Організаційні відносини у структурі менеджменту. Сутність організаційних відносин

Структура управління– це сукупність взаємозалежних ланок органів управління (відділів, служб, посад, які забезпечують ефективну реалізацію функцій управління).

Залежно від спрямованості структура управління може бути:

· Функціонально-орієнтованої - виконання функцій управління;

· ринково-орієнтованої - робота на різних ринках;

· Виробничо-орієнтованої - управління різними процесами виробництва.

Організаційна структура управління забезпечує виконання загальних та конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні та горизонтальні зв'язки та поділ елементів управління. Вертикальний поділ визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю та директивними відносинами. Горизонтальний поділ здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути спрямоване на підпроцеси промислового виробництва; вироби, що виготовляються; просторові виробничі умови

Організаційна структура регулює поділ завдань по відділеннях та підрозділах; їхня компетентність у вирішенні певних проблем; загальна взаємодія цих елементів - процес створення ієрархічної структури. Організаційна структура повинна мати мінімальну кількість управляючих ланок, упорядковувати всі процеси управління, бути гнучкою та економічною.

По своїй внутрішній організації та реалізації структури управління поділяються на бюрократичні та органічні. Найважливіша тенденція – перехід від бюрократично організованої структури до органічної, властивої сформованим умовам, – іншими словами, зростання фірми, залежно, зміни умов середовища, розмірів фірми, складності управління викликає зміни у структурі управління.

Одним із напрямів боротьби з бюрократизацією управління є розвиток групових методів управління (прийняття рішень) на всіх рівнях організації. Для цього формуються команди фахівців, які після відповідного обговорення спільно приймають багато важливих та складних рішень.

Групове управління може бути:

· Колегіальним – учасниками є призначені особи, які обговорюють у деталях із правом дорадчого голосу порівняно вузьке коло проблем;

· Колективним – працівники ініціативно включаються до відповідних груп, де з правом вирішального голосу розглядають будь-які питання, активно відстоюють свої пропозиції (виробничі ради, консультативні комітети, «робітники директора»).

Колективне управління найбільше ефективно в тому випадку, коли необхідно знайти вирішення складної суперечливої проблеми на основі спільних знань та досвіду різних фахівців.

Колективне управління неефективне для вирішення проблем, що вимагають суворої логіки мислення, оскільки групові рішення можуть виявитися гіршими за індивідуальні, оскільки група зазвичай не здатна до кропіткої роботи, відкидає найбільш оригінальні ідеї, існує небезпека витоку комерційної інформації при необхідності приймати рішення, що стосуються персонального становища кого- то із членів колективу.

Організаційна структура апарату управління – форма поділу праці з управління організацією. Кожен підрозділ і посада створюються до виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами та несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них.

Апарат управління– це структура підрозділів із певними принципами їх побудови:

· Структура організації будується на основі виконуваних функцій і спрямована на досягнення поставленої мети;

· Для керівництва кожною функцією та контролю встановлюються керівні пости з кожної функції;

· чітко визначається вертикальний розподіл повноважень та відповідальності при прийнятті рішень;

· Регламентується весь процес управління підприємством.

Інформаційні обмеження управлінця: продуктивність трохи більше 10 біт/с, межа інформації щодня – 288 тис. біт/с .

Делегування– передача іншим (зазвичай підлеглим) відповідальності та авторства операцій та/або узгодження певних дій. Є різні рівні делегування (делегування діяльності, але з оцінок, відповідальності, авторства действий).

Зазвичай делегуються такі види повноважень:

· Вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються свідомо краще керівника і чудово це розуміють;

· Здійснювати підготовчу роботу, що носить в більшості випадків рутинний характер;

· бути присутніми на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.

Переваги делегування: звільнення часу; можливість зайнятися важливішою роботою; можливість глибшої оцінки потенціалу підлеглих; мотивація тих, кому здійснюється делегування; засіб розвитку мистецтв та навичок співробітників; робота із кадровим резервом.

Недоліки делегування: організація делегування потребує певної витрати часу та зусиль; є певний ризик; в організації може просто не бути людей із достатніми ресурсом часу та компетенцією.

Послідовність дій під час делегування:

· Виділити істотне у всьому різноманітті активностей;

· Визначити активності, що підлягають делегуванню;

· Ліценити вигоди делегування;

· Ідентифікувати особи, придатні для делегування;

· Обговорити активності, що передаються;

· Визначити тимчасові рамки та забезпечення делегування;

· Визначити рівні відповідальності при делегуванні;

· Огляд та оцінка результатів делегування.

Існуюча на Заході практика виробила дві моделі делегування повноважень:

1. Традиційна модель (делегування завдань) – виконавцям даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, та надається можливість виявляти ініціативу. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності перед керівником, а той у свою чергу перед вищим керівництвом, тому він втручається в дії співробітників і іноді приписує собі їх успіхи.

2. Бад-Гарцбурзька модель Р. Хена (делегування відповідальності, чи повне делегування) – підлеглим передається як рішення завдань, а й перед вищестоящим керівництвом за все, що вони роблять у межах відповідних функций. Працівник у цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той приписувати отримані ним результати собі.

Централізація- Концентрація владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Мета централізації – збільшення синергії, покращення координації, запобігання помилкам на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативності управління, зменшенні можливостей адаптації до нових умов роботи.

Рівні централізації управління:

· Повна централізація - центр приймає всі рішення на основі інформації про стан елементів усіх рівнів;

· Децентралізація - всі елементи всіх рівнів працюють автономно, а центр координує загальну стратегію.

Децентралізація– це передача або делегування прав та відповідальності за низку ключових рішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації – полегшення процесів ухвалення рішень та ініціатив на нижніх рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність організації до нових умов. Негативні сторони децентралізації – відокремленість елементів, що часто веде до конфліктів, послаблення контролю та єдності у процесах.

Під загальною організаційною структуроюрозуміється упорядкована сукупність взаємозалежних підрозділів, що відокремилися у процесі поділу праці.

Первинним елементом структури управління є службова посада. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов'язків та прав між співробітниками фірми. Вони містять: загальну частину, основні завдання та обов'язки, права, відповідальність працівника. Зазвичай, посадова інструкція є основою атестації співробітника за результатами його діяльності.

Організація - просторово-часова структура виробничих факторів та їх взаємодія з метою отримання максимальних якісних та кількісних результатів у найкоротший час та за мінімальних витрат факторів виробництва.

Організація має такі загальними ознаками:
- визначення її характеру кадрами та менеджером;
- об'єднання процесів, які без цього взаємодіють недоцільно чи неефективно;
- збереження як попередньо запланованого порядку процесу, і оперативного, залежить від ситуації реагування працівника і менеджера. Незаплановані дії передбачають встановлення відповідальності у менеджменті;
- певна, що залежить від процесу гнучкість, що забезпечує функціонування системи в умовах, що змінюються;
- єдність робочих процесів та процесів управління, як результату розумного поділу праці.

Організація - єдність стану і процесу, оскільки вона забезпечує стабільні організаційні рішення, але є лише відносно стабільної внаслідок постійного розвитку зовнішньої та внутрішньої середовищ фірми.

Структура управління забезпечує виконання загальних та конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні та горизонтальні зв'язки та поділ елементів управління.

Вертикальний поділ визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю та директивними відносинами. Горизонтальний поділ здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтоване:
- на підпроцеси промислового виробництва;
- вироби, що виготовляються;
- Просторові виробничі умови.

Організаційна структура регулює:
- поділ завдань з відділень та підрозділів;
- їх компетентність у вирішенні певних проблем;
- Загальна взаємодія цих елементів.

Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.

Основні закони раціональної організації:
- упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;
- приведення управлінських завдань відповідно до принципів компетентності та відповідальності (узгодження компетентності та відповідальності, узгодження "поля вирішення" та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
- обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за "процес");
- короткі шляхи керування;
- баланс стабільності та гнучкості;
- здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

На організаційну структуру впливають такі чинники:
- Розміри підприємства;
- застосовувана технологія;
- довкілля.

4.2. Типи організаційних структур управління

посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами та відповідають за виконання закріплених його функцій.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них.

Розрізняють зв'язки:
- лінійні (адміністративне підпорядкування);
- функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);
- міжфункціональні, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:
- Лінійна;
- функціональна;
- Лінійно-функціональна;
- матрична;
- дивізіональна;
- множина.

У лінійної структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами з усіх видів діяльності. Гідність - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік – високі вимоги до кваліфікації керівників. Нині практично не використовується.

Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління (рис.15).

Д-директор; ФН – функціональні начальники; І – виконавці

Мал. 15. Функціональна структура управління

На рис. 15 адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями (І1 - І4) такі самі, як і для виконавця І5 (вони не показані з метою забезпечення ясності малюнка).

У цій структурі порушено принцип єдиноначальності та утруднена кооперація. Фактично вона не використовується.

Лінійно-функціональна структура – ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є одноначальниками, які надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовувалася найширше (рис. 16).

Д- директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональні

підрозділи; ВП - підрозділи основного виробництва

Мал. 16. Лінійно-функціональна структура управління

Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника (рис. 16 функціональні начальники становлять штаб директора).

Дивізіональна (філіальнаструктура) зображено на рис.17. Дивізіони (філії) виділяються або в галузі діяльності або географічно.

Мал. 17. Дивізіональна структура управління

Матрична структура (рис. 18, 19) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один – лінійний, інший – керівник програми чи напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко застосовується у фірмах, які ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє із застосування лінійно-функціональну.

Мал. 18. Матрична структура управління, орієнтована на продукт

Мал. 19. Матрична структура управління проектами

Множинна структура поєднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а у філіях - лінійно-функціональна або матрична.

4.3. Порівняння структур управління

Аналіз переваг та недоліків структур управління дозволяє визначити критерії їх оптимального використання.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдання управління "за функціями". Штаби можуть у центральних та інших органів управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління характеризується:
- високою централізацією стратегічних рішень та децентралізацією оперативних,
- організацією директивних зв'язків за однолінійним принципом,
- Переважним застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.

По ідеї штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Проте внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто мають сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо вони виконують лише рекомендаційну функцію, виникає ризик, що й робота слабко впливає перебіг виробничих процесів.

Структура має такі переваги:
- забезпечує високу професійну спеціалізацію працівників,
- дозволяє точно визначити місця прийняття рішень та необхідні ресурси (кадрові),
- сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесів управління.

Недоліки:
- утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,
- структура жорстка і важко реагує на зміни.

Дивізіональні структури управління орієнтуються вироби, ринки збуту, регіони.

При цьому забезпечується:
- відносно велика самостійність керівників дивізіонів,
- організація директивних зв'язків за лінійним принципом,
- відносно потужне використання інструменту координації з технічною підтримкою,
- швидка реакція на зміни ринку,
- звільнення вищих керівників фірми від оперативних та рутинних рішень,
- зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенності цілей у дивізіоні.

До недоліків цієї структури відносять:
- відносно високі витрати на координацію через децентралізацію аж до окремого фінансування з бюджету та системи розрахункових цін,
- при децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто потребує централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання тощо).

Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) або кількох (тензорна) критеріїв поділу завдань.

Загальними ознаками цієї організаційної форми є:
- лімітований простір прийняття рішень інстанціями менеджменту,
- організація директивних зв'язків за багатолінійним принципом,
- Великі витрати на координацію між інстанціями.

Можна розрізнити структури, орієнтовані виробництво і проект. Структура, спрямовану виробництво, не обмежена тимчасовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де є багато стабільних організаційних рішень) і менеджмент по виробу (горизонтальний зріз, що охоплює всі підприємства).

Проблеми такої організації складаються:
- у регулюванні завдань, компетентності та відповідальності менеджерів з виробів,
- у великих витратах на координацію,
- у можливих директивних конфліктах.

Структури, спрямовані на проект, як правило, обмежені за термінами та характерні для складних та ризикових проектів (рис. 19).

Їхні проблеми складаються:
- у конфліктах між інстанціями та менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфлікти),
- невпевненості менеджерів у реальності термінів виконання завдань із проектам.

Для підприємств (фірм), що діють на міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна (тензорна) структура управління: виріб – регіон – функція.

Проблеми такої структури управління:
- конфлікт через владу між представниками кількох інстанцій;
- Переважна робота у групах і, отже, можлива затримка у прийнятті рішень та колективна відповідальність (безвідповідальність).

Тому потрібне однозначне регулювання компетентності та нормальні робочі відносини між партнерами.

Приклад тривимірної структури управління фірми "Доу Корнінг" - на рис. 20. У фірмі є 10 основних напрямів діяльності. За ними створено 10 виробничих рад під головуванням менеджера напряму, підпорядкованого генеральному директору фірми. Їхні основні завдання - забезпечення конкурентоспроможності продукції напряму та вирішення економічних питань зі збуту. Виробничі поради називають тому "центрами прибутку". Функціональні служби мають основне завдання забезпечення найповнішого використання наявних виробничих, трудових і матеріальних ресурсів. Відповідно вони називаються "центрами витрат виробництва". У фірмі здійснюється єдине перспективне планування у трьох вимірах.

Мал. 20. Тривимірна схема управління фірми "Доу корнінг"

4.4. Положення про підрозділи управління та посадові інструкції

Як випливає з 4.3, багато в чому ефективність управління фірмою залежить від чіткого розмежування компетентності окремих служб (підрозділів) управління, їхньої відповідальності та забезпечення у них нормальних робочих взаємин.

Тому скелет управління - його організаційна структура, що має обростати "мускулатурою управління". Цьому сприяють такі нормативні документи:
- положення про відділи та служби,
- посадові інструкції.

Склалася наступна структура положення про відділ (службу):
- загальні положення,
- Завдання,
- Структура,
- функції,
- права,
- Взаємини з іншими підрозділами,
- відповідальність.

Первинним елементом структури управління є службова посада. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов'язків та прав між співробітниками фірми. Вони містять:
- загальну частину,
- основні завдання та обов'язки,
- права,
- відповідальність працівника.

Зазвичай, посадова інструкція є основою атестації співробітника за результатами його діяльності.

4.5. Рада директорів як орган управління акціонерною компанією

У світовій практиці управління акціонерною компанією є, як правило, своєрідний надбудовний орган управління (надбудова над виконавчими органами - президентом, віце-президентом) - Рада фірми (наглядова Рада, Рада директорів). Вже під час пошуку вкладників найпершою справою є створення такої Ради директорів.

Вважається, що важливими є всі чотири складові успіху бізнесу:
- хороший склад управлінців,
- Хороший план справи,
- добрі вкладники,
- хороша Рада директорів.

Функції такої Ради:

А. Дотримання інтересів вкладників:
- працювати на благо вкладників та контролювати для них програми компанії;
- сприяти рішучим діям компанії та орієнтуватися на їх схвалення вкладниками;
- доводити до акціонерів результати фінансових ревізій та основних доповідей.

Б. Фінансове управління та контроль:
- розглядати та приймати фінансові програми,
- встановлювати та оголошувати дивіденди;
- встановлювати та контролювати політику щодо акцій;
- схвалювати бюджет на рік;
- надавати на вибір акціонерам незалежних ревізорів за рекомендацією президента.

В. Загальні напрямки та плани:
- перевіряти виконавську дисципліну;
- Визначати загальну політику компанії;
- впливати на зміст та якість довгострокового плану;
- подавати пропозиції щодо придбань та реорганізації на схвалення акціонерів.

Р. Організація роботи з кадрами:
- стежити за змінами в оргструктурі;
- обирати голову ради та інших керівників;
- затверджувати поділ обов'язків між головою Ради та президентом;
- Розглядати роботу президента;
- схвалювати рекомендації президента щодо призначення, заохочення та усунення менеджерів, безпосередньо підпорядкованих президенту;
- встановлювати оплату голові та президенту.

Д. Оперативний контроль:
- схвалювати чинний бюджет та розглядати прогнози щодо його виконання на кожному засіданні;
- визначати необхідний обсяг інформації, що надається раді президентом;
- Виробляти рекомендації щодо активізації діяльності компанії.

Є. Різне:
- Визначати політику окладів, пенсій, премій;
- стежити за моральним кліматом;
- призначати комітети з питань.

Засідання Ради збирається щомісяця першого року, двічі на квартал другого року існування фірми і далі щоквартально.

Перелік рекомендацій членам Ради:
- ніколи не працюйте без бізнес-плану, річного бюджету та прогнозів;
- не лізте надто далеко "на кухню", але й не йдіть далеко від неї;
- зустрічайтеся за графіком зі стандартним порядком денним;
- Допомагайте президенту.

Поради президенту:
- ніколи не починайте рік, не маючи бюджету;
- Встановіть зону контролю для ефективного управління;
- встановіть систему відкритих зв'язків із Радою;
- не перенаправляйте роботу нагору;
- Передавайте роботу вниз;
- не керуйте компанією "у прогулянці нею";
- вчитеся бути сильним та вольовим;
- вчитеся спілкуватися простою мовою;
- знайте, як слід вести документацію;
- знайте, як виконуються Ваші вказівки, як фільтрується Ваша пошта, як складається порядок дня.

Роль довгострокового плану, бюджету та прогнозу у роботі Ради

Довгостроковий план на 3-5 років приймається принаймні за три місяці до початку періоду.

Рекомендований зміст:
- доповідь щодо розвитку щодо попереднього плану,
- аналіз ситуації (огляд зусиль, недоліків, досягнень),
- що забезпечують програми, проекти доходів та прибутків,
- основні проблеми – економічні, технологічні, політичні.

Бюджет – щорічний контракт між президентом та Радою. Він включає:
- доходи та витрати (помісячно);
- Потік грошей через касу (щомісяця);
- Щоквартальний балансовий звіт;
- Витрати основні фонди (щомісячно);
- Зміна цін (щоквартально).

Прогноз готується спеціальним менеджером на місяць щодо реального виконання бюджету. Він починається із прогнозу збуту. Зазвичай прогноз складається на наступні чотири квартали:
- з продажу,
- Річний доход,
- Прибутки,
- Витрат.

Президент складає зведений прогноз для Ради формою таб. 4.1

Таблиця 4.1

Форма зведеного звіту та прогнозу для Ради

	I квартал			II кварт.	III кварт.	IV кварт.	Рік
	Бюджет (б)	факт (ф)	Прогноз (пр)
Бухгалтерські дані

Собівартість


Торгові
Маркетинг


Прибуток (збиток)
Інвентаризація
Стан готівки

Ритм менеджменту

Довгостроковий план, бюджет, прогноз, а також загальний діловий календар забезпечують узгоджену роботу менеджера - співпраця між Радою та президентом визначає більшість із функцій менеджера на рівнях нижче за президентський.

Типовий порядок денний засідання Ради:
- огляд накопиченого;
- бізнес на основі досвіду, що накопичився;
- схвалення фінансової доповіді;
- доповідь президента;
- Різне.

Доповідь президента містить:
- поточні прогнози;
- Розділи (інженерна справа, фінанси, ринкова справа, угоди (виробництво);
- доповідь центру прибутків;
- доповідь щодо коригування основних цілей.

Обмеження прерогатив президента:
- Бюджет подається Раді щокварталу;
- президент дозволяє витрати на основні фонди у сумі 20 тис. доларів, якщо вони є у бюджеті, решта вирішується у Раді;
- до 3 тис. дол., якщо їх немає у бюджеті;
- Рада схвалює всі основні призначення та оплати за ними;
- Рада схвалює всі біржові операції та витрати на них;
- всі договори щодо реалізації в межах 10% річних продажів.

Індикатори неблагополуччя у роботі президента та компанії (для Ради):
- Президент припускає відсутність прогнозу;
- знижений рівень активності, завжди негативне ставлення, погане ведення внутрішніх справ;
- Зміни в таких документах, як довгостроковий план, квартальний звіт, річний бюджет;
- зростання добавок до жалування та премій без погодження з Радою та маловиправданою роботою;
- суттєві зміни у структурі менеджменту, особливо на користь сфери контролю президента;
- тенденції президента "заморозити" Раду технічною мовою;
- тенденції президента перекладати відповідальність на Раду;
- Спроби підлеглих президента доставити інформацію на Раду в його обхід.

Мінімум інформації для президента:
- План-графік робіт;
- фінансова звітність;
- Довгостроковий план;
- штатний розклад;
- Річний бюджет;
- інформація про проекти;
- Останній прогноз.

4.6. Практика управління великою зарубіжною фірмою

Фірми в зарубіжних країнах можуть складатися з однієї фірми, а можуть містити значну кількість компаній, об'єднаних так званою системою участі, тобто шляхом участі в акціонерному капіталі інших фірм. Суть системи участі у тому, що з контролю над акціонерним товариством досить володіти певною часткою його акцій. Звідси різні типи контролю:
- через повну власність, коли всі чи майже всі акції фірми належать одній особі, групі осіб чи одній фірмі;
- через більшість акцій, що передбачає володіння власністю на 51% випущених акций;
- через механізм підпорядкування, коли володіння більшістю акцій однієї фірми, що у свою чергу володіє контрольним пакетом іншої фірми, тягне за собою контроль над цією фірмою;
- через меншість акцій, коли акції фірми розпорошені і достатньо мати невеликий відсоток їх, щоб контролювати фірму.

Згідно з підрахунками експертів ООН понад 60% закордонних філій та дочірніх компаній, що належать американським, англійським та японським фірмам, є їхньою повною власністю та понад 30% - підконтрольні компанії з переважним володінням акціями. За іншими підрахунками 80% родинних компаній американських фірм і 75% англійських перебувають або у повній власності материнських компаній, або контролюються ними через володіння переважно акцій. У свою чергу 58% прямих інвестицій західноєвропейських ТНК у США припадає на дочірні компанії, що їм повністю належать, і 34% - на компанії, де вони володіють понад 50% акцій. Слід разом з тим відзначити, що в останні роки розширення рамок власності ТНК, зокрема американських і японських, йшло значною мірою за рахунок придбання пакетів акцій у компаніях змішаного володіння, особливо в країнах, що розвиваються.

Важливо на увазі, що сам собою факт участі однієї компанії в акціонерному капіталі іншої не завжди свідчить про наявність відносин контролю та підпорядкування. Контроль за іншою компанією забезпечується лише володінням контрольним пакетом її акцій. У практичній діяльності акціонерних компаній встановлюється певний мінімум контрольного пакета акцій, який у зв'язку з розпорошеністю акцій між масою дрібних та середніх акціонерів помітно зменшився. Зазвичай контролю над великої промислової корпорацією досить мати 10% її акцій, котрий іноді ще меншою часткою.

Однак поняття контролю не є простим і не вичерпується концентрацією акцій у руках однієї чи кількох компаній. Контролювати діяльність фірми - це означає визначати її стратегію, політику, вибір довгострокових цілей та програм, мати вирішальний вплив чи владу.

Методи та ступінь контролю залежать від сукупності багатьох факторів, серед яких важливе значення мають форми зв'язків та залежностей від материнської компанії та зв'язків з іншими родинними компаніями. Характерно те, що управлінський контроль з боку материнської компанії за діяльністю родинних фірм іде значною мірою по лінії встановлення виробничих, фінансових, технологічних, науково-технічних, економічних та інших видів зв'язків.

Про наявність контролю за тією чи іншою компанією зазвичай судять виходячи з сукупності різних ознак, включаючи фінансові, персональні та інші зв'язку. Використовуючи систему участі, найбільші фірми сформували найскладніші комплекси пов'язаних між собою промислових, фінансових, торгових та інших компаній. Однак не тільки для великих, але й для дрібних і середніх компаній участь в акціонерному капіталі іншого підприємства залишається найзручнішим способом залучення чужих коштів для встановлення контролю сильнішої компанії над слабшою.

Важливу роль сучасних умовах грають холдинг-компанії,тобто утримувальні підприємства, створювані з володіння контрольними пакетами цінних паперів, переважно промислових фірм. Контролюючи промислову компанію, яка має участь у низці інших фірм та кредитно-фінансових установ, можна повністю або частково контролювати весь ланцюг цих компаній.

Система участі зазвичай скріплюється особистою унією. Особиста унія в тому, що одні й самі особи займають керівні посади (голов і членів правління, директорів і керівників) у різних компаніях і банках. Особиста унія набула надзвичайно широкого поширення. Вона є одним із основних методів розширення сфери впливу великих підприємств. Часто вона використовується не тільки як доповнення до системи участі, але і як самостійний засіб встановлення контролю над іншими фірмами. Особиста унія виступає як один із головних шляхів дедалі активнішого зрощування банківського капіталу з промисловим.

Фірма, яка контролює діяльність інших компаній, зазвичай називається материнською компанією або головною фірмою. Залежно від розмірів капіталу, що належить материнській компанії, а також правового становища та ступеня підпорядкування фірми, що перебувають у сфері впливу головної компанії, можна поділити на такі види: філії (branch), дочірні компанії (subsidiary), асоційовані компанії (associated company – в Англії, affiliated company - у США).

Філіяне користується юридичною та господарською самостійністю. Він має свого балансу, статуту, діє від імені Ілліча і за дорученням материнської компанії, має зазвичай однакове із нею найменування. Вирішення ділових питань філії залежить від головної фірми. Майже весь акціонерний капітал філії належить материнській компанії.

Дочірні компаніїє юридично самостійними. Укладання угод і документація дочірніх компаній (зокрема складання балансів) ведуться окремо від материнської компанії. Вони мають достатню фінансову базу та майно, необхідне для здійснення самостійної господарської діяльності. Дочірні компанії проводять окремо з головною компанією засідання правління та загальні збори акціонерів. Материнське суспільство не несе жодної відповідальності за зобов'язаннями своїх дочірніх компаній. Разом з тим материнська компанія здійснює суворий контроль діяльності дочірніх компаній, що їй належать, який забезпечує володіння контрольним пакетом акцій. Цей контроль полягає не лише у спостереженні та координації господарської діяльності, а й у визначенні складу Правління, призначенні директорів, які у свою чергу зобов'язані приймати вказівки від контролюючої фірми та звітувати перед нею.

Дочірні компанії можуть володіти акціями інших компаній, які по відношенню до головної фірми є онуковими. Внучаті компанії також можуть володіти акціями інших фірм тощо.

Асоційована компаніяюридично та господарсько самостійна і не перебуває під контролем фірми, яка володіє її акціями.

Використовуючи систему участі, найбільші фірми створюють найскладніші багатоступеневі комплекси пов'язаних між собою компаній.

Апарат управління у великих багатогалузевих міжнародних компаніях (ТНК) можна розбити на три основні рівні управління: вищий рівень (Top management), до складу якого Рада директорів (Наглядова рада), Комітети, Правління; середній рівень (Middle management) представлений центральними службами; низовий рівень (Lover management) – оперативно-господарські підрозділи (виробничі відділення, стратегічні центри господарювання). Істотною особливістю сучасної структури управлінського апарату великих фірм є відокремлення стратегічних та координаційних завдань управління від оперативної діяльності. Намітилося чітке розмежування функцій між трьома рівнями управління:
- вищий рівень управління орієнтований насамперед на розробку стратегічних напрямів та цілей розвитку, координацію діяльності у глобальному масштабі, прийняття найважливіших виробничо-господарських та технічних рішень;
- Середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування та розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів;
- нижчий рівень зосереджений на оперативному вирішенні завдань щодо організації господарську діяльність у межах окремих структурних підрозділів, головним завданням яких є виконання встановлених завдань із випуску продукції і на одержання прибутку.

Кошти та методи для досягнення поставлених цілей оперативна ланка управління розробляє та здійснює самостійно, проте лише в рамках тих зв'язків та взаємозалежностей, які встановлюються всередині фірми та регулюються вищою та середньою ланками управління.

Вища керівництво фірми та її функції(Тор management). Найвище керівництво представлене Радою директорів (Наглядовою Радою) та Правлінням. Розподіл функцій між Радою директорів та Правлінням коротко можна визначити так: Рада директорів здійснює вироблення спільної політики. Правління – її практичну реалізацію.

Рада директорів(Board of directors) обирається на загальних зборах акціонерів. Число членів Ради директорів визначається статутом фірми і надалі може змінюватись. На чолі Ради директорів стоїть голова. Правління формально обирається Загальними зборами акціонерів чи пайовиків, а фактично призначається Радою директорів та діє під його безпосереднім контролем.

Правлінняочолюється президентом і складається з кількох членів, які призначає Рада директорів, які або керують певними закріпленими за ними ділянками роботи, або лише беруть участь у вирішенні питань на засіданнях Правління. Члени Правління одержують певну (зазвичай високу) винагороду, яка виплачується у формі заробітної плати, а іноді у вигляді відрахувань від прибутку.

Цільовий підхід, що практикується в керівних органах ТНК при прийнятті рішень, висуває високі вимоги до рівня організації діяльності фірми з їх реалізації. У зв'язку з цим особливого значення набуває посилення ролі особи, яка виступає як безпосередній організатор роботи всього управлінського персоналу компанії. Такою фігурою у ТНК є Головний адміністратор (Chief executive officer), який також називається Головним керівником. Він поєднує функції виконавця стосовно Ради директорів та розпорядника стосовно підвідомчих йому ланок управління.

Якщо Правління виступає як орган вироблення колективних рішень з питань поточного оперативного управління, Головний адміністратор несе одноосібну відповідальність за їх реалізацію.

У розподілі між Правлінням і Головним адміністратором функцій стосовно різних компаній є багато як загальних рис, і особливостей, визначених законодавством кожної країни, статутом фірми, сформованими традиціями і навіть описом посадових інструкцій.

Головний адміністратор, призначуваний Радою директорів, несе всю повноту відповідальності за поточне управління діяльністю фірми та зобов'язаний постійно інформувати його про стан справ у фірмі та найважливіші фактори, що впливають на її активність. У сучасних умовах значно розширилося коло питань, за якими Головний адміністратор може приймати самостійні рішення, чіткіше почала визначатися його особиста відповідальність за конкретні питання оперативного управління.

Удосконалення на етапі діяльності оперативної ланки управління не вичерпується лише зміною функцій Головного адміністратора. Воно доповнюється формуванням ієрархії розпорядників нижчого рангу, котрі конкретизують оперативне керівництво відповідно до принципу спеціалізації окремих функцій. Йдеться про віце-президентів, які входять до складу Правління та наділені правами та обов'язками. Ними можуть бути віце-президенти, які очолюють або виробничі підрозділи-відділення або групи відділень або функціональні служби.

У великих американських компаніях зазвичай налічується 15-20 віце-президентів, причому залежно від повноважень та покладеної на них відповідальності вони називаються провідними, старшими, розпорядниками, просто віце-президентами тощо. Функції з-поміж них чітко розмежовані. Зазвичай провідні віце-президенти здійснюють керівництво групами, які об'єднують виробничі відділення, знають питання фінансів, керують центральними службами. З посиленням диференціації повноважень особливо виділяється функція, що з здійсненням міжнародних операцій.

Характерним є надання віце-президентам великої самостійності у вирішенні всіх питань, що належать до компетенції керованих ними підрозділів за повної особистої відповідальності за доручену справу. Тим самим Головний адміністратор розвантажується від значного обсягу поточної оперативної роботи та зосереджує свою основну увагу на питаннях координації та контролю за діяльністю підлеглих йому ланок. Однак диференціація повноважень між віце-президентами, наділеними оперативною самостійністю, не веде до їхньої автономності. Навпаки, вона передбачає систематичну координацію їхніх дій, з єдиної програми, обумовленої політикою фірми. Інакше висловлюючись, посилюється функція узгодження дій окремих керівників, у яких особливу роль грає Головний адміністратор.

Збільшення обсягу управлінської діяльності у зв'язку із зростанням масштабів та ускладненням виробництва зумовило появу у головного оперативного керівника фірми двох-чотирьох помічників, відповідальних за певні види робіт. Це спричинило створення нового органу колективного управління поточними операціями, який називається залежно від цього, хто ним керує групою президента чи групою вищого керівника. Цей орган складається з 4-5 членів, які відповідають за різні галузі діяльності фірми (маркетинг, фінанси, керівництво, наукові дослідження) та наділені всіма повноваженнями головного оперативного керівника в закріпленій за ним сфері. Основна функція такого органу полягає у координації управління оперативною діяльністю на найвищому рівні. Ця мета досягається шляхом підтримки тісного повсякденного контакту між членами групи, які, крім обов'язків, пов'язаних з роботою в цій ланці управління, займаються різними виробничими підрозділами. Усі рішення у групі приймаються на колегіальній основі. У той самий час кожен її член може приймати самостійні рішення з питання поточного оперативного управління.

Посилення централізації під управлінням великими промисловими фірмами вимагає постійного вдосконалення механізму оперативного управління, що у сучасних умовах становить одне з найважливіших напрямів теорії та практики менеджменту.

Попередня

Поняття організації та організаційної структури

Визначення її характеру кадрами та менеджером;

Об'єднання процесів, які без цього взаємодіють недоцільно або неефективно;

Збереження як попередньо запланованого порядку процесу, і оперативного, залежить від ситуації реагування працівника і менеджера. Незаплановані дії передбачають встановлення відповідальності у менеджменті;

Певна, що залежить від процесу гнучкість, що забезпечує функціонування системи в умовах, що змінюються;

Єдність робочих процесів та процесів управління, як результату розумного поділу праці. Організація - єдність стану та процесу, оскільки вона забезпечує стабільні організаційні рішення, але є лише відносно стабільної внаслідок достатнього розвитку зовнішньої та внутрішньої середовищ фірми.

Функціональний принцип побудови організацій передбачає, що й підрозділи можуть об'єднуватися в блоки: управлінські, виробничі, соціальні.

- на підпроцеси промислового виробництва;

Вироби, що виготовляються;

Просторові виробничі умови.

Організаційна структура регулює:

Поділ завдань з відділень та підрозділів;

Їхня компетентність у вирішенні певних проблем;

Загальна взаємодія цих елементів.

Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура. Основні закони раціональної організації:

Упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;

Приведення управлінських завдань відповідно до принципів компетентності та відповідальності (узгодження компетентності та відповідальності, узгодження "поля вирішення" та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);

Обов'язкове розподіл відповідальності (не за сферу, а за "процес");

Короткі шляхи керування;

Баланс стабільності та гнучкості;

Здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;

Бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
На організаційну структуру впливають такі чинники:

Розміри підприємства;

Технологія, що застосовується;

Можливість швидкого маневру ресурсів;

наявність необхідних ресурсів;

Довкілля.

Типи організаційних структур управління

Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються до виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами та несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них. Якщо планові показники та фактичні відрізняються на деяку критичну величину виникає необхідність коригування.

Розрізняють зв'язки:

Лінійні (адміністративне підпорядкування);

Функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);

Міжфункціональні, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління. Вони можуть бути гнучкими (матрична, проектна, дивізіональна) та не гнучкими.

У лінійній структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами з усіх видів діяльності. Гідність - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік – високі вимоги до кваліфікації керівників. Нині практично не використовується.

Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління

Лінійно-функціональна структура – ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є одноначальниками, які надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовувалася найбільш широко

Дивізіональна (філійна структура). Дивізіони (філії) виділяються або в галузі діяльності або географічно. Ця характеристика властива під час розгляду довкілля.

Матрична структура характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один – лінійний, інший – керівник програми чи напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко застосовується у фірмах, які ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє із застосування лінійно-функціональну.

Множинна структура поєднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а у філіях - лінійно-функціональна або матрична.

Етика та культура фірми

З нормативними вимогами до управління та політикою управління жорстко пов'язане уявлення про мораль ділових взаємин - етика підприємства. Ця норми повинні обов'язково запроваджувати забезпечення стабільності підприємства міста і з метою обмеження принципу максимізації прибутку, що породжує конфлікти під час управління конкретними сферами діяльності фірми.

Етичні цінності стосовно співробітників можуть включати:

Врахування їх індивідуальних особливостей;

Надання повного розкриття індивідуальності;

Захист від необґрунтованого втручання;

Гарантію прав;

справедливу оплату;

Соціальні гарантії;

Врахування сфер персональної відповідальності;

Участь у управлінні тощо.

Стосовно ринкового партнера:

Довірливість у спільній роботі;

Відмова від обману;

Гарантоване оптимальне постачання;

Увага до споживачів;

Чесність у конкуренції тощо.

Стосовно акціонерів:

Пропорційна участь у прибутку;

Чесне інформування;

Спільні дії;

Захист інтересів власників тощо.

Культура підприємства - сукупність цінностей, норм, ідей, які підсвідомо та свідомо формують стиль поведінки працівників. При цьому менеджер може діяти строго або частково в рамках культури. До основних типів управлінської культури належать завдання, безперечна, сильна. Підприємницька культура, орієнтована поза організацією на перспективу, підтримка новаторства, творчості.

Елементи організаційної культури це моральні цінності для підприємства, обрані методи управління. Її основні аспекти:

Економічний (ставлення до прибутку, контролю);

Організаційний (стандартизація, формалізація, чітке цілепокладання, ієрархія);

Технічний (інновації, рівень ризику, роль НДДКР);

Ринковий (роль маркетингу, ставлення до партнерів, роль переваг клієнта) тощо.

Види корпоративної культури: партиципативна, бюрократична, підприємницька. Дбає про сприятливий морально-психологічний клімат опікунська корпоративна культура, а на планах і цілях базується проксеологічна. Бюрократична корпоративна культура проявляється у зовнішньому регулюванні всіх сторін діяльності організації з досягнення стабільності.

Ідеальним є поєднання рамкової культури для всієї фірми та гнучке формування субкультур (маркетингу, обліку, НДДКР). Типи загальної організаційної культури: підприємницька, проксеологічна, бюрократична.

Культура визначає стиль, репутацію (марку) підприємства.

За типами культур, виділених за місцем організації та ступеня впливу неї бувають слабка, безперечна і сильна.

Професійне завдання менеджера - служіння клієнтам, співробітникам, інвесторам і суспільству, приведення в рівновагу результатів, що суперечать один одному.

СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ Організація це засіб досягнення цілей організації. З безлічі значень терміна «організація» у сенсі управлінської функції Н.І. Кабушкін виділив такі: Організація це структура системи як взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших чинників, які мають місце, коли об'єднані спільною працею. Організація це процес формування структури об'єкта та суб'єкта управління. Організація як процес створення умов для ефективного функціонування об'єкта та суб'єкта управління.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРОЦЕСИ Функціонування це діяльність організації, спрямовану збереження її як єдиного цілого з урахуванням постійного підтримки та збереження відносин і зв'язків, що склалися, обміну ресурсами, енергією та інформацією у внутрішньому середовищі та у процесі обміну із зовнішнім середовищем. Розвиток це створення необхідних умов для функціонування організації за допомогою забезпечення пристосування організації до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Організаційний розвиток це постійне вдосконалення різних сторін діяльності організації, що подається в регламентації функцій окремих структурних підрозділів та співробітників, упорядкування у просторі та часі виробничих, економічних, наукових, трудових, дослідницьких, управлінських процесів та їх взаємодії. Існує чотири основні форми організаційного розвитку: структуризація; композиція; регламентація; орієнтація. Структуризація це процес визначення складу підрозділів, їх структури, завдань, що стоять перед ними, робочих місць та посад, що входять до них, виходячи із встановлених перед організацією цілей. Композиція є розробкою загальної організаційної структури організації, схеми технологічних, інформаційних та інших взаємозв'язків між структурними відділами та працівниками. Регламентація це створення процедур і правил керівництва співробітниками організації у щоденної діяльності, визначення обов'язків співробітників, їх функцій, контрольних показників конкретних операцій. Орієнтація це забезпечення умов для упорядкування становища та руху матеріальних об'єктів та працівників у межах організації.

Орієнтація може бути декількох видів Види орієнтації ВидПриклади ГрафічнаМережева модель технологічного процесу, шлях руху транспорту, план евакуації при пожежі Словесна занять груп студентів, позначених номерами КолірнаСвітлофор, службовий одяг різних кольорів залежно від посади СимволічнаДорожній знак, «Червоний хрест», що позначає аптеку Базою організаційного розвитку є: організаційне проектування; формування організаційної структури управління, що спрямовується на досягнення загальної мети підприємства; раціоналізація це постійний перехід організації з одного якісного стану до іншого, вищого порядку у вигляді реорганізації.

ЗАКОНИ ОРГАНІЗАЦІЇ Закон збереження пропорційності між організацією та її елементом передбачає підтримку пропорційності в будь-яких випадках. Це надає можливість максимально розкрити її здібності, потенціал. Закон композиції полягає в тому, що діяльність усіх частин організації здійснюється відповідно до її головної мети, а завдання кожного з елементів стають більш приватними цілями від головної (загальної) мети. Закон синергії полягає в тому, що можливості та можливості організації як системи перевищують можливості її елементів окремо. Закон доповнення – це доповнення внутрішньоорганізаційних процесів та функцій протилежно спрямованими. Закон інформативності говорить, що порядок в організації безпосередньо залежить від обсягу відомостей, інформації, якими володіють її підрозділи, про дійсну ситуацію. Цей обсяг надає організації можливість здійснювати ефективні кроки. Закон онтогенезу стверджує, що життєвий цикл організації включає три фази організації народження організації, розвиток, захід сонця. Відповідно до цього менеджмент повинен прагнути до швидкого проходження фази народження організації, подовження фази розвитку та відсунення третьої фази фази заходу сонця. Закон самозбереження у тому, кожна організація, її складові прагнуть залишитися цілісними. Для цього необхідно зберігати стан стійкості та рівноваги, доцільно оптимально використовувати ресурси, забезпечувати зростання організації. Самозбереження це підтримка стабільності та забезпечення розвитку організації одночасно.

ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНІЗАЦІЇ Організація як процес включає кілька елементів: поділ праці та спеціалізацію; застосовувані технології; розподіл вдач і відповідальності; ієрархія організації та її ланка; департаментізація та кооперація; зв'язки між частинами та координація; централізація та децентралізація; диференціація та інтеграція; масштаб керованості та контролю. Організація управлінського праці стала настільки складним процесом, що передбачає поділ більш дрібні частини. Поділ праці призначений для спеціалізації працівників на здійсненні конкретних операцій, процедур, частин роботи. Критерієм спеціалізації є професійні знання та навички. Поділ праці може виступати у двох формах: горизонтальне та вертикальне. Горизонтальне розподіл праці це якісна та кількісна диференціація та спеціалізація трудової діяльності. Виділяють три види горизонтальної спеціалізації: кваліфікаційну (спеціалізація працівників ґрунтується на рівні складності здійснюваних операцій та необхідних для цього професійних знань, здібностей, досвіду), функціональну (розподіл праці за видами діяльності), товарно-галузеву. Вертикальний поділ праці спеціалізація співробітників у виконанні конкретних операцій управлінського праці, функцій управління. Вертикальна спеціалізація поділяє роботу виконавців від координації цієї роботи, управління нею, вибудовує управлінську діяльність у ієрархічній послідовності різні рівні. Вертикальна спеціалізація здійснюється за такими напрямами: загальне керівництво, технологічне керівництво, економічне керівництво, оперативне управління, управління персоналом.

Переваги та недоліки спеціалізації ПеревагиНедоліки Дозволяє сконцентруватися на стратегічно значимих сферах Запроваджує загальну мету організації від працівника Сприяє пошуку шляхів удосконалення роботи Розвивається внутрішньоособистісна орієнтація та породжуються відмінності в мікрокультурі праці Збільшення роботі Може знижуватися рівень моралі та задоволеності роботою

Застосовувані технології. Організація пов'язана з технологією роботи за двома напрямками: поділ праці та угруповання робіт (формування структурних одиниць відділів, цехів тощо). Розподіл прав та відповідальності, можливі дві системи розподілу прав та відповідальності чи повноважень за рівнями ієрархії. У основі першої системи лежить принцип єдності підпорядкування. Виконавець при цій схемі отримує розпорядження, що стосується його роботи, лише від начальника. Але при цьому права і відповідальність вищого керівника включають лише частину прав і відповідальності нижчестоящого менеджера. Модель схожа з «ялинкою». Друга система передбачає подвійне та множинне підпорядкування. Права і відповідальність вищого менеджера повністю поглинають правничий та відповідальність всіх нижчих управлінців. Модель «матрьошки». Ієрархія в організації та її ланка. Термін «ієрархія» означає розташування частин цілого в порядку від найвищого до нижчого. В організації ієрархія є структурою влади або її ланкою. Рівень управління це частина організації, по відношенню до якої рішення можуть прийматися самостійно, без узгодження понад або нижчерозташованими підрозділами. Кількість рівнів управління визначає "поверховість" організації. Департаментизація та кооперація. Об'єднання схожих операцій та працівників, відповідальних за їх виконання, називається департаментізацією. Існує чотири види депараментизації: лінійна, функціональна, за продуктом і матрична. Лінійна департаментізація (квадрант 1) та функціональна департаментізація (квадрант 2) передбачають спеціалізацію робіт, пов'язаних з отриманням та розподілом ресурсів в організації. Департаментизація по продукту, ринку, по споживачеві (квадрант 3) передбачає групування подібних робіт над отриманням результату. Матрична (інноваційна, безструктурна) (квадрант 4) департаментізація є збалансованим компромісом між розподілом та групуванням робіт навколо ресурсів та навколо результатів.

Централізація та децентралізація. Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає у себе більшу частину повноважень, необхідні прийняття найважливіших рішень, називаються централизованными. Децентралізовані організації це такі організації, у яких повноваження розподілені за нижчими рівнями управління. Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими можна, визначивши такі її характеристики: кількість рішень, які приймаються на рівнях управління нижчестоящих; кількість контролю над роботою підлеглих; важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях; наслідки рішень, які приймаються на нижчих рівнях. Диференціація та інтеграція. У процесі дослідження сутності організації як процесу дійшли цікавого висновку, що на міжвідомчі підрозділи в організації впливають ступінь відмінності між підрозділами та ступінь необхідної співпраці цих відомств. Інтеграція це процес об'єднання зусиль різних підрозділів задля досягнення цілей організації. Процес інтеграції за значенням близький до координації діяльності. Масштаб керованості та контролю. В організації кожен із керівників обмежений вміннями, знаннями, часом, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти компетентно. Цим визначається масштаб керованості та контролю. Виділяються два типи масштабу керованості: широкий та вузький. При вузькому масштабі керованості спостерігається мінімальна кількість підлеглих в одного керівника, для з'єднання нижчих ланок з вищими зростає кількість рівнів управління, «поверховість» організації. Перевагами вузького масштабу керованості є: швидкий обмін інформації, легкість та якісність здійснення контролю. Недоліками прагнення до втручання у безпосередню роботу підлеглих, зв'язки між рівнями стають складними, дорогими та довгими. Широкий масштаб керованості передбачає значну кількість підлеглих в одного керівника та невелику кількість рівнів управління. Перевагами такого типу масштабу керованості вважають делегування менеджером своїх повноважень. Недоліками є пред'явлення до керівника дуже високих вимог; перевантаженість керівника, спричинена необхідністю вирішувати рутинні проблеми.

Організаційні відносини складаються у процесах організації: виробництва загалом чи його галузей; праці для підприємства; сфери звернення; створення, реформування, реорганізації, реструктуризації та ліквідації.

Організаційні відносини – вплив, взаємодія чи протидія між елементами організації всередині та поза нею при створенні, функціонуванні, розвитку та руйнуванні.

Вплив визначається як односпрямовану дію щодо передачі наказу, розпорядження, поради, прохання від одного об'єкта (суб'єкта) управління до іншого. Наприклад, керівник видає роботу виконавцю – це вплив суб'єкта до об'єкту; або майстер цеху просить головного інженера організації допомогти йому це вплив від об'єкта до суб'єкта.

Взаємодія –це позитивна дія зворотного зв'язку (позитивна реакція) з боку людини (об'єкта управління) на вплив.

Протидія –це негативне вплив зворотний зв'язок із боку людини вплив.

Елементи організації –складові неподільні частини, що лежать в основі конкретної організації, або її первинні компоненти, які є достатніми для появи організації як нового цілісного явища.

Організаційні відносини можуть складатися лише на рівні: здорового глузду; взаємне знищення; заздалегідь спроектованої взаємодії.

p align="justify"> Зовнішнє середовище при дослідженні організаційних відносин включає умови та організації, у тому числі політичні, економічні та екологічні умови; конкуруючі організації, постачальників та споживачів, соціальну інфраструктуру тощо. Зовнішні організаційні відносини виникають із чиновниками різних муніципальних та федеральних служб, спонсорами, постачальниками та споживачами тощо. Внутрішньою середовищем організації є її підрозділи, ієрархічні рівні, персонал та ін.

Створення сприятливої атмосфери взаємодії організації із зовнішнім та внутрішнім середовищем – це завдання професійного менеджменту.

Велике значення у системі організаційних відносин нині набуває соціальний чинник. Об'єднання творчого потенціалу людей, створення умов його розвитку одна із важливих функцій неформальної сфери організації. Для успішного функціонування організаційних відносин необхідне поєднання формальних та неформальних сфер організації. Для ефективної дії організації розробляються спеціальні технології та принципи. Організаційна стратегія все більше набуває спрямування використання внутрішніх сил, ресурсів, творчого потенціалу самої організації. Пріоритетною стратегією починає вважатися стратегія, спрямовану дослідження соціальних ресурсів, розробку соціальних технологій, на соціальний розвиток. Для досягнення цієї мети організації використовуються творчі можливості суб'єктів управління, а також спеціальна галузь знання – організаційна культура, яка є частиною управлінської культури. У процесі організаційної діяльності суб'єкти управління та соціальні організації вступають у особливі відносини – організаційні, завдяки чому відбувається прийняття та реалізація управлінського рішення.

Організаційні відносини можна поділити на субординаційні, координаційні, контрольні. Дані відносини, і навіть рівень професіоналізму управлінських кадрів допомагають реалізувати важливу функцію організації – збереження та підтримання стану упорядкованості системи управління.

Відносини субординаціїє відносинами між начальником та підлеглим. Тут можна виділити лінійні та функціональні відносини. За лінійних відносин відбувається виконання вказівок лише свого керівника. За функціональних відносин існує група кваліфікованих фахівців, на основі яких будуються спеціалізовані організаційні відносини. Тут відносини між керівником та підлеглими будуються на окремих групах проблем, для вирішення яких потрібні певні знання.

Організаційні відносини координаціїспрямовані на співвідношення дій суб'єктів управління, узгодження цілей та завдань різних рівнів соціального управління, методів та форм досягнення головних цілей. Слід зазначити, що ефективність побудови системи управління залежатиме від професіоналізму суб'єктів управління різних рівнях системи управління.

Організаційні відносини контролює відносинами між начальником та підлеглим з метою покарання чи заохочення підлеглого.

Крім цього організаційні відносини можуть бути вертикальними (за рівнями управління) та горизонтальними (за виконуваними функціями). У зв'язку з цим виділяють організаційні відносини структурні та процесорні.

До структурнимвідносинам відносяться вже описані вище відносини впливу, взаємодії, протидії.

До процесорнимвідносяться: рівність підпорядкування, залежні та незалежні; постійні та випадкові; послідовні та паралельні; міжорганізаційні та внутрішньоорганізаційні; економічні, політичні, правові та ін.

У основі організаційних відносин лежить порядок, тобто. прийнятий чи встановлений понад регламент знаходження об'єкта у часі та просторі. Порядки бувають алфавітними, номерними, посадовими, сформованими, відомчими, особливими (за надзвичайних ситуацій), статутними, за законодавством та ін.

Ухвалений порядок зазвичай входить у традицію організації та її заміни, якщо це потрібно, необхідні великі зусилля. Перш ніж формувати стійкі зв'язки, кожному потенційному контрагенту необхідно виявити ключовий набір порядків у цій організації. Дотримання прийнятого порядку в чужій організації – його обов'язок будь-якої людини.

Атрибутом соціальної організації є не стільки неформальні, скільки формалізовані і насамперед субординаційні морально-владні відносини, що встановлюються між її елементами – індивідами і групами. Дії їх як членів організації підпорядковані прийнятим у ній правилам, а також контролюються та координуються з боку адміністрації, наявність якої – також ознака соціальної організації.

Завдяки цьому соціальна організація має цілісністю,тобто. здатністю функціонувати як єдиний організм. Уявлення організованого підприємства як соціального організму, що складається у свою чергу з багатьох входять до нього соціальних організмів і схильного до впливу поглядів, звичок, вимог і конфліктів культурного оточення людей, виявилося корисним як для теоретиків управління, так і для адміністраторів. Корисним було й усвідомлення наявності інституційних засад влади у організації, облік впливу неформальної організації.

Подібний феномен соціальної організованості, коли ціле, що утворилося з різноманітних елементів, функціонує як один організм, спостерігається і в живій природі, наприклад, у "мегаполісі" мурах, окремі групи яких функціонально спеціалізовані. Але у людській організації кожен її елемент виконує у своїй певну роль, поняття якої ширше, ніж службова функція чи посадові обов'язки. Роль – це набір уявлень, що зберігаються у свідомості людини, про те, як він та інші повинні поводитися у певних обставинах. Вона також є сукупністю дій, які має здійснити індивід, який має певний статус у цій соціальній системі.

Під статусомрозуміють індивідуальну позицію, що виявляється у стійкій схильності говорити і надходити у певній ситуації цілком певним чином і передбачає наявність певних обов'язків, прав та особистісних домагань. Роль підказує члену організації, чого слід очікувати від контактів з іншими та як будувати свою поведінку відповідно до очікувань. Вступаючи в організацію, індивід очікує отримати від неї цікаву, соціально престижну та високооплачувану роботу, визнання та заохочення сумлінного ставлення до справи, знайти товариські взаємини та підтримку колег, захищеність та інші соціальні блага. У свою чергу, організація очікує від індивіда, що він проявить себе як:

спеціаліст у конкретній галузі, який володіє певними знаннями та кваліфікацією;
член організації, що сприяє успішному функціонуванню та розвитку організації;
людина, що має певні особистісні та моральні якості;
член колективу, здатний до комунікації, тобто. встановлювати контакти та підтримувати добрі відносини з колегами;
член організації, який поділяє її цінності;
працівник, який прагне поліпшення своїх виконавських здібностей;
людина, віддана організації та готова відстоювати її інтереси тощо.

В організаціях, де немає гармонії у взаємних очікуваннях індивіда, з одного боку, і адміністрації організації та (або) її трудового колективу, з іншого, велика плинність кадрів. Організації типу "прохідний двір" страждають від відсутності наступності у керівництві, "фірмової" культури та власних традицій. Вони швидко втрачають свої позиції. Це справедливо як щодо організації як підприємства чи установи, а й щодо всього суспільства. Давно помічено, що, доки основна маса громадян суспільства не виховає всіх почуттів і вірувань, що гармонують із соціальною організацією, ця організація не зможе існувати.

Як відзначають відомі фахівці з менеджменту, організації є не простою сумою індивідів, що діють змінним курсом, а комбінацією людей, які мають складні зв'язки між собою та своїм оточенням. Тому для забезпечення їх ефективного функціонування потрібна розробка насамперед:

1) мотиваційної основи поведінки у організаціях;
2) певні принципи керівництва;
3) організаційних цілей та умов прийняття рішень;
4) конфліктних ситуацій та способів їх вирішення;
5) ефективності та продуктивності роботи;
6) структурної оптимізації;
7) переліку організацій та його характеристик;
8) принципів взаємодії організації із навколишнім середовищем.

Звичайно, значимість цих проблем для конкретної організації неоднакова. Вона похідна від прийнятої стратегії організаційного розвитку, від ситуації, що складається всередині організації і поза нею, від стадії життєвого циклу, якої досягла організація, і т.п.

Групи у організаціях.Реальність існування соціальних груп проявляється у тому діяльності, яка можлива у межах соціальної організації, де соціальні групи оформляються у колективи. Членство у групі може бути природженим (родина, соціальне походження тощо), набутим (робота як штатний співробітник, діяльність у політичній партії тощо), і один індивід може одночасно бути членом безлічі соціальних груп. У соціальній системі група виступає основою соціального організму, що складається з індивідів, що приєдналися до неї, її членів. Окремі індивіди, здатні запропонувати групі ціль, сформулювати рішення чи підтримувати її прагнення чогось, стають лідерами.

Групи бувають формальними, неформальними та напівформальними. Формальні групи керуються офіційними начальниками, неформальні зазнають вплив лідера. І ті, й інші можуть бути постійними та тимчасовими утвореннями. Прикладом постійної формальної групи може бути колектив, що формується всередині структурного підрозділу апарату управління організації, або виробнича бригада ділянки, колектив працівників цеху. Прикладом тимчасової формальної групи може бути тимчасовий творчий колектив, що формується для вирішення певної проблеми та розформовується після його знаходження.

Можливі й автономні позаорганізаційні тимчасові групи, які по суті самі є дрібними організаціями, хоча й не є юридичними особами, як, наприклад, артілі, що підрядилися виконати договірні роботи та припинили свою діяльність після їх закінчення. Неформальні групи утворюються за взаємним тяжінням їх членів на основі спільності інтересів і захоплень, дружньої прихильності. Прикладом напівформальної групи може бути утворена у великих організаціях розробки оригінального проекту чи розробки інноваційної програми команда менеджерів чи група фахівців під командою дженераліста у створенні з матричной структурою управління.

Стійкому суспільству потрібна соціальна організація. Становище індивідів групи і ролі, що вони у ній грають, відбивають функціональне поділ праці та влади є елементами соціальної спільності. Група цементується прийнятими в ній нормами поведінки, яким слідує у своїх діях індивід, відчуваючи потребу в стабільності, наслідуючи в силу подібності уявлень іншим членам та побоюючись санкцій. Тиск і примус до всіх членів групи здійснюються неоднаково. Існують конформісти і відхиляються, але що привабливіша група для індивіда, що ближче йому групові мети, то більше враховується з її вимогами. У свою чергу, що більше в групі таких індивідів, то легше нею керувати.