Якісні та кількісні підприємницькі цілі. Стратегічні цілі поділяються на кількісні та якісні

4.1. Диз'юнкція.Нехай є mякісних критеріїв g 1 ,…,g m. Мета, яка полягає у досягненні, принаймні однієї з приватних цілей описується критерієм

приклад.Кожен правовірний мусульманин повинен хоча б раз у житті здійснити хадж. Якщо роки життя пронумеровані числами від 1 до mта критерії g 1 ,…,g mописують здійснення хаджу в конкретному році, то їх згортка описує виконання цього зобов'язання перед Богом.

4.2. Кон'юнкція.Нехай є mякісних критеріїв g 1 ,…,g m. Мета, яка полягає у досягненні, відразу всіх приватних цілей описується критерієм

приклад . Якщо за сесію студенту належить здати mіспитів та кожен із критеріїв g 1 ,…,g mописує здачу одного з них, то мета, яка полягає в успішній здачі сесії, описується критерієм

4.3. Заперечення.Нехай є якісний критерій g. Критерій 1- gвизначає мету, яка перебуває у недосягненні вихідної, тобто, протилежну мету вихідної.

приклад.Цілі зменшити ризик r операції та збільшити надійність g, пов'язані співвідношенням g = 1-r

5. Узагальнене логічне згортання кількостей критеріїв

5.1. Узагальнена диз'юнкція.Часто використовується наступний спосіб згортки. Нехай є mкількісних критеріїв g 1 ,…,g m. Результатуючий критерій утворюється за правилом ,

приклад.Нехай у шосейній велогонці беруть участь mспортсменів з однієї команди та критерії g 1 ,…,g mзадають місця, зайняті її членами. Дуже часто всі члени команди працюють на одного лідера, тобто критерій команди є .

5.2. Узагальнена кон'юнкція. Це згортка, коли кількісні критерії g1,…,gm замінюються загальним критерієм .

приклад.Нехай для виробництва виробу потрібні комплектуючі mвидів та кількості вироблених деталей описуються числами g 1 ,…,g m. Критерій визначає кількість готових виробів, яке їх можна зібрати. Числа мають при цьому сенс кількості деталей i-го виду, необхідні зборки одного готового виробу.

Зауважимо, що згортки (4.1), (4.2) прямо випливають з (5.1), (5.2), якщо всі функції, що використовуються, приймають значення тільки 0 або 1.

5.3. Заміна критерію на антагоністичний. У цьому випадку, аналогічному випадку 4.3, максимізація критерію замінюється на мінімізацію, тобто критерій g... , замінюється на M= -

Зв'язок 5і4-ЮБ

приклад. Інвестор аналізує доцільність вкладення коштів у проект. Він розглядає дві мети: збільшення прибутковості та надійності Розглянемо різні варіанти згорток.

Економічний. Нехай втрата 1% надійності інвестору компенсується 5% прибутковості. Тоді його критерій ефективності можна записати як

Розбиття на задовільні та незадовільні. Якщо інвестора влаштовують лише варіанти: , а , його якісна мета запишеться як:

Лексикографічний спосіб розглянуто у прикладі, наведеному вище. Зазначимо важливість ранжування критеріїв. Залежно від пріоритету надійності чи прибутковості ми отримуємо різні варіанти вкладень.

Отже, ми переконалися, що вибір різних способів згортки призводить до різних рішень. У зв'язку з цим з'являється спокуса знайти «найкращу» згортку, що призводить до вирішення ефективного з погляду всіх аналізованих критеріїв.

Проте, як показав Ю.Б. Гермейер [..], це завдання принципово немає рішення. Більш того, виявляється будь-яка згортка може бути представлена у вигляді суперпозиції простих згорток, наведених вище.

Покажемо це на прикладі якісних цілей

Теорема 1.Нехай кожен із критеріїв g 1 ,…,g mприймає лише два значення 0 та 1, а F:{0,1} m®(0,1) – довільна функція. Тоді критерій M, визначений умовою M(x) =F(g 1 (x),…, g m(x)), може бути виражений через такі елементарні операції:

Доведення.Нехай v=(y 1 ,…,y m) – довільний булев вектор розмірності m(тут y iрівні 0 або 1 за будь-якого i= 1,…,m). Розглянемо функцію F y :{0,1} m®(0,1), визначену умовою , де z i = x i, якщо y i=1, і z i=1–x i, якщо y i=0. Безпосередньо перевіряється, що F y(y)=1, і F y(x)=0 для будь-якого x¹ y.

Для заданої функції F, позначимо Y={y: F(y) = 1). Покажемо, що цікавий для нас критерій gпредставляється у вигляді

Справді, якщо g(u)=1, то за визначенням вектор t=(g 1 (u),…,g m(u)) належить безлічі Y. Значить, добуток у формулі (*) містить множник
(1–F Y(g 1 (u),…,g m(u))), рівний нулю. Отже, і весь добуток дорівнює нулю, а вся права частина формули (*) дорівнює 1.

Якщо ж g(u)=0, то вектор t=(g 1 (u),…,g m(u)) не належить множині Y, і для всіх yÎ Yмаємо F y(g 1 (u),…,g m(u)) = 0. Значить, для цього uвсі співмножники у формулі (*) дорівнюють 1, а тоді і добуток у правій частині рівності (*) дорівнює 1, а сама права частина дорівнює нулю.

Для завершення доказу залишається помітити, що при побудові функцій F yми користувалися лише операціями заперечення та кон'юнкції, а формулі (*) використовувалася ще й диз'юнкція.

Зауваження.Легко бачити, що сама операція диз'юнкції може бути виражена через кон'юнкцію та заперечення, тобто список "елементарних" операцій може бути скорочений.

Отже, для якісних критеріїв показано, що будь-яка згортка таких критеріїв може бути отримана за допомогою елементарних операцій 4.1 – 4.3.

У монографії Ю.Б. Гермейера [..], показано також, що з будь-якою точністю будь-яка згортка довільних критеріїв ефективності може бути отримана суперпозицією елементарних операцій виду

економічний пакунок;
розбиття на задовільні та незадовільні;
кон'юнкція (узагальнена);
диз'юнкція (узагальнена);
заперечення (максимізація антагоністичного критерію).

Таким чином, обґрунтовано тезу: немає «абсолютно оптимальної» згортки. Будь-яка згортка є результатом не формального рішення про пріоритетність того чи іншого критерію. Рішення це приймає ЛПР, а консультант (дослідник операції) може формалізувати це рішення у вигляді згортки, параметри якого знову ж таки мають бути узгоджені з ЛПР.

Як правило, дослідник операції повинен уміти будувати безліч виборів, оптимальних за Парето, а ЛПР відповідально вибирає конкретну точку з цієї множини.

Визначення. xÎ Xдомінує (за Парето) управління yÎX, а відповідний вектор виграшів ( g 1 (x),…, g m(x)) домінує вектор ( g 1 (y),…, g m(y)), якщо для всіх i= 1,…,mвиконуються нерівності g i(x)³ g i(y), а для деякого kвиконується сувора нерівність g k(x)> g k(y).

Визначення.Говоритимемо, що управління xÎ Xсильно домінує (за Парето) управління yÎ X, а відповідний вектор виграшів ( g 1 (x),…, g m(x)) сильно домінує вектор ( g 1 (y),…, g m(y)), якщо для всіх i= 1,…,mвиконуються нерівності g i(x)> g i(y)

Визначення.Управління xÎ Xg 1 (x),…,g m(x)) називаються ефективними (оптимальними за Парето), якщо немає управління yÎX, яка домінувала б управління x.

Визначення.Управління xÎ X, та відповідний вектор виграшів ( g 1 (x),…, g m(x)) називаються слабо ефективними, якщо не існує управління yÎX, яка сильно домінувала б управління x.

Нехай у просторі критеріїв безліч виграшів задається ламаною OABCDO.

Тоді відрізок BC – визначає множину ефективних точок, відрізок AB – слабоефективних точок.

Зауважимо, що з будь-якої ефективної точки позитивний ортант немає інших точок.

Вільфредо Парето(1848-1923) – італійський економіст.

Іноді бувають випадки, коли потенціал ринку та компанії видається вичерпаним і хочеться припинити, піти, зайнятися іншим, перефокусуватися. Часом це вимушений захід - твій ринок через галузеву трансформацію стає безперспективним для твоїх можливостей, а займати на ньому вузьку нішу не хочеться. Але найчастіше такі потреби виникають... від нудьги.

Невеликий відступ. Звичайно, є ще один часто зустрічається, але ретельно вуальований мотив: ліньки. Лінь довести справу до кінця, особливо тоді, коли дійсність не збігається з нашим баченням. Лінь йти на компроміс, ліньки отримувати нові (необхідні) знання і ліньки... вносити зміни до існуючого бізнес-укладу. Чим все міняти, краще почати заново. Але це хоч і найпоширеніші випадки, їх розглядати ми не будемо. Про це сказано достатньо.

Так ось, нудьга. Саме вона рухає тими, чий бізнес вже працює та приносить дохід, але не приносить задоволення. Успішний бізнесмен – це завжди борець. Але не із проблемами, а за ідею. (Це важливий момент). А що робити, якщо ідея зрозуміла, а план її досягнення спрацював. Хочеться йти далі. Але куди?

З одного боку – необхідно шукати потенціал у рамках власного бізнесу. І, можу сказати, знайти його можливо у більшості випадків. Важливо лише захотіти (і запросити тих, хто допоможе, наприклад:). З іншого боку - на скільки знайдені можливості та нереалізовані шляхи задоволення потреб створять нове "напруження пристрастей" усередині компанії?

А що робити тим, чия мета була стати номером на своєму ринку? Процес досягнення цієї мети приємний, але сама мета, вибачте, дурна. Розуміння цього приходить лише тоді, коли її досягнуто. Бо стати номером один виявляється набагато простіше, ніж утримати цю позицію за собою... І починається боротьба з вітряками. Власне, так відбувається з усіма кількісними цілями. Більше того, дуже часто вони є маркерами "стратегічного лохотрону".

Одержимість цільовими показниками призводить ще й до "оптимізації" бізнесу. Це бачимо постійно, але як споживачі. Ринкова експансія, добре помітна за агресивною поведінкою та просуванням, у своєму продовженні має передбачуване та зрозуміле падіння якості продукту. Механізм дуже простий: активне зростання, викликане масованими рекламними кампаніями, падає після припинення активності, і падає більше, ніж закладено у цільових фінансових показниках. Тому менеджмент починає шукати шляхи оптимізації, щоб дотягнути факти до проміжних цілей. А найпростіше - це робота з собівартістю та постійними витратами. Які не можуть не позначитися на якості продукту компанії... Нормальна людська реакція на поставлену кількісну мету - сьогоднішні амбіції завжди важливіші за майбутні наслідки.

Але якщо ціль поставлена не в цифрах, то ситуація змінюється. Якісний підхід до формування цілей здається здавалося б дуже абстрактним. Власне, із розряду місій-філософій, які якщо взагалі не повна туфта, то вочевидь не для нашого розміру бізнесу. Але при цьому тільки він результативний: що для крихітної компанії, що для міжнародного гіганта. Як так?

Все дуже просто. Такий підхід не дозволяє робити свою роботу погано, якщо правильно його застосовувати. Мета "стати найдоступнішим виробником на ринку" і "стати найдешевшим" - це зовсім різні цілі. Хоча обидві якісні. Перша виносить цінність товару за дужки (хоча б базову). Друга дозволяє жертвувати всім, але легко трансформується на кількісну оцінку. Якщо ми стоїмо 10, а конкурент 8 – значить мети не досягнуто. І це спокуса, з якою варто боротися - наявність завуальованих показників, що легко виміряються.

Сформулювати собі якісну мету, а чи не псевдо-качественную - дуже складно. Тому що одна справа прибрати з неї конкретні цифри, а інша - "вкласти" у неї свої прагнення, бажання, амбіції і... хай навіть так, віру. Іншими словами, для того, щоб сформулювати якісну мету, необхідно мати дуже чітку картинку власного майбутнього – а подібне завдання жахає навіть більшість тих, хто сам пропонує стратегічні послуги. Це безпосередньо пов'язано зі складностями абстрактного мислення - у цьому немає нічого "бідного" чи непрофесійного.

Але коли якісна мета поставлена – нудьга йде. Щоправда, нікуди не зникає лінь, але про неї ми говорити не будемо. Це про інше:-)

А ось як трансформувати цілі кількісні в цілі якісні – це може стати предметом дискусії. І тут, і у Fb.

До кількісним цілямвідносяться:

ринкові цілі (оборот, зростання, частка ринку);

Економічні цілі (прибуток, рентабельність);

Фінансові мети (структура капіталу, ліквідність).

До якісним цілямвідносяться.

Стратегічна місія підприємства;

Незалежність підприємства;

Стандарт якості продукції;

Постановка сервісного обслуговування клієнтів;

рівень управління фірмою;

Політичний та суспільний вплив.

Постановка і формулювання стратегічних цілей служать вихідною базою для вибору і розробки стратегій, що забезпечують їх досягнення.

Загальні завдання стратегічного управління інноваціями дозволяють відповісти на такі питання:

1. Якими продуктами та на яких ринках має розвивати свою активність ІП у перспективі, враховуючи обмеження з боку довкілля?

2. За допомогою яких нововведень, якими методами (програми, проекти) буде досягнуто стратегічних цілей?

3. У яких масштабах та з яких джерел будуть виділені ресурси зі стратегічної мети?

4. У межах яких організаційних форм (традиційна лінійно-штабна структура, матрична чи проектна структура, СХЕ чи центри керівництва кожною стратегічною метою) здійснюється інноваційний процес на ІП?

5. За допомогою якого стилю управління, з яким складом співробітників та за допомогою якого інструментарію слід забезпечити регулювання та контроль стратегічного інноваційного процесу?

Процес стратегічного інноваційного управлінняскладається із взаємозалежних етапів:

Стратегічне планування інновацій (аналіз ситуації, розробка стратегій);

Реалізація стратегій;

Стратегічний контроль.

У практиці стратегічного управління інноваціями набули поширення такі методи:

1. управління на основі екстраполяції, при якому на перспективу передбачається розвиток тих же тенденцій, що й у минулому періоді;

2. управління з урахуванням розробки принципово нових стратегий. Застосовується у тому випадку, коли стають очевидними нові тенденції розвитку та потрібне прийняття нових принципів управління;

3. управління з урахуванням прийняття оперативних решений.

Застосовується у разі непередбачених обставин і тенденцій розвитку.

Запитання 2. Інноваційні стратегії підприємства.

Вирізняють такі види стратегій.

1. Базові- полягають у виборі моделі поведінки інноваційного підприємства в цілому та окремої стратегічної господарської одиниці у тій чи іншій конкретній ринковій ситуації,

2. Функціональні- комплекси заходів та програм для окремих функціональних сфер та підрозділів інноваційних підприємств. Вони мають підлегле значення і є сутнісно ресурсними програмами, які забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

За характером взаємодії із зовнішнім середовищем стратегії бувають:

1. оборонні(Відображають реакцію підприємства на дії конкурентів і побічно - на потреби та поведінку споживачів). Поділяються на захисні, імітаційні, вичікувальні, безпосереднього реагування;

2. наступальні.

Включають:

Активні НДДКР, спрямовані на маркетинг;

Стратегії злиття;

Стратегії придбання.

Наступальні стратегії зазвичай вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на інноваційних підприємствах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований склад менеджерів і творчий науково-технічний персонал.

Вироблення інноваційних стратегій на підприємстві ґрунтується на вирішенні наступних завдань:

1. оцінка можливостей та ресурсів інноваційного підприємства для реалізації поставлених цілей;

2. виявлення тенденцій у маркетинговій діяльності та науково-технічній сфері;

3. аналіз інноваційних стратегій із вибором альтернатив;

4. підготовка детальних альтернативних планів, програм, проектів та бюджетів реалізації інноваційної стратегії;

5. оцінка діяльності інноваційного підприємства з урахуванням певних цілей та встановлених планів.

При розробці інноваційних стратегій необхідно врахувати такі особливості:

1. Стратегії ІП знаходяться під впливом змін у зовнішньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом чи відгукнутися у вигляді реакції (стратегії пристосування). Зміни довкілля можуть бути вже настали або ще тільки очікуваними.

2. Стратегії дають змогу встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих та очікуваних у майбутньому сильних та слабких сторін для того, щоб виконати наміри ІП.

3. Стратегії ІП дають лише загальний напрямок, яким розвивається ІП. Тому вони мають доповнюватись заходами тактичного порядку.

4. Мета стратегій ІП – формування стійкого потенціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами.

Загалом інноваційні стратегії підприємства можна поділити на дві групи:

Стратегії проведення НДДКР.

Ця група стратегій пов'язані з проведенням підприємством досліджень, і розробок.

- Ліцензійна стратегія. Відповідно до цієї стратегії підприємство заснує свою діяльність у галузі НДДКР на придбанні дослідницьких ліцензій на результати досліджень та розробок контрактних науково-технічних організацій чи інших підприємств. Придбаються незакінчені або завершені розробки з метою їх подальшого доопрацювання та використання у процесі здійснення власних НДДКР. При цьому підприємство отримує власні результати в набагато короткі терміни і найчастіше з меншими витратами.

- Стратегія паралельної розробки передбачає придбання технологічної ліцензії на готовий продукт чи процес

метою їхнього форсованого досвідченого освоєння та проведення з урахуванням такого освоєння власних розробок та подальшого виробництва технології вже за результатами власних розробок.

- Стратегія дослідницького лідерства націлена на досягнення довготривалого перебування підприємства на передових

позиціях у галузі НДДКР у певних напрямках.

- Стратегія випереджальної наукомісткості . Підприємство, що використовує цю стратегію, прагне мати наукомісткість продукції вище середнього рівня в галузі (підгалузі). Ця стратегія може бути застосована в умовах гострої конкурентної боротьби на ринку, коли має значення час виходу нового продукту на ринок, у періоди, коли важливо випередити інші підприємства у зниженні цін та витрат.

- Стратегія дотримання життєвого циклу . В даному випадку

НДДКР жорстко прив'язані до циклів життя товарів та застосовуваних підприємством процесів. Застосування такої стратегії дозволить постійно мати доробки результатів НДДКР, призначені для заміщення продуктів і процесів, що вибувають.

Одне з найчастіших питань клієнтів Liftmarketing: “Чи можна контролювати показники маркетингу чи продажу?”. Ми відповідаємо: “Так, коли ви навчитеся контролювати всю роботу своєї компанії”. Продажі стануть гарантованими, коли власник точно знатиме, де буде його бізнес за рік.

Багато підприємців, налаштувавши частину бізнес-процесів усередині компанії, здатні генерувати непоганий прибуток на поточний час. Але варто задуматися про розвиток чи масштабування бізнесу, як виявляється, що компанії не вистачає стабільності: продаж не можна спрогнозувати, немає розуміння, в який бік рухатися. Яких цілей можна досягти в найближчому майбутньому, а яких немає.

Єдине рішення – бізнес-стратегія.

Бізнес-стратегія- Це практичне втілення стратегії власника та місії компанії. Це комплекс заходів розвитку підприємства, розроблений з урахуванням його унікального позиціонування над ринком, з урахуванням цілей бізнесу та особливостей цільової аудиторії.

Переваги бізнес-стратегії:

ви точно знаєте поточний стан справ у компанії;
ви не дієте хаотично: у вас сформовано план дій на найближчий рік;
у вас прописані конкретні завдання, необхідні реалізації довгострокових цілей;
оформивши бізнес-стратегію, ви можете легко поширити її на всіх співробітників компанії та партнерів, створивши єдине інформаційне бачення.

Отже, бізнес-стратегія – це простий та дієвий спосіб оцінити ваш бізнес, задати логіку його розвитку та створити єдине інформаційне поле всередині команди. Стратегія формується швидко і вимагає вливання коштів.

Щоб це зробити, пропишіть 8 кроків, про які ми розповімо далі. Діючі учні Liftmarketing, напевно, чули про кожен з цих інструментів і можуть освіжити знання. Ті, хто ще не з нами, мають унікальну можливість зробити перші кроки щодо розвитку бізнесу.

СТВОРЕННЯ БІЗНЕС-СТРАТЕГІЇ. 8 КРОКІВ

Крок 1. Аудит поточної ситуації

Визначте кількісні та якісні показники, які є важливими для вашого бізнесу – і вкажіть поточний показник по кожному з них.

Приклади кількісних показників:
а) відвідуваність сайту;
б) відвідуваність офлайн-магазину;
в) обсяг продажу (місяць/рік);
г) кількість одержаних лідів (місяць/рік);
д) середній чек (місяць/рік);
е) валовий виторг, оборот;
ж) штат підприємства;
з) кількість реалізованих проектів (за період);
к) вартість нормогодини.

Приклади якісних показників:
а) ключові відмінності від конкурентів;
б) реальні покупці та портрет ідеального покупця
в) цілі, які є зараз.

Показників може бути скільки завгодно (від двох до нескінченності), вони можуть специфічними та частково відрізнятися від запропонованих вище. Ваше завдання – визначити показники, які є важливими для вашої компанії.

КРОК 2. Стратегічні цілі

Стратегія компанії може будуватися різний термін: від місяця до 20 років. Ми в Liftmarketing радимо вибрати відрізок у один рік. Цього часу достатньо, щоб реалізувати якісь глобальні завдання, і водночас такий часовий відрізок дозволяє пристосовуватись до змін на ринку.

На кроці 2 ви малюєте ідеальну картину світу, яку бажаєте бачити в бізнесі через рік.

Стратегічні цілі поділяються на кількісні та якісні

Кількісні цілі:
Плановий показник за пунктами з кроку 1. Наприклад, якщо ви в аудиті вказали поточну кількість відвідувань, то в кроці 2 пропишіть очікувану кількість відвідувань через рік. Вкажіть очікуваний результат кожного з пунктів.

Якісні цілі (майлстоуни):
Фактично майлстоуни – це якісні зміни, від яких безпосередньо залежатимуть кількісні показники (мети). Наведемо кілька прикладів майлстоун нижче.

А) Продукти та масштаб діяльності

Вихід онлайн-бізнесу в офлайн і навпаки;
Розширення лінійки продуктів;
вихід на нові регіони;
Відкриття нового напряму діяльності;
Видання книги та ін.

Б) Сприйняття над ринком

Сприйняття вашої компанії над ринком;
Ваша репутація на ринку, що про вас говоритимуть.

В) Канали просування

Які онлайн-канали ви плануєте задіяти;
Які офлайн-канали ви плануєте задіяти;
Кількість виходів у ЗМІ;
Заходи для клієнтів;
Кількість статей у блозі;
Кількість передплатників у соц. мережах.

Г) Команда

Кількість співробітників;
Професійний рівень команди;
Атмосфера у колективі;
Розташування офісу;
Експерти, що виросли (хто? скільки?)

Д) Організація

Системність роботи (Наскільки ми будемо організовані у роботі? Завдяки чому?);
Які засоби IT-автоматизації ми використовуватимемо?
Як зміниться логістика та виробництво?

Щоб легше відстежувати динаміку розвитку компанії щорічно, можете прописувати вищезазначені якісні показники на етапі аудиту.

КРОК 3. Стратегія досягнення мети

Проаналізувавши поточну ситуацію (крок 1) і сформувавши плани (крок 2), саме час будувати стратегію.

Тут вам потрібно просто покласти перед собою повний перелік майлстоунів з кроку 2 і розділити кожен пункт пріоритетності:

Важливі та термінові;
Важливі та не термінові;
Неважливі та термінові;
Неважливі та не термінові.

На даному етапі ви розумієте, які зміни потрібно впроваджувати і в якій послідовності.

КРОК 4. Лінійка продуктів та бізнес-модель

Пропишіть, які продукти зараз є у вашій компанії. Якщо ви проходили навчання в Liftmarketing, то ваші продукти можна класифікувати за кількома групами:

Ключовий оффер;
Лід-магніт;
Товар-пастка;
Мультиплікатор;
Утримання клієнта.

Ще один спосіб класифікації продуктів – за важливістю:

Основні продукти;
Другорядні продукти;
Заготівлі (що ми плануємо виводити, на етапі ідеї чи навіть у розробці);
Не беремося (товари, які ми могли б випускати, але робити цього точно не будемо).

Друга частина кроку 4 – створення бізнес-моделі.

Бізнес-модель відповідає на низку питань:

У чому унікальність товару (сервісу)?
Які проблеми/потреби він вирішує?
Які ресурси необхідні реалізації?
Хто буде ключовим партнером?
Які канали для просування та поширення?
Якими будуть витрати?
Як плануєте заробляти?
Де та коли брати інвестиції?
Хто ваша цільова аудиторія?

Відповідь на кожне питання має бути представлена схематично з чіткою послідовністю блоків. Схему розташування блоків подаємо у прикладі.

КРОК 5. Визначення цільової аудиторії

Крок 5 повністю присвячений цільовій аудиторії та складається з чотирьох складових:

портрет реального клієнта (узагальнюючі ознаки для цільової аудиторії, типи існуючих клієнтів);
портрет ідеального клієнта (з ким ми прагнемо працювати)
"карта болю" клієнтів (проблеми, з якими до нас приходить цільова аудиторія);
типові заперечення (сумніви, які можуть зупинити клієнта перед укладанням угоди).

КРОК 6. Позиціювання, унікальна торгова пропозиція

На цьому етапі ми прописуємо меседжі для аудиторії, що базуються на перевагах нашої компанії та вигоді для клієнтів.

Приклади меседжів:

80% клієнтів, після первинного відвідування нашого салону, стають нашими
Постійними клієнтами;
Нашому бренду вже 350 років;
Ремонтуйте техніку у нас – і ви отримаєте безкоштовну діагностику;
Наші оператори доступні 24 години на добу.

Всі переваги вашої компанії мають бути оформлені у вигляді месиджів клієнту.

КРОК 7. Конкурентне середовище

Настав час оцінити ваших конкурентів. Для цього дайте відповідь на 4 питання:

а) Яка кількість ваших конкурентів на ринку?
б) Червоний чи блакитний океан? (Наскільки переповнена ніша);
в) Хто наші конкуренти?
г) Хто конкуренти під кожен тип продукту (якщо ви випускаєте кілька товарів, й у кожного їх конкуренти різні, це також треба вказати).

КРОК 8. Маркетингова вирва

На закінчення ви зображуєте вашу рекламну вирву. Це точки дотиків клієнта від моменту знайомства до точки здійснення угоди.

Бізнес-стратегія – це точний путівник вашого бізнесу, який допоможе структурувати поточні бізнес-процеси у вашій компанії, оцінити ринок і цільову аудиторію, а також задати компанії конкретні цілі з механізмом їх впровадження.

Побудувавши бізнес-стратегію, ви зможете контролювати прибуток, максимізувати результати та мінімізувати ризики на шляху розвитку вашої компанії. Будьте з Liftmarketing і змінюйте бізнес вже сьогодні.

Тема 10 . Інноваційний менеджмент та стратегічне управління.

Питання 1. Цілі, завдання та методи стратегічного управління інноваціями.

Запитання 2. Інноваційні стратегії підприємства.

Питання 1. Цілі та завдання стратегічного управління інноваціями.

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту та вирішує питання планування та реалізації інноваційних проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у підприємництві, виробництві чи соціальному середовищі підприємства.

За своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що вживаються підприємством, мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях у його економічному, виробничому чи збутовому потенціалах.

Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень та спрямована на впровадження нових технологій та видів продукції.

Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких підприємство насамперед здійснює систематичний пошук нових технологічних можливостей.

Загальний менеджмент визначає генеральну лінію стратегічного розвитку та включає:

1. нормативний менеджмент- розробка філософії, підприємницької політики, визначення позиції підприємства у конкретній ніші ринку; формулювання загальних стратегічних намірів;

2. стратегічний менеджмент- Вироблення набору стратегій, їх реалізація в часі, фіксування змін, переформулювання стратегій, стратегічний контроль і контролінг, управління стратегічними рішеннями в цілому;

3. оперативний менеджмент- розробка та реалізація оперативних (тактичних) заходів, пов'язаних із практичним здійсненням заходів щодо впровадження стратегій у дію.

Стратегічний менеджмент інновацій може бути представлений схемою.

У життєвому циклі будь-якого ІП чітко простежуються стани відносної статики та відносної динаміки. Все залежить від змісту мети, що ставиться перед кожною стадією.

Цілі стратегічного управління інноваціями поділяють на:

Функціональні (підтримка досягнутого стану системи);

Нові (придбання нового якісного стану системи).

Нові цілі вимагають виходу нові орієнтири, нові критерії рівноваги у системі, нові рішення, нові організаційні структури, тобто. викликають необхідність розробки та здійснення комплексу дій, які визначаються як стратегії.

Стратегіяу загальному вигляді - це пошук найбільш результативних варіантів введення в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головних цілей підприємства та з урахуванням ситуації на ринку як зараз, так і очікуваної в майбутньому.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів (програм, проектів) досягнення намічених цілей, в яких мають бути враховані науково-технічний та виробничий потенціал підприємства та його ринково-збутові можливості.

Стратегічні цілі відбивають генеральну лінію розвитку ІП.

Стратегічна метаорієнтована на вирішення тієї чи іншої проблеми, або завдання, пов'язаного з ринком або принциповим питанням виживання інноваційного підприємства.

Стратегічні цілі поділяються на кількісні та якісні.