Інтуїтивні управлінські рішення. Інтуїтивне прийняття рішень

Управлінське рішення – це продукт управлінського праці, яке прийняття-процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття рішення – це свідомий вибір із наявних варіантів напряму дій, що дозволяє досягти існуючої мети. Рішення – це форма, у якій здійснюється керуючий вплив суб'єкта управління об'єкт управління. Тому якість управлінських рішень є критерієм ефективності менеджера.

Рішення має відповідати низці вимог. Головні серед них – обґрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність, своєчасність, економічність, ефективність (ступінь досягнення поставленої мети в порівнянні з витратою ресурсів).

Як правило, рішення мають ухвалюватися там, де виникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити належними повноваженнями, поклавши на них у той же час відповідальність за стан справ на об'єкті, що керується. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з тими рішеннями, що приймалися раніше (як по вертикалі, так і по горизонталі управління (тут, звичайно, немає на увазі той випадок, коли ставиться завдання кардинальної зміни всієї політики розвитку)). .

2. Класифікація управлінських рішень

В організації приймається велика кількість різноманітних рішень. Вони різняться за змістом, термінами дії та розробленням, спрямованістю та масштабами впливу, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. буд. ресурсів (табл. 1).

Таблиця 1

Класифікація рішень, що приймаються в організації

Програмовані рішення – це рішення повторюваних і чітко визначених проблем. Як правило, це стандартні завдання, що неодноразово виникають в організації, з приводу яких є досить надійна та достовірна інформація, а також готові, розроблені та успішно застосовувані раніше правила та процедури. Процедура встановлює порядок, послідовність дій, права, обов'язки учасників взаємодії у процесі ухвалення рішення. Як приклад можна навести завдання оформлення періодичного замовлення інвентарю одного із цехів підприємства. Для розробки та оптимізації програмованих рішень використовуються формалізовані методи, які мають чіткий алгоритм вирішення задачі у вигляді економіко-математичних моделей, методик аналізу та розрахунку даних, комп'ютерних програм, що забезпечують високу точність кількісної оцінки варіантів, що розробляються.

Непрограмовані рішення пов'язані з новими, складними, не зустрічалися раніше, нетрадиційними, непередбаченими проблемами, що не піддаються точної кількісної оцінки. Як правило, їх складно визначити та структурувати, вони характеризуються неясним формулюванням мети, неточністю та невизначеністю інформації, відсутністю чітких правил та процедур вирішення. Під час розробки непрограмованих рішень застосовуються евристичні методи. Вони характеризуються тим, що розробка альтернативних варіантів рішень заснована не на точних розрахунках, а на логіці, судженнях та висновках. При цьому використовують професійні знання, високий рівень кваліфікації, творчі здібності фахівців різних областей. До непрограмованих ставляться рішення, пов'язані з визначенням цілей та формулюванням стратегії розвитку організації, зі зміною її структури, з прогнозами роботи на нових ринках тощо. .

Інтуїтивні рішення є вибір, зроблений тільки на основі відчуття його правильності. Той, хто приймає рішення, не зважує «за» і «проти» по кожній альтернативі, він не оцінює ситуацію, а спирається на осяяння, почуття. Інтуїція включає передчуття, уяву, проникливість чи думки, які часто спонтанно виявляються у свідомому осягненні проблеми та у наступному прийнятті рішень. Інтуїтивний підхід може дати хороші результати при аналізі проблем, що вимагають термінового вирішення, у ситуації з важко визначеними цілями, неточною інформацією та неможливістю кількісної оцінки.

Рішення, засновані на судженнях – це вибір, зумовлений знаннями та накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше та прогнозує результат альтернативного вибору. Тут є небезпека упустити нову альтернативу, оскільки керівник орієнтується старий досвід вирішення аналогічних проблем.

Раціональні рішення не залежить від минулого досвіду. Процес їх прийняття передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди організації. Йде пошук найкращого рішення. Процедура прийняття раціонального рішення включає сім послідовних етапів:

1) визначення проблеми;

2) формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень;

3) виявлення альтернатив;

4) оцінка альтернатив;

5) вибір альтернативи;

6) реалізація рішення;

7) зворотний зв'язок.

3. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Визначення проблеми. Необхідною умовою прийняття рішення є сама проблема: якби не існувало проблем, то не було б жодної потреби у рішеннях. Проблеми зазвичай бувають трьох типів: сприятливі, кризові та звичайні.

Кризові та звичайні це явні проблеми, які повинні розглядатися менеджерами.

Сприятливі, навпаки, зазвичай завуальовані, і менеджер має їх виявляти.

Оскільки більшість кризових та звичайних проблем за своєю природою потребує негайної уваги, менеджер може витрачати багато часу, розглядаючи їх, і не мати часу займатися важливими новими сприятливими проблемами.

Багато добре керованих організацій намагаються відволіктися від кризових та звичайних проблем та звернути увагу на більш довгострокові питання за допомогою визначення перспективних цілей, стратегій та програм планування.

Перша фаза визначення проблеми - усвідомлення симптомів збоїв або сприятливих можливостей. Такими симптомами є:

1) низькі прибуток, збут, продуктивність праці, якість продукції;

2) високі витрати виробництва та звернення;

3) численні конфлікти в організації, велика плинність кадрів, низька мотивація та відданість персоналу. Друга фаза діагностування проблеми – визначення причин виникнення проблем.

Наступним кроком є ранжування проблеми серед інших проблем. В основу ранжирування можуть бути такі фактори:

1) вплив на організацію;

2) терміновість проблеми та обмеження за часом;

3) підтримка проблеми ззовні на користь її вирішення;

4) життєвий цикл проблеми.

Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.

На цьому етапі враховуються ресурси для реалізації рішення. Вони мають бути реалістичними. Обмежувачами можуть бути ліміти часу на розробку та вирішення проблеми, розміри коштів, що виділяються для цього, параметри ефективності досягнення цілей. Крім обмежень, керівник визначає і стандарти, якими необхідно оцінювати альтернативні варіанти вибору. Це критерії ухвалення рішень. Вони мають різні зміст та форму. Найбільш повно критерії розроблені для програмованих рішень, де можливе використання методів кількісного аналізу та електронна обробка даних.

Застосування економіко-математичних методів до вирішення управлінських проблем дозволяє використовувати як критерій вибору цільову функцію, яку зазвичай треба максимізувати чи мінімізувати; тому такий вибір називається оптимізаційним. Прикладами оптимізаційних критеріїв можуть бути: максимізація прибутку, доходів, продуктивності, ефективності; мінімізація-витрат, втрат від шлюбу або простоїв і т. д. Оптимальне рішення вибирається на підставі порівняння кількісного значення цільової функції за всіма можливими варіантами; найкращим рішенням вважається те, що забезпечує найбільш бажане значення цільового критерію. Прикладом таких рішень є оптимізація завантаження обладнання, складських запасів, розкрою матеріалів тощо.

Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему виважених критеріїв. Можливості такого підходу до вибору найкращого варіанта можна показати на нескладному прикладі. Припустимо, перед організацією стоїть проблема вибору фірми-постачальника необхідних матеріалів. Таких фірм виявилося кілька, і вони під час попередніх переговорів дали згоду співпрацювати з цією організацією. Однак ними пропонуються різні умови щодо поставок, цін, знижок і т. д. Потрібно визначити найпридатнішого постачальника. І тому проводиться порівняльний аналіз запропонованих варіантів з орієнтацією найбільш значимі в організацію-споживача критерії. Припустимо, що в даному випадку як такі критерії обрані такі:

1) ціна за одиницю матеріалу, що поставляється;

2) розмір мінімальних поставок;

3) умови надання знижок та пільг;

4) якість матеріалу;

5) географічне розташування фірми-постачальника;

6) статус останньої.

За своїм значенням для організації вони неоднакові, тому їх необхідно зважити щодо головного критерію. Нехай таким визначена ціна на матеріал, що поставляється, і їй надається максимальна числова оцінка, наприклад, 10. Інші оцінюються шляхом порівняння з найвищою оцінкою (табл. 2), в результаті чого їм присвоюються зазначені в таблиці ваги.

Таблиця 2

Зважування критеріїв

Слід зокрема звернути увагу на те, що організація надає географічному розташуванню фірми-постачальника таке ж значення, як і ціні матеріалу, що поставляється. Це зумовлено високими транспортними тарифами на вантажні перевезення. З таблиці видно і те, що організація, про яку йдеться, не дуже стурбована з приводу мінімального розміру поставок і не надає великого значення статусу постачальника, хоча все ж таки приймає його до уваги при відборі. За вибраними та виваженими критеріями оцінюються всі можливі варіанти рішень. Умовно розглядаються чотири фірми-постачальника, які позначаються як А,Б,В, і Р. Насправді їх може бути значно більше, але вони або невідомі, або не беруться до уваги (з тих чи інших причин). На цьому етапі проводиться порівняльна оцінка кожної фірми за кожним критерієм (результат представлений у табл. 3); максимальна оцінка дорівнює 10. Якщо підсумувати всі оцінки, отримані фірмами за всіма критеріями, фірма А отримає суму 40, Б – 38, В – 34 і фірма Р – 37.

Проте остаточне рішення ухвалювати зарано. Необхідно врахувати різну «вагову категорію» кожного критерію і лише після цього можна визначити фірму, якій буде віддано перевагу. Результати цього етапу представлені в таблиці 4, і з них випливає дещо несподіваний висновок: найвищі сумарні оцінки зі значним випередженням отримує фірма Г, на попередньому етапі займала передостаннє місце.

Таблиця 3

Зважування варіантів за критеріями вибору

Таблиця 4

Сумарне зважування варіантів за критеріями вибору

Використання цього підходу побудовано на припущенні, що є можливість визначити всі критерії та варіанти рішень, що відомі пріоритети і що вони, як і надані їм вагові значення, мають постійний характер. За таких умов обирається варіант із максимальною оцінкою.

Виявлення альтернатив. Теоретично необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, але на практиці керівник рідко має знання і час для цього. Тому кількість альтернатив для подальшого розгляду обмежується кількома варіантами, які вважаються досить добрими для покращення проблемної ситуації. Нерідко виникають нові унікальні проблеми. Тоді вибір альтернатив стає складним творчим процесом.

Є багато методів творчого пошуку альтернатив, основною метою яких є генерування ідей: «мозкова атака», груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, морфологічний аналіз, метод електронного «мозкового штурму» тощо. Завдання керівника – створити творчу атмосферу пошуку альтернатив .

Умовами створення такої атмосфери можуть бути:

1) мотивація у пошуку;

2) надання всієї необхідної інформації, що дозволяє всебічно пізнати проблему;

3) вільне обговорення та допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми, виключення критики пропозицій;

4) виділення часу для виношування ідей.

Оцінка альтернатив. На цьому етапі визначаються переваги та недоліки виявлених варіантів вирішення проблеми. Для зіставлення альтернатив використовують критерії, встановлені другою етапі. Якщо якесь рішення не відповідає критерію, його далі не розглядають. Важливим моментом оцінки є визначення ймовірності здійснення кожної альтернативи.

Вибір альтернативи чи ухвалення рішення. Найкращим рішенням буде те, що найбільше відповідає цілям і цінностям фірми при використанні найменшого обсягу ресурсів.

Якщо проблему було правильно визначено, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то прийняти рішення порівняно просто.

Однак якщо проблема нова, складна і доводиться брати до уваги безліч ймовірнісних факторів чи суб'єктивної інформації, може виявитися, що жоден вибір не буде найкращим.

В цьому випадку можна покластися на інтуїцію та досвід. Можна також вдатися до експерименту та використання готових моделей рішень для особливо складних ситуацій.

Реалізація рішення. Цей етап дозволяє визначити правильність, оптимальність ухваленого рішення. Для реалізації рішення його слід довести до виконавців. Вони повинні отримати чітку інформацію про те, хто, де, коли та якими способами повинен здійснювати дії, що відповідають цьому рішенню.

Необхідно розробити план його реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечують успішне досягнення поставленої мети.

p align="justify"> Одним з механізмів планування на цьому етапі може бути так зване дерево рішень, що дозволяє шляхом декомпозиції обраного варіанту представити сукупність цілей і завдань, що підлягають досягненню та вирішенню. Умовний приклад такий.

Припустимо, у процесі вирішення проблеми визначення стратегії організації на перспективу було обрано головні стратегічні напрями, що забезпечують досягнення мети, поставленої керівництвом на цей період: вижити у важких кризових умовах; зберегти та зміцнити свої позиції на ринку конкурентоспроможної продукції; створити передумови для подальшої інтервенції на ринки, а також для максимального використання та нарощування потенціалу організації. Ці напрями сформульовані так:

1) сконцентрувати зусилля на випуску конкурентоспроможної продукції А, Б, В, використавши як внутрішній, так і зовнішній ринки її збуту;

2) розробити та реалізувати програму кооперації з іншими підприємствами та організаціями, прямо чи опосередковано пов'язаними з виробництвом продукції А, Б, В, з метою залучення пайових капіталовкладень;

3) змінити систему управління організацією з метою її дебюрократизації, створення максимально сприятливих умов для розвитку творчості та застосування бригадної структури робіт.

Зворотній зв'язок. Вона здійснюється у формі контролю виконання рішення на основі інформації про хід його реалізації, вимірювання, оцінки та порівняння фактичних результатів із запланованими.

Контроль може виявити як відхилення від наміченого плану дій, а й недоліки самого рішення, потребують своєчасного усунення.

Щоб таких недоліків було менше, контрольна функція має здійснюватися всіх етапах процесу прийняття рішень.

Це може спричинити необхідність повторного виконання процедур попередніх етапів. Прийняття рішень перетворюється на безперервний процес.

Він не закінчується етапом ухвалення рішення, вибором єдиного варіанту. Зворотний зв'язок забезпечує менеджерів інформацією, яка може ініціювати новий цикл ухвалення рішень.

4. Групове прийняття рішень

У більшості організацій багато рішень приймаються у колективах, групах. Менеджери часто стикаються із ситуаціями, які потребують обговорення на зборах. Це особливо стосується непрограмованих проблем, які є новими, складними і містять у собі велику невизначеність результату. Вирішення таких проблем однією людиною рідко приймається на регулярній основі.

Воно вимагає спеціальних знань у ряді областей, якими зазвичай одна людина не має. Ця вимога поряд з очевидною реальністю, що прийняті рішення повинні сприйматися та виконуватися безліччю підрозділів організації, розширило застосування колективного підходу до прийняття рішень.

Існує безліч методів групового обговорення проблеми та прийняття рішення. Основними є: синектика, метод номінальної групи, метод Дельфі, метод експертних оцінок, планування згоди, написання сценаріїв. Зупинимося докладніше на синектиці.

Синектика – це з'єднання різних елементів, що не відповідають один одному. Як метод вона передбачає виявлення в об'єкті, що розглядається, протилежних сторін або тенденцій. Велике значення надається формулюванню завдання. Вважається, що передчасне формулювання може перешкоджати пошуку оригінальних рішень. Тому часто обговорення починається не з формулювання завдання, а з виявлення сутності проблеми, основоположних принципів функціонування цього об'єкта чи процесу. Це дозволяє перейти від загального кола проблем до дослідження конкретних умов даної задачі.

За «синекторної атаки» допускається конструктивна критика. Основними творчими прийомами, які у синектиці, є різні види аналогій: пряма, особиста, символічна і фантастична.

При прямій аналогії розглянута проблема чи об'єкт зіставляються зі схожими проблемами чи об'єктами з іншого області (біології, техніки, медицини тощо. буд.). Наприклад, якщо вирішується проблема адаптації, то легко можна провести паралель з хамелеоном, що змінює забарвлення, і т.п. щоб глибше зрозуміти умови та механізм дії.

При символічної аналогії підбирається стиснене смислове формулювання у вигляді короткого визначення, що відображає суть проблеми, що розглядається. Наприклад, полум'я - видима теплота, міцність - примусова цілісність і т. д. При фантастичній аналогії розробник вводить у вирішуване завдання будь-які фантастичні істоти або предмети (наприклад, чарівну паличку або чарівну лампу Аладдіна), які могли б виконати те, що потрібно за умовами завдання. Таким чином, за допомогою аналогій розробники намагаються, вирішуючи складне неординарне завдання, побачити у невідомому вже відоме, що дозволяє використовувати знайомі методи. Якщо вирішується звичайне завдання, то аналогія дозволяє уникнути шаблонного мислення та подивитися на проблему з нової, несподіваної сторони та знайти оригінальне рішення.

Синектика є більш розвиненим і складним способом творчої діяльності групи, мета якої полягає у формулюванні рішення. Синектическая група формується з дослідників, навчених методам творчої роботи, є висококласними фахівцями різних професій чи різних дисциплін.

Вік учасників не має значення, проте досвід показав, що найбільш підходящі для «синекторів» – люди віком 25–40 років. Вважається, що до 25 років людина не має достатнього досвіду, а після 40 років вона вже не так сприйнятлива до нових ідей.

Члени синектичної групи повинні відрізнятися творчою зрілістю, багатою уявою і фантазією, незалежністю і неупередженістю думок, здатністю ризикувати, вмінням абстрагуватися від звичних суджень, нестандартно мислити і виділяти сутність явища, бути розкутими і вільними у своїх думках, доброзичливо сприймати знайдених ідей для того, щоб шукати нові, бути цілеспрямованими та вірити у можливість вирішення завдання. Як показує досвід, формування синектичної групи може тривати цілий рік. Вона створюється на постійній основі на відміну від груп, організованих на короткостроковий період, для вирішення будь-яких складних проблем, що виникають в організації.

Вона працює повний робочий день протягом часу, який необхідний для вирішення проблеми. Керує групою досвідчений фахівець, який добре знає прийоми синектики. Основне завдання синектичної групи – використовувати досвід та знання з різних областей, які є у членів команди, для пошуку ідей та розробки можливих рішень.

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

інтуїтивні рішення;

рішення, що ґрунтуються на судженнях;

раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.

Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний.

Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення.

- Привіт, студент! Набридло шукати інформацію?)

- Курсач / диплом / реферат швидко.

Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Рішення, що ґрунтуються на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення з урахуванням судження, з досвіду вступних курсів з кожного предмету.

Судження як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуації в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести із ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Раціональні рішення ґрунтуються на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

врівноважені рішення;

імпульсні рішення;

інертні рішення;

ризиковані рішення;

обережні рішення.

Врівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.

Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

запрограмовані рішення;

незапрограмовані рішення.

Запрограмоване рішення є результатом реалізації певної послідовності кроків або дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Якщо у бюджеті закладено, що на виготовлення одиниці продукції витрачається 2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною та небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що приймаються, позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на запитання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та ображає людей, які мають застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність ухвалення рішень.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього потрібні в ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

якими мають бути цілі організації;

як покращити продукцію;

як удосконалити структуру управлінського підрозділу;

як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має у своєму розпорядженні безліч варіантів вибору.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Швидше за все, вони є крайні відображення деякого спектра у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.

Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, яка їх приймає, цілком виключається.

І навіть у ситуації найскладнішого вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисною.

Показники якості та ефективності управлінських рішень

Мета управлінського рішення- Забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найефективнішим організаційним рішенням стане вибір, який буде, насправді, реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Якість управлінського рішення- це сукупність параметрів рішення, які задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечують реальність реалізації.

Параметри якості управлінського рішення:

показник ентропії, тобто. кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється лише якісно, без кількісних показників, то показник ентропії наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми кількісно виражені, показник ентропії наближається до одиниці;

ступінь ризику вкладення інвестицій;

ймовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат та строків;

ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу) теоретичної моделі фактичних даних, на підставі яких вона була розроблена.

Ухвалення рішень становить суть управлінського процесу, його вихідну і найбільш відповідальну стадію. Управлінське рішення є обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії (або, навпаки, утриматися від них), пов'язані з досягненням цілей організації та подолання проблем, що стоять перед нею. Це процес вибору з безлічі наявних альтернатив (цілей, способів дії та ін.) найкращою. Тому прийняття рішення постає як процес, що вимагає організації та управління.

На будь-якій стадії управління приймаються управлінські рішення.

Виділяють три підходи до прийняття рішень:

-інтуїтивний(Внутрішнє осяяння; властивий для керівників вищої ланки),
-заснований на судженнях(Вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом - здоровим глуздом; дешевий і швидкий спосіб, але підходить лише для ситуацій, що повторюються, і зміщує рішення керівника в бік вже знайомих йому напрямків),
- раціональний(Обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу і не залежить від минулого досвіду).

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуттяте, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим почуттям, є інтуїтивними рішеннями. Д-р Йонас Сік, який відкрив полівакцину, констатує: «Інтуїція – це щось, чого ми досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці у приємному збудженні, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, наче чекаю дарів моря. Я працюю з нею пліч-о-пліч і покладаюся на неї. Вона – мій партнер». У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство із достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати та продавати з прибуткомйому вдасться лише деякі її види. Понад те, часом керівник навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що належить виключно на інтуїцію, стикається з неминущим випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибір без будь-якої програми логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ОСНОВАНІ НА СУДЖЕННЯХ. Рішення, засноване на судженні,- Це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Судження як основа організаційного рішення корисне, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше ніж раніше (це основна перевага запрограмованих рішень). Оскільки рішення на основі судження приймається в голові управителя, воно має таку значну перевагу, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це вірніше, коли доводиться мати справу з людьми, т.к. Найчастіше ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Мабуть, важливіше, що лише судження буде замало прийняття рішення, коли ситуація унікальна чи дуже складна. Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка справді нова, оскільки керівник не має досвіду, на якому він міг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації судження може бути поганим, оскільки факторів, які необхідно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх охопити і зіставити. Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення у напрямках, знайомих керівникам щодо їх колишніх дій. Через таке зміщення керівник може прогаяти нову альтернативу, яка мала б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно прихильний до судження та накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення у нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то страх нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Адаптація до нового та складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через погане рішення. Однак у багатьох випадках керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна різниця між рішеннями раціональним та заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу описаного нижче.

Етапи раціонального рішення: Рис.7.

Малюнок 7

1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми – визначення чи діагноз, повний та правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто. Проте надто часто керівники розглядають як проблеми лише ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Цілком визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота лаборантів позначається на діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. В результаті діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення та встановлення симптомів утруднень або наявних можливостей. Концепція «симптом»вживається тут у цілком медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють одне одного. Надмірні витрати та низький прибуток, наприклад, найчастіше нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді. Це також скорочення кількості чинників, які слід враховувати стосовно управління. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз та вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути у суть для виявлення причин неефективності організації. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати необхідну внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлювати одну від іншої.

РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (relevant - що стосується справи) - це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу.

Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно добиватися, по можливості, її максимальної точності та відповідності до проблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію щодо проблеми. Вивчення процесу комунікації, психологічні фактори завждидещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може породжувати стреси та занепокоєння, які значно підсилюють спотворення.

2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеження – це неадекватність коштів; недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яка ще не розроблена або надто дорога; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або долання безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком усувним, є звуження повноважень всіх членів організації, що визначається вищою керівною ланкою (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення лише у тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації з оцінки рішень. 3. 3.ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має у своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більше того, розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує кількість варіантів вибору для серйозного розгляду кількома альтернативами, які видаються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише доти, доки не виявиться така, що задовольнить певний прийнятний мінімальний стандарт. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає дуже багато часу, дорого коштує або важкий. Натомість вони обирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Слід, проте, подбати у тому, щоб було враховано досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох дійсно різних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не може оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує можливість реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні потрібна певна попередня оцінка. Після складання списку всіх ідей слід переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає переваги та недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов'язана з деякими негативними аспектами. Майже всі найважливіші управлінські рішення містять компроміс.

Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, щодо якого можна виміряти можливі результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, які встановлюються на етапі 2. На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо порівнювати безпосередньо з апельсинами. Усі рішення слід висловлювати у певних формах. Бажано, щоб це була форма, у якій виражена мета.

Оцінюючи можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Безліч факторів, включаючи зміну зовнішнього оточення та неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність опіки, враховуючи ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу із найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак, якщо доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація та аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить доброму судженню та досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, практично не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу та неможливість врахувати всю доречну інформацію та альтернативи. У силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його здійснення. Згідно рис. 8, процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність в організацію. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано.Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо його визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне.

Мал. 8

Іноді керівник може покласти ухвалення рішення на тих, хто має його виконувати. Найчастіше він змушений переконуватиу правильності своєї точки зору інших людей в організації доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте підхід на кшталт «прав я чи не прав, але начальник я» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації та лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у вирішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення полягає у залученні інших людей до процесу прийняття. Справу керівника обирати, хто має вирішувати. Тим не менш, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно до будь-якого іншого методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.

Більше того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення у дію всього процесу управління, особливо його організуючої та мотиваційної функций.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення та починається після того,як рішення почало діяти, є встановлення зворотний зв'язок. Система відстеження та контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів із тими, що очікувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимірювання та оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - тобто. надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще не завдано значної шкоди.

Типологія управлінських рішень

Управлінське рішення - це вибір оптимальної альтернативи, який здійснюється керівником у межах його повноважень та належних компетенцій з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, спрямований на досягнення цілей організації.

Рішення належить до певного типу, якщо воно має якусь загальну ознаку, характерну для деякої множини рішень.

За рівнем розробки виділяють запрограмовані та незапрограмовані рішення.

Запрограмовані рішення приймаються в результаті певної послідовності кроків за стандартними методиками або правилами, які розробляються заздалегідь та застосовуються у типових ситуаціях. Незапрограмовані рішення вимагають розробки нових процедур чи правил ухвалення рішень. Незапрограмовані рішення керівники організацій змушені приймати за нових або унікальних проблемних ситуацій. У таких випадках відсутня конкретна послідовність необхідних дій на вирішення проблеми.

За ступенем обґрунтування можна виділити інтуїтивні, логічні та раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення приймаються людьми на основі відчуття того, що вони є правильними. При цьому особа, яка приймає рішення, свідомо не порівнює між собою всі переваги та недоліки кожної альтернативи. І тут рішення приймається підсвідомо, без явного логічного обгрунтування. Логічні рішення приймаються на основі знань, досвіду та логічних суджень. Приймаючи логічні рішення, люди звертаються до досвіду та здорового глузду, щоб використати їх для прогнозу можливих наслідків альтернатив та обґрунтування своїх дій у конкретній ситуації. Раціональні рішення ґрунтуються на об'єктивному аналізі складних проблемних ситуацій з використанням наукових методів та комп'ютерних технологій. Раціональні рішення вважаються найбільш обґрунтованими, тому що в процесі їх розробки та прийняття використовуються всі доступні людині механізми – інтуїція, логіка та розрахунок.

За ознакою можливості реалізації виділяють два типи рішень - допустимі та неприпустимі.

Допустимі рішення - це рішення, які задовольняють усім обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці. Рішення завжди приймаються за умов об'єктивних обмежень - ресурсних, тимчасових, правових, організаційних, етичних тощо. Саме межах заданих обмежень формується область допустимих варіантів дій. Неприпустимі рішення - нереалістичні рішення, які не задовольняють одного чи кількох обмежень

За ступенем досягнення мети: нерозумні, задовільні та оптимальні рішення.

Нерозумні рішення - це неприпустимі рішення чи рішення, які призводять до досягнення мети управління. Задовільні рішення - такі варіанти дій, які призводять до досягнення мети управління організацією. Ці рішення задовольняють усім об'єктивним та суб'єктивним обмеженням одночасно і забезпечують прийнятний, але не обов'язково найкращий результат. Оптимальні рішення - це рішення керівника, які забезпечують максимальний рівень досягнення мети управління. Це найкращі компроміси внаслідок ретельного аналізу.

За ознакою інноваційності: рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні рішення.

Рутинні рішення - це добре відомі способи дій для вирішення проблеми. Вони є стандартною реакцією на типову ситуацію. Селективні рішення припускають вибір однієї альтернативи з певного набору способів дій. Адаптивні рішення приймаються за умов, коли ситуація змінюється і тому потрібна певна модифікація відомих варіантів з урахуванням особливостей нової ситуації. Інноваційні рішення приймаються в умовах, коли проблема не може бути вирішена за допомогою відомих способів дій і вимагає розробки нових рішень, що не використовуються раніше.

За масштабом змін, що вносяться до організації: ситуаційні та реорганізаційні. Ситуаційні рішення не передбачають жодних глобальних змін та пов'язані з вирішенням поточних проблем організації. Реорганізаційні рішення мають на увазі значні зміни, наприклад, перебудову організаційної структури або вибір нової стратегії організації.

За часом дії

виділяють стратегічні, тактичні та оперативні рішення. Стратегічні рішення спрямовані досягнення довгострокових цілей організації. Тактичні рішення забезпечують виконання стратегічних та переслідують досягнення середньострокових цілей організації. Оперативні рішення приймаються керівниками щодня задля досягнення короткострокових цілей та виконання поточних робіт у організації.

поділяють на роздільні, заборонні та конструктивні. Дозволяючі та заборонні рішення - це управлінські рішення типу «так» чи «ні», які просто дають «добро» або накладають заборону на ті чи інші пропозиції щодо вирішення проблеми. У цих випадках керівник сам нічого не пропонує, а виступає лише у ролі судді, приймаючи чи відкидаючи ідеї інших людей. Конструктивні рішення пропонуються керівником самостійно і відбивають його активну позицію стосовно вирішуваної проблеми.

За ознакою числа осіб, які беруть участь у прийнятті рішення, поділяють - індивідуальні та колективні. Індивідуальні рішення ухвалюються керівником організації одноосібно. Керівник організації має право виносити будь-які рішення на обговорення до групи, радитися зі своїми підлеглими, залучати до вирішення проблеми експертів та аналітиків, але остаточне рішення він приймає самостійно. Колективні рішення - це результат спільної інтелектуальної праці групи людей. Такі рішення приймаються з урахуванням інтересів та позицій усіх членів групи.

Управлінські рішення поділяються на типи залежно від сфери діяльності організації: виробничі рішення (вибір технології виробництва), маркетингові рішення (вибір ринкового сегмента), фінансові рішення (вибір оптимального портфеля цінних паперів), рішення з персоналу (відбір та розстановка кадрів) та багато інших .

Ступінь визначеності/невизначеності соціально-економічної та управлінської ситуації при прийнятті управлінських рішень.

рівні прийняття рішень.

[Управлінське рішення

Управлінське рішення - це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на найвищих рівнях управління.

Рішення – це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.

Однак у управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.

1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення керівників можуть серйозно позначитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама її і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

1. виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;

2. розробка та формулювання альтернатив;

3. вибір оптимальної альтернативи з їх множин;

4. затвердження (ухвалення) рішення;

5. організація робіт з реалізації рішення – зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

¾ інтуїтивні рішення;

¾ рішення, засновані на судженнях;

¾ раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення. Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Раціональні рішення ґрунтуються на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

¾ урівноважені рішення;

¾ імпульсивні рішення;

¾ інертні рішення;

¾ ризиковані рішення;

¾ обережні рішення.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

¾ запрограмовані рішення;

¾ незапрограмовані рішення.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, яка потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці готової продукції. Якщо у бюджеті закладено, що на виготовлення одиниці продукції витрачається 2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

¾ якими мають бути цілі організації;

¾ як покращити продукцію;

¾ як удосконалити структуру управлінського підрозділу;

¾ як посилити мотивацію підлеглих.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Вимоги до рішень

¾ мінімальна кількість коригувань;

¾ збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність повинна дорівнювати його повноваженням;

¾ єдність розпорядження - рішення (чи розпорядження) має походити від безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;

¾ сувора відповідальність – управлінські рішення не повинні суперечити один одному;

¾ обґрунтованість - управлінське рішення має бути ухвалене на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;

¾ конкретність;

¾ повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;

¾ своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, бо затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного рішення

¾ застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів управління;

¾ вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;

¾ забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» та «процесу» системи розробки рішення;

¾ застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;

¾ структуризація проблеми та побудова дерева цілей;

¾ забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;

¾ забезпечення багатоваріантності рішень;

¾ правова обґрунтованість прийнятого рішення;

¾ автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;

¾ розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;

¾ наявність механізму реалізації рішення.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1. Воно виходить із реальних цілей.

2. Для його здійснення є необхідний час та необхідні ресурси.

3. Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.

4. Передбачено позаштатні, аварійні ситуації.

5. Воно не провокує конфліктні ситуації та стреси.

6. Передбачено зміни у діловому та фоновому оточенні.

7. Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.

Одним із важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування. ]

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують рішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати вірні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії у потрібний час. Цей рівень не вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.

Другий рівень – селективний. Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з певної кількості добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.

Третій рівень – адаптаційний. Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Лише особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший – інноваційний. На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати в собі вміння та здатність мислити по-новому. Найбільш сучасні та важкі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки чи технології.

[Оптимізація управлінських рішень

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

¾ математичне моделювання;

¾ метод експертних оцінок;

¾ метод мозкового штурму (мозкова атака);

¾ теорія ігор.

Математичне моделювання застосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, яка може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

1. Постановка задачі.

2. Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів рішення поставленої мети.

3. Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

4. Побудова математичної моделі.

5. Математичне рішення моделі.

6. Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого з її допомогою рішення.

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які володіють спеціальними знаннями та досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження та отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, які пропонують експерти.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму (мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

1. усі висловлюються по черзі;

2. кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

3. висловлювання не критикуються і засуджуються;

4. всі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі. Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування цього методу сприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним із методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, суть яких полягає у моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення управління.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення, що готується на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною та тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їхнього подальшого виконання.

Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це з низкою причин, - зокрема з широким поширенням планування і методів розробки бюджету японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову-таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. систему «рингісей» було ліквідовано взагалі.

Рішення- Це вибір дій, які необхідно зробити людині, коли вона має таку інформацію, якої зовсім недостатньо, щоб відповідь напрошувався сам собою.

Існує два основні підходи до прийняття рішень: інтуїтивний та раціональний.

Інтуїтивний підхід

Інтуїція– чуття, проникливість, безпосереднє розуміння істини без логічного підґрунтя, засноване на попередньому досвіді (Холодна, «Психологія інтелекту»)

Інтуїція– здатність дійти інтелектуального результату несвідомо з урахуванням появи суб'єктивного почуття безумовної правильності решения.

Для інтуїції характерна:

швидкість (іноді моментальність) формулювання гіпотез та прийняття рішення;
недостатня усвідомленість його логічних підстав.

Інтуїція проявляється в умовах суб'єктивно та/або об'єктивно неповної інформації та органічно входить у властиву мисленню людини здатність екстраполяції(Поповнення наявної та попередження ще невідомої інформації).

Механізми інтуїціїперебувають у симультанному об'єднанні кількох інформативних ознак різних модальностей у комплексні орієнтири, що спрямовують пошук рішення. ( Мещеряків, Зінченка)

Особливості інформаційного етапу при ухваленні інтуїтивного рішення:

Часто використовується під час вирішення щодо нескладних проблем;
Інтуїтивний підхід не дає добрих результатів, коли досвід менеджера невеликий, а попередні ситуації не відповідають новим;
На якість інтуїтивних рішень може вплинути недостатньо повне уявлення про поточну ситуацію

Характерні риси:

1. Суб'єкт рішення має всю проблему в голові;

2. З розвитком проблеми підхід до її вирішення може радикально змінюватися;

3. Можливий одночасний розгляд кількох варіантів;

4. Може не дотримуватися послідовності етапів;

5. Якість рішення ґрунтується насамперед на попередньому досвіді особи, яка приймає рішення.

Раціональний підхід

Полягає у структуризації процесу прийняття рішення.

Особливості інформаційного етапу:

Застосовується, якщо проблемна ситуація не така очевидна, її вирішення неоднозначне;
Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану та методів вирішення, а також їхнє інформаційне забезпечення;
Робота зі збору, обробці та оцінці інформації проводиться на всіх етапах процесу, але щоразу вона має свої особливості, що відображають специфіку виконуваних дій та розв'язуваних завдань, а також стиль роботи менеджера;
Подана нижче схема процесу прийняття рішень відбиває логіку управлінської діяльності. Насправді цей процес складніший і допускає паралельність низки процедур, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішення.

Етапи процесу ухвалення рішення, кожному з яких відповідають певні процедури:

1. Постановка проблеми: виникнення нової ситуації, поява проблеми, збирання необхідної інформації, опис проблемної ситуації;

2. Розробка варіантів рішень; формулювання вимог-обмежень; збирання необхідної інформації, розробка можливих варіантів рішень;

3. Вибір рішення: визначення критеріїв вибору, відбір рішень, які відповідають критеріям; оцінка можливих наслідків; вибір кращого рішення;

4. Організація виконання рішення та його оцінка: план реалізації обраного рішення, контроль за ходом реалізації рішення, оцінка проблеми та виникнення нової ситуації.

Т. о. раціональне рішення обґрунтовується аналітично.

8.Особливості врівноважених, імпульсивних, інертних, ризикових, обережних рішень.

Основними факторами,що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів та принципів, методів моделювання, автоматизація управління, мотивація якісного рішення та ін.

Зазвичай у прийнятті будь-якого рішення є різною мірою три моменти: інтуїція, судження і раціональність. Познайомимося з кожним окремо /9/.

При прийнятті суто інтуїтивного рішеннялюди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є "шосте почуття", свого роду осяяння, що відвідується, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на отримувану інформацію та допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом із набуттям досвіду, продовженням якого якраз і є висока посада, менеджер, який орієнтується лише на неї, стає заручником випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні,багато в чому подібні до інтуїтивних, мабуть, тому, що на перший погляд їх логіка слабо проглядається. Але все ж таки в їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишній час. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Оскільки рішення приймаються людьми, їх характер багато в чому несе у собі відбиток особистості менеджера, причетного до появи світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення,автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються "з наскоку", "ривками".

Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.

Перелічені види рішень приймаються, переважно, у процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного та тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення,засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації. Ці питання будуть розглянуті нижче.