Główni przedstawiciele szkół zarządzania. Charakterystyka organizacji jako systemu
Proces historyczny jest prawdziwie wyjątkową przemianą następujących po sobie zjawisk, co implikuje nierozerwalny związek przeszłości i teraźniejszości ludzkości, w pewnym stopniu kształtując jej przyszłość. W tym kontekście administracja jest nierozerwalnie związana z pojawieniem się i rozwojem innowacyjnych podejść do myśli menedżerskiej.
Jeśli kierować się logiką I. Kanta, która przesądza o niezależności wiedzy od praktyki, szkoły zarządzania w zarządzaniu niewątpliwie pełnią rolę imperatywów dla młodych menedżerów – absolwentów uczelni, których przeznaczeniem jest tworzenie własnej historii w oparciu o doświadczenia poprzednich pokoleń .
Szkoła Naukowego Zarządzania - Racjonalizm w zarządzaniu (1885 - 1920)
U źródeł racjonalnego uzasadnienia organizacji pracy stali najwięksi teoretycy i praktycy epoki industrializacji. Wśród nich: Frederick Taylor, Henry Ford, Frank Gilbert i Henry Gant. Dzięki ich badaniom zarządzanie zyskało status oryginalnej sfery działalności zarządczej.
Doktryna szkoły naukowego zarządzania opiera się na następujących zasadach:
Ostatecznie racjonalna szkoła zarządzania uważa pracownika za ustandaryzowanego wykonawcę poleceń kierownictwa, aby osiągnąć cele organizacji.
Szkoła administracyjno-klasyczna (1920 - 1950)
W przeciwieństwie do naukowej szkoły zarządzania w zarządzaniu, szkoła klasyczna rozwinęła problemy doskonalenia organizacji jako całości. Podobnie jak w kontekście optymalizacji systemu zarządzania, podział przedsiębiorstwa na piony strukturalne: finansowy, techniczny, handlowy, administracyjny oraz w zakresie zarządzania personelem.
Przedstawicielami szkoły klasycznej są francuski inżynier, ojciec założyciel zarządzania administracyjnego Henri Fayol, niemiecki naukowiec Max Weber i wiceprezes General Motors James Mooney.
Symbioza „uniwersalnych zasad zarządzania” A. Fayola i „koncepcji racjonalnej biurokracji” M. Webera stanowi podstawę administracyjnej szkoły zarządzania, która zakłada:
Szkoła Stosunków Ludzkich (1930 - 1950)
Zwolennicy szkoły relacji międzyludzkich reprezentowali organizację jako jeden system społeczny. Ostatecznie celem nowatorskich jak na tamte czasy podejść było osiągnięcie maksymalnej efektywności przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie zasobów ludzkich.
W procesie tym wiodącą rolę powierzono menadżerowi, który stał się nieformalnym liderem zespołu.
Teoretycy zarządzania, którzy trzymali się koncepcji „siły napędowej człowieka – potrzeb”, doszli do wniosku, że charakter relacji międzyludzkich ma nie mniejszy wpływ niż racjonalizacja i standaryzacja aktywności zawodowej. To zdeterminowało zaawansowaną myśl szkoły relacji.
Szkoła behawioralna (lata 50. – obecnie)
Szkoła behawioralna, behawioralna realizuje te same cele, co szkoła relacji międzyludzkich, jednak mechanizm wdrażania kontroli ma większą orientację psychologiczną.
Bazując na wynikach eksperymentów z socjologii i psychologii, behawioryści proponują gotowe metody i strategię postępowania menedżera, tak aby stworzył on optymalne warunki dla personelu, pomagając odkryć możliwości każdego podwładnego. 
Biuro Metod Ilościowych (lata 50. XX w. – obecnie)
Od drugiej połowy XX wieku, dzięki dynamicznemu rozwojowi technologii obliczeniowej, zwolennicy metod ilościowych stworzyli możliwość zrozumienia natury i konsekwencji podejmowania potencjalnych decyzji. Jednocześnie kategoria „podejmowanie decyzji” jest uważana za integralną część efektywności zarządzania organizacją.
Z kolei szkoła metod ilościowych traktuje zarządzanie jako system algorytmów, który można zaprojektować na podstawie modelu matematycznego, co pozwala na formułowanie możliwych rozwiązań problemów organizacji.
Metodologię teorii zarządzania ilościowego charakteryzuje:
- Podejmowanie decyzji to codzienny obowiązek menedżera.
- Wykorzystanie technologii komputerowej i technik matematycznych
- Wynik analizy badania konkretnego problemu powinien być możliwy do opanowania, w zależności od zmiennej - warunku lub wskaźnika wpływu
Wniosek
Szkoły zarządzania w zarządzaniu zaczęły powstawać od końca XIX wieku. Niektóre z nich funkcjonują do dziś, ulegając znaczącym zmianom związanym z rozwojem postępu naukowo-technicznego. Przyszłość nie będzie każe czekać, dlatego nie można wykluczyć pojawienia się innowacyjnych trendów w działalności zarządczej. Jest to sprzeczne z procesem historycznym!
Poszczególne szkoły myślenia o zarządzaniu można wymienić chronologicznie w następującej kolejności:
§ Szkoła Naukowego Zarządzania;
§ szkoła administracyjna;
§ Szkoła Stosunków Ludzkich;
§ Szkoła Nauk Behawioralnych;
§ szkoła nauk o zarządzaniu (lub szkoła ilościowa).
Zwolennicy każdego z tych kierunków wierzyli, że udało im się znaleźć sposób na najskuteczniejszą realizację celów organizacji. Późniejsze badania i nieudane próby zastosowania teoretycznych odkryć szkół w praktyce wykazały jedynie częściową poprawność wielu odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania w sytuacjach organizacyjnych. Jednak każda z tych szkół wniosła znaczący wkład w zarządzanie. Szkoły krzyżują się w kwestiach teorii i praktyki. Jednocześnie najbardziej postępowe nowoczesne organizacje nadal korzystają z pewnych koncepcji i technik, które powstały w ramach tych szkół. Jednakże techniki, które okazały się skuteczne w niektórych sytuacjach i w określonych momentach, nie zawsze są skuteczne w innych.
■ Szkoła Naukowego Zarządzania (1885-1920)
Pierwsza szkoła zarządzania naukowego powstała na przełomie XIX i XX wieku. Pojawienie się zarządzania naukowego zwykle wiąże się z pracą Fryderyk Taylor (1856-1915 tomów), w szczególności z publikacją w 1911 w swojej książce Zasady zarządzania naukowego.
Z pracą związana jest także Szkoła Naukowego Zarządzania Frank i Lily Gilbreth, Henry Gantt . Znaczący wkład w rozwój naukowego zarządzania wnieśli m.in Henry Ford system intensyfikacji pracy oraz wyższa organizacja i zarządzanie produkcją. W zakładach G. Forda po raz pierwszy wprowadzono produkcję przenośnikową.
F. Taylor, z wykształcenia inżynier, stworzył pierwszy system naukowego zarządzania. Jej celem jest zapewnienie właścicielowi przedsiębiorstwa maksymalnego zysku, zmuszając pracownika do pracy z najwyższym wysiłkiem.
Układ Taylora można zredukować do następujących:
§ normalizacja metod i warunków pracy;
§ specjalizacja funkcji w produkcji, tj. wykonywanie przez każdego pracownika wyłącznie tej pracy, do której jest on najbardziej zdolny;
§ dobór pracowników na podstawie naukowo określonych cech, ich wykształcenia i szkolenia;
§ dokładne instrukcje dla każdego pracownika,
§ specjalne szkolenie pracownika;
§ oddzielenie pracy administracyjnej od wykonawczej, wprowadzenie instytucji mistrzów zarządzających pracownikami;
§ rozliczanie i kontrola wszelkiego rodzaju prac;
§ próba zapewnienia współpracy kierownictwa z pracownikami.
Taylor wpadł na pomysł, że zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być systemem. Zarządzanie musi być prowadzone przy użyciu opracowanych i sprawdzonych metod. Można zaprojektować system zarządzania i organizację pracy. Opracował funkcjonalną strukturę zarządzania organizacją, według której nie jeden lider, ale kilku, każdy według swojej funkcji, powinno kontrolować postęp prac i wydawać polecenia. Taylor pokazał, że każdy menedżer musi selekcjonować, szkolić i umieszczać pracowników tam, gdzie mogą przynieść największe korzyści, wyznaczać im zadania, alokować zasoby materialne i zapewniać racjonalne wydatki, motywować wysoką produktywność pracowników, terminowo monitorować ich działania i zachęcaj do osiągnięć.wyniki.
Fałszywe przesłanki teorii Taylora polegają przede wszystkim na ograniczaniu wszelkich bodźców do utylitarnych potrzeb ludzi, a także na głoszeniu jedności interesów właściciela i robotnika.
Współczesnym i w dużej mierze podobnie myślącym był F. Taylor Garrishtona Emersona (1853-1931). Z wykształcenia lingwista, w wieku 25 lat kierował Katedrą Lingwistyki na Uniwersytecie Nebraski. Jednak po sześciu latach G. Emerson porzucił karierę naukową i zajął się działalnością bankową i handlową, następnie wykonywał obliczenia ekonomiczno-inżynieryjne dla kolei, reprezentował interesy brytyjskiego syndykatu w USA, Meksyku i Kanadzie oraz dla przez pewien czas zarządzał firmą zajmującą się produkcją szkła.
Umiejętności naukowe i wybitne zdolności analityczne pomogły G. Emersonowi podsumować i twórczo zrozumieć bogate doświadczenie praktyczne w jego głównym dziele „Dwanaście zasad produktywności”, opublikowanym w 1912 r. Główną uwagę w tej pracy poświęcono pojęciu „produktywności (czyli efektywność), przez którą rozumiał optymalny stosunek kosztów całkowitych do wyników ekonomicznych.
Zasady „wydajności” Emersona:
§ jasne określenie ideałów i celów;
§ zdrowy rozsądek w każdej pracy;
§ kompetentne porady. Istotą tej zasady jest jego zdaniem umiejętność dostrzeżenia przez lidera kompetentnej opinii specjalistów i uwzględnienia jej przy podejmowaniu ostatecznej decyzji;
§ dyscyplina. Zasada ta jest rozumiana przede wszystkim jako bezwarunkowe posłuszeństwo przywódcy, tj. jako dyscyplina performerska;
§ sprawiedliwe traktowanie personelu – oznacza nie tylko wynagrodzenie za wykonaną pracę, ale także możliwość wykorzystania pracownika w pracy, w której może on maksymalizować swoje umiejętności;
§ szybka, niezawodna, kompletna, dokładna i trwała księgowość. Rachunkowość to przede wszystkim dokumentacja;
§ planowanie, tj. dobrze zorganizowana służba spedycyjna;
§ normy i harmonogramy. Stawiając jako główne zadanie produktywności stałe zwiększanie wyniku przy stałym zmniejszaniu włożonego wysiłku, G. Emerson dochodzi do wniosku, że aby uzyskać pożądany rezultat, łatwiej jest przestrzegać określonego rodzaju i rytmu pracy pracować, niż pracować powoli. Stąd wniosek o konieczności standaryzacji pracy i wykonywania pracy zgodnie z harmonogramem;
§ normalizacja warunków. Jego istotą jest określenie optymalnych warunków działalności pracownika;
§ normalizacja operacji, która polega na podziale całości prac na standardowe operacje i ich realizacji według określonego planu, w jasno określonym czasie i w określonej kolejności;
§ pisanie standardowych instrukcji;
§ nagroda za wydajność. G. Emerson formułuje idealne warunki realizacji tej zasady w następujący sposób:
§ Gwarantowana stawka godzinowa;
§ minimalna produktywność, której brak oznacza, że pracownik nie jest przystosowany do tej pracy i musi albo się więcej uczyć, albo zostać przeniesiony w inne miejsce;
§ Premie progresywne powinny zaczynać się od tak niskiego poziomu, aby niemal każdy mógł je otrzymać;
§ wskaźnik pełnego wykonania, ustalony na podstawie szczegółowych i dokładnych badań, w tym na podstawie badania czasu i ruchów;
§ dla każdej operacji - pewna norma czasu trwania, norma wywołująca radosny przypływ, tj. stanie pośrodku pomiędzy przytłaczającą powolnością a zbyt męczącą szybkością;
§ dla każdej operacji normy czasu trwania powinny się różnić w zależności od maszyn, warunków i osobowości wykonawcy; dlatego harmonogramy muszą być zindywidualizowane; określenie średniej produktywności każdego indywidualnego pracownika dla wszystkich operacji wykonywanych przez niego w długim okresie;
§ stała okresowa rewizja norm i cen, ich dostosowywanie do zmieniających się warunków. Jeżeli zmienione warunki wymagają od pracowników doskonalenia umiejętności lub zwiększenia wysiłków, wówczas należy również podnieść płace. Normy dotyczące czasu trwania operacji nie mają nic wspólnego ze stawkami. Należy je przeglądać i zmieniać nie po to, aby w jakiś sposób wpłynąć na wysokość płac, ale po to, aby zapewnić ich dokładność we wszystkich zmieniających się warunkach. W przypadku pieszego wskaźnik wydajności będzie wynosił jeden, dla rowerzysty inny, a dla kierowcy trzeci;
§ Pracownik powinien móc zakończyć operację nie dokładnie w standardowym czasie, ale nieco wcześniej lub nieco później, w jakiejś standardowej strefie.
Opisując zasadę wynagradzania, G. Emerson zauważa, że „nagroda za wyniki nie ogranicza się do premii pieniężnej. Nagroda pieniężna jest tylko jednym z niezliczonych przejawów tej zasady.
Nie ujawnia jednak istoty i źródeł moralnych motywacji aktywności zawodowej. Kwestie te były później badane przez innych naukowców.
Zatem dwanaście zasad produktywności G. Emersona obejmuje: jasno określone ideały i cele; zdrowy rozsądek we wszystkich pracach; wykwalifikowane porady, dyscyplina, sprawiedliwe traktowanie personelu; szybka, niezawodna/dokładna i stała księgowość; dobrze zorganizowana służba spedycyjna; jasny plan pracy; normalizacja operacji; normalizacja warunków pracy; pisanie standardowych instrukcji; rozsądny system wynagrodzeń.
Przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego stosowali metody naukowe (obserwacje, synchronizację, pomiary itp.) w celu usprawnienia pracy fizycznej. Głównym etapem metodologii dla nich była analiza treści dzieła i określenie jego głównych elementów. Wierzyli, że dzięki obserwacji, pomiarom, logice i analizie wiele czynności związanych z pracą fizyczną można ulepszyć i wykonać wydajniej. Posiadają pomysły wyznaczania czasu trwania zadań według elementów operacji w oparciu o dane chronometryczne i fotografie czasu pracy, metody organizacji i planowania stosowane we współczesnej praktyce produkcyjnej. Twórcy szkoły naukowego zarządzania swoje badania poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowali się podnoszeniem efektywności produkcji na poziomie niższym od kierowniczego.
Jednak na ogół nie interesowali się stosunkami społecznymi w produkcji i zarządzaniu. Traktowali pracownika głównie jako dodatek do maszyny i starali się, aby pracował automatycznie.
Szkoła Naukowego Zarządzania opowiadała się za rozdzieleniem funkcji kierowniczych i uważała zarządzanie za szczególną specjalizację i samodzielny obszar działania.
■ Szkoła Administracyjna (1920-1950)
Największym teoretykiem administracyjnej szkoły zarządzania jest francuski naukowiec Henryk Fayol (1841-1925). Po ukończeniu liceum i szkoły górniczej wstąpił do służby w dużym przedsiębiorstwie górniczo-hutniczym Comambol, w którym pracował od 1860 do 1918 roku. A. Fayol zaczął interesować się problematyką ekonomii i zarządzania po nominacji w 1872 roku. jako główny menadżer grup kopalnianych. Sam A. Fayol wielokrotnie podkreślał, że między jego teorią a koncepcjami Taylora nie ma sprzeczności. Po prostu biorą pod uwagę różne poziomy zarządzania: Taylor zajmuje się zarządzaniem halą produkcyjną, a on najwyższym stanowiskiem administracyjnym.
W pracy „Zarządzanie ogólne i przemysłowe”, opublikowanej w 1916 r., A. Fayol definiuje funkcje, zasady i sterowanie.
Jak krytyczne funkcje zarządzania wyróżniono kwestie techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, księgowe i administracyjne.
funkcja techniczna obejmuje operacje techniczne takie jak produkcja, obróbka, obróbka itp. Bez tych operacji produkcja nie jest możliwa. Jednak przy całym znaczeniu funkcji technicznej nie można jej przeciwstawiać innym, ponieważ nie można jej realizować bez surowców, bez sprzedaży gotowych produktów, kapitału, środków ubezpieczeniowych i ogólnego programu pracy przedsiębiorstwa.
funkcję komercyjną obejmuje transakcje kupna, sprzedaży i wymiany. Dobrobyt przedsiębiorstwa przemysłowego często zależy od zdolności kupna i sprzedaży, która jest równie ważna jak zdolność do produkcji, gdyż jeśli produktu nie nadaje się na rynek, upadek przedsiębiorstwa jest nieunikniony.
funkcja finansowa polega na pozyskiwaniu środków i zarządzaniu nimi. Żadne przedsiębiorstwo nie może istnieć bez tej funkcji. Umiejętne zarządzanie finansami jest potrzebne, aby zabezpieczyć środki finansowe przedsiębiorstwa, maksymalnie wykorzystać dostępne środki i uniknąć lekkomyślnego zaciągania pożyczek na wysokie stopy procentowe. Aby zapewnić sukces, musisz jasno zrozumieć sytuację finansową przedsiębiorstwa.
funkcja ubezpieczeniowa - to przede wszystkim ubezpieczenie i ochrona mienia przedsiębiorstwa. Według A. Fayola funkcją ubezpieczeniową jest każde zdarzenie, które zapewnia firmie bezpieczeństwo, a pracownikom potrzebny spokój ducha.
Funkcja księgowa obejmuje operacje księgowe, kosztorysowanie, rachunkowość, statystykę itp. Funkcja ta przypomina organ wizji przedsiębiorstwa, dzięki któremu możliwa staje się ocena osiągniętych wyników i określenie perspektyw rozwoju. Zarząd przedsiębiorstwa musi opierać się na pełnych, jasnych i dokładnych informacjach o sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Funkcja administracyjna przewiduje opracowanie ogólnego programu (planu) przedsiębiorstwa, formację personelu, koordynację wysiłków i zapewnienie interakcji wszystkich działów przedsiębiorstwa.
A. Fayol wykazał, że na ogólną funkcję administracyjną składają się:
§ prognozowanie lub przewidywanie (w tym planowanie);
§ organizacje;
§ Zamówienia;
§ koordynacja lub koordynacja;
§ kontrola.
„Zarządzanie oznacza przewidywanie, organizowanie, dysponowanie, koordynowanie i kontrolowanie”.(Henri Fayol)
We współczesnym zarządzaniu te elementy funkcji administracyjnej uznawane są w niemal niezmienionej formie (zarządzanie = podejmowanie decyzji + motywacja; koordynacja = komunikacja).
DO najważniejsze zasady zarządzania według Fayola są : Podział pracy; władza, dyscyplina, jedność kierownictwa (dowodzenie), jedność przywództwa, podporządkowanie interesów prywatnych wspólności, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, porządek, sprawiedliwość, stałość personelu, inicjatywa, jedność personelu.
Przedstawicielami szkoły klasycznej są także M. Weber, L. Urwick, James D. Mooney. Zwolennicy szkoły klasycznej próbowali spojrzeć na organizacje z perspektywy. Próbowali określić ogólną charakterystykę i wzorce organizacji.
Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad rządzenia. Przestrzeganie tych zasad niewątpliwie doprowadzi organizację do sukcesu. Zasady dotyczyły dwóch stron problemu. Wspólnym zbiorem zasad było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją. Druga kategoria klasycznych zasad dotyczyła struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą człowiek powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa i tylko jemu być posłuszny. Zasadę tę nazywa się także „jednością dowodzenia” – tylko jeden przełożony może wydawać pracownikowi polecenia dotyczące dowolnego kierunku działania.
Szkoła klasyczna patrzyła na organizację z szerokiej perspektywy, próbując określić jej ogólną charakterystykę i wzorce.
Często Szkoła Naukowego Zarządzania i Szkoła Administracji są łączone w jedną szkołę klasyczną, co wydaje się całkiem rozsądne.
F. Taylor, G. Emerson, G. Ford, A. Fayol prowadzili badania samodzielnie, bez jakiejkolwiek koordynacji i ogólnego programu. Jednak ich prace mają ze sobą wiele wspólnego, co pozwala mówić o wyłonieniu się pierwszej szkoły zarządzania naukowego. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, opartych na osobistych obserwacjach i mających na celu racjonalizację produkcji.
Kończąc opis klasycznej szkoły zarządzania, należy zauważyć, że wniosła ona wiele dla naukowej organizacji pracy w zarządzaniu. Jednocześnie główna uwaga szkoły klasycznej skierowana była na badanie czterech głównych elementów: podziału pracy; zmiany w gradacji i powiązaniach zarządzania; doskonalenie struktury organizacji i ustalanie ewentualnych granic zarządzania. Jednocześnie w procesie produkcyjnym ignorowano relacje społeczne i nie zwracano należytej uwagi na czynnik ludzki.
■ Szkoła „stosunków międzyludzkich” (1930-1950)
Za założycieli szkoły neoklasycznej uważa się Eltona Mayo I Maria Follet który jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy przy pomocy innych”.
Profesor na Uniwersytecie Harvarda E. Mayo wysunął teorię „relacji międzyludzkich” w zarządzaniu. Istota idei Mayo polega na tym, że sama praca ma mniejsze znaczenie niż społeczna i psychologiczna pozycja pracownika w procesie produkcyjnym. Dlatego też wszelkie problemy zarządzania produkcją należy rozpatrywać przez pryzmat „relacji międzyludzkich”, uwzględniając czynniki społeczno-psychologiczne.
Mayo zbudował swoją sławę i reputację podczas eksperyment przeprowadzony w fabryce tekstylnej w Filadelfii w latach 1923-1924. Rotacja siły roboczej w przędzalni tej młyna sięgała 250%, podczas gdy w pozostałych działach wynosiła zaledwie 5 - 6%. Zachęty finansowe oferowane przez ekspertów ds. wydajności nie wpłynęły na zmianę obrotów i niskiej produktywności zakładu, więc prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.
Po dokładnym zbadaniu sytuacji Mayo stwierdził, że warunki pracy przędzarki nie zapewniały zbyt wielu okazji do wzajemnych kontaktów towarzyskich i że ich praca nie była szanowana. Mayo uważał, że rozwiązaniem problemu zmniejszającej się rotacji pracowników jest zmiana warunków pracy, a nie zwiększenie za nią wynagrodzeń. W ramach eksperymentu, za zgodą administracji, dał spinnerom dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja znacznie wzrosła. Kiedy inspektor podjął później decyzję o odwołaniu tych przerw, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, udowadniając w ten sposób, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na budowie.
Eksperyment ze spinnerem utwierdził Mayo w przekonaniu, że dla menedżerów ważne jest uwzględnienie psychologii pracownika, a zwłaszcza niektórych jego „irracjonalności”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niedostatecznie zdawano sobie sprawę, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą one do „załamania” w nim samym, ale spowodują „załamanie” jego aktywności zawodowej.
Uczestnictwo w Hawthorne eksperymenty w latach 1927-1932. w Western Electric Company niedaleko Chicago w E. Mayo przetestował swoją hipotezę, że o tempie produkcji decydują nie zdolności fizyczne pracownika, ale presja grupy, w której ten pracownik pracuje. Mayo udowodnił w praktyce, że zalety podziału dużych grup pracowników na małe podgrupy wybrane według cech osobowości.
eksperyment Hawthorne’a składał się z trzech faz.
Pierwsza faza eksperymentu Hawthorne Zaczęło się od eksperymentów z oświetleniem w specjalnym „pokoju testowym”, które miały na celu ujawnienie związku pomiędzy zmianami natężenia oświetlenia a wydajnością pracy. Wynik był nieoczekiwany: wraz ze wzrostem oświetlenia wydajność pracowników wzrosła nie tylko w „pokoju testowym”, ale także w grupie kontrolnej, gdzie oświetlenie pozostało niezmienione. Kiedy oświetlenie zaczęło spadać, wydajność nadal rosła zarówno w grupie eksperymentalnej, jak i kontrolnej. Na tym etapie wyciągnięto dwa główne wnioski: nie ma bezpośredniego mechanicznego związku pomiędzy pojedynczą zmienną dotyczącą warunków pracy i produktywności; należy poszukiwać ważniejszych wyznaczników zachowań pracowniczych. W tym celu pogłębiono eksperymenty, zmienne obejmowały temperaturę pokojową, wilgotność itp., ale także (niezależnie od nich) różne kombinacje godzin pracy i przerw na odpoczynek. Tutaj także nie obyło się bez niespodzianek: przez pierwsze dwa i pół roku produkcja stale rosła, bez żadnego związku z wprowadzonymi zmianami eksperymentalnymi, a po wzroście o ponad 30% w następnym czasie ustabilizowała się. Jak zeznali sami pracownicy, poprawiła się także ich kondycja fizyczna i zdrowie, co potwierdziło także zmniejszenie liczby naruszeń (spóźnienia, nieobecności itp.). Zjawiska te tłumaczono następnie zmniejszeniem zmęczenia, monotonią, wzrostem bodźców materialnych i zmianą sposobów zarządzania. Jednak głównym odkrytym czynnikiem był tzw. „duch grupowy”, który rozwinął się wśród pracowników „pokoju testowego” w wyniku systemu przerw na odpoczynek. Wzmocnienie „ducha grupowego” przejawiało się w pomaganiu chorym pracownikom, w utrzymywaniu bliskich kontaktów poza godzinami pracy i tak dalej. W rezultacie stało się jasne, że po pierwsze warunki pracy nie wpływają bezpośrednio na zachowania pracowników w pracy, ale są zdeterminowane poprzez ich uczucia, spostrzeżenia, postawy itp.; po drugie, że postawy interpersonalne w miejscu pracy korzystnie wpływają na efektywność pracy.
Druga faza eksperymentu Hawthorne było już badaniem jedynie sfery subiektywnej stosunku pracowników fabryki do swojej pracy, warunków pracy, zarządzania itp. W tym celu przeprowadzono wywiady z 21 tys. osób. Na podstawie uzyskanych danych stwierdzono, że jedynie w nielicznych przypadkach obiektywnie określono niezadowolenie pracowników. Główną tego przyczynę upatrywano w relacjach indywidualnych; te ostatnie były spowodowane wcześniejszymi doświadczeniami jednostki, jej relacjami z pracownikami, w rodzinie i tak dalej. A to oznacza, że zwykła zmiana jakichkolwiek elementów otoczenia zewnętrznego może nie przynieść pożądanego rezultatu.
W trzeciej fazie eksperymentu Hawthorne Badacze powrócili jednak do metody „pokoju testowego”, stawiając jednak inne zadanie, a mianowicie wyjść poza podejście jednostkowo-psychologiczne i rozważyć zachowanie jednostki w świetle jej relacji, kontaktów, interakcji z innymi członkami zespołu . Wyniki badania (poprzez połączenie obserwacji i wywiadów) wykazały, że grupa robocza ma złożoną organizację społeczną, mającą własne normy postępowania, wzajemne oceny, różne powiązania istniejące poza tymi ustalonymi przez formalną organizację. W szczególności te niesprecyzowane normy regulowały produkcję, relacje z kierownictwem, „obcymi” i inne aspekty życia wewnętrznego. Każdy z członków grupy roboczej zajmował takie czy inne stanowisko, stosownie do stopnia uznania i prestiżu, jakim obdarzyło go to makrootoczenie. Wśród kontyngentu pracowników „pokoju testowego” wyodrębniono małe grupy (nazywano je „nieformalnymi” na podstawie wspólnoty społeczno-psychologicznej ich członków). Zdaniem badaczy grupy te miały decydujący wpływ na motywację do pracy pracowników. A to oznaczało odpowiedź na pierwotnie postawione pytanie o główne czynniki produktywności pracy.
A więc główny wynik Hawthorne eksperymenty to:
1) rewizja roli czynnika ludzkiego w produkcji, odejście od koncepcji pracownika jako „osoby ekonomicznej”, wysuwając na pierwszy plan psychologiczne i społeczno-psychologiczne aspekty zachowań pracowniczych;
2) odkrycie zjawiska organizacji nieformalnej, które ujawniło wiele aspektów złożonego życia społecznego zespołu produkcyjnego.
E. Mayo w trakcie eksperymentów stwierdziła, że dobrze zaprojektowane operacje pracy i wysokie płace nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak sądzili przedstawiciele naukowej szkoły zarządzania. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi przewyższają wysiłki przywódcy. Często pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty finansowe.
Doktryna „stosunków międzyludzkich” koncentruje się na czynnikach, które Taylor w niewielkim stopniu brał pod uwagę: uczuciach pracownika, jego zachowaniu, nastroju itp. Doktryna ta wywodzi się z faktu, że można zmusić człowieka do bardziej produktywnej pracy, jeśli zaspokojone są określone warunki społeczne i potrzeby psychologiczne.
Do najważniejszych elementów systemu „relacji międzyludzkich” zalicza się: system wzajemnych relacji i informacji, system rozmów-spowiedzi z pracownikami, udział w podejmowaniu decyzji, organizacja grup nieformalnych i zarządzanie nimi.
E. Mayo sformułował następujące zasady zarządzania naukowego:
§ - Człowiek jest „zwierzęciem społecznym”. Działalność człowieka motywowana jest głównie przez ustalone normy grupowe;
§ - sztywna hierarchia organizacji, prowadzona zgodnie z Taylorowskimi zasadami naukowego zarządzania, jest niezgodna z naturą człowieka i jego wolnością;
§ - liderzy powinni skupiać się przede wszystkim na ludziach.
Rodzajem załamania teorii „stosunków międzyludzkich” w Japonii był powszechny udział pracowników w zarządzaniu jakością.
Praca poza godzinami lekcyjnymi w kręgach jakości stała się powszechna wśród pracowników i pracowników dużych japońskich firm, po części dlatego, że japońskim menedżerom udało się połączyć japońską psychologię społeczności z nowoczesną rewolucją naukową i technologiczną. Pod wieloma względami masowy udział w zarządzaniu jakością został zapewniony dzięki dbałości kierownictwa firm o potrzeby pracowników, a także umiejętnemu wykorzystaniu podstawowych idei religii Shinto i buddyzmu w zarządzaniu. Tym samym miara piękna Shinto stała się jedną z podstawowych motywacji japońskiego personelu do aktywności zawodowej w firmie, a zasada yugen jako miara piękna w buddyzmie, połączona z cierpliwością w pracy, skrupulatnością podejścia do niej i dokładną pracą ze wszystkimi szczegółami, ostatecznie zapewniły japońskim produktom wyższość na światowym rynku zarówno pod względem jakości, jak i estetyki.
■ Szkoła Nauk Behawioralnych (1950 do chwili obecnej)
Przyspieszony rozwój po drugiej wojnie światowej takich nauk jak psychologia i socjologia przyczynił się do powstania szkoły nauk behawioralnych w zarządzaniu. Przedstawiciele tej szkoły badali zachowania ludzi w pracy, różne aspekty ich interakcji społecznych, motywację do pracy, naturę władzy i przywództwa oraz inne behawioralne aspekty zarządzania.
Wśród największych przedstawicieli kierunku behawioralnego można wymienić Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow. Motywami działań ludzi nie są, ich zdaniem, siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które za pomocą pieniędzy można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio.
Szkoła nauk behawioralnych była swego rodzaju kontynuacją szkoły „relacji międzyludzkich”, jednak przedstawiciele nowego kierunku nie tylko skupiali się na sposobach nawiązywania relacji międzyludzkich, ale także starali się pomóc pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości w oparciu o w sprawie zastosowania koncepcji nauk behawioralnych do budowania organizacji i zarządzania nimi.
Badano różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacji, przywództwa, zmiany treści pracy i jakości życia zawodowego.
Wielki wkład w badanie ludzkich zachowań wnieśli przedstawiciele behawioryzmu - Herzberg, McGregor, Likert. Behawioryzm- kierunek psychologii amerykańskiej. Jej przedstawiciele uważali, że przedmiotem psychologii nie jest świadomość, ale zachowanie jako odpowiedź (reakcja) na wpływ otoczenia. Kierunek ten powstał pod wpływem eksperymentów polegających na obserwacji zachowań zwierząt.
Behawioryści badali motywację, naturę władzy, struktury organizacyjne, komunikację, przywództwo i tak dalej. Szkoła Nauk Behawioralnych skupiła się na metodach budowania relacji międzyludzkich. Wierzyli, że prawidłowe zastosowanie nauki o zachowaniu zawsze prowadzi do zwiększenia efektywności. Chociaż jest oczywiste, że w praktyce polityka stosunków międzyludzkich jest skuteczna tylko w przypadku poszczególnych pracowników i tylko w określonych sytuacjach.
Powyższe dwa podejścia to dwie skrajności (albo całkowite lekceważenie człowieka, albo nadmierna, przesadna uwaga na jego rolę).
Wśród teoretyków szkoły nauk behawioralnych, wraz z innymi amerykańskimi naukowcami, można zaliczyć wybitnego japońskiego menedżera Matsushitu , któremu udało się wprowadzić w życie najważniejsze założenia szkoły neoklasycznej i behawioralną koncepcję zarządzania, uwzględniającą mentalność japońską.
Podejście behawioralne niemal całkowicie objęło całe zarządzanie w latach 60. ubiegłego wieku i opowiadało się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów menedżerskich. Jego stanowisko wyjściowe było takie, że prawidłowe zastosowanie nauki o zachowaniu zawsze zwiększy efektywność pracownika i organizacji jako całości. Podstawowe zasady zarządzania sformułowane przez szkołę behawioralną, które znajdują szerokie zastosowanie w zarządzaniu personelem nowoczesnej organizacji:
§ Lojalność wobec pracowników;
§ odpowiedzialność jako warunek skutecznego zarządzania;
§ stworzenie klimatu psychologicznego sprzyjającego ujawnieniu zdolności pracowników organizacji;
§ ustalenie udziału każdego pracownika w wynikach ogólnych;
§ stosowanie metod pracy z ludźmi zapewniających satysfakcję z pracy;
§ umiejętność menedżera słuchania każdego, kogo spotyka (wykonawców, nabywców, dostawców itp.);
§ przestrzeganie przez menadżera standardów etycznych w biznesie;
§ uczciwość i zaufanie do personelu, wysoka jakość osobistej pracy menedżera i jej ciągłe doskonalenie.
■ Szkoła podejścia ilościowego (nauki o zarządzaniu)
(1950-obecnie)
Szkoła podejścia ilościowego (nauki o zarządzaniu) polega na zastosowaniu metod badań naukowych do rozwiązywania problemów organizacyjnych. Wśród przedstawicieli tej szkoły można wyróżnić takich naukowców jak W. Churchman, R. Akaf, L. Arnoor - badania operacyjne; R. Disinson, F. Kast, D. Rosenzweig, S. Optner – badania systemowe; C. Bernard, I. Marzec – badanie systemów społecznych. Szkoła ta opiera się na metodologii cybernetyki ( N. Wienera ), analiza systemów, ogólna teoria systemów ( L. Bertalanffy, S. Young ), modelowanie i metody matematyczne. Jego istota jest następująca. Po postawieniu problemu grupa specjalistów opracowuje model sytuacji – formę reprezentacji rzeczywistości. Model upraszcza rzeczywistość lub przedstawia ją w sposób abstrakcyjny, ułatwiając zrozumienie złożoności rzeczywistości.
Po utworzeniu modeli zmiennym nadawane są wartości ilościowe, co pozwala na obiektywne porównanie poszczególnych zmiennych i zależności między nimi.
Kluczową cechą nauk o zarządzaniu jest zastąpienie werbalnego rozumowania i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Największy impuls do stosowania metod ilościowych w zarządzaniu wiąże się z wykorzystaniem komputerów. Obecnie wzrasta wpływ nauk o zarządzaniu, czy też podejścia ilościowego.
Metody ilościowe grupuje się pod nagłówkiem badania operacyjne. W tym przypadku opracowywany jest model sytuacji. Metody te wymagają jednak specjalnego przeszkolenia menedżerów oraz szerokiego wykorzystania systemów informacji zarządczej i technologii komputerowej.
Wstęp
1. Koncepcja szkół zarządzania
1.1 Historyczny rozwój szkół zarządzania
1.2 Rozwój podejść do zarządzania
2. Charakterystyka szkół zarządzania
2.1 Szkoła Nauk
2.2 Administracyjna lub klasyczna szkoła zarządzania
2.3 Szkoła „relacji międzyludzkich”
2.4 Matematyczna Szkoła Zarządzania
3. Taylor F.W. jako twórca nowoczesnego zarządzania
3.1 Pojawienie się tayloryzmu
3.2 Istota koncepcji F.U. Taylora
3.3 Zasady FU Taylora
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Pojęcie „zarządzania” jest ostatnio coraz częściej używane w języku rosyjskim. Otwiera się „szkoły menedżerów”, powstają „kluby menedżerów”, odbywają się „seminaria menedżerów”, ale rzadko kiedy ludzie zdają sobie sprawę, co tak naprawdę kryje się za tym pięknym słowem.
Słowa „manager” i „zarządzanie” są używane w języku angielskim od ubiegłego wieku. Jednak dopiero w drugiej ćwierci XX wieku zaczęły one stopniowo zyskiwać pewne znaczenie, wedle którego menadżer to osoba organizująca konkretną pracę, kierując się nowoczesnymi metodami.
W literaturze zarządzanie definiuje się jako zarządzanie produkcją, czyli system metod, zasad, narzędzi i form zarządzania opracowany i stosowany w krajach rozwiniętych w celu poprawy efektywności produkcji lub innych działań społecznych.
Problemy natury i zasady kontroli niepokoją myślicieli od wielu stuleci. Szczególną uwagę poświęca się im na łamach prasy specjalnej w okresie transformacji stosunków społeczno-gospodarczych. Obiektywnie rzecz biorąc, teoria i praktyka zarządzania rozwijała się w naszym kraju równolegle i w rozwiniętych krajach kapitalistycznych, co wynikało z społeczno-ekonomicznych warunków organizacji i funkcjonowania produkcji. Dlatego też szczególnie interesujące jest rozważenie ewolucji kształtowania się myśli menedżerskiej w naszym kraju i zarządzania jako specyficznej dziedziny wiedzy o prawach zarządzania za granicą. Początek rozwoju nauk o zarządzaniu wiąże się z okresem kapitalizmu przemysłowego, pojawieniem się w 1776 roku dzieła A. Smitha „Bogactwo narodów”. Cechą charakterystyczną epoki było znaczenie specjalisty ds. efektywności i kierownika produkcji. Wielu przedsiębiorców zgodziło się z A. Smithem, że tylko zdrowa konkurencja zapewni każdemu różnorodność dóbr i jakość życia. Jednocześnie kapitaliści w tym okresie praktycznie nie zwracali uwagi na finansowe aspekty biznesu.
Na podstawie historycznej periodyzacji rozwoju zarządzania można wyróżnić trzy główne kierunki rozwoju teorii i praktyki zarządzania: jest to koncepcja produktu (koniec XIX – początek XX w.), sprzedaż (lata 30. – 50. XX w.) oraz marketing (od przełomu XIX i XX w.). koniec lat 50-tych i początek 60-tych). Podział taki jest warunkowy, gdyż obecnie nawet w rozwiniętych krajach kapitalistycznych można znaleźć odrębne gałęzie przemysłu, które swoją działalność realizują w oparciu o wszystkie powyższe koncepcje.
Dalszy rozwój teorii i praktyki zarządzania bada się poprzez podział podejść, szkół zarządzania. Historyczne procesy zarządzania są uporządkowane według etapów rozwoju myśli menedżerskiej, podkreślając pewne szkoły, które następują po sobie w czasie i uzupełniają się o nowe znaczące aspekty rozumienia zarządzania. Obecnie dość trudno jest usystematyzować istniejące szkoły w zarządzaniu, gdyż przedstawiciele różnych szkół korzystają z teorii i koncepcji innych szkół.
Tematem mojej pracy semestralnej jest „Szkoła Zarządzania”.
cel Niniejsza praca ma na celu rozważenie zagadnienia historycznego rozwoju teorii i praktyki zarządzania z punktu widzenia różnych szkół.
Temat moja praca to nauka o zarządzaniu.
Pytania, które umieściłem w mojej pracy semestralnej:
· Co to jest zarządzanie?
· Historyczne etapy rozwoju szkół?
· Rodzaje i funkcje szkół zarządzania?
· Wkład w rozwój szkoły zarządzania badacza U.F. Taylora?
1. Koncepcja szkół zarządzania
1.1 Historyczny rozwój szkół zarządzania
Wielka rewolucja przemysłowa XVII-XIX w wywarły znacznie większy wpływ na teorię i praktykę zarządzania niż wszystkie poprzednie rewolucje. To właśnie na tym etapie zarządzanie zaczęło się rozwijać w formie, w jakiej przywykliśmy postrzegać to słowo. Wtedy właśnie pojawiło się zapotrzebowanie na utalentowanych menedżerów, którzy potrafiliby opracować własną strategię zarządzania firmą i rozwojem biznesu oraz poprowadzić firmę do sukcesu, a w skrajnych przypadkach uratować ją przed bankructwem.
Do końca XIX - początku XX wieku. pojawiły się pierwsze prace, w których podjęto próbę naukowego uogólnienia zgromadzonego doświadczenia i stworzenia podstaw nauk o zarządzaniu. Była odpowiedzią na potrzeby rozwoju przemysłu, masowej produkcji i masowego marketingu, skupiającego się na rynkach o dużej pojemności i organizacji o dużej skali w postaci potężnych korporacji i spółek akcyjnych.
Zarządzanie, jako nauka samodzielna, narodziło się na przełomie XIX i XX wieku. To właśnie w tym okresie pojawiły się pierwsze prace poświęcone zarządzaniu działalnością gospodarczą.
Pod wieloma względami było to zdeterminowane potrzebami społeczeństwa kapitalistycznego. Podział pracy doprowadził do tego, że produkcja stała się bardzo złożona, a co za tym idzie, mechanizmy zarządzania nią stały się bardziej skomplikowane.
Ponadto zdano sobie sprawę, że bez efektywnego zarządzania normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które wiąże się również z osiąganiem zysku, jest niemożliwe. Stało się to głównym warunkiem kształtowania się pomysłów na temat zarządzania.
Po raz pierwszy ideę zarządzania jako specjalizacji, specjalnego zawodu wyraził najwyraźniej w 1866 roku amerykański biznesmen G. Miasto. Town przemawiał na spotkaniu Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników z raportem, w którym mówił o konieczności kształcenia specjalistów w dziedzinie zarządzania.
klasyczny kierunek zarządzanie obejmuje trzy obszary:
- naukowe zarządzanie- nacisk położono na naukowo opartą na organizacji produkcji, racjonalności i przedstawieniu zarządzania w formie przemysłowej (F.W. Taylor, G. Gant, F. Gilbert);
- zarządzanie administracyjne- zwrócono uwagę na organizację jako całość oraz na takie funkcje, jak planowanie, organizacja, łańcuch dowodzenia, koordynacja i kontrola (A. Fayol, MP Follet);
- koncepcja organizacji biurokratycznych zakładało jasne określenie obowiązków służbowych i odpowiedzialności pracowników, formalną sprawozdawczość, rozdzielenie własności i zarządzania, które miało być budowane na bezosobowych, racjonalnych podstawach (M. Weber).
Ogólnie rzecz biorąc, okres dominacji klasycznego kierunku zarządzania był owocny – pojawiła się nauka o zarządzaniu, nowa fundamentalna koncepcja, wzrosła efektywność.
1.2 Rozwój podejść do zarządzania
Do chwili obecnej znane są cztery główne podejścia, które wniosły znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania.
Podejście procesowe postrzega zarządzanie jako ciągłą serię wzajemnie powiązanych funkcji zarządzania.
W podejściu systemowym podkreśla się, że menedżerowie powinni postrzegać organizację jako zbiór współzależnych elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania i technologia, które są nastawione na osiąganie różnych celów w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.
podejście sytuacyjne koncentruje się na fakcie, że przydatność różnych metod zarządzania zależy od sytuacji. Ponieważ istnieje tak wiele czynników, zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu, nie ma jednego „najlepszego” sposobu zarządzania organizacją. Najskuteczniejszą metodą w konkretnej sytuacji jest metoda, która najlepiej pasuje do danej sytuacji.
Podejścia oparte na wyborze szkół zarządzania. W pierwszej połowie XX wieku rozwinęły się cztery odrębne szkoły myślenia menedżerskiego. Chronologicznie można je uszeregować w następującej kolejności: naukowa szkoła zarządzania, skala administracyjna, skala psychologii i relacji międzyludzkich oraz skala nauk o zarządzaniu (czyli szkoła ilościowa). Najbardziej zagorzali zwolennicy każdego z tych kierunków wierzyli swego czasu, że udało im się znaleźć klucz do najskuteczniejszego osiągnięcia celów organizacji. Nowsze badania i nieudane próby zastosowania teoretycznych ustaleń szkół w praktyce wykazały, że wiele odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania było tylko częściowo poprawnych w nielicznych sytuacjach. A jednak każda z tych szkół wniosła znaczący i wymierny wkład w tę dziedzinę. Nawet najbardziej postępowe, nowoczesne organizacje nadal korzystają z pewnych koncepcji i technik, które powstały w tych szkołach.
Naukowcy identyfikują wiele podejść do zarządzania. Tak, to jest interesujące klasyfikacja G. Kunza, który zidentyfikował następujące podejścia do zarządzania:
1. Podejście empiryczne.
2. Podejście z punktu widzenia ludzkich zachowań.
3. Ujęcie z punktu widzenia systemu społecznego.
4. Podejście matematyczne.
5. Podejście operacyjne.
Nieco inaczej rozpatruje zasady organizacji zarządzania firmą. Joe. Shaunnessy grupuje szkoły rządowe w następujący sposób:
1. Podejście klasyczne.
2. Teoria relacji międzyludzkich, podejście behawioralne.
3. Podejście systemowe.
4. Sytuacyjne teorie organizacji.
Uczeni identyfikują także inne szkoły lub teorie. Na przykład,
1. Teoria zarządzania przemysłem.
2. Szkoła „naukowego zarządzania”.
3. Teoria biurokratycznej organizacji zarządzania.
4. Teoria „czynnika ludzkiego w zarządzaniu”.
5. Pojęcie „demokracji przemysłowej”.
Analiza powyższych podejść dotyczy przede wszystkim „podejścia procesowego”, „podejścia systemowego” i „podejścia sytuacyjnego”, tj. następuje podział sztuczny i nieuzasadniony. Z jednej strony omawiane są metody badań nad zarządzaniem, z drugiej strony zarządzanie rozważa się w kontekście alokacji szkół, pojęcia „metody badań nad zarządzaniem” zastępuje się pojęciem „podejścia do zarządzania”. Rzeczywiście, te ostatnie są metodami badań nad zarządzaniem w szkołach zarządzania.
Do chwili obecnej znane są 4 główne podejścia, które wniosły znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Chronologicznie układ szkół jest następujący: szkoła naukowego zarządzania, szkoła administracji, szkoła psychologii i relacji międzyludzkich oraz szkoła nauk o zarządzaniu (lub szkoła ilościowa).
Zarządzanie naukowe (1885-1920) jest najściślej kojarzone z twórczością Taylora, Franka i Lily Gilbrethów oraz Henry'ego Gantta - wierzyli oni, że badając obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć wiele operacji pracy fizycznej, osiągając ich większą wydajność. wydajność.
Na podstawie otrzymanych informacji zmieniono etapy pracy, aby wyeliminować niepotrzebne, bezproduktywne ruchy i stosując standardowe procedury, starano się poprawić wydajność pracy. Stosowali zachęty, aby motywować pracowników do zwiększania produktywności i wydajności. Szkoła zalecała oddzielenie funkcji kierowniczych, czyli myślenia i planowania, od faktycznego wykonywania pracy. Przedstawiciele tej szkoły uznali, że praca menedżerska to specjalność i że organizacja odniosłaby korzyść, gdyby każda grupa pracowników skupiła się na tym, co potrafi najlepiej. Wkład szkoły w rozwój teorii zarządzania:
1) Korzystanie z analizy naukowej w celu określenia najlepszych sposobów wykonania zadania.
2) Wybór pracowników najlepiej dostosowanych do zadania i zapewnienie im szkoleń.
3) Zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do skutecznego wykonywania ich zadań.
4) Systematyczne i prawidłowe stosowanie zachęt finansowych zwiększających produktywność.
5) Podział planowania na niezależny kierunek działania.
Klasyczny (administracyjny) (1920-1950) Przedstawiciele: Henri Fayol, Alfred Sloan, Lindall Urvik i inni.Przedstawiciele tego kierunku mieli doświadczenie jako menedżerowie najwyższego szczebla w wielkim biznesie. Ich główną troską była efektywność w odniesieniu do pracy całej organizacji, doskonalenie zarządzania organizacją jako całością. Jednocześnie nie przywiązywali dużej wagi do społecznych aspektów sprawowania rządów.
Celem szkoły jest tworzenie uniwersalnych zasad zarządzania. Jednocześnie wychodziła z założenia, że przestrzeganie tych zasad niewątpliwie doprowadzi organizację do sukcesu.
Zasady te dotyczyły dwóch aspektów: - opracowania racjonalnego systemu zarządzania organizacją; - budowanie struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Wkład w rozwój teorii sterowania:
1) Opracowanie zasad zarządzania.
2) Opis funkcji kontrolnych
3) Systematyczne podejście do zarządzania całą organizacją
Szkoła Stosunków Ludzkich (1930-1950) Ruch Stosunków Ludzkich narodził się w odpowiedzi na nieuznanie czynnika ludzkiego jako podstawowego elementu skutecznej organizacji. Powstała jako reakcja na mankamenty podejścia klasycznego, dlatego też szkoła ta nazywana jest czasem neoklasyczną. Przedstawiciele: Marie Parker Follett i Elton Mayo.
Follett jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako wykonywanie pracy przy pomocy innych.
Przedstawiciele tego kierunku doszli do wniosku, że motywami działań ludzi są różne potrzeby. Na tej podstawie wierzyli, że jeśli kierownictwo będzie bardziej dbało o swoich pracowników, to poziom satysfakcji pracowników powinien wzrosnąć, co przełoży się na wzrost produktywności. Zalecali stosowanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, w tym skuteczniejsze działania bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami i zapewnianie im większych możliwości porozumiewania się w pracy.
Nauki behawioralne. Rozwój psychologii i socjologii sprawił, że badanie zachowań w miejscu pracy stało się bardziej naukowe. Przedstawiciele: Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzbert.
Przedstawiciele tego kierunku badali interakcje społeczne, motywację, naturę władzy, komunikację w organizacjach i przywództwo. Głównym celem jest zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.Opowiadali się za „jedną najlepszą drogą”, która, jak się później okazało, nie zawsze działała. Wkład w rozwój teorii sterowania:
1) Stosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu poprawy satysfakcji i wydajności.
2) Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i tworzenia organizacji, tak aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem.
Nauka o zarządzaniu (podejście ilościowe) (1950-…) Kluczową cechą jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Wpływ: 1. Zwiększone zrozumienie złożonych problemów zarządzania poprzez rozwój i zastosowanie modeli. 2. Rozwój metod ilościowych pomagających menedżerom w podejmowaniu decyzji w złożonych sytuacjach.
Kluczową cechą nauk o zarządzaniu jest zastąpienie werbalnego rozumowania i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi.
Impulsem do rozwoju szkoły było pojawienie się komputerów.
Badania operacyjne ostatecznie ukształtowały się jako niezależna dziedzina nauki, która rozwija się w 2 głównych kierunkach:
1 Związany z konstrukcją modeli matematycznych zjawisk najczęściej spotykanych w zarządzaniu.
2 – Uwaga na badany system, co doprowadziło do powstania systemu T.
Następnie w tej szkole powstał niezależny kierunek naukowy - teoria decyzji menedżerskich. Obecnie badania w zakresie tej teorii mają na celu opracowanie:
1. Metody matematycznego modelowania procesów decyzyjnych w zespołach.
2. Algorytmy wyznaczania rozwiązań optymalnych z wykorzystaniem teorii decyzji statystycznych teorii gier.
3. Ilościowe, stosowane i abstrakcyjne modele matematyczne zjawisk ekonomicznych
Po raz pierwszy ideę zarządzania jako specjalizacji, zawodu specjalnego wyraził najwyraźniej w 1866 roku amerykański biznesmen G. Town. Town przemawiał na spotkaniu Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników z raportem, w którym mówił o konieczności kształcenia specjalistów w dziedzinie zarządzania.
|
Okres czasu |
Obecnie |
||||||
|
Szkoły Zarządzania | |||||||
|
Szkoła Naukowego Zarządzania | |||||||
|
Szkoła administracyjna (klasyczna). | |||||||
|
Szkoła Stosunków Ludzkich | |||||||
|
Szkoła Nauk Behawioralnych | |||||||
|
Szkoła Nauk o Zarządzaniu (Szkoła Ilościowa) | |||||||
|
Podejścia do zarządzania | |||||||
|
Procesowe podejście do zarządzania | |||||||
|
Systemowe podejście do zarządzania | |||||||
|
Sytuacyjne podejście do zarządzania |
Szkoła Naukowego Zarządzania (szkoła naukowego zarządzania) wychodziła z założenia, że optymalną organizację produkcji można stworzyć w oparciu o dokładną wiedzę o tym, jak działają ludzie. Zwolennicy tego kierunku wierzyli, że za pomocą logiki, obserwacji, analiz i obliczeń można zorganizować produkcję w taki sposób, aby była ona maksymalnie wydajna. Ponadto ze szkołą naukowego zarządzania kojarzy się pogląd, że zarządzanie to szczególna funkcja, odrębna od faktycznego wykonywania pracy.
Za twórcę szkoły naukowego zarządzania uważa się Fredericka Taylora (1856-1915), amerykańskiego inżyniera, który zasłynął z opracowania pierwszej holistycznej koncepcji zarządzania, którą na jego cześć nazwano „tayloryzmem”. Taylor wziął udział w spotkaniu, podczas którego Town odczytał jego raport. Pomysł Towne’a zainspirował Taylora do stworzenia własnej koncepcji zarządzania. Sformułował swoje idee w książkach Zarządzanie warsztatem (1903) oraz Zasady i metody zarządzania naukowego (1911).
Taylor z wykształcenia był inżynierem mechanikiem i pracował w firmie stalowej, która ucieleśniała podstawowe idee tayloryzmu. Należy zauważyć, że w czasach Taylora kapitalizm monopolistyczny przeżywał swój rozkwit. Przedsiębiorstwa rozwijały się bardzo szybko, a to wymagało ujednolicenia i standaryzacji produkcji, efektywniejszego wykorzystania zasobów materialnych, czasu i pracy.
Dlatego też Taylor widział główny cel zarządzania w zwiększaniu produktywności pracy. Osiągnięcie tego celu, z punktu widzenia Taylora, było możliwe jedynie poprzez opracowanie licznych zasad, według których przeprowadzane są operacje i które powinny zastąpić osąd pracownika. W rzeczywistości oznacza to, że Taylor przypisał główną rolę w zarządzaniu produkcją instrukcjom, zgodnie z którymi pracownicy muszą postępować. Instrukcje zostały opracowane w procesie badania operacji, które powinni wykonać pracownicy. Na tym właśnie polegała wada koncepcji Taylora: w niewystarczającym stopniu uwzględniała ona osobowość robotnika.
Według Taylora istnieją cztery główne zasady naukowej organizacji pracy:
1) administracja przedsiębiorstwa powinna dążyć do wprowadzenia osiągnięć naukowych i technologicznych do procesu produkcyjnego, zastępując metody tradycyjne i czysto praktyczne;
2) administracja powinna przejąć na siebie rolę selekcji pracowników i szkolenia ich w swojej specjalności (przed Taylorem tego nie robiono i pracownik samodzielnie wybierał zawód i sam się kształcił);
3) administracja musi od początku zharmonizować naukowe zasady produkcji z zasadami obowiązującymi w dziedzinie produkcji;
4) odpowiedzialność za wyniki pracy rozkłada się równomiernie pomiędzy pracowników i administrację.
Wśród zwolenników Taylora są Henry Gant, a także małżonkowie Frank i Lillian Gilbert. Podobnie jak Taylor starali się usprawnić proces pracy, opracowując jasne instrukcje oparte na analizie logicznej. Gant na przykład opracował metody planowania działań przedsiębiorstwa, a także sformułował podstawy zarządzania operacyjnego. Notabene, to zwolennicy naukowego zarządzania jako pierwsi w swoich badaniach wykorzystali kamery i kamery filmowe.
Nie wszyscy wiedzą, że Henry Ford, najbardziej znany jako założyciel amerykańskiego przemysłu samochodowego, jest także ważną postacią w historii naukowego zarządzania. Sukces, jaki osiągnął w biznesie, w dużej mierze zależał od jego teorii, którą nazwał „fordyzmem”. Jego zdaniem zadania przemysłu nie można widzieć jedynie w zaspokajaniu potrzeb rynku (choć bez tego żaden przemysł nie może istnieć): należy tak zorganizować proces produkcyjny, aby po pierwsze możliwe było ograniczenie cen produktów, a po drugie, podwyższenie płac, pracy robotników.
Ford uważał, że wymagana jest prawidłowa organizacja produkcji
1) zastąpienie pracy ręcznej maszyną,
2) dbałość o pracowników, polegająca na tworzeniu korzystnych warunków pracy (czystość w warsztatach, komfort), a także
3) poprawa jakości produktu
4) rozwój sieci utrzymania usług.
Ford w swojej praktyce starał się podzielić proces produkcyjny na najmniejsze operacje, w wyniku których przepływ produktów od jednego pracownika do drugiego zależał jedynie od szybkości, z jaką operacja została wykonana. To pozwoliło mu obniżyć koszty produkcji.
Wadą zarządzania naukowego jest to, że na pierwszym planie stawia środki techniczne, za pomocą których rzekomo można rozwiązać wszelkie problemy.
Administracyjna Szkoła Zarządzania . Henri Fayol (1841-1925) to kolejny wybitny przedstawiciel zarządzania pierwszej ćwierci XX wieku, który stworzył podstawy administracyjnego podejścia do zarządzania. On, podobnie jak jego podobnie myślący ludzie (L. Urwick, J. Mooney), miał doświadczenie na stanowisku menedżera wyższego szczebla w dużym przedsiębiorstwie. To właśnie to doświadczenie pozwoliło Fayolowi sformułować podstawy nauki o zarządzaniu w oparciu o ogólną charakterystykę organizacji i prawa, których przestrzega. Szkoła administracyjna nazywana jest także szkołą klasyczną.
Z punktu widzenia Fayola efektywność produkcji można zwiększyć nie tylko poprzez udoskonalenie urządzeń pracy i czynności, które musi wykonywać pracownik, ale także poprzez odpowiednią organizację pracy całego przedsiębiorstwa. W konsekwencji zauważalnie wzrosła rola administracji z punktu widzenia koncepcji Fayola. Pod pojęciem efektywnego zarządzania administracyjnego Fayol rozumiał takie zarządzanie przedsiębiorstwem, które pozwala wydobyć maksimum z posiadanych zasobów.
Fayol zidentyfikował 14 zasad zarządzania:
1) podział pracy, dzięki któremu możliwe jest zwiększenie jej produktywności;
2) równowaga pomiędzy władzą a odpowiedzialnością; 3) dyscyplina;
4) jedność dowodzenia, w której pracownik podlega tylko jednemu przywódcy;
5) jedność kierunku ruchu wszystkich działów organizacji;
6) prymat interesów wspólnych nad osobistymi;
7) godne wynagrodzenie jako warunek lojalności pracowników;
8) równowaga pomiędzy centralizacją a decentralizacją;
9) hierarchia organizacji;
10) porządek we wszystkim;
11) sprawiedliwość, będąca połączeniem dobroci i sprawiedliwości;
12) stabilność kadr i niedopuszczalność rotacji kadr;
13) inicjatywa w budowie i realizacji planu;
14) duch korporacyjny – poczucie bycia członkiem zespołu.
Przedstawiciele tej szkoły wyróżnili trzy główne funkcje biznesu: finanse, produkcję i marketing. Wierzyli, że to rozdzielenie może stanowić podstawę optymalnego podziału organizacji na działy.
Pojęcie biurokracji naukowej. Kolejną szkołę naukową klasycznego kierunku zarządzania rozwinął niemiecki naukowiec Max Weber (1864-1920), która polegała na analizie przedsiębiorstwa jako organizacji biurokratycznej. Zarządzanie, zdaniem Webera, powinno być budowane na bezosobowych, czysto racjonalnych podstawach. Zdefiniował tę formę jako biurokrację. Taka koncepcja zakładała jasne określenie obowiązków służbowych i odpowiedzialności pracowników, formalne raportowanie, rozdzielenie własności i zarządzania.
Biurokratyczne zasady i procedury to standardowy sposób interakcji: każdemu z pracowników stawiane są te same wymagania, wszyscy kierują się tymi samymi zasadami. To właśnie biurokracja pozwoliła wielu organizacjom osiągnąć wysoką wydajność i nie miała w podejściu Webera negatywnego znaczenia.
W swoim głównym dziele Teoria organizacji społeczno-ekonomicznej Weber sformułował zasady budowania „idealnej” organizacji. Biurokratyczne modele budowania organizacji rozpowszechniły się w latach trzydziestych i czterdziestych XX wieku. XX wiek. W przyszłości zamiłowanie do tego podejścia („organizacja działa jak maszyna”) doprowadziło do wzrostu uciążliwości struktur zarządczych i zaczęło utrudniać elastyczność i efektywność działalności przedsiębiorczej.
Ogólnie rzecz biorąc, okres dominacji klasycznego kierunku zarządzania był owocny – pojawiła się nauka o zarządzaniu, nowa fundamentalna koncepcja, wzrosła efektywność.
Szkoła Stosunków Ludzkich . Klasyczna szkoła zarządzania nie uwzględniała dostatecznie czynnika ludzkiego jako podstawowego elementu efektywności organizacji. Dlatego w latach 30-50. XX wiek rozpowszechniła się szkoła neoklasyczna, a w jej składzie szkoła relacji międzyludzkich, która przeniosła środek ciężkości w zarządzaniu z wykonywania zadań produkcyjnych na relacje między ludźmi.
Powstanie tej szkoły jest bezpośrednio związane z nazwiskiem niemieckiego psychologa Hugo Munspgerbergera (1863-1916), który przeprowadził się do Stanów Zjednoczonych. Właściwie stworzył pierwszą na świecie szkołę psychologów przemysłowych, był jednym z założycieli psychotechniki (selekcja, testowanie, kompatybilność itp.). W swojej pracy „Psychologia i efektywność przemysłowa”, która zyskała dużą popularność, sformułował zasadę doboru ludzi na stanowiska kierownicze.
Szczególne zasługi w tworzeniu teorii i praktyki stosunków międzyludzkich ma psycholog Elton Mayo (1880–1949), który przeprowadził „eksperymenty Hattorna” w miejscowości Hatthorn pod Chicago w przedsiębiorstwach firmy Western Electric. Trwały one od 1927 do 1933 roku. i nie mają analogii pod względem skali i czasu trwania.
Eksperymenty wykazały, że można wpływać na podejście ludzi do pracy poprzez tworzenie grup nieformalnych. Głównym kryterium doboru administratorów, począwszy od mistrza, miała być sztuka porozumiewania się z ludźmi. Prace Mayo i jego współpracowników położyły podwaliny pod liczne badania relacji w organizacjach, identyfikowanie motywacji do pracy i roli małych grup. To zdeterminowało rozwój teorii i praktyki zarządzania na ćwierć wieku do przodu.
Zwolennicy podejścia psychologicznego uważali, że główny nacisk w zarządzaniu powinien zostać przesunięty na osobę i relacje międzyludzkie. Wychodziły z niepodważalnego faktu, że działalnością człowieka sterują nie siły ekonomiczne, ale różnorodne potrzeby, a pieniądz nie zawsze jest w stanie te potrzeby zaspokoić.
Oczywiście takie podejście jest skrajne, ponieważ proces zarządzania łączy w sobie wiele aspektów. Skrajność ta była jednak uzasadniona: była odpowiedzią na nadmierne zainteresowanie technologią nieodłącznie związane z naukowym zarządzaniem.
Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich zgłębiali procesy zarządzania wykorzystując metody wypracowane w socjologii i psychologii. W szczególności jako pierwsi zastosowali testy i specjalne formy rozmów kwalifikacyjnych.
W wyniku przeprowadzonych badań E. Mayo doszedł do wniosku, że takie czynniki, jak logiczne działanie pracy i wysokie płace, wysoko cenione przez zwolenników naukowego zarządzania, nie zawsze wpływają na wzrost wydajności pracy. Odkrył, że produktywność pracy jest w nie mniejszym stopniu zależna od relacji z innymi pracownikami. Z tego powodu przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich argumentowali, że zarządzanie może być skuteczne tylko wtedy, gdy przywódcy będą w wystarczającym stopniu świadomi cech osobowych swoich podwładnych, ich mocnych i słabych stron. Tylko w takim przypadku lider może w pełni i efektywnie wykorzystać swoje możliwości.
Istotą koncepcji, która rozwija się w głównym nurcie relacji międzyludzkich, jest kształtowanie zadań zawodowych zgodnie z zasadą motywacji, gdy pracownikom daje się możliwość wykorzystania pełni swojego potencjału i tym samym zaspokojenia swoich najwyższych potrzeb.
Do najsłynniejszych przedstawicieli można zaliczyć Abrahama Maslowa (1908-1970). Psychoanalityk i teoretyk, doszedł do wniosku, że istnieje hierarchia potrzeb, której podstawę tworzą potrzeby fizjologiczne, na których opierają się potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, poczucia własnej wartości i wreszcie samorealizacji. W oparciu o tę teorię Douglas McGregor sformułował Teorię X i Teorię Y. Klasyczne zarządzanie opiera się na pierwszej z nich, a druga jest bardziej realistyczna i kompletna.
Założenia teorii Y sprowadzają się do tego, że nie ma wrodzonej niechęci do pracy, kontrola zewnętrzna i sankcje nie są jedynym i nie najskuteczniejszym sposobem kontroli (motywacji), większość pracowników potrafi wykazać się pomysłowością oraz że wreszcie potencjał inteligencji „przeciętnego” człowieka jest daleki od pełnego wykorzystania. Ich badania przyczyniły się do powstania w latach 60. specjalnej funkcji menedżerskiej „zarządzania personelem”. Teoria Maslowa została wykorzystana jako podstawa wielu modeli motywacji do pracy, w tym podejść behawioralnych (behawioryzm).
Zasługi zwolenników szkoły stosunków międzyludzkich są bardzo duże. Przed nimi psychologia praktycznie nie miała danych na temat związku psychiki człowieka z jego aktywnością zawodową. To właśnie w ramach tej szkoły przeprowadzono badania, które znacząco wzbogaciły nasze rozumienie aktywności umysłowej.
szkoła behawioralna . Tradycje szkoły relacji międzyludzkich były kontynuowane w ramach szkoły nauk behawioralnych (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), której idee stały się później podstawą takiego działu zarządzania jak zarządzanie personelem. Koncepcja ta opierała się na ideach behawioryzmu – nurtu psychologicznego, który traktował zachowanie człowieka jako reakcję na bodźce ze świata zewnętrznego. Zwolennicy tego podejścia uważali, że efektywność produkcji można osiągnąć jedynie poprzez oddziaływanie na każdą osobę za pomocą różnych bodźców.
Poglądy przedstawicieli tej szkoły opierały się na założeniu, że niezbędnym warunkiem efektywności pracy pojedynczego pracownika jest jego świadomość własnych możliwości. Opracowano wiele metod, które mogą pomóc w osiągnięciu tego celu. Przykładowo, w celu zwiększenia efektywności pracy proponowano zmianę jej treści lub włączenie pracownika w zarządzanie przedsiębiorstwem. Naukowcy wierzyli, że za pomocą takich metod możliwe jest ujawnienie możliwości pracownika.
Jednak idee szkoły nauk behawioralnych okazały się ograniczone. Nie oznacza to jednak, że opracowane metody są całkowicie nieodpowiednie. Faktem jest, że działają tylko w niektórych przypadkach: na przykład zaangażowanie pracownika w zarządzanie przedsiębiorstwem nie zawsze wpływa na jakość jego pracy, ponieważ wszystko zależy przede wszystkim od cech psychologicznych danej osoby.
i ich interakcję z różnymi formami udziału człowieka w produkcji.
Szkoła Nauk o Zarządzaniu. Szkoła ta powstała w latach pięćdziesiątych XX wieku. XX wiek i istnieje, ulepszając się, do chwili obecnej. Doprowadziło to do głębszego zrozumienia złożonych problemów zarządczych poprzez rozwój i zastosowanie modeli. Metody ilościowe są szeroko stosowane, aby pomóc menedżerom w podejmowaniu decyzji w trudnych sytuacjach.
Najbardziej znanymi przedstawicielami tej szkoły są R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein i inni.
W szkole nauk o zarządzaniu wyróżnia się dwa główne kierunki: po pierwsze, produkcję uważa się za „system społeczny”, a po drugie, wykorzystuje się analizę systemową i sytuacyjną z wykorzystaniem metod matematycznych i komputerów („RS”).
Szkoła opracowała wiele zasad, reguł, podejść itp. Naukowcy uważają, że wprowadzenie nowych metod zarządzania odzwierciedla chęć osiągania przez przedsiębiorstwa wysokich wyników w warunkach rewolucji naukowo-technologicznej, umacniania zasad społecznych, rozwoju postindustrialnych elementów życia firm – informacji, odpadów – wolność, przestrzeń, technologie biologiczne, ekspansja i komplikacja ram prawnych, nowe formy konkurencji, rodzaje obsługi posprzedażowej itp.
By wymienić tylko kilka nowych skutecznych podejść: drzewo decyzyjne, burza mózgów, zarządzanie przez cele, dywersyfikacja (konglomeraty), teoria Z, budżetowanie (baza zerowa), koła jakości, zarządzanie portfelem, intraprzedsiębiorczość.
Oprócz podejścia procesowego (rozwiniętego w latach 50., ale wywodzącego się z klasycznej szkoły zarządzania), zaczęto powszechnie stosować podejście systemowe (koniec lat 60. - 70.) i sytuacyjne (lata 80. - 90.).
Podejście systemowe rozpatruje procesy i zjawiska w postaci zagregowanych integralnych elementów, struktur, które je poruszają. Systemy mają strukturę hierarchiczną, powiązania poziome i pionowe, określone funkcje, tendencje dośrodkowe i odśrodkowe, sprzężenia zwrotne (oprócz bezpośrednich), nieodłączne od systemów egzogeniczne i endogeniczne czynniki rozwoju.
Systemy dzielimy na zamknięte, funkcjonujące w oderwaniu (niezależnie) od środowiska zewnętrznego, oraz otwarte – związane z metasystemem, wpływami zewnętrznymi. Systemy proste i złożone wyróżnia drzewo celów.
Podejście systemowe z lat 60-70. staje się uniwersalną ideologią zarządzania, a analiza systemowa – powszechnie uznanym narzędziem. Zastosowanie teorii systemów do zarządzania ułatwiło menedżerom postrzeganie organizacji (firmy) w jedności jej części składowych i ich wieloczasowej dynamice. Systematyczna metodologia pomogła zintegrować wkład wszystkich szkół, które w różnym czasie dominowały w teorii i praktyce zarządzania, nie przeciwstawiając się, lecz uzupełniając i uzupełniając dobrze znane innowacje w zarządzaniu.
Podejście sytuacyjne lub kazuistyczne (sytuacja przypadku) jest zarówno sposobem myślenia, jak i zestawem konkretnych działań. Opracowane w Harvard Business School (USA) podejście to ma na celu rozwój myślenia sytuacyjnego i bezpośrednie wykorzystanie zdobytej wiedzy teoretycznej, prowadząc do analizy sytuacji rzeczywistych i podejmowania decyzji typologicznych. Podejście sytuacyjne, w odróżnieniu od podejścia procesowego, a nawet systemowego, częściej stosowane jest w przypadkach niestandardowych, w sytuacjach niepewności, nieoczekiwanej niestandardowej reakcji otoczenia. Podejście tego typu wpaja menedżerom szczególne cechy: elastyczność, przewidywanie, umiejętność podejmowania zaprogramowanych decyzji w niestandardowych sytuacjach, oryginalność w osiąganiu celów. Jest to zarządzanie typu antykryzysowego, masowe zakłócenia typowego przebiegu procesu, kataklizmy itp.
Uznanie tej sytuacji za ważne zjawisko antycypowała Mary P. Follet już w latach dwudziestych XX wieku. Jednak dopiero znacznie później wkroczyła w „życie zarządzania”.
Uwzględnianie sytuacji jest również bardzo ważne przy porównywaniu stylów kultury menedżerskiej w różnych krajach.
W opisywanym okresie zauważalne były różnice w podejściu krajowym (krajowym). Najwyraźniej widać to porównując tradycje amerykańską, japońską i europejską.
Pod koniec stulecia, na przełomie lat 90., w rozwoju zarządzania zaobserwowano następujące tendencje:
1. W związku ze wzmocnieniem wpływu postępu naukowo-technicznego na realizację celów organizacji, rolą jakości produktu w konkurencji oraz rosnącą złożonością miejsca i roli zaopatrzenia (dostawców) w gospodarce, nastąpił jakby powrót (na nowy historyczny poziom) do problemów produkcji, świadomość znaczenia materialnego i technicznego zaplecza współczesnej produkcji.
2. Zwiększenie uwagi na różne formy demokratyzacji funkcji kierowniczych, udział zwykłych pracowników w zarządzaniu, w zyskach. 3. Zwiększający się wpływ międzynarodowych warunków zewnętrznych, internacjonalizacja zarządzania. Istnieje problem „dokowania” lokalnych (krajowych) i międzynarodowych typów zarządzania, granic uniwersalności metod zarządzania, uwzględniających nieusuwalne narodowe style zarządzania.