và trước hết là bán sản phẩm của nhà sản xuất mà nó có lợi ích tài chính. Một công ty tiếp thị như vậy, độc lập về mặt pháp lý, có lợi ích chung và vốn chung với công ty sản xuất. Quá trình chuyển đổi dần dần sang một hình thức tổ chức phi thường như vậy được thể hiện trong Hình. 12.5 và 12.6 về ví dụ của Công ty Cổ phần Liên doanh "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, Vùng Moscow), công ty sản xuất bán thành phẩm và thành phẩm xây dựng. Theo kết quả công việc năm 1997, doanh nghiệp được xếp hạng trong số các doanh nghiệp tốt nhất của Nga trong đề cử "Doanh nghiệp hiệu quả nhất với sự tham gia của các đối tác nước ngoài"; công việc của ông nổi bật bởi sự ổn định của thị trường và kết quả kinh tế nói chung, kể từ năm 1993.

Cách thức và khả năng sử dụng tiếp thị trong các doanh nghiệp mới thành lập dường như khác nhau. Trong những trường hợp như vậy, có một cơ hội thực sự ngay từ đầu để hình thành các cơ cấu tổ chức và quản lý được thiết lập tốt, trong đó hoạt động tiếp thị sẽ đảm nhận đúng vị trí của nó, có tính đến hồ sơ của doanh nghiệp được thành lập, quy mô sản xuất, phạm vi của sản phẩm, phạm vi địa lý dự kiến ​​của thị trường và các mục tiêu chiến lược khác.

Một vấn đề quan trọng là tình trạng của đơn vị quản lý tiếp thị. Có trạng thái thấp, nó có thể biến thành một công ty đăng ký bị tước quyền đối với các hiện tượng đang diễn ra - trong trường hợp này, nó sẽ là một cấu trúc không cần thiết làm tăng chi phí và làm phức tạp các vấn đề quản lý.

Chẳng hạn, có thể đảm bảo địa vị cao của bộ phận tiếp thị bằng cách trực tiếp đặt bộ phận tiếp thị hoặc dịch vụ trực tiếp dưới quyền của tổng giám đốc hoặc cấp phó thứ nhất của ông ta. Tuy nhiên, điều này sẽ không mang lại kết quả mong muốn nếu không mở rộng quyền và chức năng của đơn vị, giao cho nó các chức năng cho phép, từ quan điểm tiếp thị, thực sự ảnh hưởng đến các quyết định tạo ra và sản xuất hàng hóa, có tính đến thị trường nhu cầu, lựa chọn thị trường mục tiêu, hình thành và thực hiện chính sách bán hàng, giá cả, quảng cáo, v.v.

12.1. Cơ cấu tổ chức marketing

Trên hình. 12.1 marketing được thể hiện như một trong những chức năng cơ bản ngang nhau của hoạt động kinh tế của công ty. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp công nghiệp của Nga có cấu trúc tiếp thị, ý nghĩa chức năng của dịch vụ tiếp thị vẫn không tương đương với tầm quan trọng của các dịch vụ cơ bản khác. Và hơn thế nữa, nó không được coi là một nhà tích hợp chung của tất cả các bộ phận cấu trúc của công ty để đạt được thành công ổn định trên thị trường.

Việc đưa tiếp thị vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp công nghiệp diễn ra theo hai hướng chính: bằng cách tạo ra một bộ phận tiếp thị hoặc dịch vụ chuyên biệt và bằng cách hiện đại hóa các dịch vụ cơ bản khác để chúng thích ứng tốt hơn với yêu cầu của thị trường và phản ứng linh hoạt hơn với những thay đổi của môi trường bên ngoài .

Mặt khác, việc đưa tiếp thị vào cơ cấu tổ chức của công ty đã tồn tại hàng thập kỷ và trải qua thay đổi này hay cách khác không thể không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của tiếp thị, buộc phải tính đến các nguyên tắc chung của việc xây dựng một cơ cấu quản lý trong công ty và các hình thức thực hiện chúng.

Nhắc lại các loại cơ cấu tổ chức doanh nghiệp:

• chức năng,
• tạp hóa / hàng hóa,
• địa lý,
• thị trường.

Mỗi loại cơ cấu tổ chức và quản lý được liệt kê đều có ưu điểm và nhược điểm (Bảng 12.3)

Để xây dựng một dịch vụ tiếp thị, các loại cấu trúc tổ chức sau đây hoặc sự kết hợp của chúng được sử dụng: sản phẩm chức năng, thị trường chức năng, thị trường sản phẩm, thị trường sản phẩm chức năng.

Tổ chức tiếp thị chức năngđơn giản nhất. Chuyên môn hóa, phân định rõ ràng năng lực, tiêu chuẩn hóa quy trình quản lý quyết định hiệu quả cao của cơ cấu tổ chức này. Tuy nhiên, hiệu quả của nó thường giảm khi phạm vi mở rộng và số lượng thị trường tăng lên. Các vấn đề tồn tại: khó khăn trong việc phối hợp; sự cần thiết phải chuyển giao giải quyết các nhiệm vụ vượt quá thẩm quyền cho cấp cao nhất; thiếu động lực giữa các nhân viên do thiếu hiểu biết về mục tiêu cuối cùng.

Cơ cấu tổ chức sản phẩm (hàng hóa)được đặc trưng bởi thực tế là người quản lý có khả năng điều phối và kiểm soát tất cả các công việc trên sản phẩm (nhóm, nhóm hàng hóa), biết rõ các cơ hội thị trường của nó. Nhược điểm: khả năng xung đột cao, phân quyền không rõ ràng, sản phẩm do các nhà quản lý chức năng thực hiện.

Cơ cấu tổ chức theo địa lý cho phép bạn chuyên về các khu vực lãnh thổ nhất định, biết rõ người tiêu dùng của họ. Điểm bất lợi là cần có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận và dịch vụ chức năng "địa lý" khác.

lợi thế chính cơ cấu tổ chức thị trường- sự tập trung của hoạt động thị trường vào các thị trường mục tiêu: những nhược điểm về cơ bản tương tự như những nhược điểm khi có cơ cấu tổ chức sản phẩm (hàng hóa).

Như đã lưu ý, một trong những khả năng thực sự để tạo ra một cơ cấu tổ chức tiếp thị hiệu quả của các doanh nghiệp công nghiệp Nga là đưa nó ra ngoài ranh giới của chính doanh nghiệp công nghiệp và trao cho nó tư cách pháp nhân. Sự phát triển tiến hóa của quá trình này, trong đó nhà sản xuất chuyển giao tất cả các chức năng tiếp thị và bán hàng cho công ty tiếp thị (có lẽ trong vòng 2-3 năm), giúp tránh được bất kỳ loại biến động nào về tổ chức và quyền lực (Hình 12.5 và 12.6). Tuy nhiên, để một hệ thống như vậy hoạt động hiệu quả, cần phải tuân thủ ít nhất hai điều kiện chính: sự tồn tại của quyền sở hữu chung thống nhất cả hai công ty và các quyền và nghĩa vụ của họ được xác định rõ ràng trong hợp đồng liên quan đến nhau trong lĩnh vực kinh tế, sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, tài chính và các tương tác khác.

Một biến thể có thể xảy ra khi một số công ty công nghiệp có hồ sơ sản xuất bổ sung tạo ra một công ty tiếp thị chung, trong số những công ty khác, có chức năng bán hàng. Trong trường hợp này, lợi ích cho tất cả những người tham gia là rõ ràng: cơ hội cho các nhà sản xuất tập trung vào các vấn đề khoa học, kỹ thuật và sản xuất và đạt được hiệu quả tổng hợp từ việc tiếp thị các sản phẩm bổ sung trên thị trường. Tất nhiên, với cách tổ chức bán hàng như vậy, sẽ cần phải giải quyết nhiều vấn đề theo phương thức hợp đồng, thiện chí với nhau và sẵn sàng nhượng bộ lẫn nhau trong việc giải quyết các vấn đề gây tranh cãi.

Với tất cả sự độc đáo của các hình thức tổ chức tiếp thị, mỗi người trong số họ phải đáp ứng các tiêu chí sau.

1. Tính linh hoạt, tính di động, khả năng thích ứng. Những phẩm chất này không chỉ cần thiết cho cấu trúc tiếp thị thực tế của công ty mà còn cho toàn bộ cơ chế tổ chức và quản lý của nó. Dịch vụ tiếp thị là “dây truyền động” thiết lập nhịp điệu công việc cho toàn bộ công ty theo yêu cầu của thị trường, mang lại cho công ty các tính năng linh hoạt và khả năng thích ứng với các điều kiện thị trường thay đổi.

Tính linh hoạt được đảm bảo bởi khả năng thay đổi hình thức của cơ cấu tổ chức một cách kịp thời khi các nhiệm vụ chiến lược thay đổi và khả năng thay đổi phải là vốn có trong chính cơ cấu đó.

2. Đơn giản hóa cơ cấu tổ chức marketing là điều kiện tất yếu để nó phát huy tác dụng. Sự phức tạp của cấu trúc luôn làm tăng chi phí của quy trình quản lý, làm cho nó trở nên cồng kềnh hơn và do đó ít nhạy cảm hơn với những thay đổi liên tục. Sự đơn giản cũng là một trong những điều kiện để giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận tiếp thị và sự hiện diện của một số lượng nhỏ các liên kết của nó.

3. Sự tương ứng về quy mô, độ phức tạp của cấu trúc của dịch vụ tiếp thị với sự phân chia cấu trúc và không gian của cơ cấu tổ chức của công ty, các đặc điểm của hồ sơ hoạt động, bản chất của các mục tiêu chiến lược và các nhiệm vụ tương ứng của chúng.

4. Sự tương ứng của cơ cấu tổ chức tiếp thị với bản chất của các sản phẩm được sản xuất, bề rộng, tính đầy đủ và độ sâu của các loại.Điều này có nghĩa là bất kỳ cơ cấu tổ chức nào cũng phải dựa trên nguyên tắc hàng hóa ở một mức độ nào đó.

5. Định hướng cơ cấu tổ chức marketing với tất cả những khác biệt cạnh tranh của nó đối với người tiêu dùng cuối cùng. Bất kỳ cơ cấu tổ chức nào không tuân thủ nguyên tắc này cuối cùng đều phải chịu thất bại.

6. Sự ban tặng của cơ cấu tổ chức tiếp thị với các quyền thích hợp, bao gồm cả sự phối hợp, cho phép nó tích hợp tất cả các hoạt động kinh tế của công ty để đạt được các mục tiêu thị trường.

Cơm. 12.1. Thay đổi vai trò của marketing trong hoạt động của công ty

Cơm. 12.2. Công ty sản xuất định hướng bán hàng

Cơm. 12.3. Công ty sản xuất định hướng tiếp thị

Cơm. 12.4. Giai đoạn I. Bán hàng trực tiếp theo đơn đặt hàng, thông qua hệ thống Cung ứng Nhà nước và hệ thống các Bộ (phân phối sản phẩm theo kế hoạch)

Cơm. 12.5. Giai đoạn II. Thành lập một bộ phận bán hàng hoạt động song song của một công ty tiếp thị độc lập về mặt pháp lý

Cơm. 12.6. Giai đoạn III. Thực hiện đầy đủ việc bán các sản phẩm của nhà sản xuất thông qua một công ty tiếp thị

Cơm. 12.7. Một biến thể điển hình của cơ cấu tổ chức mở rộng của dịch vụ tiếp thị của một công ty công nghiệp

Cơm. 12.8. Khái quát lược đồ điển hình về marketing dịch vụ của doanh nghiệp

Bảng 12.1. Các khu vực chức năng của nhà sản xuất

khu chức năng	Định hướng chiến lược chính
Tiếp thị	Thu hút và giữ chân một nhóm người tiêu dùng trung thành thông qua sự kết hợp độc đáo giữa sản phẩm, phân phối, khuyến mãi và giá cả
	Tìm kiếm cơ hội đột phá công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, nhận diện đổi mới
Sản xuất	Nếu có thể, tận dụng hết tiềm năng sản xuất, giảm chi phí sản xuất tương đối, tối ưu hóa quá trình duy trì chất lượng
Cung cấp	Mua nguyên liệu đồng nhất với số lượng lớn với giá thấp và duy trì lượng hàng dự trữ tối ưu
	Hoạt động trong phạm vi ngân sách đã định, tập trung vào các sản phẩm sinh lời, kiểm soát tín dụng và giảm thiểu chi phí đi vay
	Chuẩn hóa báo cáo, chi tiết hóa chi phí, chuẩn hóa giao dịch
dịch vụ pháp lý	Cung cấp sự bảo vệ pháp lý từ chính phủ, đối thủ cạnh tranh, nhà bán lẻ và người tiêu dùng

Bảng 12.2. Phản ứng điển hình của các dịch vụ chính của công ty đối với các hoạt động của nhau

Hệ số	Nhận xét điển hình từ các nhà tiếp thị	Nhận xét sản xuất điển hình	Nhận xét điển hình của các nhà tài chính	Nhận xét điển hình của công nhân kỹ thuật
Sự bảo trì	“Chúng tôi cần hỗ trợ kỹ thuật khi đến thăm khách hàng”	"Marketing đã bán hàng hóa cho mục đích sử dụng mà chúng không phù hợp"	“Chi phí bảo trì của chúng tôi cao hơn mức trung bình của ngành”	“Nhu cầu giúp đỡ của các nhà tiếp thị thấp hơn nhu cầu thực sự đối với chúng tôi; họ sử dụng chúng tôi để tăng uy tín của họ"
Khuyến mãi	“Chương trình khuyến mãi của chúng tôi quá kỹ thuật”	“Bạn cần tập trung vào các đặc tính của sản phẩm và chương trình kiểm soát chất lượng của chúng tôi”	“Khuyến mãi phải xuất phát từ mức độ chi phí và lợi ích”	“Quảng cáo của chúng tôi không đủ kỹ thuật”
Thay đổi trong thiết kế	"Thiết kế quá hiếm khi thay đổi"		"Thay đổi thiết kế thường rất tốn kém, vì vậy chúng nên ở mức tối thiểu"	"Thiết kế thay đổi quá thường xuyên"

Bảng 12.3. Ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị

Thuận lợi	sai sót
I. Tổ chức chức năng
Dễ điều khiển Mô tả rõ ràng về nhiệm vụ của từng nhân viên Khả năng chuyên môn hóa chức năng của các nhà tiếp thị như một yếu tố trong sự phát triển của sự chuẩn bị chuyên nghiệp của họ Cạnh tranh giữa những người tham gia cá nhân như một tác nhân kích thích tăng hiệu quả công việc	Giảm chất lượng công việc khi mở rộng phạm vi hàng hóa Thiếu cơ chế truy tìm các loại hình, hoạt động phi truyền thống của công ty Cạnh tranh giữa những người tham gia chức năng cá nhân - cuộc đấu tranh vì lợi ích cá nhân, không phải lợi ích doanh nghiệp
II. tổ chức hàng hóa
Tiếp thị đầy đủ của từng sản phẩm Khả năng nghiên cứu nhu cầu cụ thể và người tiêu dùng chính cho từng sản phẩm	Một loạt các nhiệm vụ của một nhân viên, gây khó khăn cho việc nâng cao trình độ Sự hiện diện của các bộ phận sao chép lẫn nhau (theo nghĩa chức năng)
III. tổ chức thị trường
Phối hợp tốt hơn các dịch vụ khi tham gia thị trường	cấu trúc phức tạp Mức độ chuyên môn hóa công việc của các phòng ban thấp Sao chép chức năng Kiến thức kém về danh pháp sản phẩm Thiếu linh hoạt
IV. Tổ chức thị trường hàng hóa
Tổ chức công việc tốt hơn khi tham gia thị trường Khả năng phát triển một chương trình tiếp thị toàn diện Dự báo thị trường đáng tin cậy hơn, có tính đến các chi tiết cụ thể của nó Đủ kiến ​​thức về sản phẩm	Chi phí bảo trì cao nhất Khả năng xung đột trong trường hợp giải quyết vấn đề không rõ ràng trên cùng một thị trường bởi các dịch vụ khác nhau (giao điểm của kết quả tiếp thị)

12.2. Quản lý các hoạt động marketing của công ty

Trong điều kiện thị trường đang phát triển ở Nga, nhiều vấn đề của các nhà sản xuất hàng hóa không thể giải quyết thỏa đáng bằng các phương pháp quản lý truyền thống. Trước tình hình đó, cần phải có một hệ thống quản lý đảm bảo hiệu quả của đơn vị kinh tế trong điều kiện mới, thống nhất nỗ lực của các nhà quản lý, công nhân sản xuất, chuyên gia kỹ thuật, lao động thương mại và người tiêu dùng cuối cùng, hướng công ty đến người tiêu dùng và thị trường, cho phép nó phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường, đồng thời tác động có chọn lọc vào nó theo những hướng nhất định.

Tiếp thị cung cấp các phương tiện hiệu quả để giải quyết những vấn đề này và các vấn đề khác, vì vậy có thể lập luận rằng tiếp thị là một hệ thống thị trường để quản lý các hoạt động của một đơn vị kinh tế. Vị trí của tiếp thị trong hệ thống quản lý các hoạt động sản xuất và tiếp thị của công ty được xác định bởi các nhiệm vụ mà nó được thiết kế để giải quyết (xem Chương 1).

Tiếp thị có nghĩa là một cách tiếp cận có hệ thống đối với các hoạt động quản lý, sự hiện diện của một mục tiêu được xác định rõ ràng, một hệ thống các biện pháp được thiết kế cẩn thận để đạt được mục tiêu này và hỗ trợ tổ chức, kỹ thuật, thương mại và tài chính phù hợp để thực hiện.

Một điều khoản quan trọng khác là sự phụ thuộc của tiếp thị vào các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của công ty, đó là lý do tại sao kiểu quản lý này được gọi là chiến lược (Bảng 12.4). Chiến lược phải nhất quán với các mục tiêu marketing (đạt được thị phần nhất định trong một khoảng thời gian nhất định, thâm nhập thị trường mục tiêu với các sản phẩm cụ thể và đảm bảo thị trường đó trước thời hạn mục tiêu, đạt được mức độ cạnh tranh quốc tế cho một nhóm sản phẩm nhất định trong một khung thời gian cụ thể , vân vân.). Đồng thời, điều quan trọng là phải xếp hạng các mục tiêu chiến lược theo tầm quan trọng và tính cấp thiết của chúng để đạt được (Hình 12.9, Bảng 12.6) để phản ánh đánh giá này trong quá trình quản lý.

Thực tiễn của Nga và nước ngoài cho thấy hiệu quả của quản lý marketing tăng lên khi kết hợp quản lý chiến lược và quản lý thị trường.

Tiếp thị, là một phương tiện hiệu quả để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý của công ty, bản thân nó là một đối tượng quản lý. Hiệu quả của marketing trong hoạt động của một đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào tính đúng đắn của việc xây dựng quy trình tổ chức và quản lý đó.

Quản lý tiếp thị trong một công ty là một vấn đề nhiều mặt phức tạp, không thể có giải pháp nếu không có cách tiếp cận tích hợp và có hệ thống, định nghĩa rõ ràng về đối tượng (đối tượng), chức năng và phương pháp quản lý.

Các đối tượng chính của quản lý trong tiếp thị là các yếu tố cấu thành phức hợp của nó, tức là. sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến.

Nhiệm vụ chính là đồng bộ hóa quá trình kiểm soát các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị theo cách mà mỗi yếu tố đó, hoàn thành đầy đủ mục đích chức năng của nó, đồng thời góp phần tăng hiệu quả của các yếu tố còn lại và do đó, sự xuất hiện của một hiệu ứng hiệp đồng tích lũy.

Các hình thức và phương pháp quản lý marketing hết sức đa dạng về bản chất biểu hiện và kết quả. Sự đa dạng của chúng được xác định bởi sự hiện diện của nhiều phương pháp chiến lược để giải quyết các vấn đề tiếp thị, sự khác biệt giữa các nhiệm vụ này và đối tượng tác động của quản lý, thay đổi điều kiện thị trường, thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng và sở thích của người tiêu dùng, sự đa dạng của các hình thức và phương pháp cạnh tranh, tính liên tục của chúng phát triển và cải tiến, v.v.

Là một hệ thống linh hoạt và năng động cao, tiếp thị đòi hỏi phải cải tiến liên tục những cái hiện có và tạo ra những hình thức và phương pháp mới, hiệu quả hơn. Điều này phần lớn quyết định hiệu quả của hoạt động tiếp thị, khả năng sử dụng tiềm năng của nhà sản xuất hàng hóa của công ty.

Kinh nghiệm của Nga trong việc sử dụng tiếp thị của các nhà sản xuất hàng hóa, bao gồm cả ban quản lý, chỉ ra rõ ràng rằng Giám đốc điều hành của công ty và các quan chức khác ở cấp độ của ông ta đóng vai trò quyết định trong việc này. Sự thành công hay thất bại của việc sử dụng sáng tạo tiếp thị trong doanh nghiệp phụ thuộc vào độ sâu kiến ​​​​thức về tiếp thị, cơ hội và quan trọng nhất là khả năng và sự kiên trì để đạt được mục tiêu của họ.

Giám đốc điều hành không chỉ phải có kiến ​​thức sâu rộng về marketing mà còn phải có quyết tâm không chỉ triển khai marketing trong doanh nghiệp mà còn phải đích thân lãnh đạo và quản lý việc thực hiện công việc này theo một kế hoạch được xây dựng cẩn thận từ trước. Các hoạt động chính của CEO được liệt kê trong hình. 12.13.

Ngay ở giai đoạn đầu triển khai tiếp thị, Giám đốc điều hành sẽ phải đưa ra một quyết định quan trọng - bổ nhiệm giám đốc tiếp thị. Vị trí của giám đốc tiếp thị trong hệ thống quản lý công ty và trong dịch vụ tiếp thị, cũng như trách nhiệm công việc của anh ta được thể hiện trong Hình. 12.14 và 12.15. Căn cứ vào tính chất công việc mà giám đốc marketing phải giải quyết, giám đốc marketing phải có kiến ​​thức chuyên môn về marketing liên quan đến đặc điểm của doanh nghiệp, tầm nhìn rộng và tư duy linh hoạt, kỹ năng tổ chức tốt và khả năng giải quyết các vấn đề gây tranh cãi.

Tính năng quan trọng nhất của tiếp thị với tư cách là một chức năng quản lý là khả năng vốn có của nó trong việc kết hợp nhiều lĩnh vực hoạt động thành một hệ thống duy nhất nhằm đạt được các mục tiêu đã thỏa thuận trước. Ngoài việc sử dụng các phương tiện khác, điều này đạt được thông qua việc hình thành các chương trình tiếp thị phản ánh các phương án tối ưu (hoặc tiếp cận tối ưu) cho một giải pháp toàn diện cho các vấn đề tiếp thị. Các giai đoạn và trình tự đưa ra các quyết định quản lý tiếp thị được thể hiện trong hình. 12.10. Sơ đồ nguyên lý này được cụ thể hóa trong Hình. 12.11 và 12.12, xem xét hai kế hoạch quản lý sản phẩm từ thời điểm nó được tạo ra đến giai đoạn bán sản phẩm trên thị trường: hình đầu tiên thể hiện các hình thức quản lý sản phẩm tổng quát, hình thứ hai thể hiện kế hoạch chi tiết hơn để quản lý sản phẩm bằng cách tạo ra một nhóm mục tiêu tự do điều chỉnh các giai đoạn của quy trình công nghệ.

Bảng 12.4. Quản lý doanh nghiệp chiến lược và cơ hội

Quản lý chiến lược	quản lý thị trường
1. Đội ngũ quản lý cố gắng tăng thị phần và liên tục cập nhật phạm vi thông qua việc phát triển và triển khai các sản phẩm mới về cơ bản	1. Đội ngũ quản lý có xu hướng bán các loại cập nhật tùy thuộc vào áp lực của thị trường tiêu dùng
2. Định hướng này được thiết kế cho lợi nhuận bị trì hoãn	2. Định hướng này là để tạo ra lợi nhuận theo tình huống
3. Công ty luôn nỗ lực để dẫn đầu thị trường, đầu tư vào những sản phẩm hứa hẹn nhất	3. Doanh nghiệp có tính cơ động cao, thích ứng tốt với những biến động của thị trường hiện tại
4. Sự phát triển của doanh nghiệp tương đối ổn định	4. Sự phát triển của doanh nghiệp giật cục, loạn nhịp
5. Đánh giá của nhà quản lý dựa trên việc sản phẩm mới tăng bao nhiêu phần trăm thị phần, tối đa hóa lợi nhuận vòng đời sản phẩm.	5. Đánh giá của nhà quản lý dựa trên cách họ nhìn nhận điều kiện thị trường, tối đa hóa lợi nhuận trong thời gian ngắn
6. Tiêu chí chính để đánh giá hoạt động của các nhà quản lý là tăng lợi nhuận khi thực hiện nền tảng cho tương lai	6. Tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả công việc của người quản lý là lợi nhuận tăng trong năm
7. Dự án đầu tư có khả năng sinh lời tương đối dài hạn	7. Dự án đầu tư thu hồi vốn tương đối nhanh

Giải thích cho bảng. 12.4.

Trong điều kiện của Nga những năm 90. cách hiệu quả nhất để quản lý doanh nghiệp là kết hợp cả hai loại quản lý với ưu thế của loại chiến lược.

Bảng 12.5. Ma trận đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp (hãng)

Các giai đoạn đổi mới	Tổ chức quản lý
	Chính sách quản lý	công nghệ điều khiển	văn hóa quản lý
Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi	Phân bổ lại quyền lực và ủy quyền	Tái phân bổ nguồn lực	Phát triển mục tiêu và giá trị mới của nhân sự
Tầm nhìn mới về tổ chức doanh nghiệp
Phê duyệt đổi mới
Thực hiện đổi mới
kiểm soát đổi mới
Đánh giá đổi mới

Ghi chú. Ba điểm có nghĩa là triển khai quy trình quản lý đổi mới ở ba vị trí: phân phối lại quyền lực và ủy quyền, phân phối lại nguồn lực, phát triển mục tiêu và mong muốn thuyết phục nhân viên về sự hiện diện của các giá trị mới.

Cơm. 12.9. Quản lý dựa trên xếp hạng các mục tiêu chiến lược

Bảng 12.6. Xếp hạng các vấn đề quản lý

Các vấn đề cần giải quyết	Độ lớn của rủi ro
1. Quy mô thị trường không đủ của người tiêu dùng tiềm năng
3. Không thực hiện nghĩa vụ của nhà cung cấp
4. Đại lý khu vực và người mua sỉ không tin tưởng
5. Chu kỳ thời gian lớn từ thời điểm đầu tư tiền đến thời điểm kiếm được lợi nhuận
6. Thay đổi về chính sách thuế và hải quan của Nga
7. Sự xuất hiện bất ngờ trên thị trường Nga của các sản phẩm tương tự với đặc tính tiêu dùng cao hơn và giá thấp hơn
8. Lựa chọn sai chính sách bán hàng
9. Lựa chọn sai phạm vi sản phẩm thương mại được cung cấp
10. Không có khả năng tự mình cung cấp dịch vụ khách hàng đầy đủ và chất lượng

Giải thích cho bảng. 12.6.

Mức độ rủi ro được đánh giá theo thang điểm 10 về mức độ cấp bách của việc giải quyết vấn đề. Việc đánh giá được thực hiện trên cơ sở một phương pháp được phát triển bởi các học viên người Nga M.V. Tonkov và Yu.D. Krasovsky. Bản chất của nó là theo dõi giải pháp cho các vấn đề cấp bách của các bộ phận dịch vụ tiếp thị. Việc đánh giá khả năng giải quyết của các vấn đề này là cố định về mặt giải quyết rủi ro. Giảm mức độ rủi ro đóng vai trò là tiêu chí đánh giá hiệu quả của cả công ty nói chung và các bộ phận của công ty (các phòng ban và dịch vụ). Rủi ro được hiểu là mức độ của vấn đề chưa được giải quyết, dẫn đến những tổn thất kinh tế nhất định - cả thực tế và tiềm năng. Vì vậy, rủi ro do không giải quyết được các vấn đề cấp bách được xếp vào loại rủi ro quản lý.

Các vấn đề được liệt kê trong bảng cũng khắc phục cường độ của mâu thuẫn dẫn đến sự xuất hiện của những vấn đề này.

Cơm. 12.10. Các giai đoạn ra quyết định quản lý và trình tự của chúng trong marketing

Cơm. 12.11. Các hình thức tổ chức quản lý sản phẩm trong công ty

Cơm. 12.12. Tổ chức quản lý việc sáng tạo, sản xuất và tiếp thị sản phẩm theo nguyên tắc đan xen

Giải thích cho hình. 12.12.

Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý theo nguyên tắc liên tưởng(các chức năng chéo) cung cấp cho việc hình thành các nhóm quản trị được nhắm mục tiêu cung cấp một chính sách thống nhất để giải quyết các vấn đề ở tất cả các giai đoạn tạo sản phẩm. Như sau từ sơ đồ, tùy thuộc vào giai đoạn tạo và vận chuyển hàng hóa, vai trò của mỗi nhóm thay đổi từ tư vấn sang xác định. Các nhóm chi phí sản xuất và chất lượng là quan trọng nhất, và nhóm tiếp thị tăng tầm quan trọng của nó lên mức tối đa trong giai đoạn đầu và giai đoạn cuối.

Cơ cấu quản lý như vậy cho phép phát triển một quan điểm duy nhất về các vấn đề, phối hợp các quan điểm khác nhau để đạt được kết quả cuối cùng - đảm bảo nhu cầu về sản phẩm mới tăng trưởng tối ưu và khá ổn định.

Cơm. 12.13. Các hoạt động chính của Tổng giám đốc doanh nghiệp trong lĩnh vực tổ chức và kích thích các hoạt động tiếp thị

Cơm. 12.14. Vị trí của người quản lý (giám đốc) marketing trong hệ thống dịch vụ marketing của doanh nghiệp

Cơm. 15.12. Chức năng công việc chính của Giám đốc tiếp thị

12.3. Kiểm soát hoạt động marketing của công ty

Kiểm soát là giai đoạn cuối cùng của chu trình quản lý marketing, mắt xích cuối cùng trong quá trình ra quyết định và việc thực hiện chúng (Hình 12.16). Đồng thời, giai đoạn kiểm soát là điểm khởi đầu của một chu kỳ mới về quản lý marketing và thực hiện các quyết định quản lý.

Là giai đoạn cuối cùng của một chu trình quản lý và đồng thời là điểm khởi đầu của một chu trình quản lý mới, kiểm soát gắn bó chặt chẽ với phân tích tình huống, đặc biệt là với quy trình quản lý tình huống bao gồm phản hồi điều chỉnh (Hình 12.17).

Khó có thể đánh giá quá cao vai trò của phân tích tình huống như một phương tiện hiệu quả để kiểm soát hoạt động tiếp thị và mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Đưa ra một ý tưởng khách quan về các hoạt động của công ty "trong bối cảnh", nó cho phép bạn trình bày tổng thể toàn bộ cơ chế hoạt động của công ty, xác định ưu điểm và nhược điểm, đánh giá kết quả và chi phí. Nói cách khác, ban lãnh đạo nhận được sự đánh giá cân bằng về tình trạng công việc trong công ty, cho phép họ thực hiện các biện pháp khắc phục thích hợp hoặc thậm chí thay đổi căn bản quá trình chiến lược tiếp thị và hoạt động của công ty đang diễn ra (Hình 12.18).

Để kiểm soát có hiệu quả, cần phải xây dựng rõ ràng các nhiệm vụ của mình, có tính đến loại kiểm soát: kiểm soát các hoạt động tiếp thị hiện tại và khả năng của nó; kiểm soát lợi nhuận và phân tích chi phí tiếp thị; kiểm soát chiến lược và kiểm toán tiếp thị. Không loại trừ khả năng tiến hành kiểm soát hợp nhất duy nhất và phân tích tình huống toàn diện tương ứng.

Các nhiệm vụ và mục tiêu của kiểm soát, các giai đoạn thực hiện của nó được tóm tắt trong hình. 12.19, khu vực (đối tượng) kiểm soát - trong hình. 12.20, quy trình kiểm toán tiếp thị được thể hiện trong hình. 21.12. Một sơ đồ tóm tắt về kiểm soát chiến lược được thể hiện trong hình. 22.12.

Ba loại kiểm soát tiếp thị được liệt kê ở trên khác nhau về mục đích, mục tiêu, đối tượng và bản chất của các khuyến nghị đang được phát triển.

1. Mục đích của giám sát việc thực hiện các kế hoạch hiện tại (hàng năm)- để thiết lập sự phù hợp của các chỉ số hiện tại với kế hoạch hoặc sự khác biệt của chúng. Có thể so sánh như vậy với điều kiện là các chỉ tiêu của kế hoạch năm được chia nhỏ theo tháng hoặc theo quý. Các phương tiện kiểm soát chính là phân tích tình trạng bán hàng, phân tích thị phần của công ty, phân tích tỷ lệ "chi phí - khối lượng bán hàng" và theo dõi phản ứng của người mua.

Phân tích trạng thái và cơ hội bán hàng cho phép bạn xác định sự khác biệt giữa doanh số bán hàng theo kế hoạch và thực tế theo sản phẩm, khu vực, loại người tiêu dùng, khoảng thời gian, giá cả, hình thức và phương thức bán hàng, cũng như theo bộ phận bán hàng và (hoặc) kênh. Loại chi tiết này tạo cơ hội để xác định các khu vực tồn đọng và các khu vực nâng cao nhất, giúp có thể đưa ra các đề xuất cụ thể, hợp lý để cải thiện hoạt động bán hàng.

Trước hết, tổng khối lượng bán hàng và sự thay đổi thị phần được kiểm soát, điều này làm rõ vị trí của công ty trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Kiểm soát bán hàng cho phép bạn xác định không chỉ những thiếu sót mà cả những cơ hội tiềm năng cần được biến thành những cơ hội thực tế. Việc kiểm soát như vậy giúp xác định cơ cấu mua hàng của người tiêu dùng và tác động đến nó, thiết lập kịp thời thái độ của người tiêu dùng đối với hàng hóa của công ty và thực hiện các biện pháp khắc phục trước để ngăn chặn tác động tiêu cực của các khía cạnh tiêu cực đã xác định đối với quy mô bán hàng của công ty.

2. Kiểm soát lợi nhuận và phân tích chi phí liên quan đến việc theo dõi khả năng sinh lời của các hoạt động tiếp thị của công ty nói chung và liên quan đến các sản phẩm cụ thể, các nhóm phân loại, thị trường và phân khúc mục tiêu, kênh phân phối, phương tiện quảng cáo, nhân viên thương mại, v.v.

Phân tích tỷ lệ "chi phí tiếp thị - khối lượng bán hàng" cho phép bạn ngăn chặn việc vượt chi phí đáng kể để đạt được các mục tiêu tiếp thị.

Xác định chi phí tiếp thị, được phân bổ theo các yếu tố và chức năng của nó, không phải là một nhiệm vụ dễ dàng và thường được thực hiện theo ba giai đoạn:

1) nghiên cứu báo cáo tài chính, so sánh tiền bán hàng và lợi nhuận gộp với các khoản mục chi phí hiện tại;

2) tính toán lại chi phí theo chức năng tiếp thị: chi phí nghiên cứu tiếp thị, lập kế hoạch tiếp thị, quản lý và kiểm soát, quảng cáo, bán hàng cá nhân, lưu trữ, vận chuyển, v.v. Giá trị của loại phân tích này là khả năng liên kết chi phí hiện tại với các loại hoạt động tiếp thị cụ thể;

3) phân tích chi phí tiếp thị theo chức năng liên quan đến từng sản phẩm, phương pháp và hình thức bán hàng, thị trường (phân khúc), kênh phân phối, v.v. Trong tử số của bảng được tổng hợp, các hạng mục chi tiêu chức năng cho mục đích tiếp thị được chỉ định và ở mẫu số - hàng hóa riêng lẻ, thị trường, nhóm người mua cụ thể, v.v.

3. Kiểm soát chiến lược và kiểm toán tiếp thị- đây là hoạt động kiểm toán tương đối thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất đối với các hoạt động tiếp thị của công ty, theo định nghĩa của F. Kotler, được hiểu là “... nghiên cứu toàn diện, có hệ thống, vô tư và thường xuyên về môi trường tiếp thị của một công ty công ty (hoặc đơn vị tổ chức), các mục tiêu, chiến lược và hoạt động điều hành của nó nhằm xác định các vấn đề và cơ hội mới nổi và đưa ra các khuyến nghị về kế hoạch hành động để cải thiện các hoạt động tiếp thị của công ty này. Quá trình kiểm toán tiếp thị được thể hiện trong hình. 21.12.

Tiến hành kiểm soát chiến lược và kết quả sửa đổi (sửa đổi) chiến lược tiếp thị, không giống như hai loại kiểm soát tiếp thị còn lại, là một biện pháp đặc biệt và thường là một biện pháp khẩn cấp, chủ yếu được sử dụng trong các trường hợp:

1) chiến lược (chiến lược) đã được thông qua trước đó và các nhiệm vụ được xác định bởi nó đã lỗi thời về mặt đạo đức và không tương ứng với các điều kiện mới của môi trường bên ngoài;

2) Vị trí thị trường của các đối thủ cạnh tranh chính của công ty đã tăng lên đáng kể và trong một thời gian tương đối ngắn, tính hung hăng của họ tăng lên, hiệu quả của các hình thức và phương pháp làm việc của họ tăng lên;

3) công ty đã phải chịu một thất bại đáng kể trên thị trường: doanh số bán hàng giảm mạnh, một số thị trường bị mất, chủng loại chứa các sản phẩm có nhu cầu thấp kém hiệu quả, nhiều người mua truyền thống các sản phẩm của công ty ngày càng từ chối mua chúng. Trong trường hợp này, một cuộc kiểm toán chung về toàn bộ hoạt động của công ty, sửa đổi chính sách và thực tiễn tiếp thị của công ty, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, tập hợp lại các lực lượng và phương tiện đã giảm, cũng như giải pháp cho một số vấn đề khác vấn đề nghiêm trọng được yêu cầu. Tuy nhiên, một cuộc kiểm toán như vậy nhất thiết phải được thực hiện trước khi phân tích toàn diện và xác định các lý do cụ thể gây ra sự thất bại của công ty trên thị trường;

4) tiềm năng kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị của công ty đã tăng lên đáng kể, những lợi thế cạnh tranh mới đã được hình thành. Tất cả điều này sẽ yêu cầu sửa đổi chiến lược của công ty, cải cách cơ cấu tổ chức và quản lý, xây dựng các nhiệm vụ và mục tiêu mới, khó khăn hơn phản ánh tiềm năng ngày càng tăng của công ty.

Cơm. 16.12. Mối quan hệ và trình tự thực hiện các chức năng chính của marketing

Việc kiểm toán hoạt động marketing của công ty do chính công ty đó thực hiện (kiểm toán nội bộ) hoặc do lực lượng chuyên gia, công ty kiểm toán độc lập thực hiện (kiểm toán bên ngoài).

Cơm. 17.12. Tổ chức hoạt động marketing của công ty theo nguyên tắc “chiếc nhẫn”

Cơm. 18.12. Lập kế hoạch và kiểm soát tiếp thị theo nguyên tắc "chiếc nhẫn"

Cơm. 19.12. Cơ cấu kiểm soát tiếp thị

Cơm. 12.20. Các lĩnh vực (đối tượng) kiểm soát tiếp thị và các loại của nó

Cơm. 21.12. Quy trình kiểm toán marketing

Cơm. 22.12. Sơ đồ kiểm soát chiến lược các hoạt động tiếp thị của công ty

câu hỏi

1. Kể tên các loại cơ cấu tổ chức của công ty được sử dụng để xây dựng các dịch vụ tiếp thị.

2. Đặt tên cho các tiêu chí mà cấu trúc tiếp thị phải đáp ứng.

3. Các yêu cầu chính đối với Giám đốc điều hành của một công ty quyết định thực hiện tiếp thị trong công ty của mình là gì?

4. Quản lý doanh nghiệp chiến lược và cơ hội có gì khác nhau?

5. Kể tên các giai đoạn ra quyết định quản lý và trình tự của chúng trong marketing.

6. Hãy cho biết việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý theo nguyên tắc đan xen.

7. "Kiểm soát các hoạt động tiếp thị của công ty" là gì và các loại và nhiệm vụ của nó là gì?

8. Liệt kê các đối tượng kiểm soát marketing.

9. Quy trình kiểm toán tiếp thị là gì?

10. Kiểm soát chiến lược được sử dụng trong những trường hợp nào?

1 Xem: Dichtl E., Hershgen X. "Practical Marketing". - M., 1995.

2 Xem: Golubkov E.P. "Tiếp thị: chiến lược, kế hoạch, cấu trúc". - M., 1995.

3 Xem: Evans JR, Berman B. "Marketing". - M., 1990.

4 Xem: Durovich A.P. "Tiếp thị trong khởi nghiệp". - Minsk, 1997.

5 Xem: Kretov I.I. “Marketing trong Doanh nghiệp”. - M., 1994.

6 Xem: Kovalev A.I., Voilenko V.V. "Phân tích tiếp thị". - M., 1996.

7 Kotler F. Nguyên tắc cơ bản của Tiếp thị. - M., 1990.

Sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức marketing dịch vụ vào nội dung nhiệm vụ mà chúng giải quyết

Sau đó, hoạt động tiếp thị chỉ trở nên phù hợp với các doanh nghiệp của một quốc gia (khu vực) cụ thể khi thị trường của nhà sản xuất trong lãnh thổ này bắt đầu chuyển thành thị trường tiêu dùng, tức là. khi nguồn cung cho một sản phẩm nhất định bắt đầu vượt quá nhu cầu và người mua bắt đầu ra lệnh cho ý chí của mình trên thị trường. Nhà sản xuất chỉ có thể giải quyết tất cả các vấn đề của mình trên thị trường tiêu dùng thông qua việc sử dụng tích cực các phương pháp và kỹ thuật tiếp thị đã được thảo luận trong phần I-IV. Tuy nhiên, việc sử dụng hiệu quả các công cụ tiếp thị đòi hỏi phải có sự hiện diện tại các doanh nghiệp của một số dịch vụ (phòng, ban), trách nhiệm chức năng chính sẽ là tổ chức các hoạt động tiếp thị.

Dịch vụ tiếp thị (bộ phận hoặc văn phòng) của doanh nghiệp nên giải quyết các nhiệm vụ sau.

Theo dõi liên tục thị trường và phân tích toàn bộ môi trường bên ngoài (môi trường gần và xa) để xác định các hướng phát triển khả thi cho doanh nghiệp (hãng) trong tương lai.

Tổ chức thu thập, lưu trữ và xử lý dữ liệu khách hàng liên tục nhằm xác định xu hướng phát triển của thị trường và dự báo sản lượng bán tùy thuộc vào trạng thái của môi trường bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp.

Xác định danh pháp hàng hóa để sản xuất sẽ tìm thấy doanh số bán hàng trên thị trường, cũng như các đặc tính tiêu dùng của những hàng hóa này.

Phát triển các sản phẩm mới trên thị trường.

Xác định sự khởi đầu của giai đoạn suy thoái đối với hàng hóa lỗi thời và phát triển các khuyến nghị để loại bỏ chúng khỏi thị trường.

Xây dựng chiến lược thị trường cho sự phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch hành động cụ thể để thúc đẩy hàng hóa trên thị trường.

Giám sát việc thực hiện các quy trình công nghệ và điều chỉnh chúng trong trường hợp sai lệch đảm bảo chất lượng sản phẩm giảm và do đó, khó khăn trong việc bán hàng.

Tạo ra các hệ thống truyền thông bên ngoài, các chiến dịch quảng cáo, tổ chức quan hệ công chúng (quan hệ công chúng).

Phát triển các biện pháp hình thành nhu cầu và xúc tiến bán hàng (FOSSTIs) và các khuyến nghị để thực hiện chúng.

Tham gia vào việc tạo ra và phát triển sứ mệnh của công ty (doanh nghiệp), hình thành và duy trì hình ảnh của nó ở mức cao.

Tất nhiên, nội dung của các nhiệm vụ được liệt kê phải được giải quyết bởi các chuyên gia dịch vụ tiếp thị có tính chất chung chung. Do đó, mỗi người trong số họ có thể được chuyển đổi phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp cụ thể. Đây là công việc sáng tạo cần thiết để hoạt động marketing đạt hiệu quả cao. Không có nó, thật khó để tin tưởng vào thành công.

Khái niệm cơ cấu tổ chức

Tập hợp các nhiệm vụ tiếp thị mà doanh nghiệp phải đối mặt xác định cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị. Nhưng nội dung của khái niệm cơ cấu tổ chức là gì? Nội dung của khái niệm này có thể được suy ra từ ý nghĩa của các thuật ngữ cấu thành nó. Thuật ngữ tổ chức có nguồn gốc từ tiếng Pháp và có nghĩa là cấu trúc của một cái gì đó cụ thể. Trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức được hiểu là một nhóm người đoàn kết trên nguyên tắc phân công lao động để đạt được một mục tiêu chung mà không ai trong nhóm có thể tự mình đạt được (xem lạc đề 15.1).

Thuật ngữ cấu trúc có nguồn gốc Latinh. Chúng thường biểu thị vị trí tương đối và kết nối của các yếu tố cấu thành của một số cấu trúc ít nhiều phức tạp. Trong lý thuyết quản lý, khi họ nói về cấu trúc, họ có nghĩa là cấu trúc của doanh nghiệp. Do đó, ở đây hai thuật ngữ này được kết hợp thành một khái niệm - cơ cấu tổ chức, biểu thị cấu trúc bên trong của tổ chức (doanh nghiệp) với định nghĩa về mối quan hệ giữa các đơn vị cấu thành, đảm bảo sự tương tác của chúng trong việc giải quyết các vấn đề để đạt được mục tiêu chung.

Không chỉ doanh nghiệp (tổ chức) mà mỗi bộ phận đều có cơ cấu tổ chức riêng: bộ phận marketing, kế toán, v.v... Nguyên tắc và phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức của các bộ phận cũng giống như cơ cấu tổ chức của chính doanh nghiệp. Chúng giống nhau về hình thức. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một cấu trúc chức năng, cũng như các bộ phận riêng lẻ của nó.

Cơ cấu tổ chức của tiếp thị đóng một vai trò hàng đầu trong việc thực hiện thành công khái niệm tiếp thị của quản lý doanh nghiệp. Do đó, điều rất quan trọng là phải điều chỉnh các cấu trúc này cho phù hợp với các chi tiết cụ thể của hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hành marketing, các loại cơ cấu tổ chức sau đây ra đời để quản lý marketing tại doanh nghiệp , , :

chức năng;

Hàng hóa;

Thị trường;

khu vực.

Cấu trúc chức năng (cơ bản) của dịch vụ marketing

Cấu trúc chức năng rất phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm trong phạm vi hẹp, hơn nữa, chúng được bán ở một số thị trường hạn chế.

Nếu, mặc dù hạn chế về số lượng của phạm vi và thị trường, doanh nghiệp có khối lượng sản xuất và bán hàng đáng kể, thì cấu trúc chức năng của nó có thể bao gồm các đơn vị tham gia phát triển sản phẩm mới, quản lý phân phối sản phẩm, lập kế hoạch hoạt động tiếp thị, v.v.

Cấu trúc chức năng có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Với phạm vi sản phẩm ít và sản xuất ổn định nên khá cơ động, đơn giản trong quy trình điều phối và kiểm soát. Với sự gia tăng danh pháp, khả năng cơ động của cấu trúc chức năng giảm đi đáng kể, do chuyên môn hóa hẹp của người lao động, do phân công lao động, đóng vai trò như một loại phanh đối với phản ứng của doanh nghiệp trước sự năng động của môi trường bên ngoài. Cơ cấu chức năng của marketing là cơ sở cho tất cả các loại cơ cấu khác.

Cơ cấu sản phẩm dịch vụ marketing

Đối với các doanh nghiệp sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm có sự khác biệt đáng kể về công nghệ sản xuất cũng như tiêu thụ, đòi hỏi các điều kiện sản xuất và tiếp thị đặc biệt, nên xây dựng cấu trúc của dịch vụ tiếp thị theo nguyên tắc định hướng sản phẩm.

Như sau từ Hình. 15.2, cấu trúc sản phẩm của tiếp thị không thể thay thế cấu trúc chức năng. Bản chất của nó tóm lại là một cấp độ phân cấp khác được thêm vào trong việc quản lý các hoạt động tiếp thị trong doanh nghiệp. Hóa ra là người quản lý, ví dụ, đối với sản phẩm B, điều phối toàn bộ phạm vi công việc tiếp thị của sản phẩm đó. Và vì anh ấy sở hữu tất cả các thông tin tiếp thị về sản phẩm này nên phản ứng của anh ấy đối với các vấn đề phát sinh trên thị trường sẽ nhanh chóng hơn. Do đó, mặc dù cấu trúc như vậy sẽ đắt hơn một chút đối với doanh nghiệp, nhưng lợi nhuận thu được từ nó có thể đáng kể hơn, bởi vì yếu tố thời gian trong nền kinh tế thị trường có tầm quan trọng đặc biệt.

Gần đây, định hướng sản phẩm của các cấu trúc tiếp thị ngày càng phát triển. Điều này là do việc đẩy mạnh đổi mới hàng hóa do doanh nghiệp cung cấp ra thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc các nhà sản xuất một mặt phải rút ngắn vòng đời của hàng hóa, mặt khác phải phát triển những mẫu hàng hóa mới về cơ bản để cung cấp cho thị trường. Tất cả điều này làm cho các dịch vụ tiếp thị của doanh nghiệp tập trung sự chú ý vào các đặc tính tiêu dùng của hàng hóa, phản hồi của khách hàng, quy trình tiếp thị, hành động của đối thủ cạnh tranh, v.v., điều này làm cho định hướng sản phẩm của các cấu trúc tiếp thị trong một số trường hợp đơn giản là không thể thay thế .

Trách nhiệm chức năng của người quản lý tiếp thị đối với một sản phẩm cụ thể, gần đây được gọi là người quản lý thương hiệu (hoặc người quản lý thương hiệu), thường bao gồm các nhiệm vụ sau:

Phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp (bao gồm cả bộ phận sản xuất) có ảnh hưởng đến việc tiếp thị hàng hóa do anh ta giám sát;

Phát triển thuộc tính tiêu dùng của hàng hóa;

Loại bỏ hàng lỗi thời ra khỏi sản xuất và đưa hàng mới ra thị trường; hình thành và phát triển thương hiệu;

Nghiên cứu hoạt động của đối thủ cạnh tranh và kiểm soát giá cả trên thị trường;

Dự báo động thái thị trường của mặt hàng do mình giám sát;

Lập kế hoạch tiếp thị cho sản phẩm này.

Rõ ràng là khu vực chức năng của người quản lý sản phẩm có thể được bổ sung, thay đổi, điều chỉnh - điều này được xác định bởi các chi tiết cụ thể của sản phẩm và (hoặc) thị trường. Điều chính ở đây là toàn bộ phạm vi của tất cả các nhiệm vụ để sản xuất và quảng bá một sản phẩm cụ thể bởi một bộ phận của dịch vụ tiếp thị. Đây là những gì đảm bảo chất lượng cao của hoạt động của các cấu trúc hàng hóa. Cơ cấu sản phẩm linh hoạt. Nó có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường, nhưng đòi hỏi nhiều công việc của các chuyên gia hẹp do chức năng trùng lặp.

Cấu trúc thị trường của dịch vụ tiếp thị

Thông thường, để tăng doanh số bán hàng, công ty buộc phải hoạt động ở một số thị trường, nơi có những sở thích khác nhau của người tiêu dùng do truyền thống và phong tục đã được thiết lập, do đó cần có các hình thức quảng bá sản phẩm đặc biệt. Trong những trường hợp như vậy, định hướng thị trường của dịch vụ tiếp thị của doanh nghiệp, cấu trúc của nó được thể hiện trong Hình. 15.3.

Trong trường hợp này, vị trí của các nhà quản lý thị trường được giới thiệu (tương tự như cấu trúc sản phẩm), cho phép bạn tập trung vào nhu cầu, yêu cầu và nhu cầu của người mua ở các thị trường cụ thể hoặc phân khúc của họ. Đối với mỗi thị trường, một chiến lược tiếp thị tương ứng với các chi tiết cụ thể của nó được phát triển, tập trung vào việc xem xét đầy đủ nhất có thể các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm, các hình thức quảng bá, kỳ vọng có ý thức và vô thức của người mua. Tất cả điều này làm cho cấu trúc định hướng thị trường hiệu quả hơn.

Cấu trúc khu vực của dịch vụ tiếp thị

Nếu một doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm được bán ở một số vùng khác nhau về điều kiện tự nhiên và khí hậu, lối sống của người dân, v.v., thì việc định hướng cấu trúc dịch vụ tiếp thị của mình theo các vùng là rất hợp lý (Hình 15.4). Điều này sẽ cho phép các chiến lược tiếp thị tính đến các chi tiết cụ thể về việc tiêu thụ cùng một sản phẩm ở các vùng lãnh thổ khác nhau và phản ánh nó trong các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm (ví dụ, rõ ràng là ô tô cung cấp cho các khu vực phía bắc của nước ta nên khác một số thông số so với xe cung cấp cho khu vực phía Nam).

Cấu trúc điển hình chung và đặc biệt của marketing dịch vụ

Ba loại cấu trúc tổ chức tiếp thị cuối cùng có hình thức rất giống nhau. Sự khác biệt của chúng chỉ thể hiện ở chỗ ở cấp độ thứ hai của hệ thống phân cấp, các nhà quản lý (trưởng phòng) có thể được định hướng làm việc với hàng hóa, hoặc làm việc với thị trường hoặc làm việc với khu vực. Trên thực tế, mặc dù có cùng tên nhiệm vụ ở cấp độ thứ ba của hệ thống phân cấp, sự khác biệt giữa ba cấu trúc này là quan trọng hơn. Và những khác biệt này nằm trong nội dung của các nhiệm vụ được giải quyết. Đặc biệt, nghiên cứu thị trường trong cấu trúc sản phẩm chắc chắn không giống với phức hợp các nhiệm vụ tương tự trong hai cấu trúc kia. Ngoài ra, các phân khu cấu trúc khá cụ thể có thể xuất hiện ở cấp độ thứ ba của hệ thống phân cấp. Vì vậy, trong cấu trúc thị trường, sẽ hợp lý khi tạo ra một đơn vị, chẳng hạn như làm việc với các trung gian.

Cũng có vẻ như cấu trúc thị trường và khu vực là phù hợp. Nhưng điều này chỉ có thể thực hiện được nếu thị trường mà công ty hoạt động phân tán về mặt địa lý. Trong trường hợp tổng quát hơn, các thị trường khác nhau có thể nằm trong cùng một lãnh thổ. Nếu vậy, thì chắc chắn có sự khác biệt lớn giữa cấu trúc tiếp thị thị trường và khu vực.

Các cơ cấu tổ chức tiếp thị trên có thể được gọi là điển hình. Chúng có tính chất tổng quát và trong từng trường hợp chỉ có thể là cơ sở để tạo ra dịch vụ tiếp thị phù hợp nhất cho một doanh nghiệp cụ thể. Trên thực tế, tùy theo điều kiện hoạt động của doanh nghiệp, cấu trúc dịch vụ marketing của doanh nghiệp có thể kết hợp các đặc điểm của chức năng và hàng hóa, hoặc chức năng và thị trường, hoặc chức năng và cấu trúc khu vực. Điều này có nghĩa là công ty, rất chú trọng đến các chức năng tiếp thị, đồng thời tiến hành rất nhiều công việc tiếp thị theo hướng hàng hóa, thị trường hoặc lãnh thổ. Một ví dụ về cấu trúc chức năng-hàng hóa của dịch vụ tiếp thị được thể hiện trong hình. 15.5.

Các cấu trúc tổ chức kết hợp như vậy của dịch vụ tiếp thị, sử dụng đồng thời hai hoặc nhiều dấu hiệu phân công lao động (đặc biệt là theo chức năng và sản phẩm, như trong Hình 15.5, theo chức năng và khu vực, theo chức năng và thị trường, cũng như theo sản phẩm và khu vực, v.v. .p. - có thể có nhiều sự kết hợp), cho phép các tổ chức thích ứng tốt hơn với sự năng động của môi trường bên ngoài, được đặc trưng bởi sự kết hợp vô tận của các yếu tố khác nhau. Tuy nhiên, kiểu kết hợp này chắc chắn dẫn đến sự gia tăng các cấp độ trong hệ thống phân cấp của cơ cấu tổ chức. Nói cách khác, quá trình chuyển đổi từ cấu trúc phẳng hiệu quả hơn, như được thừa nhận bởi các lý thuyết quản lý hiện đại, sang cấu trúc cao kém hiệu quả hơn là có điều kiện. Điều này dẫn đến các vấn đề trong việc truyền thông tin từ trên xuống dưới và ngược lại, do khả năng biến dạng trong thông điệp tăng lên. Nhưng đồng thời, khả năng các dịch vụ tiếp thị tham gia vào việc xây dựng các chiến lược phát triển doanh nghiệp, chứng minh và đưa ra các quyết định hiệu quả và hiệu quả hướng tới tương lai, thực tế vẫn ở mức tương tự.

Cơ cấu tổ chức nhân viên và vị trí của các đơn vị tiếp thị trong đó

Các vấn đề liên quan đến việc tham gia hay không tham gia của dịch vụ tiếp thị vào việc phát triển các định hướng chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp được loại bỏ khi tạo ra các cơ cấu tổ chức của trụ sở chính, liên quan đến việc giới thiệu vị trí phó trưởng phòng tiếp thị của doanh nghiệp. Loại cấu trúc này được thể hiện trong hình. 15.6.

Cơ cấu cán bộ tương tự như cơ cấu chức năng nhưng chỉ khác về hình thức. Trụ sở chính, ngược lại với người đứng đầu các đơn vị chức năng, tham gia xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Vì giám đốc tiếp thị là người đứng đầu một trong những trụ sở chính, nên các dịch vụ tiếp thị tham gia vào việc phát triển các chiến lược của doanh nghiệp chứ không chỉ giải quyết các nhiệm vụ chiến thuật của nó. Tuy nhiên, cơ cấu cán bộ không phải không có những bất cập. Vì nhân viên của các trụ sở khác nhau tham gia vào việc xây dựng một số quyết định, nên trách nhiệm không rõ ràng, bao gồm cả những đơn vị không tham gia thực hiện các quyết định này. Ngoài ra, cơ cấu trụ sở còn khá cồng kềnh, vụng về và phản ứng chậm với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Cấu trúc ma trận và vai trò của chúng trong tiếp thị

Nhờ sự phát triển của công nghệ máy tính, công nghệ thông tin và vận tải, thế giới kinh doanh trở nên năng động hơn. Trước thách thức của thời đại, doanh nghiệp phải học cách phản ứng nhanh với những biến động của môi trường bên ngoài. Điều này có thể đạt được, trong số những thứ khác, bằng cách tạo ra các cấu trúc tổ chức dễ bị thay đổi trong môi trường bên ngoài. Các cấu trúc tổ chức linh hoạt này bao gồm các cấu trúc ma trận (Hình 15.7).

Cấu trúc ma trận có hiệu quả nhất trong việc giải quyết mọi vấn đề có tính chất thiết kế. Ví dụ: bạn cần phát triển một mẫu sản phẩm mới, một chiến dịch quảng cáo mới hoặc thứ gì đó khác đòi hỏi một lượng lớn lao động lành nghề trong một thời gian ngắn. Để giải quyết vấn đề, các nhóm (nhóm) chuyên gia tạm thời từ các bộ phận liên quan được tạo ra. Ví dụ, như thể hiện trong hình. Ngày 15.7, bộ phận nghiên cứu thị trường cử năm người làm các chương trình tiếp thị: ba người ở chương trình số 1 và hai người ở chương trình số 2. Sáu người còn lại ở bộ phận này làm công việc vãng lai. Và như vậy cho tất cả các bộ phận chức năng của dịch vụ tiếp thị. Các nhân viên được đưa vào các chương trình không được giải phóng khỏi công việc hiện tại của họ, nhưng công việc chính của họ trong một thời gian nhất định được xác định bởi nội dung của các chương trình mà họ được đưa vào. Trong giai đoạn này, họ phải chịu chế độ báo cáo kép: họ tiếp tục báo cáo với người đứng đầu đơn vị nơi họ làm việc toàn thời gian và người đứng đầu chương trình.

Do đó, cấu trúc ma trận là tạm thời, chúng không vĩnh viễn. Trong số các lợi thế của họ là sự kết hợp của nội dung chức năng trong các hoạt động của những người tham gia chương trình dự án và (nhóm) định hướng vấn đề rõ ràng của họ, sử dụng linh hoạt các chuyên gia, giảm thời gian phản hồi các yêu cầu của thị trường và tăng hiệu quả của các bộ phận tiếp thị. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm rõ ràng, cấu trúc ma trận cũng có những nhược điểm. Chúng bao gồm sự xuất hiện của xung đột giữa người quản lý dự án và người đứng đầu các đơn vị chức năng do sự phụ thuộc kép của các thành viên nhóm dự án, vi phạm trong cân bằng quyền và trách nhiệm do thời gian tồn tại của các nhóm ngắn, tăng chi phí kiểm soát (một lần nữa do sự phụ thuộc kép).

Sự phát triển khái niệm của cơ cấu tổ chức

Phân tích các loại và sự đa dạng của cấu trúc tổ chức, chúng ta có thể kết luận rằng không có cấu trúc lý tưởng nào và không thể có. Các thông số của môi trường bên ngoài đang thay đổi và để tương ứng với tình hình, bản thân các tổ chức, cấu trúc và văn hóa của họ phải thay đổi. Về vấn đề này, những quan điểm và phán đoán mới, độc đáo về sự sắp xếp nội bộ của các tổ chức liên tục xuất hiện. Vì vậy, đặc biệt, các nhà khoa học nước ngoài T. Berne và G.M. Stalker (1961), khi phân tích các yếu tố quyết định khả năng đáp ứng thay đổi của một tổ chức, đã nhóm tất cả các cấu trúc tổ chức thành hai loại lớn: cơ học và hữu cơ (đôi khi được viết là hữu cơ).

Các lớp cấu trúc này có thể được biểu diễn dưới dạng các cực của một sự liên tục. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp cụ thể có thể ít nhiều hữu cơ, ít nhiều máy móc và khó có thể chỉ là cái này hay cái kia ở dạng thuần túy tuyệt đối. Trong các tổ chức kiểu máy móc, tất cả các nhiệm vụ được phân biệt rõ ràng và nhân viên thực hiện các hướng dẫn được thể hiện rõ ràng trong một hệ thống phân cấp được xác định nghiêm ngặt. Các cấu trúc như vậy gắn liền với bộ máy hành chính, đặc trưng bởi M. Weber, trong đó mô tả chi tiết về các thủ tục được thực hiện, quyền và nghĩa vụ của những người thực hiện có tầm quan trọng rất lớn. Các cấu trúc cơ khí, như một quy luật, hoạt động tốt trong môi trường bên ngoài ổn định, thay đổi chậm (hay nói đúng hơn là thay đổi không đáng kể). Ở phía đối diện của chuỗi liên tục, có các cơ cấu tổ chức thuộc loại hữu cơ, trong đó những người thực hiện không chỉ được hướng dẫn (và thậm chí không quá nhiều!) bởi các quy định, mà còn bởi các yêu cầu của môi trường bên ngoài, các điều kiện mới của tình huống mà không được phản ánh trong các đơn thuốc. Các cấu trúc như vậy có hiệu quả nhất trong môi trường bên ngoài thay đổi nhanh chóng, vì các quyết định được đưa ra trên cơ sở đánh giá chuyên môn nhanh chóng của các chuyên gia không có rào cản quan liêu. Rõ ràng là các cấu trúc hữu cơ ngụ ý một sự khởi đầu từ sự tập trung hóa và ủy quyền trong việc ra quyết định của các chuyên gia.

Một cấu trúc cơ học có thể được ví như một cơ chế, và một cấu trúc hữu cơ có thể được ví như một sinh vật. Các cấu trúc cơ học thực tế không nhạy cảm với những thay đổi của môi trường bên ngoài hoặc tốt nhất là phản ứng với chúng một cách khó khăn và chậm trễ, nhưng đồng thời chúng cũng mạnh mẽ và bền bỉ, giống như máy móc. Các cấu trúc hữu cơ nhạy cảm hơn, phản ứng ngay lập tức, nhưng không thể chịu toàn bộ gánh nặng của các vấn đề tổ chức.

Có những cách tiếp cận khác để tạo ra các cơ cấu tổ chức đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Hai trong số chúng được xây dựng bởi C. Handy được thảo luận trong phần lạc đề 15.2.

Do đó, sự phát triển về mặt khái niệm của các cơ cấu tổ chức chứng tỏ sự vô tận của các hình thức điều tiết nội bộ hoạt động của doanh nghiệp và các bộ phận của họ. Tất nhiên, trường hợp này phải được tính đến khi thiết kế (hoặc cải thiện) các dịch vụ tiếp thị tại các doanh nghiệp trong nước. Mặt khác, chúng phải đáng tin cậy và hiệu quả, mặt khác phải linh hoạt và dễ tiếp thu các động lực của môi trường bên ngoài. Khi hình thành cơ cấu tổ chức của các dịch vụ tiếp thị, cần nhớ rằng công việc của một nhà tiếp thị là sáng tạo nên không dung thứ cho các hình thức cứng nhắc. Nó rất có trách nhiệm, bởi vì nó quyết định phần lớn đến sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp trên thị trường, do đó, nó phải được kiểm soát. Chính trong những nguyên tắc biện chứng mâu thuẫn như vậy, người ta nên tìm kiếm các hình thức tổ chức tương tác giữa các nhân viên tiếp thị dịch vụ tại các doanh nghiệp trong nước.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là cơ sở, là nền tảng của tổ chức, là trật tự của sản xuất. Luận chứng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là một quá trình phức tạp, sáng tạo dựa trên kiến ​​thức về lý luận và thực tiễn quản lý, tổ chức sản xuất, hiểu biết về điều kiện cụ thể của doanh nghiệp dự kiến, do điều kiện thị trường và khu vực.

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp không thể bất biến, không thay đổi, nhất là trong điều kiện thị trường, khi tình hình và cơ sở hạ tầng thị trường biến động mạnh, nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngày càng giảm và ngày càng lớn. Rất khó để giữ chân hoặc thậm chí giữ chân nhân viên của một tổ chức liên tục chậm trễ trong việc trả lương. Với tư cách là một hình thức tổ chức, cơ cấu phải đáp ứng về nội dung, nghĩa là cơ cấu về mặt khối lượng công việc thực hiện, những điều kiện khách quan về hậu cần của mình.

Do đó, trước hết, cơ cấu tổ chức cần được xem xét định kỳ để điều chỉnh nó, có tính đến những thay đổi trong chương trình và điều kiện của doanh nghiệp.

Thứ hai, khi thiết kế kết cấu, không nên xuất phát từ các giá trị toán học của khả năng kiểm soát để có dự trữ mở rộng với sự gia tăng nhu cầu đối với các công trình (dịch vụ) do tổ chức xây dựng thực hiện.

Thứ ba, cần xác định năng lực tối thiểu của các đơn vị kết cấu thực hiện một số loại (công đoạn) công việc, vì giới hạn dưới được tính đến khi tuyển dụng công việc và ký kết hợp đồng.

Cơ cấu sản xuất của một doanh nghiệp được xác định bởi thành phần của các bộ phận sản xuất và hình thức quan hệ của chúng trong việc thực hiện các quy trình sản xuất. Tùy thuộc vào tính chất của các tòa nhà được giao cho các bộ phận và dịch vụ, tức là. tùy thuộc vào chuyên môn hóa và hình thức hợp tác của họ, các loại cấu trúc cổ điển sau đây được phân biệt: bộ phận, chức năng, ma trận và dự án. Trong thực tế, các loại cấu trúc tổ chức hỗn hợp thường được sử dụng nhất, được hình thành trên cơ sở các điều kiện khách quan của hoạt động của họ. Các công cụ chính để hình thành cơ cấu tổ chức:

• - phân tích và phân biệt các quy trình quản lý và đổi mới thành các thành phần, chức năng, tòa nhà riêng biệt;
• - tổng hợp và nhóm các tòa nhà thành các nhóm đồng nhất, đủ ổn định trong một thời gian dài hoạt động của doanh nghiệp;
• - phát triển các mô tả công việc và quy định về các phòng ban, dịch vụ, phân khu để sửa tài liệu về cơ cấu tổ chức được thông qua.

Trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hình thành cơ cấu tổ chức, người ta đặc biệt chú ý đến việc hình thành các dịch vụ tiếp thị, được thiết kế để giải quyết việc phân phối hàng hóa (dịch vụ) và quảng bá đến thị trường mục tiêu. Do đó, dịch vụ tiếp thị thực hiện các nhiệm vụ duy trì lợi nhuận kinh tế của doanh nghiệp.

Các loại cơ cấu tổ chức của dịch vụ marketing. Việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào 3 yếu tố là chiến lược đã lựa chọn, cơ cấu tổ chức và cách thức vận hành của cơ cấu này.

Cơ cấu tổ chức của các hoạt động tiếp thị trong một doanh nghiệp có thể được định nghĩa là cấu trúc của tổ chức trên cơ sở quản lý hoạt động tiếp thị, hay nói cách khác, là một tập hợp các dịch vụ, phòng ban, bộ phận, bao gồm các nhân viên tham gia vào một hoạt động tiếp thị cụ thể .

Cấu trúc tiếp thị là rất quan trọng để thực hiện thành công các khái niệm tiếp thị. Không có kế hoạch phổ quát để tổ chức tiếp thị. Bộ phận tiếp thị có thể được tạo ra trên các cơ sở khác nhau, chúng thường là một phần của phạm vi thương mại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cụ thể, các bộ phận này đôi khi trở thành một yếu tố của lĩnh vực kỹ thuật. Mỗi doanh nghiệp (hãng) tạo ra một bộ phận tiếp thị theo cách mà bộ phận này đóng góp tốt nhất vào việc đạt được các mục tiêu tiếp thị (xác định nhu cầu khách hàng chưa được thỏa mãn, mở rộng thị trường theo địa lý, tìm phân khúc thị trường mới, tăng lợi nhuận, v.v.).

Đồng thời, cấu trúc tiếp thị chủ yếu phụ thuộc vào quy mô nguồn lực của doanh nghiệp, đặc điểm cụ thể của sản phẩm được sản xuất và thị trường mà chúng được bán và cấu trúc quản lý doanh nghiệp hiện có. Mặc dù có rất nhiều lựa chọn, nhưng mối liên hệ thực sự của các hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp thường được thực hiện theo chức năng hoặc theo sản phẩm. Cơ cấu tổ chức của marketing dịch vụ có thể có một trong các định hướng sau: theo chức năng; Các mặt hàng; thị trường và người mua; vùng; chức năng và sản phẩm; chức năng và thị trường; chức năng và vùng.

Cơ cấu loại hình chức năng phù hợp với doanh nghiệp có số lượng mặt hàng và thị trường ít. Trong trường hợp này, thị trường và hàng hóa sản xuất được coi là đồng nhất, trong đó các bộ phận chuyên biệt được tạo ra. Đối với những doanh nghiệp sản xuất một số lượng lớn các loại sản phẩm đa dạng đòi hỏi những điều kiện cụ thể về sản xuất và marketing thì nên tổ chức marketing theo mặt hàng. Nó có một số lợi thế. Người quản lý sản phẩm điều phối toàn bộ hoạt động tiếp thị hỗn hợp cho sản phẩm đó và phản ứng nhanh hơn với các vấn đề của thị trường. Cấu trúc tiếp thị như vậy đắt hơn cấu trúc chức năng, vì cần nhiều chi phí lao động hơn do số lượng nhân viên tăng lên. Do đó, việc tổ chức dịch vụ tiếp thị trên cơ sở sản phẩm chỉ phổ biến ở các doanh nghiệp lớn, nơi doanh số bán hàng của từng sản phẩm đủ để biện minh cho sự trùng lặp không thể tránh khỏi của công việc. Một cấu trúc tiếp thị tương tự ở các nước phát triển diễn ra trong các công ty lớn phi tập trung, nơi mỗi chi nhánh chuyên sản xuất một sản phẩm cụ thể.

Việc tiếp thị một sản phẩm cụ thể gần đây đã trở nên vô cùng quan trọng vì ở các nước có thị trường phát triển, sự khác biệt của sản phẩm đã trở thành một trong những yếu tố cạnh tranh chính. Về vấn đề này, hoạt động của người quản lý sản phẩm là quan trọng. Phạm vi nhiệm vụ của anh ta trong các công ty (doanh nghiệp) khác nhau là không giống nhau, tuy nhiên, các chức năng chính của anh ta có thể được lưu ý:

• - lập kế hoạch và ngân sách để tiếp thị sản phẩm của bạn, dự báo những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường sản phẩm; thu thập thông tin và nghiên cứu các hoạt động của đối thủ cạnh tranh: điều phối hoạt động của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc tiếp thị một sản phẩm cụ thể;
• - kiểm soát tỷ lệ giá và tuân thủ các hạng mục ngân sách; giới thiệu sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm cũ.

Cần lưu ý rằng tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà các chức năng này có thể khác nhau đôi chút. Trách nhiệm tiếp thị thuộc về người quản lý sản phẩm khi thói quen mua hàng là sản phẩm cụ thể và giống nhau trên tất cả các loại người mua công nghiệp và người dùng cuối. Nếu có thể nhóm những khác biệt về nhu cầu và thói quen của từng nhóm người tiêu dùng riêng lẻ thì có thể coi nhóm sau là những thị trường khác nhau.

Đối với các doanh nghiệp bán sản phẩm của mình ở các thị trường khác nhau, nơi có sự ưa chuộng sản phẩm không đồng đều và hàng hóa yêu cầu các dịch vụ cụ thể, thì nên tổ chức tiếp thị theo thị trường. Thị trường có thể là một ngành hoặc một phân khúc người mua đồng nhất. Việc giới thiệu vị trí quản lý thị trường làm nổi bật nhu cầu của người mua. Các thị trường chính được giao cho các nhà quản lý thị trường, sau đó hợp tác với các chuyên gia của các bộ phận chức năng trong việc xây dựng kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động chức năng khác nhau. Mỗi thị trường phải có chiến lược marketing riêng.

Nguyên tắc thống nhất. Một nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ một cấp trên. Đối với một tập hợp các chức năng được thực hiện với cùng một mục tiêu, phải có một người lãnh đạo.

Cấu trúc tiếp thị liên kết thấp. Đặc điểm của cấu trúc càng ít liên kết thì việc truyền thông tin từ dưới lên và các mệnh lệnh từ ban giám đốc từ trên xuống dưới càng ít tốn thời gian. Trách nhiệm nên được điều phối bởi quản lý tiếp thị cấp cao.

Dưới ảnh hưởng của sự thay đổi nhanh chóng về nhu cầu của người tiêu dùng, tốc độ tiến bộ khoa học và công nghệ cao, tốc độ tăng trưởng về quy mô và mức độ phức tạp của sản xuất, cũng như các yếu tố khác, bản chất và phương hướng của các mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đang thay đổi. Do đó, cấu trúc tiếp thị phải có tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhất định.

Cơ cấu marketing chỉ được coi là linh hoạt nếu chúng có khả năng thay đổi hình thức tổ chức khi chiến lược của doanh nghiệp thay đổi. Tái cấu trúc tổ chức có thể nhanh chóng và không làm giảm hiệu quả của doanh nghiệp, nếu khả năng thay đổi vốn có trong chính cấu trúc. Để cấu trúc tiếp thị linh hoạt, doanh nghiệp phải liên tục có thông tin cập nhật về tình hình nội bộ và môi trường bên ngoài, được thể hiện bằng các yếu tố nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa.

Tầm quan trọng đáng kể để đạt được các mục tiêu tiếp thị đã đề ra là việc tạo ra các đơn vị tổ chức nội bộ trong dịch vụ tiếp thị của một doanh nghiệp (công ty). Ở đây, như một quy luật, các bộ phận cấu trúc sau đây được tổ chức.

• 1. Bộ phận nghiên cứu thị trường, gồm: Tổ nghiên cứu thông tin (phòng), Tổ nghiên cứu nhu cầu sản phẩm (phòng), Tổ nghiên cứu thị trường dịch vụ kỹ thuật (phòng). Nhóm nghiên cứu thông tin cần các chuyên gia về thông tin kinh tế, trong lĩnh vực thu thập và xử lý thông tin thương mại, thư viện và dịch vụ thông tin. Nhóm nghiên cứu nhu cầu sản phẩm nên có các chuyên gia phân tích và dự báo nhu cầu. Nhóm bảo trì nghiên cứu thị trường cần các chuyên gia xử lý thông tin tự động và máy tính.
• 2. Phòng quản lý ngành hàng gồm các tổ (phòng) quản lý ngành hàng cũ và quản lý ngành hàng mới. Các bộ phận này nên có các chuyên gia trong việc hình thành các loại sản phẩm, cũng như chất lượng sản phẩm.
• 3. Bộ phận bán hàng, bao gồm các bộ phận phụ trách công việc vận hành và tiếp thị, số lượng và tên của các bộ phận đó được xác định chủ yếu bởi bề rộng của chủng loại sản phẩm và đặc thù của hoạt động sản xuất kinh tế của doanh nghiệp.
• 4. Phòng hình thành nhu cầu và xúc tiến bán hàng. Cấu trúc của nó, như một quy luật, bao gồm các nhóm (cục) quảng cáo; kích thích. Nhóm quảng cáo nên bao gồm các chuyên gia về các hình thức, phương tiện quảng cáo chính, bao gồm chuyên gia kinh tế về kinh phí quảng cáo, chuyên gia tổ chức triển lãm và hội chợ, trưng bày, trưng bày hàng hóa, tổ chức cửa hàng công ty và tổ chức sự kiện thương mại.
• 5. Bộ phận dịch vụ chỉ được thành lập tại các doanh nghiệp (hãng) sản xuất thiết bị, máy móc phức tạp. Sở nên cử chuyên gia quản lý mạng lưới dịch vụ, xưởng sửa chữa, cung cấp phụ tùng cho xưởng, trung tâm dịch vụ

Việc mở rộng phạm vi sản phẩm làm phức tạp quá trình sản xuất, với việc phát hành các lô sản phẩm nhỏ, giá thành của mỗi sản phẩm tăng lên, việc tổ chức quản lý trở nên phức tạp hơn, trong một số trường hợp, cần phải điều chỉnh lại thiết bị thường xuyên. Do đó, để phối hợp lợi ích của nhà sản xuất và thị trường, cần phải lập kế hoạch cho các loại sản phẩm, cả mới và đã được sản xuất tại doanh nghiệp. Lập kế hoạch phân loại là một phần thiết yếu của hoạt động thương mại của một doanh nghiệp công nghiệp. Công việc này cần được thực hiện bởi bộ phận bán hàng với sự hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing của doanh nghiệp.

Cùng với việc lập kế hoạch phân loại, một phần không thể thiếu của hoạt động thương mại là lập kế hoạch tiếp thị sản phẩm. Lập kế hoạch bán hàng bao gồm việc chuẩn bị kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp, hình thành danh mục đơn hàng, lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hiệu quả nhất, phân bổ doanh số theo khu vực. Kế hoạch bán hàng nên được phát triển bởi các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm trên "thị trường tự do".

Danh mục đơn đặt hàng được hình thành bởi các doanh nghiệp sản xuất sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường “đã biết”, tức là theo hợp đồng dài hạn, cũng như theo đơn đặt hàng của chính phủ.

Để xây dựng kế hoạch bán hàng, nhà sản xuất phải lập dự báo bán hàng, đây là cơ sở của kế hoạch bán hàng.

Nhà sản xuất hàng hóa cần biết mối quan hệ giữa việc cung cấp sản phẩm của mình trên thị trường và việc bán sản phẩm đó. Việc cung cấp hàng hóa được xác định bởi giá của nó, giá của các hàng hóa tương tự khác, công nghệ được sử dụng để sản xuất hàng hóa, mức thuế và trợ cấp, điều kiện tự nhiên và khí hậu. Nhu cầu của người tiêu dùng đối với hàng hóa của doanh nghiệp, và do đó, việc bán sản phẩm này, chủ yếu phụ thuộc vào giá của sản phẩm này, mức thu nhập và phúc lợi của người mua, thị hiếu và sở thích, cũng như ý kiến ​​​​của người mua về triển vọng của chúng, tính thời vụ của việc tiêu thụ hàng hóa.

Công việc vận hành và tiếp thị liên quan đến việc chấp nhận thành phẩm từ nhà sản xuất và giao hàng cho khách hàng của mình có tầm quan trọng rất lớn, bởi vì đây là phần cuối cùng của việc bán sản phẩm mang lại kết quả thực sự cho công ty.

Một vai trò quan trọng trong hoạt động này được chơi bởi yếu tố vận chuyển.

Như đã lưu ý ở trên, hoạt động thương mại để bán sản phẩm bắt đầu bằng sự phối hợp lợi ích của doanh nghiệp sản xuất với các yêu cầu của thị trường. Để làm được điều này trước hết công ty phải xác định cơ cấu nhu cầu, tìm hiểu thị trường hàng hóa trên các lĩnh vực sau:

• - nghiên cứu hàng hóa;
• - xác định tiềm năng và dung lượng của thị trường;
• - phân tích các điều kiện thị trường;
• - nghiên cứu người tiêu dùng và phân khúc thị trường;
• - phân tích các hoạt động của đối thủ cạnh tranh;
• - nghiên cứu các hình thức và phương pháp tiếp thị hàng hóa chính.

Mục tiêu chính của nghiên cứu hàng hóa là sản xuất bởi doanh nghiệp những hàng hóa đó sẽ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng càng nhiều càng tốt và mang lại lợi nhuận cao. Giải pháp cho vấn đề này dựa trên: xác định sự phù hợp của sản phẩm được sản xuất hoặc dự kiến ​​sản xuất với thị hiếu và yêu cầu của khách hàng, xác định những thiếu sót và ưu điểm của sản phẩm, so sánh chất lượng và tính chất của hàng hóa của doanh nghiệp này với doanh nghiệp tương ứng. đặc tính sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, dự đoán triển vọng thay đổi yêu cầu của thị trường đối với đặc tính và chất lượng sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất.

Khi nghiên cứu tính chất, chất lượng của sản phẩm phải hết sức quan tâm đến khả năng ứng dụng các thành tựu của tiến bộ khoa học và công nghệ vào lĩnh vực sản xuất. Điều rất quan trọng là phải nhanh chóng cập nhật các loại sản phẩm, do sự phát triển của khoa học và công nghệ.

Tiềm năng của thị trường được quyết định bởi năng lực và triển vọng phát triển của nó. Tiềm năng thị trường cho một sản phẩm cụ thể bao gồm thị trường hiện tại (đã sử dụng) và thị trường tiềm năng (chưa sử dụng).

Dung lượng thị trường có thể là tiềm năng và thực tế. Dung lượng thị trường tiềm năng - khối lượng bán hàng hóa có thể có trong một thời gian nhất định (ví dụ: một năm). Các yếu tố sau ảnh hưởng đến chỉ số dung lượng thị trường hàng hóa:

• - thay đổi giá hàng hóa;
• - hiện đại hóa sản phẩm, phát hành sản phẩm mới;
• - tổ chức dịch vụ sau bán hàng, cung cấp cho khách hàng nhiều loại dịch vụ và trong thời gian ngắn hơn so với các đối thủ cạnh tranh;
• - cải thiện tổ chức bán hàng và chất lượng của bộ máy bán hàng;
• - mức độ đào tạo của nhân viên bán hàng;
• - lựa chọn kênh phân phối phù hợp;
• - quảng cáo có thẩm quyền;
• - xúc tiến bán hàng.

Xác định dung lượng thị trường sẽ cho phép bạn thiết lập thị phần mà một doanh nghiệp nhất định có thể giành được cho mỗi hàng hóa được sản xuất.

Khi nghiên cứu năng lực thị trường, điều quan trọng là phải phân tích xu hướng phát triển thị trường ở cấp ngành và chính sách đầu tư vào ngành này.

Phân tích thị trường là cần thiết vì kết quả của nó cho phép công ty bán hàng hóa sản xuất với giá tốt hơn, cũng như tăng hoặc giảm sản lượng hàng hóa theo điều kiện thị trường dự kiến. Sự kết hợp của thị trường hàng hóa là tình hình kinh tế hiện tại đặc trưng cho mối quan hệ giữa cung và cầu, cũng như mức giá và hàng tồn kho. Phân tích tình hình thị trường bao gồm phân tích kinh tế về sản xuất và tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước, một phần không thể thiếu trong phân tích tình hình thị trường là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức cung, cầu và giá cả.

Dự báo thị trường có tầm quan trọng lớn, tức là phát triển phán đoán dựa trên cơ sở khoa học về triển vọng phát triển của nó, vì dự báo thị trường nhằm đảm bảo các chiến thuật tốt nhất cho hành vi của doanh nghiệp trên thị trường.

Nghiên cứu thị trường cũng bao gồm phân tích toàn diện về người tiêu dùng, nhu cầu và động cơ của họ. Thị trường hàng hóa bao gồm một số lượng lớn các loại người tiêu dùng khác nhau, nhiều loại hàng hóa. Phân tích người tiêu dùng là cơ sở để phân khúc thị trường. Phân đoạn thị trường là việc phân loại người tiêu dùng các sản phẩm sản xuất thành các nhóm có phản ứng giống nhau đối với cùng một nhóm động cơ khuyến khích mua hàng.

Lập kế hoạch danh mục sản phẩm là sự lựa chọn hợp lý các sản phẩm để sản xuất và tiếp thị trong tương lai, cũng như đưa tất cả các đặc tính của sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Mặc dù thực tế là việc giới thiệu sản phẩm mới là rất quan trọng đối với một doanh nghiệp công nghiệp, nhưng đây là một công việc rất rủi ro. Ví dụ: tỷ lệ đổi mới không thành công trong các nhóm sản phẩm khác nhau nằm trong khoảng từ 50 đến 90%.

Những lý do thất bại trong việc giới thiệu các loại sản phẩm mới có thể như sau:

• - sự vô ích tương đối của ý tưởng về một sản phẩm mới;
• - chất lượng sản xuất hàng hóa thấp;
• - chính sách giá sai;
• - không đủ tiền cho tiếp thị;
• - mức độ quảng cáo và đóng gói thấp;
• - đánh giá thấp phản ứng của đối thủ cạnh tranh;
• - cơ cấu tổ chức hiện tại không có lợi cho đổi mới;
• - sản phẩm mới không được tung ra thị trường kịp thời;
• - nghiên cứu thị trường ở mức độ thấp và sử dụng kém;
• - ra quyết định thiên vị ở cấp quản lý doanh nghiệp.

Trọng số tương đối của từng chỉ số ước tính nên được xác định tùy thuộc vào giá trị dự định của nó đối với doanh nghiệp.

Sau khi chọn sản phẩm mới để sản xuất, mỗi sản phẩm phải được chỉ định theo yêu cầu của người mua. Thông số kỹ thuật được gửi đến bộ phận sản xuất của doanh nghiệp, các nguyên mẫu được tạo ra và kiểm tra sơ bộ về tính khả thi của việc sản xuất sản phẩm, có tính đến khả năng sản xuất. Sau đó, một tính toán sơ bộ về chi phí sản xuất được soạn thảo. Trong trường hợp việc tính toán chi phí cho thấy có thể thu được đủ mức lợi nhuận, thì một lô sản phẩm nhỏ được sản xuất để thử nghiệm trên thị trường. Kết quả của các thử nghiệm này, cũng như đánh giá của các chuyên gia, được sử dụng để quyết định liệu sản phẩm có được tung ra thị trường thành công hay không. Bộ phận tiếp thị chuẩn bị các đề xuất đưa ra một danh sách chi tiết về cách thức, thời điểm, chi phí và lợi nhuận mà mỗi sản phẩm sẽ được tung ra thị trường.

Lập kế hoạch sản phẩm nên tính đến vòng đời của sản phẩm. Bất kỳ sản phẩm nào cũng có vòng đời, bao gồm năm giai đoạn tồn tại trên thị trường: giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi, bão hòa, suy tàn. Mỗi giai đoạn (giai đoạn) của vòng đời sản phẩm được đặc trưng bởi sự biến động về doanh số và lợi nhuận, trong mỗi giai đoạn đó, doanh nghiệp phải đối mặt với những nhiệm vụ nhất định.

Ở giai đoạn giới thiệu, sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường, doanh số tiêu thụ tăng dần. Giai đoạn này được đặc trưng bởi thực tế là doanh nghiệp thực tế không nhận được lợi nhuận, vì nó phải chịu chi phí cao do đưa hàng hóa ra thị trường. Giai đoạn giới thiệu một sản phẩm trên thị trường được bắt đầu bằng giai đoạn phát triển của nó. Đây là một giai đoạn đầu tư mà trong tương lai sẽ được trả hết từ số tiền thu được từ việc bán hàng hóa.

Giai đoạn tăng trưởng (hay phát triển thị trường) là giai đoạn chinh phục thị trường bằng sản phẩm và tăng trưởng lợi nhuận từ việc bán hàng. Ở giai đoạn chín muồi, doanh số bán hàng đạt mức tối đa. Giai đoạn bão hòa của thị trường tiếp tục cho đến khi suy thoái thực sự.

Giai đoạn suy thoái về cơ bản là sự co lại của thị trường. Ở giai đoạn này, nhà sản xuất phải giải quyết vấn đề: hoặc rút sản phẩm ra khỏi sản xuất khi không kinh tế hoặc tìm phương tiện mới để kéo dài thời gian sinh lời.

Ở mỗi giai đoạn của vòng đời sản phẩm, phải chọn một chiến lược cụ thể. Ở giai đoạn giới thiệu, một sản phẩm mới cạnh tranh với những sản phẩm cũ, vì vậy quảng cáo là một phương tiện quan trọng để đưa sản phẩm ra thị trường, nhằm mục đích thông báo cho người mua về lợi ích của sản phẩm này.

Trong giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là duy trì mức tăng doanh số bán hàng bằng cách:

• - nâng cao chất lượng sản phẩm;
• - thâm nhập thị trường mới;
• - phát triển các kênh phân phối mới;
• - tăng cường quảng cáo;
• - giảm giá.

Ở giai đoạn trưởng thành và bão hòa của thị trường, nhà sản xuất hướng nỗ lực để ổn định vị trí của mình, miễn là cạnh tranh cho phép. Những nỗ lực này thường được thể hiện trong việc sử dụng các hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng mới.

Khái niệm về vòng đời sản phẩm có tầm quan trọng lớn khi lập kế hoạch cho một loạt sản phẩm. Nó buộc nhà quản lý phải phân tích các hoạt động của doanh nghiệp từ các vị trí của cả hiện tại và tương lai, để liên kết các nhiệm vụ ngắn hạn với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Với độ dài của vòng đời, các sản phẩm cũ, không có khả năng sinh lời sẽ bị loại bỏ khỏi sản xuất hoặc các biện pháp hiệu quả được lên kế hoạch áp dụng để tăng khả năng sinh lời của các sản phẩm cũ.

Các doanh nghiệp công nghiệp và thương mại trong quá trình tiếp thị sản phẩm của mình sử dụng hình thức tiếp thị trực tiếp và gián tiếp. Hãy xem xét những lợi thế và bất lợi của các loại hình bán hàng

Tiếp thị trực tiếp có lợi nếu số tiền tiết kiệm được thông qua tỷ suất lợi nhuận thương mại cao hơn cao hơn chi phí liên quan đến việc tổ chức quyền sở hữu cơ cấu tiếp thị.

Với marketing trực tiếp tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên bạn có thể kiểm soát được chất lượng hàng hóa và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của thị trường.

Với bán hàng gián tiếp, rất khó để duy trì hình ảnh thương hiệu của nhà sản xuất, tổ chức các dịch vụ cần thiết và kiểm soát giá cả. Không có liên hệ với người tiêu dùng cuối cùng, điều này cuối cùng có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Để cải thiện hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp và thương mại, họ thường đưa ra các dự báo bán hàng. Nhưng ngay cả chi tiết quan trọng này cũng có nhược điểm của nó.

Dự báo thị trường về khối lượng bán hàng có thể sử dụng các phương pháp phi định lượng và định lượng.

Các phương pháp dự báo phi định lượng dựa trên ý kiến ​​chuyên gia của các nhà quản lý cấp cao, ý kiến ​​của các đại lý bán hàng và người mua (hiện tại và tương lai). Những phương pháp dự báo này có những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Dự báo doanh số bán sản phẩm dựa trên đánh giá chuyên môn của các nhà quản lý hàng đầu của doanh nghiệp có những ưu điểm sau: khả năng đánh giá các quan điểm khác nhau, tương đối rẻ tiền, cũng như tốc độ thu được kết quả.

Ưu điểm của dự báo bán hàng dựa trên ý kiến ​​​​của các đại lý bán hàng là dự báo như vậy có thể được phân biệt: trong bối cảnh hàng hóa, lãnh thổ và người mua. Nhược điểm của phương pháp dự báo này là khả năng đánh giá doanh số bán hàng không chính xác do các đại lý bán hàng không hiểu biết đầy đủ về các yếu tố kinh tế và kế hoạch của công ty.

Dự báo việc bán sản phẩm dựa trên ý kiến ​​​​của người mua có một nhược điểm - một cách tiếp cận chủ quan.

Trong số các phương pháp dự báo bán hàng phi định lượng, phương pháp Delphi đánh giá chuyên gia chiếm một vị trí đặc biệt. Nó đã trở nên phổ biến ở các nước phát triển. Phương pháp này bao gồm thực tế là việc thu thập ý kiến ​​​​chuyên gia về khối lượng bán có thể có của một sản phẩm nhất định được thực hiện bằng một cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi bằng văn bản trong nhiều vòng. Đồng thời, mỗi chuyên gia đưa ra dự báo của riêng mình một cách độc lập với những người khác. Trong quá trình xử lý kết quả, năng lực của từng chuyên gia có thể được đánh giá bằng một hệ số đặc biệt.

Phương pháp ngoại suy dựa trên nghiên cứu về các mô hình phát triển trong quá khứ và hiện tại của hiện tượng kinh tế được nghiên cứu và phân phối các mô hình này cho tương lai, dựa trên thực tế là chúng có thể ổn định trong một khoảng thời gian nhất định.

Sử dụng phân tích tương quan, bạn có thể chọn các yếu tố ảnh hưởng đến việc bán sản phẩm, đo lường mức độ mối quan hệ giữa các yếu tố đã chọn và khối lượng bán và đưa ra dự báo về việc bán một sản phẩm cụ thể trong giai đoạn tương lai. Phân tích hồi quy cho phép bạn thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến doanh số bán hàng dưới dạng mô hình hồi quy và sử dụng mô hình kết quả để dự đoán doanh số bán sản phẩm. Phân tích chuỗi thời gian đề cập đến các phương pháp dự báo thống kê, bản chất của nó là hình thành các dự báo về khối lượng bán hàng dựa trên các mô hình toán học. Phương pháp Box-Jenkins đã trở nên phổ biến ở các nước phát triển để dự báo khối lượng bán hàng.

Cấu trúc dịch vụ tiếp thị:

• - Trưởng bộ phận phục vụ - 1 người.
• - Cán bộ quản lý ngành - 4 người.
• - Quản lý nguyên vật liệu - 1 người.

Các nhà quản lý ngành và hàng hóa lãnh đạo các ngành và nhà cung cấp cụ thể, từ việc tìm kiếm Khách hàng và nhà cung cấp mới đến thành lập đại lý hoặc trung tâm phân phối.

Nhà kinh tế là một người.

Lĩnh vực hoạt động chính là tính toán kinh tế trong việc bù đắp lẫn nhau và chứng minh kinh tế về tính khả thi của các chương trình chiết khấu và hình thức thanh toán khác nhau trong khuôn khổ các chương trình xúc tiến bán hàng.

Trong quá trình làm việc thực tế, khả năng tạm thời thu hút các chuyên gia từ các bộ phận cấu trúc khác của doanh nghiệp hoặc các tổ chức bên thứ ba để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được cung cấp.

Công việc của dịch vụ được xây dựng theo kế hoạch công việc đã được phê duyệt (lúc đầu, hàng quý và sau đó là nửa năm).

Báo cáo hoạt động, nhưng ít nhất mỗi quý một lần với việc trình bày tổng quan thị trường về tình hình thị trường và vị trí của doanh nghiệp trên đó cho ban quản lý.

Mục tiêu và mục tiêu của dịch vụ tiếp thị.

Dịch vụ tiếp thị là một bộ phận cấu trúc độc lập của doanh nghiệp, báo cáo trực tiếp với giám đốc thương mại và được hướng dẫn trong các hoạt động của mình theo luật pháp, hướng dẫn và mệnh lệnh hiện hành, kế hoạch làm việc đã được phê duyệt.

Công việc của dịch vụ tập trung vào sự thích ứng linh hoạt của toàn bộ hoạt động kinh tế của doanh nghiệp với những thay đổi trong tình hình kinh tế ở Kazakhstan, có tính đến các yêu cầu của người tiêu dùng và kết hợp các công việc phức tạp của kinh tế, lập kế hoạch, sản xuất kỹ thuật, tiếp thị và tính chất nghiên cứu.

Các nhiệm vụ chính phải đối mặt với dịch vụ tiếp thị.

Phân tích thực tế việc bán các sản phẩm của công ty và các đối thủ cạnh tranh chính trong nhóm và mở rộng phạm vi phân loại, bao gồm:

phân tích mức độ và xu hướng của nhu cầu, tỷ lệ phần trăm cung cấp của người tiêu dùng trong các ngành công nghiệp khác nhau với các sản phẩm của chúng tôi, quy mô của nhu cầu không được đáp ứng, nói chung cho Kazakhstan và cho các ngành công nghiệp (khu vực) riêng biệt;

• - phân tích giá cả, tiếp thị, chiến lược quảng cáo và phương pháp xúc tiến bán hàng được sử dụng bởi các đối thủ cạnh tranh chính ở Kazakhstan nói chung và trong các ngành và khu vực cụ thể, xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ;
• - phân tích, xác định và dự báo các xu hướng cơ bản trong các ngành và thị trường khu vực;

xác định phân khúc thị trường cho các nhóm sản phẩm chính, thị phần và vị trí của chúng trong từng phân khúc thị trường;

Phân tích hiệu quả của hoạt động bù trừ và tìm cách tối ưu hóa các chuỗi này;

phân tích thị trường cho các loại nguyên liệu chính và dự báo các xu hướng có thể xảy ra;

phân tích nguyên nhân của nhu cầu không thỏa mãn đối với các sản phẩm của công ty và phát triển các đề xuất để giảm quy mô của nó;

• - tạo và duy trì hoạt động của cơ sở dữ liệu "Người tiêu dùng" và "Đối thủ cạnh tranh";
• - xác định điểm bão hòa doanh số cho các nhóm sản phẩm và / hoặc các loại riêng lẻ của nó;
• - phát triển và hình thành các dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về việc bán sản phẩm theo ngành và khu vực và / hoặc phân khúc thị trường và quý;
• - phát triển các đề xuất phát triển thị trường / phân khúc thị trường mới và đề xuất đa dạng hóa;
• - phát triển các đề xuất phát triển các loại sản phẩm mới, loại bỏ chúng khỏi sản xuất hoặc sử dụng chúng trong các lĩnh vực mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng mới và yêu cầu của các thị trường mới mở;
• - xây dựng kế hoạch hành động cho tiếp thị trực tiếp và thực hiện kế hoạch đó;
• - lựa chọn các khu vực hứa hẹn nhất để tạo trung tâm đại lý trong đó, tham gia xây dựng quy trình quan hệ với đại lý và tạo ra họ (tham gia xây dựng Thỏa thuận tiêu chuẩn xác định quy trình quan hệ với họ);
• - phát triển các đề xuất cho khái niệm chiến lược giá, bao gồm: hệ thống giảm giá trong khuôn khổ các chương trình xúc tiến bán hàng;
• - phát triển các đề xuất cho kế hoạch bán hàng chính và thay thế (trong trường hợp không lường trước được, ví dụ: thay đổi theo mùa trong điều kiện thị trường, v.v.);
• - phát triển các đề xuất về khái niệm chiến lược để đạt được các mục tiêu bán hàng và các biện pháp tổ chức để thực hiện chiến lược đó. Chiến thuật hành động chi tiết và lập kế hoạch Ai?, Cái gì?, Khi nào? Ở đâu? làm gì và tại sao? chịu trách nhiệm cá nhân;
• - phát triển các đề xuất để tạo ra các điều chỉnh cho các yếu tố nhận dạng công ty, sử dụng hợp lý chúng trong thiết kế mặt bằng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, tại các triển lãm và hội chợ, cũng như trong tất cả các phương tiện quảng cáo được sử dụng;
• - phát triển một kế hoạch hành động để quảng cáo bằng cách sử dụng các phương tiện quảng cáo hiệu quả nhất, phân tích hoạt động về hiệu quả của việc thực hiện chúng và, nếu cần, điều chỉnh;
• - phát triển các đề xuất để hình thành / điều chỉnh hình ảnh tích cực của doanh nghiệp trong tâm trí Người tiêu dùng và văn hóa doanh nghiệp duy nhất, tham gia trực tiếp vào việc triển khai thực tế của họ bằng phương tiện quảng cáo;
• - tìm kiếm người điều hành của người đồng điều hành để thực hiện công việc tiếp thị và quảng cáo giữa các tổ chức bên thứ ba, đặt nhiệm vụ cho họ, kiểm soát hoạt động và phân tích công việc do họ thực hiện;
• - phát triển các đề xuất về quy trình tương tác thông tin giữa dịch vụ tiếp thị và các bộ phận cấu trúc khác của doanh nghiệp;
• - phát triển các đề xuất để hình thành một kế hoạch tiếp thị cho giai đoạn hiện tại;
• - phát triển các đề xuất cải tiến cơ cấu tổ chức của nhà máy nhằm giải quyết hiệu quả các vấn đề theo kế hoạch tiếp thị đã được thông qua;
• - Hệ thống hóa, phân tích và kiểm soát kế hoạch marketing.

Mô tả công việc của quản lý quảng cáo và lập kế hoạch phân loại.

• 1. Quy định chung.
• 1.1. Người quản lý kế hoạch phân loại và quảng cáo (sau đây gọi là người quản lý) báo cáo trực tiếp với người đứng đầu bộ phận tiếp thị.
• 1.2. Nhiệm vụ chính của người quản lý là tổ chức và thực hiện công việc lập kế hoạch phân loại, phát triển bao bì và các loại bao bì, quảng cáo.
• 1.3. Người quản lý thực hiện các hoạt động của mình theo "Mục tiêu và mục tiêu chính của dịch vụ tiếp thị", "Các loại mối quan hệ chính giữa dịch vụ tiếp thị và các bộ phận cấu trúc khác của doanh nghiệp" và bản mô tả công việc này.
• 1.4. Trưởng phòng do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của Trưởng phòng Dịch vụ Tiếp thị.
• 1.5. Người quản lý được giao một ngày làm việc không thường xuyên.
• 2. Trách nhiệm.

Người quản lý là bắt buộc.

• 2.1. Hệ thống hóa, lập kế hoạch và phân tích công việc của công việc của bạn, bao gồm:
• 2.2. Đảm bảo hoàn thành các loại công việc được phân công và giao cho mình đúng thời hạn và ở mức độ chuyên nghiệp theo bản mô tả công việc đã được phê duyệt, bao gồm:
  • - Tiến hành phân tích so sánh đa yếu tố các sản phẩm do nhà máy sản xuất và các đối thủ cạnh tranh chính trên toàn bộ dải sản phẩm. Phát triển các đề xuất phát triển các loại sản phẩm mới và / hoặc giảm / loại bỏ khỏi sản xuất các sản phẩm không có nhu cầu.
  • - Tiến hành phân tích quảng cáo và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chính, nói chung cho Kazakhstan và cho các khu vực cơ sở nói riêng, để xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ.
  • - Thực hiện phân tích hoạt động thông tin có sẵn trong cơ sở dữ liệu "Người tiêu dùng" và "Đối thủ cạnh tranh", được công bố trên các phương tiện truyền thông và thu được do tham quan triển lãm và hội chợ, trong một phần lĩnh vực hoạt động của họ.
  • - Phát triển các nguyên tắc để tạo (thông số kỹ thuật), các yếu tố nhận dạng công ty, chuẩn bị văn bản và tài liệu quảng cáo, giám sát việc sử dụng đúng cách chúng trong khuôn khổ chiến dịch quảng cáo đang diễn ra, cũng như trong đóng gói và thiết kế cơ sở, trưng bày triển lãm và áo liền quần .
  • - Xây dựng dự thảo kế hoạch chuyên đề và tài chính, lập kế hoạch truyền thông, tham gia thực hiện kế hoạch đó, kiểm soát hoạt động về hiệu quả của các hoạt động được thực hiện và phương tiện quảng cáo được sử dụng.
  • - Tìm kiếm các tổ chức / người biểu diễn bên thứ ba để thực hiện công việc quảng cáo và tạo ra các loại bao bì mới, kiểm soát hoạt động đối với chất lượng công việc của họ.
  • - Xây dựng kế hoạch các biện pháp kích thích bán hàng nói chung cho Kazakhstan và vùng cơ sở nói riêng, trực tiếp tham gia thực hiện và phân tích tác nghiệp hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện.
  • - Chuẩn bị các đề xuất hỗ trợ quảng cáo của mạng lưới đại lý / phân phối và thương hiệu, việc tạo và vận hành tủ phân loại tại doanh nghiệp.
  • - Xây dựng các đề xuất cho một kế hoạch hành động để hình thành và / hoặc điều chỉnh hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp, bao gồm sử dụng phương tiện quảng cáo, tham gia trực tiếp vào việc thực hiện và phân tích hoạt động của họ về hiệu quả của các hành động được thực hiện.
  • - Hỗ trợ thông tin, quảng cáo cho việc doanh nghiệp tham gia triển lãm, hội chợ.
  • - Tổ chức hạch toán, kiểm soát việc sử dụng và tiêu thụ đúng sản phẩm khuyến mại.
  • - Tham gia xây dựng kế hoạch tiếp thị, phân tích việc thực hiện và chuẩn bị các đề xuất để điều chỉnh.
  • - Tham gia xây dựng các đề xuất cải tiến cơ cấu tương tác với các bộ phận cơ cấu khác của doanh nghiệp.

Người quản lý phải biết:

• - Các quy định của Chính phủ, các tiêu chuẩn và tài liệu hướng dẫn khác về hoạt động của dịch vụ.
• - Nguyên tắc tổ chức các hoạt động thực tế trong lĩnh vực tiếp thị, lập kế hoạch phân loại, quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

Nguyên tắc cơ bản của tâm lý học và thiết kế.

Nguyên tắc cơ bản của quản lý.

Nguyên tắc cơ bản của công việc văn phòng.

Câu hỏi đánh giá hiệu quả của dịch vụ tiếp thị do thiếu một phương pháp thống nhất ở mỗi doanh nghiệp được quyết định độc lập. Trong hầu hết các trường hợp, tiêu chí chính để đánh giá công việc của dịch vụ là việc nhận tiền thực tế vào tài khoản của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian cụ thể. Đánh giá như vậy không phản ánh đầy đủ các mục tiêu và mục tiêu mà dịch vụ tiếp thị phải đối mặt.

Những xu hướng phát triển tiếp thị này cũng là điển hình đối với các doanh nghiệp trong nước, ngoại trừ duy nhất là khoảng thời gian cho mỗi giai đoạn này ngắn hơn nhiều.

Trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng và đa dạng hóa sản xuất, các nhà quản lý bắt đầu hiểu rằng để phát triển thị trường mới, cần có nhiều công việc phân tích hơn, tổ chức các kênh phân phối mới và phát triển các phương pháp thu hút khách hàng mới. Do đó, tiếp thị đã biến từ một chức năng cơ bản được thực hiện định kỳ bởi các nhân viên của bộ phận bán hàng hoặc các tổ chức bên thứ ba (quảng cáo, nghiên cứu sở thích của người tiêu dùng) thành một nhánh hoạt động độc lập và một lĩnh vực tiếp thị đã xuất hiện trong dịch vụ bán hàng (Hình 1 ).

Hình 1. Cơ cấu tổ chức

Ban đầu, nó không phải là một đơn vị độc lập, nó trực thuộc "nhà tiếp thị" và chỉ là một công cụ của dịch vụ này.

Tuy nhiên, với việc mở rộng hoạt động và tăng trưởng thị trường, khối lượng công việc của các nhà tiếp thị tăng lên, nhân viên tăng lên và người đứng đầu bộ phận bán hàng không còn có thể tổ chức và kiểm soát hiệu quả công việc của cấp dưới.

Do đó, các chức năng tiếp thị không liên quan trực tiếp đến bán hàng đã được chuyển ra khỏi bộ phận bán hàng và chuyển sang một bộ phận riêng biệt - bộ phận tiếp thị (Hình 2).

Cần lưu ý rằng ở giai đoạn này, cơ cấu tổ chức tiếp thị đang hình thành, nhưng vẫn chưa có một hệ thống duy nhất.

Khi tầm quan trọng và tầm ảnh hưởng của bộ phận tiếp thị dịch vụ tăng lên, mâu thuẫn bắt đầu nảy sinh giữa bộ phận này và bộ phận bán hàng:

thứ nhất, “nhà tiếp thị” không phải lúc nào cũng đánh giá được mức độ quan trọng của công việc phân tích do bộ phận tiếp thị thực hiện;

thứ hai, anh ấy luôn quan tâm đến việc ước tính thấp hơn số lượng bán hàng dự báo để chúng dễ dàng đạt được hơn.

Hình 2. Cơ cấu tổ chức marketing

Để giải quyết những xung đột như vậy, một vị trí mới đã được giới thiệu - giám đốc tiếp thị và bán hàng (Hình 3).

Hình 3. Cơ cấu tổ chức bộ phận marketing và bán hàng

Tại các doanh nghiệp hàng đầu trong nước, giải pháp cho những vấn đề như vậy được tìm thấy trong việc giao các bộ phận tiếp thị và bán hàng cho giám đốc thương mại, người không quan tâm đến việc vận động hành lang vì lợi ích của một số nhân viên, hoặc một nhà tiếp thị có nhiều kinh nghiệm quản lý, người sẽ đảm nhận cả hai. tiếp thị và quản lý bán hàng.

Kể từ khi hình thành cơ cấu tổ chức như vậy, giai đoạn thứ tư trong sự phát triển của marketing đã bắt đầu - sự ra đời của một hệ thống marketing thống nhất - khái niệm marketing tích hợp đã xuất hiện.

Cần phải nhớ rằng quá trình chuyển đổi này chứa đựng một vấn đề nghiêm trọng - tìm một nhân viên cho vị trí giám đốc tiếp thị. Nếu nhân viên đến từ bộ phận tiếp thị, thì sẽ có sự không hài lòng với các "nhà tiếp thị", nếu - từ bộ phận bán hàng, thì - các nhà tiếp thị. Nhiều doanh nghiệp giải quyết vấn đề này bằng cách thu hút các chuyên gia từ bên ngoài.

Các giai đoạn trên phản ánh sự phát triển của cấu trúc tiếp thị, cả ở các doanh nghiệp phương Tây và trong nước. Sự khác biệt duy nhất giữa phương pháp tiếp cận phương Tây và trong nước là hầu hết các doanh nghiệp đã dừng lại trong quá trình phát triển tổ chức của họ, đặc trưng bởi các tình huống xung đột và thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận tiếp thị và bán hàng.

Để giải quyết những vấn đề này và chuyển sang kinh doanh theo định hướng tiếp thị, cần phải thay đổi cơ cấu tổ chức và thông tin của doanh nghiệp. Việc tổ chức lại như vậy, như đã đề cập ở trên, chỉ có thể được thực hiện từ bên trên, dựa trên logic xây dựng một hệ thống tiếp thị lý tưởng.

Hệ thống marketing được giao ba chức năng toàn cầu: chức năng phân tích, sản xuất và xúc tiến. Lưu ý rằng đây chỉ là những chức năng chung của hệ thống tiếp thị, được phân chia theo từng trường hợp cụ thể và được đặt trên cơ sở mô tả công việc và quy định của các bộ phận. Cũng cần phải nhớ các chức năng quản lý cơ bản (lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát), mà không có việc thực hiện thì quản lý là không thể, bao gồm cả tiếp thị. Do đó, trong trường hợp này, nói về cơ cấu tổ chức và trao cho các thành phần (các phòng ban) của nó những trách nhiệm chức năng nhất định, chúng tôi muốn nói đến các chức năng quản lý trong khuôn khổ các nhiệm vụ được đặt ra. Nghĩa là, nếu chức năng dịch vụ được giao cho bộ phận bán hàng, điều này không có nghĩa là bộ phận này phải sản xuất chức năng đó. Tuy nhiên, khi đã giao việc thực hiện chức năng này cho bộ phận khác, bộ phận bán hàng cần thực hiện tất cả các chức năng quản lý liên quan đến bộ phận này: lập kế hoạch và tổ chức sản xuất dịch vụ, kiểm soát chất lượng công việc và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.

Cả trong lý thuyết quản lý và trong thực tiễn Kazakhstan, có hai cách tiếp cận để xác định và xây dựng cấu trúc tiếp thị. Bản chất của điều đầu tiên là dịch vụ bán hàng và tiếp thị là hai dịch vụ khác nhau về cơ bản và sự kết hợp của chúng là không thực tế (Hình 4).

Hình 4. Cơ cấu tổ chức tiêu thụ của người tiêu dùng lớn và nhỏ

Như thực tế cho thấy, nên thực hiện việc phân chia dịch vụ tiếp thị và bán hàng ở cấp quản lý cấp trung (Hình 4) nếu doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng và có nhiều người tiêu dùng lớn nhỏ.

Những người ủng hộ cách tiếp cận thứ hai lập luận rằng tiếp thị và bán hàng không thể tách rời, vì bán hàng chỉ là một trong những chức năng của tiếp thị (Hình 5).

Câu hỏi đặt ra, cách tiếp cận nào ở trên được coi là đúng?

Hình 5

Cần phải nhớ rằng sự khác biệt cơ bản giữa bán hàng và tiếp thị là bán hàng là một công việc vận hành. Marketing giải quyết các vấn đề chiến lược. Nếu các nhà tiếp thị đang nghĩ về cách bán một sản phẩm vào lúc này, thì các nhà tiếp thị đang nghĩ về những gì cần thiết để bán hàng hiệu quả trong tương lai. Do thực tế là lợi nhuận từ những nỗ lực mà các nhà tiếp thị bỏ ra chỉ xuất hiện sau một thời gian nhất định.

Trong trường hợp vòng tròn người tiêu dùng bị hạn chế và họ chủ yếu mua sản phẩm với số lượng lớn, cũng như khi doanh nghiệp bán sản phẩm theo bản lẻ, thì việc phân chia như vậy là không phù hợp, vì làm việc với khách hàng sẽ không chỉ bao gồm chức năng kỹ thuật thuần túy là kết luận hợp đồng, mà còn các chức năng tiếp thị khác: nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, xúc tiến bán hàng, thông báo, v.v. (Hình 5).

Nói cách khác, nếu nguyên tắc và phạm vi công việc của bộ phận bán hàng không yêu cầu giao tiếp cá nhân với khách hàng, thì bộ phận này phải được đưa ra khỏi dịch vụ tiếp thị và chỉ trao cho nó các chức năng thực hiện "kỹ thuật": xử lý các tài liệu cần thiết, tổ chức việc vận chuyển và giao hàng, kiểm soát chất lượng và tính đầy đủ của hàng hóa đã bán.

Nếu làm việc với khách hàng liên quan đến cách tiếp cận cá nhân, thì hai bộ phận này nên được kết hợp.

Hãy xem xét cấu trúc phổ biến nhất của dịch vụ tiếp thị (Hình 4), dịch vụ tiếp thị và dịch vụ bán hàng báo cáo trực tiếp với phó giám đốc tiếp thị, người này sẽ báo cáo với giám đốc doanh nghiệp.

Sơ đồ cho thấy các bộ phận nên đưa vào dịch vụ tiếp thị. Cấu trúc của dịch vụ bán hàng hoàn toàn phụ thuộc vào các đặc điểm mà thị trường của tổ chức được phân khúc - theo vị trí địa lý, theo vị trí hàng hóa, theo loại người tiêu dùng.

Vì vậy, nếu một doanh nghiệp bán sản phẩm của mình ở một số khu vực và số lượng khách hàng ở mỗi khu vực đó khá lớn, thì rất có thể nên thành lập văn phòng đại diện ở những khu vực này.

Ngay cả khi tổ chức không có văn phòng đại diện như vậy (điều này là điển hình đối với các doanh nghiệp bán sản phẩm với số lượng lớn cho một số lượng khách hàng thường xuyên tương đối nhỏ), thì nên chọn nhân viên chịu trách nhiệm liên lạc với các khu vực nhất định. Mỗi nhân viên có thể được chỉ định một hoặc nhiều khu vực.

Trong trường hợp này, dịch vụ bán hàng sẽ có cấu trúc địa lý và trong Hình 4, các ngành theo hướng sẽ chỉ ra văn phòng khu vực hoặc nhân viên cụ thể (nhóm nhân viên) chịu trách nhiệm làm việc với một khu vực nhất định.

Nếu doanh nghiệp sản xuất một số lượng đủ lớn các tên sản phẩm, thì việc giới thiệu chuyên môn hóa sản phẩm, trong đó mỗi nhân viên chịu trách nhiệm về các vị trí danh pháp nhất định là điều hợp lý. Với cách tiếp cận này, các ngành theo hướng (Hình 4) sẽ bao gồm các nhân viên chịu trách nhiệm bán một nhóm hàng hóa nhất định.

Khi phân chia theo loại người tiêu dùng, các yếu tố chính có thể là: địa vị xã hội của khách hàng; khối lượng sản phẩm mua của anh ta (lớn, nhỏ bán buôn, bán lẻ); cấp độ anh ta chiếm giữ trong mạng lưới phân phối (trung gian, bán lẻ, người tiêu dùng), v.v.

Việc lựa chọn một loại cấu trúc cụ thể cũng được xác định bởi những gì hiệu quả hơn cho tổ chức, do đó nhân viên biết rất rõ đặc điểm của khách hàng của mình với chuyên môn hóa khu vực, thông thạo các đặc tính của sản phẩm (chuyên môn hóa hàng hóa), biết các tính năng làm việc với khách hàng bán buôn lớn hoặc ngược lại, với bán lẻ. Trong một số trường hợp, chuyên môn hóa hỗn hợp có thể được yêu cầu, chẳng hạn như địa lý cộng với hàng hóa. Trong trường hợp này, cần phải quyết định chuyên môn nào sẽ dẫn đầu.

Hình 4 cho thấy ba khối xây dựng chính áp dụng trực tiếp cho tiếp thị. Lưu ý rằng sự hiện diện của các bộ phận nhất định cho mỗi tổ chức là hoàn toàn cá nhân. Một số nhân viên (tùy thuộc vào mức độ khối lượng công việc và kỹ năng chuyên môn của họ) có thể thực hiện một số chức năng cùng một lúc, do đó, cơ cấu tổ chức sẽ hơi khác nhau. Nhưng, nói chung, các nguyên tắc xây dựng sẽ không thay đổi.

Nội dung
Giới thiệu…………………………………………………………………...3

1. 
   Phần lý thuyết………………………………………………………4

1. 
   Cơ cấu tổ chức bên trong của dịch vụ tiếp thị

tại doanh nghiệp………………………………………………………4

1. 
   Xúc tiến bán hàng là một yếu tố tích cực của marketing………….9

II. Phần thực hành………………………………………………………15

Kết luận………………………………………………………………………….16

Danh mục tài liệu đã sử dụng………………………………………………...17

Giới thiệu
Hiện tại, mức độ liên quan của việc tạo ra các dịch vụ tiếp thị ngày càng tăng. Tất cả các doanh nghiệp đều muốn tạo ra lợi nhuận, mở rộng thị trường, xác định nhu cầu tiêu dùng chưa được đáp ứng, vì vậy cần phân biệt giữa các loại cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị và ý nghĩa của chúng đối với một doanh nghiệp cụ thể.

Hoạt động tiếp thị cung cấp sự thích ứng linh hoạt của các hoạt động sản xuất, tài chính, thương mại, tiếp thị, nhân sự của doanh nghiệp với tình hình kinh tế thay đổi (thu nhập, giá cả, điều kiện thị trường) theo yêu cầu của người tiêu dùng trên thị trường.

Trong bối cảnh chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, dịch vụ marketing là mắt xích quan trọng nhất trong quản lý doanh nghiệp, cùng với các dịch vụ khác tạo nên một quá trình tổng hợp duy nhất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra lợi nhuận trên cơ sở đó.

Kiến thức về các nguyên tắc và nguyên tắc cơ bản của hoạt động tiếp thị giúp giảm thiểu rủi ro thương mại, tính toán các lựa chọn của nó, chọn các điều kiện tối ưu nhất từ ​​​​những điều kiện hiện có, đảm bảo lợi nhuận của sản xuất và bán hàng với các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao trong môi trường cạnh tranh, xác định giá bán phù hợp chấp nhận được đối với các nhóm người mua khác nhau trong môi trường bền vững.bán hàng.

Càng ngày, bạn càng có thể gặp những người quảng bá ở các trung tâm mua sắm. Họ quảng bá sản phẩm trên thị trường bằng cách tặng hàng mẫu miễn phí, dùng thử, giảm giá đặc biệt, bốc thăm trúng thưởng, v.v.. Quảng cáo chỉ là một phần của chiến dịch xúc tiến bán hàng. Có nhiều phương pháp xúc tiến bán hàng khác, chẳng hạn như bảo hành sản phẩm. Tất cả các phương pháp này đều có liên quan trong thời gian gần đây, mà không có nhà sản xuất nào có thể làm được.

TÔI. Phần lý thuyết.

1.1. Cơ cấu tổ chức bên trong của dịch vụ tiếp thị

tại doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị trong một doanh nghiệp có thể được định nghĩa là cơ cấu của tổ chức trên cơ sở quản lý hoạt động tiếp thị, tức là. - đây là một tập hợp các dịch vụ, phòng ban, bộ phận, bao gồm các nhân viên tham gia vào một hoạt động tiếp thị cụ thể 1 .

Cấu trúc tiếp thị là rất quan trọng để thực hiện thành công các khái niệm tiếp thị. Không có kế hoạch phổ quát để tổ chức tiếp thị. Bộ phận tiếp thị có thể được tạo ra trên các cơ sở khác nhau. Chúng thường là một phần của phạm vi thương mại của doanh nghiệp. Mỗi công ty tạo ra một bộ phận tiếp thị theo cách mà nó sẽ đóng góp tốt nhất vào việc đạt được các mục tiêu tiếp thị: xác định nhu cầu khách hàng chưa được thỏa mãn, mở rộng thị trường về mặt địa lý, tìm kiếm các phân khúc thị trường mới, tăng lợi nhuận, v.v.

Tuy nhiên, cấu trúc tiếp thị phụ thuộc đáng kể vào quy mô nguồn lực của doanh nghiệp, đặc điểm cụ thể của sản phẩm được sản xuất và thị trường mà chúng được bán và vào cấu trúc quản lý doanh nghiệp hiện có. Cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị có thể có một trong các định hướng chức năng sau; Các mặt hàng; thị trường và người mua; vùng; chức năng và sản phẩm; chức năng và thị trường; chức năng và vùng. Sự thống nhất thực sự của các hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp thường được thực hiện theo chức năng hoặc theo sản phẩm.

Kết cấu chức năng loại hình phù hợp với doanh nghiệp có số lượng mặt hàng và thị trường ít. Trong trường hợp này, thị trường và hàng hóa sản xuất được coi là đồng nhất, trong đó các bộ phận chuyên biệt được tạo ra. Một dịch vụ tiếp thị được tổ chức theo chức năng có thể được biểu diễn dưới dạng sơ đồ ( hình.1).

Cơm. 1. Cấu trúc chức năng của marketing

Thuận lợi: phân công trách nhiệm và thẩm quyền rõ ràng; điều khiển đơn giản; các hình thức ra quyết định nhanh chóng và tiết kiệm; truyền thông phân cấp đơn giản; Trách nhiệm cá nhân.

sai sót: yêu cầu cao về chuyên môn đối với người quản lý; giao tiếp phức tạp giữa những người biểu diễn; phong cách lãnh đạo độc đoán rõ rệt; nhà quản lý quá tải

Ngoài các bộ phận này, các bộ phận có thể được tạo ra trong dịch vụ tiếp thị: lập kế hoạch tiếp thị, quản lý phân phối sản phẩm, sản phẩm mới. Tổ chức chức năng của marketing dựa trên sự phân công lao động theo các chức năng đã được thiết lập và mới xuất hiện, dựa trên sự chuyên môn hóa của người lao động. Với một phạm vi sản phẩm nhỏ, một tổ chức tiếp thị chức năng có tính cơ động cao do dễ quản lý. Nhưng với việc mở rộng phạm vi của các sản phẩm được sản xuất, tính linh hoạt của sản xuất giảm đi do thời gian phản ứng với những thay đổi của điều kiện bên ngoài tăng lên. Cấu trúc chức năng của tiếp thị được đặc trưng bởi tính linh hoạt yếu của chiến lược, vì nó tập trung vào việc đạt được hiệu quả hiện tại chứ không phải vào việc giới thiệu các đổi mới. Cấu trúc hoạt động tiếp thị như vậy không góp phần tạo nên sự năng động và đổi mới. Nói chung, cấu trúc như vậy là một hình thức tổ chức hiệu quả chỉ trong sản xuất bền vững một số loại sản phẩm hạn chế. Cơ cấu tiếp thị chức năng là cơ sở cho các hình thức còn lại.

Đối với những doanh nghiệp sản xuất một số lượng lớn các loại sản phẩm đa dạng đòi hỏi những điều kiện cụ thể về sản xuất và marketing thì nên tổ chức marketing theo hàng hóa nguyên tắc ( hình.2).

Cơm. 2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing định hướng sản phẩm

Cấu trúc này có một số lợi thế. Người quản lý sản phẩm điều phối toàn bộ hoạt động tiếp thị hỗn hợp cho sản phẩm đó và phản ứng nhanh hơn với các vấn đề của thị trường. Cấu trúc tiếp thị như vậy đắt hơn cấu trúc chức năng, vì cần nhiều chi phí lao động hơn do số lượng nhân viên tăng lên. Do đó, việc tổ chức dịch vụ tiếp thị trên cơ sở sản phẩm chỉ phổ biến ở các doanh nghiệp lớn, nơi doanh số bán hàng của từng sản phẩm đủ để biện minh cho sự trùng lặp không thể tránh khỏi của công việc.

Đối với các doanh nghiệp bán sản phẩm của họ ở các thị trường khác nhau, nơi có sự ưa chuộng sản phẩm không đồng đều và các sản phẩm yêu cầu các dịch vụ cụ thể, nên tổ chức tiếp thị bằng cách thị trường (Hình 3).

Ưu điểm chính của tổ chức tiếp thị thị trường là các hoạt động tiếp thị nhằm thỏa mãn một nhóm người tiêu dùng nhất định, trái ngược với tổ chức sản phẩm, trong đó mọi sự chú ý đều tập trung vào sản phẩm, hoặc tổ chức chức năng thuần túy, trong đó trọng tâm chính là về việc thực hiện các chức năng marketing.

Cơm. 3. Cơ cấu tổ chức của dịch vụ tiếp thị tập trung vào thị trường và khách hàng

Tại các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm được mua bởi nhiều khu vực, trong đó nên tính đến các đặc điểm cụ thể của việc tiêu thụ các sản phẩm này, cơ cấu tiếp thị có thể được tổ chức theo vùng (hình.4).

Cơm. 4. Cơ cấu tổ chức của dịch vụ marketing chú trọng vùng miền

Khi tổ chức tiếp thị trên cơ sở khu vực, các đại lý bán hàng có thể sống trong lãnh thổ được phục vụ và làm việc với thời gian và chi phí đi lại tối thiểu. Cấu trúc tiếp thị như vậy được tìm thấy trong các công ty phi tập trung lớn (đặc biệt là các công ty quốc tế) với thị trường rộng lớn, đôi khi được phân định thành các khu vực và quận riêng biệt. Nhược điểm của cấu trúc tiếp thị như vậy, cũng như các cấu trúc tập trung vào sản phẩm và thị trường, là trùng lặp công việc, cũng như các vấn đề về phối hợp hoạt động.

Khi tổ chức cơ cấu tiếp thị của một doanh nghiệp, cần tuân thủ các nguyên tắc xây dựng sau:

• 
  sự thống nhất về mục đích;
• 
  đơn giản của cấu trúc tiếp thị;
• 
  một hệ thống liên lạc hiệu quả giữa các bộ phận, cung cấp sự chuyển giao thông tin rõ ràng;
• 
  nguyên tắc phục tùng duy nhất;
• 
  cấu trúc tiếp thị cấp thấp. Số mắt xích trong cơ cấu càng ít thì việc truyền thông tin từ dưới lên và mệnh lệnh của ban giám đốc từ trên xuống dưới càng đỡ tốn thời gian.

Ngoài ra, cấu trúc tiếp thị phải có một mức độ linh hoạt và khả năng thích ứng nhất định. Cơ cấu marketing chỉ được coi là linh hoạt nếu chúng có khả năng thay đổi hình thức tổ chức khi chiến lược của doanh nghiệp thay đổi.

Tầm quan trọng đáng kể để đạt được các mục tiêu tiếp thị đã đề ra là việc tạo ra các đơn vị tổ chức nội bộ trong dịch vụ tiếp thị của công ty. Các bộ phận cấu trúc sau đây được tổ chức:

1. 
   Bộ phận nghiên cứu thị trường, bao gồm: nhóm nghiên cứu thông tin: nhóm nghiên cứu nhu cầu sản phẩm; nhóm dịch vụ kỹ thuật nghiên cứu thị trường.
2. 
   Phòng quản lý chủng loại sản phẩm, bao gồm các nhóm: quản lý chủng loại sản phẩm cũ; quản lý phạm vi của các sản phẩm mới.
3. 
   Phòng kinh doanh, bao gồm các bộ phận cho công việc vận hành và tiếp thị.
4. 
   Phòng Tạo nhu cầu và Xúc tiến bán hàng: nhóm quảng cáo; xúc tiến bán hàng.
5. 
   Bộ phận dịch vụ.

Nhiệm vụ và chức năng chính của các bộ phận dịch vụ marketing tại doanh nghiệp là:

^ Nhiệm vụ của phòng điều kiện thị trường, nhu cầu và quảng cáo sản phẩm : phát triển các chiến lược tiếp thị; nghiên cứu nhu cầu, điều kiện thị trường;

Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: ký kết hợp đồng cung cấp sản phẩm;

^ Nhiệm vụ của bộ phận bảo trì sản phẩm : bảo trì sản phẩm, dịch vụ trước bán hàng;

Nhiệm vụ của Cục Dự báo và Kế hoạch Marketing: phát triển các dự báo về điều kiện thị trường, nhu cầu hiệu quả, triển vọng phát triển của doanh nghiệp, phạm vi sản phẩm;

^ Nhiệm vụ của Cục Nghiên cứu thị trường và nhu cầu : nghiên cứu thị trường; nhu cầu, nhu cầu, khả năng cạnh tranh của sản phẩm;

Nhiệm vụ của phòng quảng cáo: tổ chức tất cả các loại hình quảng cáo cần thiết.
^ 1. 2. Xúc tiến bán hàng là một yếu tố tích cực của marketing.
Xúc tiến bán hàng (bán hàng) nên được hiểu là các biện pháp khuyến khích ngắn hạn nhằm khuyến khích việc mua hoặc bán một sản phẩm hoặc dịch vụ 2 . Một đặc điểm đặc trưng của những sự kiện này là chúng không liên quan trực tiếp đến đặc tính tiêu dùng của sản phẩm, đây là điểm khác biệt cơ bản của nó so với quảng cáo truyền thống, bởi vì. người ta cho rằng các thuộc tính tiêu dùng chính đã được người tiêu dùng biết đến.

Nhiệm vụ chính của xúc tiến bán hàng là khuyến khích người tiêu dùng mua số lượng lớn sản phẩm và thiết lập quan hệ thương mại thường xuyên với doanh nghiệp.

Ví dụ về các mục tiêu có thể đạt được thông qua các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm:

• 
  khuyến khích mua lặp lại;
• 
  hình thành lòng trung thành lâu dài của người tiêu dùng;
• 
  khuyến khích người tiêu dùng ghé thăm một điểm bán hàng cụ thể;
• 
  hình thành dự trữ sản phẩm trong cơ cấu thương mại bán lẻ;
• 
  mở rộng hoặc tăng cường phân phối sản phẩm hoặc thương hiệu.

Xúc tiến bán bao gồm các kỹ thuật sau: giảm giá; sử dụng chứng từ và phiếu giảm giá; hiện nay; cuộc thi; xổ số; thưởng tiền mặt.

Đổi lại, các kỹ thuật này có thể bao gồm các lĩnh vực sau:

1. Khuyến mãi/khuyến khích người tiêu dùng (hàng mẫu, phiếu giảm giá, ưu đãi hoàn lại tiền, tiền thưởng, trình diễn);

2. Xúc tiến thương mại / xúc tiến thương mại (bù đắp cho việc mua hàng, cung cấp hàng hóa miễn phí, quảng cáo chung, phát hành tiền thưởng);

3. Khuyến khích các đại diện bán hàng / kích thích các đại diện bán hàng của chính họ (các cuộc thi, hội nghị bán hàng).

Cơm. 5. Hoạt động và phương thức xúc tiến bán hàng.
^

khuyến mãi tiêu dùng

Khuyến mại được người tiêu dùng sử dụng rộng rãi nhất là giảm giá :

• 
  sản phẩm được giảm giá;
• 
  đối với giá thông thường cung cấp một số lượng sản phẩm bổ sung (hai cho giá của một);
• 
  phiếu giảm giá cho lần mua tiếp theo;
• 
  giới thiệu thẻ giảm giá.

Các nhà sản xuất tổ chức các loại khuyến mại này thường nghĩ rằng trong thời kỳ khó khăn về kinh tế, người mua thà tiết kiệm một khoản tiền nhỏ cho một sản phẩm quen thuộc hơn là lấy thứ mà họ không cần từ đối thủ cạnh tranh.

Ưu đãi cao cấp – các kỹ thuật cung cấp giá trị bổ sung cho hàng hóa và dịch vụ trong một khoảng thời gian ngắn.

• 
  Phí bảo hiểm tự thanh lý - ưu đãi bên trong hoặc bên ngoài gói. Giá của một sản phẩm như vậy cho thấy chi phí của sản phẩm đối với người quảng bá, người có cơ hội mua hàng với số lượng lớn và do đó, chuyển một phần tiền tiết kiệm được cho người tiêu dùng. Loại quảng cáo sản phẩm này gắn liền với nhu cầu thu thập nhãn.

• 
  Quà tặng bao bì - trong trường hợp này, phí bảo hiểm được thêm vào sản phẩm. Giải thưởng có thể là một sản phẩm liên quan hoặc không liên quan.
• 
  "Sê-ri" - một bộ hàng hóa có thể được thu thập liên tục trong quá trình mua hàng (hình ảnh, thẻ) và tạo thành một bộ. Giải thưởng được cung cấp dưới dạng tệp đính kèm với sản phẩm hoặc người mua phải gửi chứng nhận cho nhà cung cấp để nhận giải thưởng.
• 
  hệ thống phiếu giảm giá. Phiếu giảm giá được thu thập và sau đó đổi lấy một loạt sản phẩm được liệt kê trong danh mục. Các hệ thống như vậy đã thay thế nhãn hiệu và chứng từ cho khách hàng có thể đổi thành tiền mặt.
• 
  Dùng thử miễn phí - Tặng tạp chí đính kèm miễn phí tại các cửa hàng bán lẻ.

Sản phẩm như một phí bảo hiểm không phải là rất hấp dẫn về tiền bạc. Việc lựa chọn loại phí bảo hiểm và cách thức cung cấp được cung cấp có mục đích cho đúng phân khúc thị trường. Đồng thời, cần phải chọn một loại phí bảo hiểm xuất sắc và khác thường, sẽ nhận được phản ứng rộng rãi của người tiêu dùng và giá cả phải chăng.

• 
  Ưu điểm của việc tổ chức các cuộc thi là sự cân bằng tốt giữa hiệu quả và chi phí, khi giá giải thưởng được phân bổ cho một số lượng lớn người tham gia. Mẫu đơn tham gia cuộc thi được dán trên sản phẩm.

^

Xúc tiến thương mại

Mục đích của loại khuyến mại này thường là đẩy sản phẩm qua các kênh bán hàng đến tay khách hàng. Tác động thúc đẩy là dưới hình thức thù lao bổ sung (giảm giá tiền mặt, cạnh tranh giữa các đại lý, tham gia triển lãm, ưu đãi kỳ nghỉ).

Mục tiêu của việc kích thích các nhà phân phối là:

• 
  Đạt được sự phân phối rộng rãi của thương hiệu mới;
• 
  Loại bỏ hàng tồn kho dư thừa;
• 
  Đạt được mức yêu cầu về trình diễn sản phẩm;
• 
  Đạt được một cổ phiếu lớn của sản phẩm;
• 
  Khuyến khích đại diện bán hàng ở cấp độ nhà phân phối giới thiệu thương hiệu;
• 
  Phần thưởng cho việc hỗ trợ chiến lược khuyến mãi tổng thể.

Khi quảng bá hàng hóa, có một số vấn đề. Thông thường, một chương trình khuyến mãi có thể có nghĩa là một đại diện bán hàng đang tập trung vào một sản phẩm. Có một mối nguy hiểm là khuyến mãi có thể được sử dụng để thúc đẩy một thương hiệu không có tính cạnh tranh hoặc các sản phẩm chất lượng thấp.

Tặng quà trong kinh doanh không phải là một phần của chiến dịch khuyến mãi, nhưng có liên quan đến nó. Quà tặng phục vụ như một công cụ quảng cáo, đặc biệt nếu chúng có logo công ty trên đó. Công ty tặng quà có đặc điểm là mang tính thời vụ.
^

động lực của nhân viên

Các hoạt động của đại diện bán hàng, nhà bán lẻ cần được khuyến khích. Hệ thống phần thưởng được sử dụng rộng rãi nhất là hệ thống khuyến khích. Trong trường hợp này, phần thưởng được trao cho mọi người trên cùng một cơ sở. Họ có thể ở dạng giải thưởng trong các cuộc thi. Thông thường giải thưởng được trao cho các đội, bởi vì. một nhân viên có năng lực trung bình hoặc thấp sẽ không cảm thấy đủ động lực.

Mục tiêu của những động lực như vậy có thể là:

• 
  Giới thiệu dòng sản phẩm mới;
• 
  Kích hoạt bán hàng;
• 
  Đảm bảo phủ sóng trên diện rộng;
• 
  Tìm kiếm người tiêu dùng tiềm năng mới;
• 
  Khắc phục tình trạng sụt giảm doanh số theo mùa;
• 
  Đảm bảo tầm nhìn;
• 
  Hình thành các kỹ năng và khả năng mới trong lĩnh vực bán hàng.

Tầm quan trọng của xúc tiến bán hàng không ngừng tăng lên. Điều này đi kèm với sự phức tạp của các phương pháp được áp dụng. Xúc tiến bán hàng không thể được coi là một hoạt động tiếp thị ngoại vi. Các công ty giờ đây đã hiểu tầm quan trọng của một chương trình xúc tiến bán hàng được lên kế hoạch và phối hợp tốt.

^ Xúc tiến bán hàng với các khoản đầu tư

Các khoản đầu tư thường được sử dụng để cải thiện việc bán hàng hóa. Một ví dụ là việc phát hành các khoản vay lãi suất thấp để mua sản phẩm thứ n của các ngân hàng nhà nước. Ví dụ, gần đây nhà nước đã thực hiện một chương trình như vậy để hỗ trợ ngành công nghiệp ô tô trong nước. Nhiều công ty đầu tư vào một chương trình xúc tiến bán hàng với hy vọng thu được lợi nhuận sau này.

Chương trình khuyến mại thường được thực hiện trong các trường hợp sau:

• 
  khi có quá nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh với sản phẩm của công ty trên thị trường;
• 
  một loại sản phẩm mới được đưa ra thị trường hoặc một thị trường hoặc phân khúc mới mà doanh nghiệp làm chủ;
• 
  khi cần duy trì vị thế của công ty trên thị trường;
• 
  khi một sản phẩm bước vào giai đoạn bão hòa của vòng đời.

Đối với khách hàng của mình, chương trình xúc tiến bán hàng nhằm mang lại cho họ lợi ích thương mại đáng kể từ việc mua lại.

Phát triển các phương pháp để kích thích người tiêu dùng là một nhiệm vụ cực kỳ sáng tạo. Lợi thế có được nhờ “sáng chế” ra một công cụ khuyến khích mới có thể bị mất đi rất nhanh, bởi nếu nó hiệu quả thì sẽ nhanh chóng bị các đối thủ soán ngôi. Trong trường hợp này, bạn sẽ phải phát minh ra một cái gì đó mới. Đôi khi người ta nói rằng tiếp thị chiếm 80% trong lĩnh vực tâm lý học.

II. PHẦN THỰC HÀNH
Bài kiểm tra. Đặt tên cho các khối kiểm soát tiếp thị:

A. Lập kế hoạch;

B. Chức năng marketing;

B. Kiểm soát;

G. Sản xuất.

Quản trị marketing là việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động nhằm thiết lập, củng cố và duy trì các trao đổi có lợi với khách hàng mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức như tạo ra lợi nhuận, tăng doanh số, tăng thị phần, v.v.. . trang 3 .

Câu trả lời: NHƯNG; TẠI.

Sự kết luận
Việc tạo ra một cơ cấu tổ chức nhất định của dịch vụ tiếp thị tại doanh nghiệp là cần thiết để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, xác định nhu cầu khách hàng chưa thỏa mãn, mở rộng địa lý thị trường, tìm kiếm phân khúc thị trường mới, v.v.

Cần lưu ý rằng việc lựa chọn cơ cấu tổ chức cụ thể của dịch vụ tiếp thị phần lớn phụ thuộc vào quy mô nguồn lực của doanh nghiệp, đặc điểm cụ thể của sản phẩm được sản xuất và thị trường bán chúng cũng như cơ cấu quản lý doanh nghiệp hiện có.

Một yếu tố tích cực của tiếp thị là xúc tiến bán hàng. Gần đây, phương pháp tăng doanh số bán hàng này rất phù hợp và ngày càng được các nhà sản xuất sử dụng.

Xúc tiến bán hàng (bán hàng) đề cập đến các ưu đãi ngắn hạn nhằm thúc đẩy việc bán hoặc tiếp thị sản phẩm và dịch vụ. Khuyến khích người tiêu dùng nhằm mục đích tăng khối lượng mua hàng của người tiêu dùng, nó sử dụng các phương pháp chính sau: cung cấp mẫu để thử nghiệm; sử dụng phiếu giảm giá; trả lại một phần giá hoặc chiết khấu thương mại; bán hàng trọn gói giảm giá; phí bảo hiểm; quảng cáo quà lưu niệm; khuyến khích một nhóm khách hàng lâu dài; các cuộc thi, rút ​​thăm trúng thưởng và trò chơi giúp người tiêu dùng có cơ hội giành được thứ gì đó - tiền, hàng hóa, du lịch; triển lãm và trình diễn các biển báo, áp phích, hàng mẫu, v.v. tại điểm bán sản phẩm.

Kết quả điển hình của chương trình xúc tiến bán hàng là doanh số bán hàng của công ty tăng 15-25%, tùy thuộc vào ngành, cũng như tăng giá trị của đội ngũ bán hàng trong công ty.

Các phương pháp xúc tiến bán hàng rất nhanh chóng bị các đối thủ cạnh tranh bắt kịp, vì vậy cần phải liên tục xem xét và cập nhật các ý tưởng của các phương pháp đó.

Danh sách tài liệu đã qua sử dụng
1. Golubkov E.P. Nguyên tắc cơ bản của tiếp thị: Sách giáo khoa. M.: Nhà xuất bản "Finpress", 1999. - S. 348-354.

2. Danchenok LA Nguyên tắc cơ bản về tiếp thị / Viện kinh tế lượng, tin học, tài chính và luật quốc tế Moscow. - M., 2003. - S. 22-23.

3. Eremin VN Marketing: căn bản và thông tin marketing: Sách giáo khoa. M.: KNORUS, 2006. - S. 135-144, S. 379-382.

4. Kotler F. Quản lý tiếp thị. Khóa học cấp tốc. tái bản lần 2 / Mỗi. từ tiếng Anh. biên tập S. G. Bo-zhuk. - St. Petersburg: Peter, 2006. - S. 412-413. tôi sẽ. - (Sê-ri "Kinh doanh bán chạy nhất").

5. Tiếp thị: Sách giáo khoa / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, S.A. Krasilnikov và những người khác; biên tập. A. N. Romanova. - M.: Ngân hàng và thị trường chứng khoán, UNITI, 1995. tôi sẽ. - S. 148-151, S. 153-158.

6. Tiếp thị trong doanh nghiệp nhỏ: sách giáo khoa. cẩm nang dành cho sinh viên đại học chuyên ngành 080111 "Marketing" / I.M. Sinyaeva, SV. Đồng hương, V.V. sinyaev. - M.: UNITI-DANA, 2006. - C. 143-154.

7. Tiếp thị : Giáo trình đại học / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin và những người khác; biên tập. N.D. Eriashvili. - Tái bản lần 2, đã sửa đổi. và bổ sung - M.: UNITI-DANA, 2001. - S. 106-108.

8. Nguyên tắc tiếp thị cơ bản / F. Kotler, O. G. Radynova. - M.: "Tiến bộ", 1991 - S. 13, S. 87.

9. Quản lý tiếp thị: sách giáo khoa. sổ tay dành cho sinh viên đại học chuyên ngành 061500 "Marketing" / Ed. A.V. Korotkova, I.M. Sinyaeva. - Tái bản lần 2, đã sửa đổi. và bổ sung - M.: UNITI-DANA, 2005. - S. 188-189, S. 196-199, S. 284-304.

10. Tsakhaev R.K., Murtuzalieva T.V., Aliev S.A. Nguyên tắc cơ bản của tiếp thị: Sách giáo khoa / R.K. Tsakhaev, T.V. Murtuzaliyeva, S.A. Aliyev - M.: Nhà xuất bản Đề thi, 2005. - C 369-373, S. 431-436 - (Sê-ri "Sách giáo khoa dành cho các trường đại học").

1 Tiếp thị. Sách giáo khoa / ed. Romanova A.N. - M.: Ngân hàng và trao đổi, UNITI, 1995, trang 352.

2 Nguyên tắc cơ bản của Tiếp thị / F. Kotler, O. G. Radynova. - M.: Tiến bộ, 1991, tr 87.

3 nguyên tắc cơ bản của tiếp thị / F. Kotler, O. G. Radynova. - M.: "Tiến bộ" 1991, trang 13.

Chủ đề: Cấu trúc marketing và xây dựng dịch vụ marketing

Loại: Kiểm tra | Kích thước: 27.09K | Lượt tải: 67 | Được thêm vào ngày 24/10/08 lúc 11:52 | Xếp hạng: +27 | Thêm kỳ thi

Đại học: VZFEI

Giới thiệu 3

I. Cơ cấu tổ chức truyền thống và hiện đại của dịch vụ marketing 4

I.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 4

I.2 Các loại cơ cấu tổ chức truyền thống và định hướng thị trường của dịch vụ tiếp thị 4

II. Cơ cấu tổ chức bên trong bộ phận marketing dịch vụ tại doanh nghiệp 11

II.1 Nguyên tắc xây dựng cấu trúc marketing của doanh nghiệp 11

II.2 Các bộ phận cơ cấu chính trong doanh nghiệp 12

II.3 Các hình thức tổ chức marketing dịch vụ 14

Kết luận 21

Tài liệu tham khảo 22

Giới thiệu

Chủ đề “Cơ cấu tổ chức marketing tại doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức nội bộ của dịch vụ marketing” từ chuyên mục nghiên cứu marketing ngày nay khá phù hợp. Trong thập kỷ cuối cùng của thế kỷ 20, những thay đổi mạnh mẽ đã diễn ra ở nước ta liên quan đến tiếp thị. Trở lại những năm 1960 và 1970. việc đề cập đến từ "tiếp thị" gần như là nổi loạn. Chỉ vào cuối những năm 1980. tiếp thị chiếm một vị trí khá được tôn trọng trong số các thuật ngữ mới mang lại sự lạc quan về sự thay đổi, chẳng hạn như "kinh doanh", "quản lý", "kỹ thuật", "bí quyết", v.v., thường được sử dụng không chỉ trong kinh doanh mà còn trong các cuộc trò chuyện thông thường .

Kiến thức về các nguyên tắc và nguyên tắc cơ bản của hoạt động tiếp thị giúp giảm thiểu rủi ro thương mại, tính toán các lựa chọn của nó, chọn các điều kiện tối ưu nhất từ ​​​​những điều kiện hiện có, đảm bảo lợi nhuận của sản xuất và bán hàng với các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao trong môi trường cạnh tranh, xác định giá bán phù hợp chấp nhận được đối với các nhóm người mua khác nhau trong môi trường bền vững.bán hàng.

Công việc này có hai phần. Đầu tiên - "Cơ cấu tổ chức tiếp thị tại doanh nghiệp" - bao gồm việc xem xét khái niệm và bản chất của cơ cấu tổ chức tiếp thị, các loại cấu trúc (hàng hóa, thị trường, bộ phận, kết hợp, nhân viên, cấu trúc ma trận), chứa hình ảnh của các cấu trúc này dưới dạng của sơ đồ khối. Phần thứ hai - "Cơ cấu tổ chức bên trong của dịch vụ tiếp thị" - bao gồm việc xem xét các nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng cơ cấu tiếp thị của doanh nghiệp, các bộ phận cơ cấu chính của dịch vụ tiếp thị, các loại cấu trúc của dịch vụ tiếp thị.

I. Cơ cấu tổ chức truyền thống và hiện đại của dịch vụ marketing

I.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Kỳ hạn » "cơ quan" pro-đến từ người Pháp. "tổ chức" và ở dạng chung nhất có nghĩa là cấu trúc, thiết bị của một cái gì đó. Trong quản lý, khái niệm này thường được dùng để chỉ một tập hợp người, nhóm, đoàn kết với nhau để đạt được mục tiêu nào đó, sử dụng các nguyên tắc phân công lao động, phân công nhiệm vụ và trên cơ sở một cơ cấu nhất định.

ý tưởng "kết cấu" - có nguồn gốc Latinh và biểu thị vị trí tương đối và kết nối của các bộ phận cấu thành của một cái gì đó, cấu trúc. Điều đáng chú ý là các thuật ngữ "tổ chức" và "cơ cấu" phần lớn lặp lại, trùng lặp lẫn nhau. Trong lý thuyết quản lý, từ kết hợp "cơ cấu tổ chức" thường được sử dụng để chỉ cấu trúc bên trong của các tổ chức, tổng thể các mối quan hệ giữa các bộ phận và các thành viên của tổ chức, cộng đồng xã hội. Cấu trúc là một trong những thành phần quan trọng nhất của hệ thống. Ngược lại, hệ thống khác với cấu trúc bởi sự hiện diện của định hướng mục tiêu, điều này mang lại cho cấu trúc sau một hướng nhất định.

I.2 Truyền thống và định hướng thị trường các loại cấu trúc tổ chức của dịch vụ tiếp thị.

Thông thường, cơ cấu tổ chức khác nhau tùy thuộc vào phiên bản phân công lao động, quyền hạn, trách nhiệm và kiểm soát được sử dụng.

Một trong những nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức là nguyên tắc vô hướng . Anh ta giả định rằng số lượng quyền hạn và trách nhiệm được giao cho một quan chức cụ thể trong chuỗi cấp dưới tuyến tính giảm tỷ lệ thuận với việc anh ta bị loại khỏi người quản lý chính, tức là. vô hướng.

cấu trúc tuyến tính chỉ được xây dựng từ các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau dưới dạng một bậc thang thứ bậc. Mỗi nhân viên là cấp dưới và chỉ chịu trách nhiệm trước một người quản lý và chỉ được kết nối với hệ thống cao hơn thông qua anh ta. Việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận cấu thành xảy ra theo cơ sở sản xuất, có tính đến mức độ tập trung sản xuất, tính năng công nghệ, bề rộng của phạm vi sản phẩm, v.v.

Cấu trúc tuyến tính là hài hòa nhất, được xác định chính thức, sử dụng một hệ thống kết nối qua lại rõ ràng, trách nhiệm được thể hiện rõ ràng trong đó, nó đảm bảo phản ứng nhanh chóng với mệnh lệnh trực tiếp. Nhưng nó kém linh hoạt nhất và ít bán được nhất. Tuy nhiên, sự đầy đủ của sức mạnh ở bất kỳ cấp độ nào không cho phép giải quyết hiệu quả các vấn đề chức năng. Ở đây không có liên kết để lập kế hoạch và chuẩn bị ra quyết định, có xu hướng quan liêu hóa các vấn đề được giải quyết giữa các bộ phận và các nhà quản lý cấp cao bị quá tải vì họ đóng vai trò "không thể thiếu".

Nếu một cấu trúc tuyến tính kết hợp nguyên tắc phân cấp với việc mở rộng số lượng liên kết "từ dưới lên", thì nó được gọi là kim tự tháp . Trong một cấu trúc như vậy, với một chất lượng mới, nguyên tắc chỉ huy một người được thể hiện, nơi nó được làm phong phú thêm với sự tăng dần của các giá trị và năng lực. Sự thống nhất chỉ huy như vậy rất quan trọng trên chiến trường (quân đội), thường giúp, nếu cần, nhanh chóng đưa ra một số quyết định cấp tiến, trong việc giải quyết các vấn đề về thành lập, thành lập các tổ chức lớn. Cấu trúc kim tự tháp chỉ công nhận các mối quan hệ chính thức và là một cấu trúc quan liêu truyền thống. Nó là ổn định và tĩnh nhất.

Đã ở trong khuôn khổ của cấu trúc kim tự tháp, tổ chức tìm thấy cơ hội đa dạng hóa cấu trúc của mình. Dấu hiệu đầu tiên, theo đó các cơ cấu tổ chức khác nhau có thể được hình thành, là sự phân chia chức năng công việc, chuyên môn hóa lao động theo các tuyến chức năng. Sự bằng nhau tương đối của các dòng này làm cho nó có thể mô tả các cấu trúc như vậy như chức năng ngang . Việc tách biệt quản lý khỏi công việc điều hành mang lại cho các cấu trúc như vậy một cấu trúc theo chiều dọc, và sự tách biệt về quyền hạn, trách nhiệm và phạm vi kiểm soát cho thấy sự xuất hiện cấu trúc phân cấp đa cấp . Một số lượng lớn hoặc nhỏ các liên kết nằm ở mỗi cấp quản lý được tổ chức theo thứ bậc đưa ra lý do để chọn ra "cao" và "bằng phẳng" cấu trúc.

Cơ cấu tổ chức chức năng cổ điển, tinh tế của dịch vụ tiếp thị được thể hiện trong hình. 1. Như bạn có thể thấy, đây là một cấu trúc có sự phân chia chức năng và trách nhiệm chặt chẽ. Nó tốt cho các công ty lớn với tiềm năng nhân viên lớn, sản phẩm và thị trường đồng nhất. Cơ cấu chức năng đơn giản để quản lý, nhưng trì trệ và không linh hoạt, không tập trung vào đổi mới, vì mọi chuyên gia đều cảm thấy mình ở đây và trong tổ chức gần như không thể thiếu.

Cơm. 1 Cấu trúc chức năng cơ bản của marketing dịch vụ

Cấu trúc cơ bản có thể được tập trung vào một nguyên tắc khác về phân công lao động và trách nhiệm, đặc biệt, đối với các đối tượng tiếp thị - hàng hóa. Thí dụ cơ cấu mặt hàng (sản phẩm) thể hiện trong hình. 2. Cơ cấu này được các hãng đa dạng hóa sử dụng với phạm vi rộng, nhiều điều kiện cụ thể về mua bán và sử dụng hàng hóa. Đó là hình thức phù hợp, nếu hàng hóa, chi tiết cụ thể của chúng chứa các tính năng đặc biệt. Cơ cấu ngành hàng đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường, nhưng đòi hỏi chi phí nhân sự lớn do chức năng bị trùng lặp.

Nếu một tổ chức muốn xem xét các hành vi cụ thể được thể hiện bởi khách hàng thuộc các phân đoạn thị trường khác nhau (khu vực địa lý, ngành, v.v.), thì nên áp dụng một phương pháp tương tự. cơ cấu thị trường , trong đó các bộ phận chịu trách nhiệm không phải đối với các sản phẩm riêng lẻ mà đối với các phân khúc thị trường (xuất khẩu và nội địa), bao gồm cả những phân khúc khác nhau về tiêu chí phân khúc được sử dụng.

Hình 2 Cơ cấu sản phẩm của dịch vụ tiếp thị

Trên thực tế, đây đã là cái gọi là Cấu trúc phòng ban . Trọng tâm của một tổ chức với cấu trúc như vậy, mỗi bộ phận của nó, là người mua từ một phân khúc thị trường cụ thể, các vấn đề và nhu cầu của họ. Cấu trúc phù hợp hơn với nhiều yêu cầu, phong cách hành vi và mua hàng của các nhóm người mua mục tiêu khác nhau: các ngành, khách hàng ở các độ tuổi khác nhau, với các điều kiện và "lối sống" khác nhau, v.v.

Bất chấp sự gia tăng về độ phức tạp và tính linh hoạt, tất cả các cấu trúc được mô tả trước đây đều có một nhược điểm cơ bản - cái gọi là lỗ cáo của các nhà quản lý - các vị trí biệt lập, được bảo vệ tích cực bằng mọi phương tiện chuyên nghiệp khỏi sự xâm nhập của bất kỳ ai khác ngoài ông chủ trực tiếp.

Các yêu cầu của tính hiện đại, hoạt động của tổ chức trong một thế giới phức tạp và đa chiều không cho phép các công ty tập trung vào các cấu trúc một yếu tố tinh vi như vậy. Trong hầu hết các trường hợp, trong thực tế, cái gọi là tổ chức kết hợp cấu trúc đồng thời sử dụng hai hoặc nhiều dấu hiệu phân công lao động: theo chức năng và hàng hóa, theo chức năng và thị trường, theo chức năng và khu vực, hoặc theo hàng hóa và khu vực (xem Hình 3). Những cấu trúc như vậy cho phép tổ chức thích nghi tốt hơn với các tình huống đa yếu tố. Đúng, điều này có nghĩa là sự chuyển đổi từ tương đối "phẳng" sang "cao" hơn, và do đó, sang các cấu trúc phức tạp hơn.

Cơm. 3 Cơ cấu sản phẩm chức năng

Nhưng ngay cả những cấu trúc tương đối phức tạp như vậy vẫn không thể chuyển sang lập kế hoạch và quản lý chiến lược, không cung cấp sự phát triển chi tiết và chuẩn bị cho các giải pháp quy mô lớn và hiệu quả. Để giải quyết những vấn đề như vậy là đủ hơn nhiều cấu trúc trụ sở (xem Hình 4).

Cơ cấu nhân sự bao gồm các đơn vị đặc biệt với những người quản lý trực tiếp không có quyền ra quyết định và lãnh đạo mà chỉ trợ giúp cho người quản lý trực tiếp và thực hiện các chức năng riêng lẻ bởi một đội ngũ nhân viên chuyên biệt về các chức năng riêng lẻ. Các đơn vị trụ sở thuần túy bao gồm các phòng điều phối và phân tích, cơ quan thanh tra, nhóm hoạch định mạng lưới, khu vực nghiên cứu xã hội học, dịch vụ pháp lý, v.v.

Trên thực tế, cấu trúc như vậy có liên quan đến cấu trúc chức năng của quản lý. Điều này được khẳng định bởi thực tế là, trên thực tế, người đứng đầu các đơn vị trụ sở chính nhận được quyền quản lý chức năng của PEO, OTS, kế toán, OK. Nhưng trụ sở chính thực hiện một chức năng đặc biệt - chức năng phát triển chiến lược.

Cơm. 4 Cơ cấu nhân sự

Cơ cấu cán bộ có một số thuận lợi. Với sự giúp đỡ của nó, việc chuẩn bị sâu hơn các quyết định và kế hoạch liên quan đến việc chuyên môn hóa một số loại nhân sự được thực hiện; các nhà quản lý tuyến được giải phóng khỏi nhu cầu phân tích chuyên sâu các vấn đề vượt quá khả năng của họ; có thể định kỳ tham gia vào công việc này các chuyên gia bên ngoài thuộc loại cao hơn - chuyên gia tư vấn và chuyên gia. Nhưng nó không phải là không có những thiếu sót đáng kể, vì nó không cung cấp sự rõ ràng cần thiết về trách nhiệm, vì người chuẩn bị quyết định không tham gia vào việc thực hiện nó. Ngoài ra, cấu trúc này có thể dẫn đến sự phân cấp quá mức ở các cấp quản lý cao nhất.

Thế giới hiện đại đang thay đổi nhanh chóng. Trong nỗ lực tuân thủ nó, chúng ngày càng hình thành thường xuyên hơn, thích các cấu trúc linh hoạt hơn, từ bỏ hệ thống phân cấp nghiêm ngặt, giới thiệu các cấu trúc tạm thời (trong một khoảng thời gian nhất định, để hoàn thành một nhiệm vụ, dự án cụ thể). Cấu trúc phổ biến nhất của loại này là ma trận - thể hiện trong hình. 5.

Ưu điểm chính của cấu trúc ma trận là:

Định hướng tốt hơn cho các mục tiêu và nhu cầu của dự án;

Kết hợp ưu điểm của cơ cấu chức năng và định hướng vấn đề quản lý;

Khả năng tạo các nhóm hoạt động của các chuyên gia chuyên gia, giảm thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng;

Sử dụng linh hoạt đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp;

Khả năng áp dụng các phương pháp lập kế hoạch và quản lý hiện đại;

Giảm chi phí, tăng hiệu quả công việc.

Cơm. 5 Cấu trúc ma trận

Ưu điểm chính của cấu trúc ma trận là cùng một chuyên gia, người có thể được tuyển dụng trong một dự án hoặc chương trình với tỷ lệ 75%, trong dự án hoặc chương trình khác - 20%, trong dự án hoặc chương trình thứ ba - 5%, dễ dàng chuyển giao kiến ​​​​thức, kỹ năng và khả năng có được trong một dự án, cho các hoạt động trong các dự án khác, do đó làm tăng đáng kể năng suất và hiệu quả công việc của họ. Ngoài ra, các mối quan hệ kinh doanh định kỳ giữa các chuyên gia khác nhau làm tăng đáng kể cơ hội làm giàu lẫn nhau về mặt nghề nghiệp, hình thành một nhóm không thể thiếu.

Nhưng cấu trúc ma trận cũng có nhược điểm của nó:

Thiếu kết nối lâu dài, ổn định của các nhóm;

Khó thiết lập và thời gian chịu trách nhiệm ngắn;

Khả năng kiểm soát suy yếu, khả năng vi phạm liên tục các quy tắc và tiêu chuẩn được chấp nhận;

Sự cần thiết phải theo dõi liên tục;

Xung đột ngày càng gia tăng giữa các nhà quản lý các đơn vị chức năng và các nhà quản lý dự án, mỗi người đều tìm cách “tự kéo chăn” (tài chính, nguồn lực thời gian, nhân sự).

Nói chung, khi xây dựng cơ cấu tổ chức, điều quan trọng là phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản được sử dụng bởi các công ty định hướng thị trường hiện đại:

Cân bằng trách nhiệm và quyền lợi;

Sự thống nhất, rõ ràng về thiết lập, khả năng tiếp cận và sự rõ ràng về tài chính và thị trường, các mục tiêu tiếp thị trong toàn bộ cấu trúc;

Tính đơn giản của cấu trúc, bao gồm liên kết thấp và rõ ràng về xây dựng và quản lý;

Một hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả với các bộ phận khác, bao gồm cả phản hồi;

Phối hợp trách nhiệm - ở cấp quản lý công ty cao nhất;

Tính linh hoạt, khả năng thích ứng của cơ cấu phù hợp với thị trường hoang dã và chiến lược của công ty.

II. Cơ cấu tổ chức bên trong bộ phận marketing tại doanh nghiệp

II.1 Nguyên tắc xây dựng cấu trúc marketing của doanh nghiệp

Khi tổ chức cấu trúc tiếp thị của một doanh nghiệp, các nguyên tắc xây dựng sau đây phải được tuân thủ.

Thống nhất về mục đích . Các chỉ tiêu cơ bản là: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, thu nhập trên mỗi cổ phiếu, thị phần của công ty, cơ cấu vốn (tức là phần vốn được trợ cấp). Tuy nhiên, các mục tiêu không nên loại trừ lẫn nhau.

Sự đơn giản của cấu trúc tiếp thị . Sự đơn giản và rõ ràng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức góp phần giúp nhân sự của doanh nghiệp thích ứng dễ dàng hơn với nó và do đó, tham gia tích cực vào việc thực hiện các mục tiêu,

Một hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả giữa các phòng ban, cung cấp truyền đạt thông tin rõ ràng . Hệ thống thông tin liên lạc nhất thiết phải có thông tin phản hồi.

Nguyên tắc phục tùng duy nhất . Một nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ một cấp trên. Đối với một tập hợp các chức năng được thực hiện với cùng một mục tiêu, nên có một người lãnh đạo.

Cấu trúc tiếp thị liên kết thấp . Đặc điểm của cấu trúc càng ít liên kết thì việc truyền thông tin từ dưới lên và các mệnh lệnh từ ban giám đốc từ trên xuống dưới càng ít tốn thời gian.

Cơ cấu tổ chức có thể có hai loại: "cứng" (máy móc); "mềm" (hữu cơ)

Cấu trúc cứng rắn có các đặc điểm sau: phạm vi nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng theo hợp đồng; tăng cường tập trung và chuyên môn hóa quyền lực; nhân viên không bắt buộc phải thực hiện công việc không được cung cấp bởi vị trí; có nhiều hướng dẫn chính thức. Cơ cấu tổ chức như vậy có hiệu quả trong một môi trường ổn định. Thích hợp hơn trong một môi trường thay đổi cấu trúc "mềm" . Họ ít chuyên môn hóa hơn so với những người "cứng", họ bị chi phối bởi sự phân quyền. Phạm vi nhiệm vụ của nhân viên được xác định gần đúng và nhân viên có nghĩa vụ thực hiện bất kỳ công việc nào liên quan đến công việc chính. Nội dung công việc liên tục thay đổi và ban quản lý đang chờ đợi những gợi ý từ những người biểu diễn để cải thiện công việc. Có ít hướng dẫn chính thức trong các cấu trúc "mềm" và quan hệ giữa các nhân viên tốt hơn. "Sự mềm mại" của cơ cấu tổ chức tạo ra môi trường thuận lợi cho sự đổi mới và thúc đẩy việc thúc đẩy các ý tưởng mới.

II.2 Các bộ phận cơ cấu chính trong doanh nghiệp

Tầm quan trọng đáng kể để đạt được các mục tiêu tiếp thị đã đề ra là việc tạo ra các đơn vị tổ chức nội bộ trong dịch vụ tiếp thị của một doanh nghiệp (công ty). Ở đây, như một quy luật, các bộ phận cấu trúc sau đây được tổ chức

1. Phòng nghiên cứu thị trường , bao gồm: nhóm thông tin và nghiên cứu (phòng); một nhóm (phòng) nghiên cứu nhu cầu về sản phẩm; một nhóm (cục) dịch vụ kỹ thuật nghiên cứu thị trường. Nhóm thông tin và nghiên cứu cần các chuyên gia về kinh tế, thông tin, trong lĩnh vực thu thập và xử lý thông tin thương mại, thư viện và dịch vụ thông tin. Nhóm nghiên cứu nhu cầu sản phẩm nên có các chuyên gia phân tích và dự báo nhu cầu. Nhóm dịch vụ kỹ thuật nghiên cứu thị trường cần chuyên gia xử lý thông tin tự động và máy tính.

2. Phòng quản lý danh mục sản phẩm , bao gồm các nhóm (phòng) để: quản lý các loại sản phẩm cũ; quản lý phạm vi của các sản phẩm mới. Trong các bộ phận này nên có các chuyên gia trong việc hình thành phạm vi sản phẩm, cũng như chất lượng sản phẩm.

3. Phòng kinh doanh , bao gồm các bộ phận cho công việc vận hành và tiếp thị, số lượng và tên của chúng được xác định chủ yếu bởi bề rộng của phạm vi sản phẩm được sản xuất và đặc thù của hoạt động sản xuất và kinh tế của doanh nghiệp.

4. Phòng tạo nhu cầu và xúc tiến bán hàng . Theo quy định, cấu trúc của nó bao gồm các nhóm (văn phòng): lạt ma quảng cáo; xúc tiến bán hàng. Nhóm quảng cáo nên bao gồm các chuyên gia về các hình thức và phương tiện quảng cáo chính, chuyên gia kinh tế về phân bổ ngân sách cho quảng cáo, chuyên gia tổ chức triển lãm và hội chợ, trưng bày, trưng bày hàng hóa, tổ chức cửa hàng công ty và tổ chức sự kiện thương mại.

5. Phòng Dịch vụ chỉ được tạo ra tại các doanh nghiệp (hãng) sản xuất thiết bị, máy móc phức tạp. Bộ nên tuyển dụng các chuyên gia trong việc quản lý mạng lưới dịch vụ, cửa hàng sửa chữa và cung cấp phụ tùng thay thế cho các xưởng và trung tâm dịch vụ.

Dịch vụ tiếp thị thường đại diện cho hai cấp độ quản lý: dịch vụ tiếp thị trung tâm và các bộ phận hoạt động . Trong bộ máy quản lý chung của công ty, bộ phận marketing trung tâm là cơ quan điều phối, hoạch định và kiểm soát chiến lược sản xuất và quản trị marketing. Đồng thời, hầu hết các vấn đề hoạt động liên quan đến việc thực hiện chính sách hàng hóa và thị trường toàn diện đều được giải quyết ở cấp cơ sở - bởi những người trực tiếp sản xuất một sản phẩm cụ thể.

II.3 Các loại hình tổ chức marketing dịch vụ

Cấu trúc của marketing dịch vụ rất đa dạng. Các loại chính sau đây có thể được phân biệt: theo chức năng của các hoạt động tiếp thị; theo sản phẩm; theo vùng; theo nhóm người tiêu dùng; ma trận. Trong các bộ phận marketing chức năng, mỗi bộ phận, lĩnh vực phát triển một hoặc một số chức năng cụ thể của hoạt động marketing (bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận quảng cáo và xúc tiến bán hàng, bộ phận kênh phân phối sản phẩm,…). Cấu trúc như vậy thường được tìm thấy trong các dịch vụ tiếp thị của các công ty nhỏ hoạt động với phạm vi sản phẩm hẹp ở một số ít thị trường hoặc phân khúc của họ, được đặc trưng bởi tính đồng nhất, ổn định và công suất tương đối nhỏ. Theo quy định, đây là những công ty sản xuất một sản phẩm không được cá nhân hóa - một sản phẩm không yêu cầu sửa đổi đáng kể tùy thuộc vào sắc thái của nhu cầu đặt ra cho nó và cũng không phải là đối tượng của tiến bộ khoa học và công nghệ quan trọng. Cách tiếp cận này có nhược điểm của nó:

Việc không có các bộ phận chuyên biệt hóa sản phẩm nên có thể gặp khó khăn trong việc tương tác và kiểm soát quá trình phát triển ý tưởng cho một sản phẩm mới, quá trình sáng tạo cũng như giới thiệu sản phẩm đó ra thị trường;

Do thiếu các dịch vụ đặc biệt trong khu vực, các đặc thù của khu vực không được tính đến hoặc khó khăn phát sinh khi giới thiệu sản phẩm đến một số thị trường nhất định;

Việc quyết định các câu hỏi về tài chính của các bộ phận tiếp thị đang thua lỗ.

Việc tổ chức marketing dịch vụ theo sản phẩm đã trở nên phổ biến trong thực tế và là cơ sở để hình thành tổ chức trên cơ sở sản phẩm - ngành - loại hàng hóa và dịch vụ được sản xuất. Cấu trúc như vậy có các dịch vụ tiếp thị của các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm với các công nghệ sản xuất khác nhau và chuyên về một số lượng nhỏ thị trường bán hàng có tính chất tương đối đồng nhất. Điều này cho phép các công ty thích ứng tốt hơn với các yêu cầu thị trường đối với từng sản phẩm riêng lẻ hoặc nhóm của họ để có kiến ​​​​thức chuyên môn về sản phẩm và kết quả là họ phản ứng với những thay đổi nhỏ nhất của tình hình cạnh tranh sản phẩm.

Nhược điểm chính:

Chuyển trọng tâm quá mức sang định hướng công nghệ;

Làm việc kém hiệu quả với sự đa dạng hóa đáng kể phạm vi sản phẩm do sự mở rộng nghiêm trọng của bộ máy quản lý;

Làm suy yếu các mối quan hệ phối hợp đối với một số loại chức năng tiếp thị, trong một số trường hợp, nhân đôi việc phân chia các chức năng chính cho các bộ phận tiếp thị riêng lẻ;

Sự phức tạp của quản lý chiến lược và thực hiện một chương trình tiếp thị duy nhất.

Việc tổ chức các dịch vụ tiếp thị theo khu vực là điển hình cho các công ty tập trung vào các hoạt động bán hàng theo khu vực, tức là những công ty hoạt động trên thị trường không đồng nhất, cấu trúc giúp đạt được thành công trong việc theo đuổi chính sách thị trường toàn diện và khác biệt, để đảm bảo rằng các quy trình của phát triển sản phẩm mới phụ thuộc chặt chẽ vào yêu cầu của người dùng cuối của các thị trường cụ thể, để phối hợp tất cả các chiến lược thị trường của công ty. Cấu trúc khu vực tạo ra những yêu cầu đặc biệt đối với bản chất của hàng hóa do công ty sản xuất. Chúng phải đồng nhất và đáp ứng yêu cầu chung của người tiêu dùng ở nhiều phân khúc (đồng hồ, ô tô). Thông thường, đây là những hàng hóa có nhu cầu ổn định trong các nhóm dân số lớn và được bán thông qua một mạng lưới trung gian rộng lớn. Trong số các nhược điểm:

Phân quyền và trùng lắp một số chức năng quản trị marketing;

Khó khăn trong việc điều phối sản phẩm và chức năng, chính sách sản phẩm bị chia cắt theo vùng thị trường;

Sự kém hiệu quả liên quan đến các sản phẩm có hàm lượng tri thức cao, có tính đổi mới cao, cũng như đối với các công ty có danh pháp đa loại rộng rãi;

Sự thiếu năng lực thông thường trong các vấn đề về chủng loại và chất lượng hàng hóa.

Trong điều kiện hiện đại của một thị trường khác biệt, tùy thuộc vào đặc thù của các phân khúc cụ thể và nhu cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau giữa các loại cấu trúc khác nhau, cơ cấu tổ chức theo nhóm người tiêu dùng, một loại bộ phận quản lý tiếp thị cho các phân khúc thị trường, là ngày càng trở nên quan trọng. Hình thức này cho phép tập trung tất cả các hoạt động của công ty vào người dùng cuối và trên cơ sở tương tự để thực hiện chính sách thị trường toàn diện, riêng lẻ cho từng nhóm của họ. Cấu trúc như vậy phù hợp nhất với các yêu cầu của khái niệm tiếp thị, nhằm mục đích phục vụ cá nhân và đáp ứng các yêu cầu đối với sản phẩm của một nhóm người tiêu dùng cụ thể, nghĩa là nguyên tắc phân khúc sâu công việc trên thị trường. Cơ cấu tổ chức của nhóm tiêu dùng đảm bảo mối quan hệ lâu dài với các đối tác.

Tính hai mặt của lãnh đạo, cơ cấu tổ chức cố hữu của quản lý loại ma trận , gây ra nhược điểm sau: nếu gặp khó khăn trong quá trình triển khai chương trình, ban lãnh đạo doanh nghiệp thường rất khó xác định ai là người có lỗi, nguyên nhân và bản chất của vấn đề nảy sinh là gì. Theo đó, xung đột và nhầm lẫn phát sinh, điều này có thể xảy ra nếu không có sự thống nhất của mệnh lệnh. Những khó khăn như vậy có thể được khắc phục bằng cách thiết lập ranh giới rõ ràng về thẩm quyền và trách nhiệm của các nhà quản lý chức năng và quản lý chương trình. Những người sau thường được giao toàn bộ trách nhiệm thực hiện toàn bộ chương trình. Họ có xu hướng thiết lập liên hệ với khách hàng, được trao quyền để lên lịch và ưu tiên các chương trình. Các nhà quản lý chức năng được trao quyền để quản lý nhân viên làm việc trong lĩnh vực của họ và giám sát tính toàn vẹn và đầy đủ của nghiên cứu, thiết kế và các công việc khác của họ.

Cấu trúc này, khá linh hoạt và đa chức năng, có khả năng được sử dụng rộng rãi nhất ở Nga, vì một mặt, chúng tôi cần sự phối hợp rõ ràng giữa các bộ phận tiếp thị riêng lẻ, phát triển chuyên sâu từng chức năng, mặt khác , theo dõi những thay đổi nhỏ nhất trên thị trường (cả thị trường của các khu vực địa lý và thị trường cho các sản phẩm cụ thể - tùy thuộc vào tùy chọn).

Cấu trúc của các dịch vụ tiếp thị được tạo phải cung cấp các điều kiện sau để hoạt động: tính linh hoạt, tính di động và khả năng thích ứng. Là một hệ thống quản lý, tiếp thị đòi hỏi tính linh hoạt đáng kể, sự nhanh chóng trong việc ra quyết định, cơ cấu tổ chức phù hợp của các dịch vụ quản lý và tổ chức lại định kỳ của họ, đặc biệt là việc hình thành các nhóm làm việc mục tiêu, khi các bộ phận được thành lập để giải quyết một nhiệm vụ cụ thể cho một số hạn và bị giải tán sau khi hoàn thành, chuyển sang các đơn vị mục tiêu khác. Các nhóm mục tiêu rất linh hoạt và có thể vượt qua sự bảo thủ của bất kỳ cơ cấu tổ chức nào, vì nó thường không phải chịu những thay đổi đòi hỏi nhiều tiền bạc, thời gian và gắn liền với các yếu tố cá nhân của nhân viên. Việc đưa các nhóm mục tiêu vào cấu trúc của một công ty đã hoạt động là lựa chọn tốt nhất cho điều kiện của Nga, vì việc tổ chức một dịch vụ tiếp thị lâu dài đòi hỏi chi phí lớn. Tiếp thị là một hiện tượng mới đối với các công ty Nga và một bộ phận chuyên gia có cấu trúc linh hoạt sẽ là một lựa chọn hiệu quả. Đương nhiên, cấu trúc này phù hợp với hầu hết, nhưng không phải tất cả các doanh nghiệp. Nếu chúng ta đang nói về một công ty lớn hoặc một ngân hàng thương mại có chi nhánh ở các khu vực hoạt động đa dạng, thì việc triển khai một dịch vụ tiếp thị lâu dài sẽ hiệu quả hơn để nắm bắt mọi thay đổi ở một số thị trường nhất định. Tính linh hoạt và khả năng thích ứng của dịch vụ tiếp thị được đảm bảo bởi sự quy định về quyền hạn, thẩm quyền của từng bộ phận, tuy nhiên, việc phân chia trách nhiệm quá chi tiết sẽ cản trở việc thực hiện một cách tiếp cận sáng tạo đối với các quy trình đổi mới và kéo dài quá mức thời gian ra quyết định trong bộ máy quản lý . Cũng cần đảm bảo liên lạc trực tiếp và phản hồi giữa tiếp thị và các dịch vụ chức năng của ban quản lý chung của công ty. Đặc biệt quan trọng:

. đơn giản tương đối của cấu trúc . Cơ cấu, cấp quản lý càng đơn giản và càng thấp, hệ thống quản lý càng cơ động thì quá trình ra quyết định càng nhanh và cơ hội thành công của doanh nghiệp càng cao;

. phù hợp với quy mô của dịch vụ tiếp thị , mức độ hiệu quả của nó và khối lượng bán hàng của công ty. Đối với các doanh nghiệp Nga, những người mà hoạt động tiếp thị là vô cùng cần thiết (đặc biệt là khi thâm nhập thị trường nước ngoài), điều quan trọng là phải tính đến tỷ lệ phần trăm khối lượng hoạt động xuất nhập khẩu trên tổng nguồn cung. Nếu tỷ lệ phần trăm này là không đáng kể, thì việc tạo ra các dịch vụ đặc biệt đắt tiền là vô nghĩa (điều tương tự cũng áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ);

. tuân thủ cấu trúc với các chi tiết cụ thể của phạm vi sản phẩm được sản xuất . Điều này liên quan đến việc lựa chọn cấu trúc của dịch vụ marketing và khả năng độc lập về kinh tế của dịch vụ.

Đặc biệt quan trọng là việc kiểm soát các hoạt động tiếp thị. Kiểm soát tiếp thị cho phép bạn xác định các khía cạnh tích cực và tiêu cực trong khả năng cạnh tranh của tổ chức và thực hiện các điều chỉnh phù hợp đối với các chương trình và kế hoạch tiếp thị cho các hoạt động thị trường. Kiểm soát các hoạt động tiếp thị, như một quy luật, liên quan đến:

Kiểm soát việc bán sản phẩm và phân tích các cơ hội bán hàng;

Kiểm soát lợi nhuận, phân tích chi phí tiếp thị;

Kiểm soát chiến lược trong lĩnh vực marketing

Kiểm soát marketing là một công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả mọi hoạt động kinh doanh của công ty.» Mục đích chính của Kiểm soát tiếp thị là thu thập thông tin về các mô hình và đặc điểm của phát triển thị trường và sự tuân thủ các hoạt động của công ty với nhu cầu của người tiêu dùng.

Các mục tiêu đầy hứa hẹn của tiếp thị ở Nga là:

Sử dụng hiệu quả hơn năng lực sản xuất;

Kích thích sản xuất và bán những hàng hóa cần thiết nhất;

Tiếp tục phát triển các hình thức, phương thức tiếp thị hàng hóa phù hợp với yêu cầu của thị trường.

Việc chuyển đổi các doanh nghiệp công nghiệp sang tổ chức các hoạt động sản xuất và tiếp thị theo nguyên tắc tiếp thị phải đi kèm với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý, tính chất công việc và phong cách tư duy quản lý kinh tế.

Hiện nay, các doanh nghiệp công nghiệp đang tiến hành cơ cấu lại cơ cấu tổ chức quản lý gắn với việc hình thành nền kinh tế thị trường. Nhiều doanh nghiệp đã thành lập đội marketing. Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý bán hàng tại một số doanh nghiệp chế tạo máy cho thấy, đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng loạt, quy mô lớn thì hệ thống quản lý năng lực bán hàng tập trung là đặc trưng, ​​còn đối với các doanh nghiệp sản xuất quy mô nhỏ, cá thể thì một phi tập trung. Đối với một hệ thống quản lý bán hàng phi tập trung, việc phân phối các chức năng bán hàng giữa các dịch vụ khác nhau là điển hình. Theo quy định, danh mục các đơn đặt hàng (chức năng lập kế hoạch) được hình thành bởi các bộ phận sản xuất và các chức năng bán hàng hoạt động vẫn thuộc về bộ phận bán hàng. Hệ thống quản lý bán hàng tập trung có đặc điểm là tập trung tất cả các chức năng marketing vào bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Cơ sở để xây dựng cơ cấu của phòng kinh doanh dựa trên nguyên tắc mặt hàng và chức năng.

Một số doanh nghiệp công nghiệp đã thành lập các bộ phận tiếp thị độc lập nhỏ. Ví dụ: một bộ phận tiếp thị độc lập với mười nhân viên đã được thành lập tại Xưởng vận chuyển Nizhny Tagil. Chức năng của bộ phận này là:

dịch vụ khách hàng.

Như bạn có thể thấy, bộ phận tiếp thị thực hiện một số chức năng tiếp thị rất hạn chế. Về cơ bản, cấu trúc của bộ phận vẫn chưa phát triển. Tình trạng này là điển hình cho nhiều doanh nghiệp ở Nga.

Các nhiệm vụ mà các doanh nghiệp công nghiệp phải đối mặt trong điều kiện chuyển đổi sang thị trường phù hợp hơn với cơ cấu quản lý bán hàng tập trung với các bộ phận chức năng được phát triển. Do đó, trong giai đoạn này nên thành lập các nhóm tiếp thị như một phần của bộ phận bán hàng; họ sẽ thực hiện các chức năng tiếp thị quan trọng nhất. Tại các doanh nghiệp cơ khí, cơ cấu dịch vụ bán hàng với nhóm tiếp thị được ưa chuộng hơn. Trong tương lai, khi quan hệ thị trường phát triển, các điều kiện sẽ được tạo ra để hình thành các dịch vụ tiếp thị độc lập thực hiện đầy đủ các chức năng của chúng.

Việc thực hiện khái niệm tiếp thị, trong đó nêu rõ rằng ngay khi xuất hiện ý tưởng tạo ra một sản phẩm, cần phải tạo ra một phân khúc thị trường cho sản phẩm này, doanh nghiệp yêu cầu tạo ra một cơ cấu tổ chức cho phép khái niệm này để được thực hiện. Hiện nay, chưa có hệ thống dịch vụ marketing cung cấp dịch vụ nghiên cứu marketing nhằm nghiên cứu triển vọng nhu cầu, yêu cầu của người tiêu dùng về tính chất và chất lượng hàng hóa, xu hướng ảnh hưởng của những yêu cầu này. niệmĐiều kiện sống thay đổi khiến các nhà sản xuất khó tồn tại trong cuộc cạnh tranh. Mục tiêu cuối cùng của hoạt động marketing dịch vụ là sự phụ thuộc của mọi hoạt động kinh tế, thương mại của doanh nghiệp vào quy luật tồn tại và phát triển của thị trường. Các nhà sản xuất và người tiêu dùng sản phẩm đều quan tâm đến điều này.

Việc lựa chọn cấu trúc tối ưu của dịch vụ tiếp thị được khuyến khích để sản xuất, trong số các yếu tố khác, tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp.

Sự kết luận

Như vậy, câu hỏi “Cơ cấu tổ chức marketing tại doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bên trong của dịch vụ marketing” là cấu phần quan trọng của môn học marketing.

Cấu trúc tiếp thị là rất quan trọng để thực hiện thành công các khái niệm tiếp thị.

Sau khi xem xét những vấn đề này, chúng ta có thể kết luận rằng cơ cấu tổ chức là cơ cấu của tổ chức, các mối quan hệ logic của các cấp quản lý và các khu vực chức năng, được tổ chức theo cách đảm bảo đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.

Các tính năng của các cấu trúc cụ thể được xác định bởi mức độ tập trung đã chọn, biến thể của phân công lao động và quản lý, và việc lựa chọn một cấu trúc cụ thể được xác định bởi chiến lược, nhiệm vụ và điều kiện cho hoạt động và phát triển của tổ chức. Các cấu trúc định hướng thị trường là phù hợp nhất với tình trạng xã hội hiện tại, và đặc biệt là những cấu trúc ngụ ý cởi mở thông tin, sẵn sàng hợp tác và dựa trên nguyên tắc mạng lưới khi xây dựng chúng.

Bạn bè! Bạn có một cơ hội duy nhất để giúp đỡ những sinh viên như bạn! Nếu trang web của chúng tôi đã giúp bạn tìm được công việc phù hợp, thì bạn chắc chắn hiểu công việc bạn đã thêm có thể giúp công việc của người khác dễ dàng hơn như thế nào.

Theo ý kiến ​​​​của bạn, nếu Công việc kiểm soát có chất lượng kém hoặc bạn đã gặp công việc này, vui lòng cho chúng tôi biết.