Wybór stylu zarządzania to bardzo ważny etap w rozwoju każdego menedżera. Styl i charakter mają ogromny wpływ na Twój zespół. Co najważniejsze, znając swój styl i charakter, możesz akceptować ludzi, którzy pasują do Twojego stylu, zmniejszając w ten sposób liczbę błędów menedżerskich. Pomimo znaczenia stylu zarządzania, początkujący menedżerowie mają tendencję do po prostu kopiowania zachowań swojego szefa. Takie naśladownictwo czasami kończy się dobrze. Częściej jednak nie wygląda to naturalnie, nie pozwala na nawiązanie relacji z podwładnymi, a co najważniejsze, taki menedżer nie będzie mógł ujawnić swoich talentów.

Co lider powinien wiedzieć

Często spotykam się z pytaniem: co przede wszystkim powinien wiedzieć nowy lider? Z reguły wszyscy są bardzo zainteresowani, zwłaszcza i. Można także usłyszeć pytania dot. Lubią zadawać te pytania. Zdecydowanie rzadziej młodzi menedżerowie zastanawiają się, jaki styl zarządzania personelem wybrać. W większości przypadków początkujący lider po prostu kopiuje zachowanie swojego szefa. Po prostu nie widział innego. O tym, że ludźmi można sterować na różne sposoby, uczy się bardzo rzadko.

Szkolenie z zakresu zarządzania operacyjnego jest zadaniem menedżerów średniego szczebla, szkolenie menedżerów średniego szczebla należy do najwyższego kierownictwa. Nie należy mieć nadziei, że ktoś przywiózł jakieś praktyki z uczelni lub znalazł je gdzieś na ulicy. Szkolenie menedżerskie powinno obejmować kilka podstawowych rzeczy.

Zrozumienie celów i założeń obecnego stanowiska

Wyjaśnienie, jakie zadania rozwiązuje menedżer i jakich narzędzi używa, pomoże menedżerowi zrozumieć, czym jego nowe stanowisko różni się od poprzedniego. Na tym etapie menedżer musi wyjaśnić różnicę między kierownikiem operacyjnym a podwładnym, menedżerem średniego szczebla a menedżerem niższego szczebla. Przechodząc z jednego stanowiska na drugie, pracownik nie zawsze rozumie, jak zmieniły się jego obowiązki. Często pracownik stara się dalej robić to, co może i co może. Na przykład sprzedawca awansował na , ale nadal chce sprzedawać na polach.

Przemyślane budowanie zespołu w zależności od temperamentu menadżera

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na kształtowanie się zespołu, określenie stylu zarządzania, określenie portretu kandydata do nowego zespołu. Głównym zadaniem menedżera jest zarządzanie zasobami, a ludzie są najtrudniejszym zasobem. Młody lider często nie rozumie, jakie to dla niego ważne. Bezpośredni przełożony zawsze więcej mówi o codziennych celach operacyjnych, a budowanie zespołu jest ważne, ale nie pilne, więc często schodzi z pola widzenia. Rzadko zdarza się, aby lider pomagał swojemu podwładnemu w ustaleniu stylu zarządzania i nakreśleniu portretu zwyczajnego członka swojego zespołu.

Styl zarządzania zależy przede wszystkim od temperamentu danej osoby. Temperament ma decydujący wpływ na dobór ludzi. A teraz wyobraź sobie, że temperamentny flegmatyk próbuje zastosować autorytarny styl zarządzania. Przede wszystkim będzie to trudne dla pracownika, w efekcie młody lider szybko zostanie liderem. Konsekwencje takiego zarządzania dla zespołu mogą być bardzo godne ubolewania.

Istnieje opinia, że ​​dobry przywódca powinien być cholerykiem. Tak naprawdę istnieje wiele przykładów odnoszących sukcesy menedżerów o różnych temperamentach. Ale najważniejsze jest to, że osoby o wyraźnych cechach tego samego temperamentu są bardzo rzadkie. Można raczej dostrzec mieszankę różnych temperamentów, z których kształtuje się charakter. Temperament to wrodzone cechy psychiki, charakter to zespół zachowań człowieka, ukształtowany na podstawie jego temperamentu i środowiska. Charakter można zmienić zarówno świadomie, jak i nieświadomie pod wpływem środowiska zewnętrznego. Temperament zawsze będzie z człowiekiem, jedyne, co możesz zrobić, to nauczyć się go kontrolować.

Style przywództwa w zarządzaniu

Style przywództwa (style zarządzania, styl zarządzania, style lidera) to zbiór zachowań i metod interakcji pomiędzy liderem a podwładnym. O stylach zarządzania pisaliśmy już w artykule nt.

Ogólnie rzecz biorąc, zwyczajowo wyróżnia się trzy główne style zarządzania: demokratyczny, liberalny i autorytarny. Te trzy style równoważą dwie ważne cechy personelu: i inicjatywę pracowników.

Dobra dyscyplina kształtuje wysoką łatwość zarządzania, menedżerowi łatwo jest wdrożyć każdy ze swoich pomysłów. Dzień pracy załogi jest w pełni zaplanowany i każdy wie, co ma robić. O znaczeniu dyscypliny pisaliśmy w artykule -. Ale dyscyplina całkowicie tłumi inicjatywę personelu. Co to znaczy? Pracownicy nie będą sugerować usprawnień i optymalizacji pracy, są bierni i z reguły nie są zainteresowani ogólnym sukcesem.

Autorytarny styl zarządzania

Autorytarny styl zarządzania zakłada pełną uwagę na wykonywanym zadaniu ze szkodą dla interesów osobowości wykonawcy. Atrybutami stylu autorytarnego są: ignorowanie opinii zespołu, tłumienie sprzeciwu, surowość, a nawet stronniczość w ocenie działań podwładnych. Konsekwencją takiego zarządzania jest brak inicjatywy w kadrze, niezdolny do samodzielnego działania. Generalnie w realiach współczesnego rynku pracy autorytarny styl zarządzania jest możliwy jedynie w przypadku rekrutacji personelu gotowego znieść taką postawę. Z reguły są to ludzie melancholijni, chociaż zdarza się, że zupełnie inni ludzie są gotowi znieść charyzmatycznego dyktatora.

Autorytarny styl przywództwa świetnie sprawdza się w przypadku szybkich, jednorazowych zadań, także w sytuacjach, gdy istnieje bardzo silny charyzmatyczny przywódca, a także wtedy, gdy do osiągnięcia wyników wymagana jest jedynie dyscyplina wykonawcza.

Demokratyczny styl zarządzania

Słowo demokracja pojawia się w każdym komunikacie prasowym, w XXI wieku rozpoczynają się wojny w imię demokracji. Samo słowo ma greckie korzenie i oznacza - siłę ludu. Lider demokraty wszystkie decyzje podejmuje wspólnie z zespołem, zdając się na jego opinię i wsparcie. Wszystkie decyzje są wspierane przez zespół, zespół zgłasza sugestie dotyczące usprawnień procesów pracy i przejmuje inicjatywę. Warto zauważyć, że tak naprawdę bycie demokratą jest znacznie trudniejsze niż bycie dyktatorem. To znaczy, ponieważ jest demokratą, musi nadal przewodzić ludziom. Nie jest to takie łatwe do osiągnięcia, zespół początkowo odrzuci wszystkich nowych liderów. Dlatego początkujący przywódcy często popadają w styl autorytarny.

Styl demokratyczny jest najbardziej elastyczny, nadaje się do rozwiązywania różnych problemów. Najważniejsze są dobre kompetencje menedżerskie menedżera, który głosi ten styl. W stylu demokratycznym bardzo ważne jest, aby wszyscy członkowie zespołu byli zainteresowani efektem końcowym. Styl demokratyczny ma zastosowanie w sprzedaży, w zarządzaniu menedżerami, w zespołach, w których rozwiązuje się nietrywialne zadania i wymagana jest kreatywność.

Liberalny styl zarządzania

Liberalny styl rządzenia często nazywany jest wolnym, a czasem nawet anarchistycznym. Najważniejsze jest to, że podwładny ma maksymalną swobodę działania. Ostre rogi są wygładzone, kierownictwo nie kłóci się z podwładnymi z powodu drobnych przewinień. W takim zespole dyscyplina jako taka nie istnieje. Ogólnie rzecz biorąc, ten typ zarządzania jest pożądany, gdy podwładny jest zmotywowany do wykonania zadania. Z reguły są to zespoły kreatywne, a także wąskoprofilowi ​​wysoko wykwalifikowani pracownicy, swego rodzaju geniusz. Do pracy takiego personelu potrzebna jest szeroka autonomia, ponieważ wciągnięcie ich we wspólne ramy ogranicza ich kreatywność i kreatywność.

Styl przywództwa to sposób, w jaki przywódca zachowuje się wobec podwładnych, aby na niego wpłynąć i zachęcić go do osiągnięcia celów organizacji.

1. Styl autokratyczny (autorytarny) - centralizacja władzy w rękach jednego przywódcy; stawka za administrację i ograniczone kontakty z podwładnymi. Autokrata samodzielnie podejmuje lub odwołuje decyzje, nie pozwala podwładnym przejąć inicjatywy, jest kategoryczny, często szorstki w stosunku do ludzi. Zawsze rozkazuje, rozporządza, instruuje, ale nigdy nie pyta. Nowość postrzega z ostrożnością, w swojej pracy praktycznie wykorzystuje te same metody. Przy pierwszej sprzyjającej okazji stara się pozbyć silnych pracowników i utalentowanych ludzi. Jego zdaniem najlepszy pracownik to taki, który potrafi zrozumieć myśli szefa. W takiej atmosferze rozkwitają plotki, intrygi i donosy.

Zalety stylu:

Zapewnia przejrzystość i efektywność zarządzania;

Tworzy widoczną jedność działań zarządczych dla osiągnięcia celów;

Minimalizuje czas podejmowania decyzji, w małych organizacjach zapewnia szybką reakcję na zmieniające się warunki zewnętrzne;

Nie wymaga specjalnych kosztów materiałowych;

W „młodych”, nowo powstałych firmach pozwala szybko i skutecznie uporać się z trudnościami stawania się.

Oczywiste wady stylu.

Tłumienie (niewykorzystanie) inicjatywy, potencjału twórczego wykonawców;

Brak skutecznych zachęt do pracy;

Uciążliwy system sterowania;

W dużych firmach - biurokratyzacja aparatu zarządzania;

Niskie zadowolenie wykonawców ze swojej pracy;

Wysoka zależność grupy od ciągłej presji lidera.

Przezwyciężenie tych niedociągnięć umożliwiają ekonomiczne i społeczno-psychologiczne metody zarządzania, charakterystyczne dla stylu demokratycznego.

2. Styl demokratyczny – charakteryzuje się podziałem władzy i udziałem pracowników w zarządzaniu, przy czym odpowiedzialność nie jest skoncentrowana, lecz rozdzielona zgodnie z przekazanymi uprawnieniami. Instrukcje - w formie zdań, mowa nie jest sucha - ale koleżeński ton, pochwała i nagana - z uwzględnieniem opinii zespołu. Nakazy i zakazy realizowane są na podstawie dyskusji. Sprawując kontrolę, demokrata zwraca uwagę na efekt końcowy. Takie środowisko stwarza warunki do wyrażania siebie podwładnym, rozwijają oni niezależność – przyczynia się to do postrzegania osiągnięcia celów organizacji jako własnych. Styl ten opiera się przede wszystkim na inicjatywie zespołu, a nie lidera. Interakcja między liderem a podwładnymi opiera się na współpracy.

Styl demokratyczny pozwala na:

Stymuluj przejawy inicjatywy, ujawniaj potencjał twórczy wykonawców;

Skutecznie rozwiązuj innowacyjne, niestandardowe zadania;

Bardziej efektywne jest stosowanie materialnych i umownych zachęt do pracy;

Uwzględnij psychologiczne mechanizmy motywacji do pracy;

Zwiększ satysfakcję wykonawców ze swojej pracy;

Stwórz sprzyjający klimat w zespole.

3. Styl liberalny – charakteryzujący się całkowitą swobodą decyzji zbiorowych i indywidualnych pracowników przy minimalnym udziale kierownika. Styl ten sugeruje skłonność do nadmiernej tolerancji, pobłażania, niewymagania. Menedżer liberalny zazwyczaj podejmuje zdecydowane działania jedynie pod kierunkiem wyższej kadry kierowniczej i stara się uniknąć odpowiedzialności za uzyskane niezadowalające wyniki. Dążąc do zdobycia i wzmocnienia władzy, jest w stanie zapewnić podwładnym różnego rodzaju korzyści, wypłacić niezasłużone premie. W relacjach z podwładnymi jest poprawny i uprzejmy, pozytywnie reaguje na krytykę, nie lubi kontrolować ich pracy, nie potrafi odmówić pracownikowi bez poczucia winy. Bardziej przejmuje się tym, co myślą o nim pracownicy. Liberałowie są pozbawieni zasad, pod wpływem różnych ludzi i okoliczności mogą zmienić swoją decyzję w tej samej sprawie. Może sam wykonać pracę za niedbałego podwładnego, tk. nie lubi zwalniać złych pracowników. Najważniejsze dla niego jest utrzymywanie dobrych relacji z podwładnymi, a nie wynik pracy. Arsenał środków oddziaływania na zespół – prośby, perswazja. W sytuacjach kryzysowych, gdy wymagane jest energiczne działanie całego zespołu, zanikają dobre relacje osobiste, ale nie ma takich biznesowych, które charakteryzują się tym stylem.

Każdy konkretny lider nie może mieć tylko jednego stylu. W zależności od konkretnej sytuacji w określonych sytuacjach stosowane są różne style:

1) Autokratyczny – odpowiedni, jeśli spełnione są dwa warunki:

A) wymaga tego sytuacja produkcyjna;

B) personel chętnie i dobrowolnie godzi się na metody autorytarne.

2) Styl demokratyczny nie ma zastosowania w każdych warunkach, z reguły działa pod następującymi warunkami:

A) ze stabilnym, ugruntowanym zespołem;

B) o wysokich kwalifikacjach pracowników;

C) w obecności aktywnych, przedsiębiorczych, niestandardowo myślących pracowników, nawet jeśli jest ich niewielu;

D) w nieekstremalnych warunkach produkcji itp.

Skuteczni liderzy elastycznie reagują na sytuacje, czyli zmieniają styl. Najbardziej efektywnym stylem w mobilnym środowisku zewnętrznym i wewnętrznym jest styl adaptacyjny – zorientowany na rzeczywistość.

Siatka zarządzania (charakterystyczne typy zachowań menedżerskich):

Aktywność zawodowa rozwija się w „polu siłowym” pomiędzy produkcją a człowiekiem. Pierwsza linia sił (pozioma) wyznacza uwagę kierownika na produkcję (nastawienie na realizację zadań za wszelką cenę, niezależnie od personelu).

Drugi pion - określa stosunek menedżera do osoby (troska o warunki pracy; uwzględnienie pragnień i potrzeb). Obecność sprzeczności między dwiema liniami „władzy” pozwala zbudować przestrzeń i zidentyfikować pięć charakterystycznych typów zachowań menedżerskich.

Punkt 1.1 odpowiada zachowaniu lidera, definiowanemu jako minimalna dbałość o wyniki produkcji i osobę. Menedżer nie przejmuje się niczym, pracuje tak, aby nie zostać zwolnionym (styl czysto teoretyczny - ma miejsce w przypadku zamknięcia przedsiębiorstwa, przejścia menedżera na emeryturę itp.).

Punkt 9.1 - styl ścisłej administracji (autokratyczny, autorytarny), dla lidera jedynym celem jest wynik produkcyjny. Nie bierze się pod uwagę niczego, co dotyczy pracownika (jego potrzeb, dobrego samopoczucia). Decyzje takiego lidera podejmowane są jednostronnie. Cechy charakterystyczne to orientacja na bezwarunkową pracowitość, tłumienie inicjatywy, poszukiwanie winnych i nie tylko. Styl sprawdza się w sytuacjach awaryjnych (wypadki, klęski żywiołowe, bankructwo itp.), na początkowych etapach rozwoju produkcji.

Punkt 5.5 to pozycja „złotego środka” pomiędzy metodami menedżerów „twardych” i „miękkich”. Menedżer stara się osiągnąć we wszystkim kompromis, przy którym osiąga się przeciętne wyniki pracy, nie może być ostrego przełomu do przodu. Jednocześnie ten styl przywództwa promuje stabilność i brak konfliktów.

Punkt 1.9 - liberalny (pasywny) styl przywództwa. Lider koncentruje się na relacjach międzyludzkich. Taki lider daje podwładnym pełną swobodę, stara się chronić zespół przed nieporozumieniami, ale jednocześnie unika osobistych dyskusji na temat przyczyn konfliktów w nadziei, że wszystko samo się ułoży. Atmosfera w zespole jest prawie rodzinna, pod przewodnictwem takiego lidera wygodnie jest nic nie robić. Ten styl może być skuteczny w wysoce zmotywowanym zespole, w kreatywnych zespołach.

Punkt 9.9 – demokratyczny styl zarządzania (najbardziej efektywny). Lider stara się tak budować pracę swoich podwładnych, aby widzieli w niej szansę na samorealizację i potwierdzenie własnego znaczenia. Cele definiowane są wspólnie z pracownikami, uwzględniane są różne opinie na temat sposobu ich osiągnięcia.

(Załącznik nr 12 „Sieć zarządzania”)

Pytania do konsolidacji:

1. Czym jest styl przywództwa?

2. Jakie znasz zalety i wady stylu autokratycznego?

3. Wymień cechy charakterystyczne stylu liberalnego.

4. Jakie są główne cechy stylu demokratycznego?

5. Jakie znasz rodzaje zachowań menedżerskich?

Wybierz jedną poprawną odpowiedź:

1. Sposób zachowania się lidera w stosunku do podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zachęcenia ich do osiągania celów organizacji to…

A) przywództwo

B) cechy lidera

B) styl przywództwa

D) zdolność zarządzania

2. Jakie są trzy style przywództwa? (wybierz jedną błędną odpowiedź):

B) styl demokratyczny

B) styl liberalny

D) styl komunistyczny

3. W jakim stylu przywództwa występuje centralizacja władzy w rękach jednego przywódcy; stawka na administrację i ograniczone kontakty z podwładnymi?

B) styl demokratyczny

B) styl liberalny

D) styl komunistyczny

4. Jaki styl przywództwa charakteryzuje się podziałem władzy i udziałem pracowników w zarządzaniu?

B) styl demokratyczny

B) styl liberalny

D) styl komunistyczny

5. Czy skuteczne jest konsekwentne stosowanie tego samego stylu przywództwa?

Każdy lider ma specyficzny styl zarządzania.

Styl zarządzania to stosunkowo stabilny system sposobów, metod i form oddziaływania lidera na podwładnych zgodnie z celami wspólnych działań. To rodzaj psychologicznego pisma pracy z podwładnymi. Słynny niemiecki psycholog K. Levin opisał trzy główne style zarządzania:

1. Styl autorytarny. Decyzję podejmuje wyłącznie lider. Działa autorytatywnie w stosunku do podwładnych, sztywno ustala role uczestników, sprawuje szczegółową kontrolę i skupia w swoich rękach wszystkie główne funkcje kierownicze.

Styl ten najskuteczniej sprawdza się w sytuacjach uporządkowanych (ustrukturyzowanych), gdy działanie podwładnych ma charakter algorytmiczny (według danego systemu reguł). Koncentruje się na rozwiązywaniu problemów algorytmicznych.

2. Styl demokratyczny. Decyzje podejmuje lider wspólnie z podwładnymi. Lider w tym stylu stara się kierować grupą wspólnie z podwładnymi, dając im swobodę działania, organizując dyskusję na temat ich decyzji, wspierając inicjatywę.

Styl ten jest najskuteczniejszy w sytuacjach słabo ustrukturyzowanych i koncentruje się na relacjach międzyludzkich, rozwiązywaniu twórczych problemów.

3. Styl liberalny. Decyzje narzucane są przez podwładnych liderowi. Praktycznie wycofuje się z aktywnego zarządzania grupą, zachowuje się jak zwykły członek, zapewnia członkom grupy pełną swobodę. Członkowie grupy zachowują się zgodnie ze swoimi pragnieniami, ich działanie ma charakter spontaniczny. Styl ten jest najskuteczniejszy w sytuacjach poszukiwania najbardziej produktywnych obszarów aktywności grupowej.

Styl autorytarny: Biznes, krótkie zamówienia. Zakazy bez protekcjonalności, z groźbą. Jasny język, nieprzyjazny ton. Pochwały i nagany są subiektywne. Emocje nie są brane pod uwagę. Pozycja lidera jest poza grupą. Sprawy grupy są zaplanowane z góry (w całości). Określane są tylko cele doraźne, odległe nie są znane. Głos lidera jest decydujący.

Styl demokratyczny: Nakazy i zakazy - z radą. Pozycja lidera jest wewnątrz grupy. Zajęcia nie są planowane z góry, ale w grupie. Każdy jest odpowiedzialny za realizację propozycji. Wszystkie sekcje pracy są nie tylko oferowane, ale zebrane.

styl liberalny: Ton - konwencjonalny. Żadnej pochwały, żadnego obwiniania. Brak współpracy. Pozycja lidera jest niezauważalnie oddalona od grupy. Sprawy w grupie toczą się same. Lider nie wydaje poleceń. Sekcje pracy składają się z odrębnych interwałów lub pochodzą od nowego lidera.

Każdy konkretny lider nie może mieć tylko jednego stylu. W zależności od wyłaniającej się konkretnej sytuacji najczęściej obserwuje się łączenie cech różnych stylów z dominacją jednego. Jeden z trzech stylów znajduje swoje prawdziwe ucieleśnienie w indywidualnym stylu zarządzania.

Opcje stylu sterowania	Rodzaje stylów zarządzania
	Demokratyczny	Liberał
1. Podejmowanie decyzji i definiowanie zadań	Osobiście przez lidera	Uwzględnianie sugestii podwładnych	Akceptacja i zgoda z opinią podwładnych
2. Sposób doprowadzenia rozwiązania			prośba, błaganie
3. Stopień regulacji działań podwładnych		Optymalny	Niska (maksymalna swoboda podwładnych)
4. Charakter komunikacji lidera z podwładnymi	Krótko, biznesowo, sucho	Dłużej, nie tylko służbowo, ale i prywatnie	Nie może angażować się w komunikację, jeśli podwładni nie kontaktują się z nim
5. Charakter regulacji zachowań i działań podwładnych	Podkreśla roszczenia	Koncentruje się na nagrodach	Powstrzymuje się od regulowania zachowań i działań podwładnych
6. Opinia szefa o podwładnych		Uważa początkowo wszystkich podwładnych za dobrych, elastyczność w zmianie ocen	Nie wystawia ocen podwładnym
7. Stosunek lidera do inicjatywy podwładnych	niedowierzający, negatywny	Zachęcanie do przejawiania inicjatywy	Ponowna ocena możliwości inicjatywy podwładnych
8 Klimat moralny i psychologiczny w organizacji	Napięty	Optymalny	Niezwykle zmienny
9. Wskaźniki wydajności organizacji	Wysoka ilość, średnia jakość	Średnio ilościowe, wysoka jakość	Niestabilne wskaźniki
10 Kontrola nadzorcza nad działalnością podwładnych	podniesiony		Nieobecny

Zwróćmy uwagę na kilka ważnych uwag w tym zakresie:

W najczystszej formie te style przywództwa są niezwykle rzadkie. Z reguły istnieje kombinacja różnych stylów, ale nadal dominują oznaki jednego stylu;

Wśród zarysowanych stylów zarządzania nie ma uniwersalnego, odpowiedniego na każdą okazję, nie ma dobrego i złego. Wszystkie style mają pewne zalety i powodują własne problemy;

Skuteczność przywództwa zależy przede wszystkim od elastyczności w wykorzystywaniu pozytywnych aspektów danego stylu i umiejętności neutralizowania jego słabych stron.

Na przykład w ekstremalnych warunkach autorytarny styl przywództwa jest niezbędny. W warunkach życia codziennego, gdy mamy do czynienia z przyjaznym i przygotowanym zespołem, demokratyczny styl przywództwa sprawdza się. Warunki poszukiwań twórczych narzucają celowość wykorzystania elementów stylu liberalnego.

Zarządzanie społeczne, jak wiemy, opiera się na podporządkowaniu ludzi wspólnym interesom. Czasami nie wymaga to żadnej oficjalnej interwencji. Na przykład mieszkańcy wielu domów dobrowolnie wychodzą w dzień pracy społecznej i sprzątają teren wokół niego. Władze lokalne mogą jednak nic o tym nie wiedzieć.

Przykład ten pokazuje, że samorząd (nielegalne rządzenie) może pomagać władzom oficjalnym w rozwiązywaniu problemów społecznych, w szczególności problemów zanieczyszczenia środowiska. Jednak wielu przywódców stara się nie zauważać istnienia samorządu na swoim terytorium, uznając go za swojego potencjalnego wroga lub konkurenta ( pretendenta do władzy). W takich przypadkach stosują autorytarny styl zarządzania, podejmując decyzje bez względu na inicjatywy ” od dołu”. Ten styl zarządzania charakteryzuje się tym, że lider na siłę wprowadza i stara się utrwalić swoje OOC, mając nadzieję, że doprowadzi to do rozwiązania problemów stojących przed społeczeństwem. W tym przypadku zwykle pojawia się napięcie społeczne związane z przymusowym wprowadzaniem nowych wartości i instytucji, z reguły sprzecznych ze starymi. Na przykład przymusowe wprowadzenie wartości i instytucji gospodarki rynkowej doprowadziło do napięć społecznych w społeczeństwie wychowanym na wartościach socjalistycznych.

Drugi styl zarządzania jest demokratyczny, gdy lider stara się nie wykazywać własnej inicjatywy, ale wspiera inicjatywy „od dołu”. Tak naprawdę szef organizacji jest obdarzony nie tylko władzą, ale także pewnymi zasobami, które musi kierują we właściwym kierunku, a większość inicjatyw „oddolnych” „Właśnie na to wskazuje. Ten styl zarządzania charakteryzuje się tym, że lider swoimi decyzjami wybiera i utrwala nie własne OOK, ale „naturalnie” powstające w organizacji i wspierane przez opinię publiczną. Oficjalne uznanie i konsolidacja takich OOK przebiega sprawnie, bez konfliktów społecznych, bo istnieje wsparcie dla tego, co już istnieje.

Trzeci styl zarządzania – mieszany – opiera się na połączeniu stylu autorytarnego i demokratycznego, gdy lider, aby rozwiązać niektóre problemy, ucieka się do zarządzania autorytarnego, a do innych – demokratycznego. Ten styl zarządzania dominuje.

Pomimo tego, że wszystkie kraje świata stosują mieszany styl rządzenia, w każdym z nich dominuje zasada autorytarna lub demokratyczna. Zatem w krajach wschodnich dominuje rząd autorytarny, a w krajach zachodnich - demokratyczny. To zależy od mentalności narodu i jego wartości społecznych. W kulturze Wschodu dominują wartości społeczne (człowiek musi pracować dla dobra społeczeństwa), w kulturze Zachodu są one indywidualne (społeczeństwo musi działać dla dobra człowieka).W krajach Wschodu ludzie boją się władzy, uważając to za zło, w krajach zachodnich władza boi się ludzi, zawsze gotowa ją zastąpić.

Każdy z tych stylów ma zalety i wady. Zaletą autorytarnego stylu zarządzania jest możliwość maksymalizacji mobilizacji zasobów społeczeństwa w celu rozwiązania określonych problemów społecznych lub osiągnięcia określonych celów wyznaczonych przez kierownictwo państwa oraz zapewnienie ich jak najbardziej efektywnego wykorzystania. Wadami stylu autorytarnego są tłumienie demokracji, strach przed władzą i, co najważniejsze, bezkarne popełnianie rażących błędów, na przykład prywatyzacja majątku państwowego, wojna w Czeczenii, GKO.

Zaletą demokratycznego stylu zarządzania jest niezawodna ochrona przed podejmowaniem pochopnych decyzji i brak napięć społecznych przy wprowadzaniu nowych OOK. Wadą stylu demokratycznego jest względna powolność procesów społecznych.

Mieszany styl zarządzania pozwala połączyć zalety stylu autorytarnego i demokratycznego. Wymaga to jednak odpowiedniej wiedzy.

…….……………………………...38

WNIOSEK…………………………….……………………………...41

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY ….…………………..42

WSTĘP

Praca menedżera ukazana jest jako pełnienie funkcji kierowniczych w układzie „człowiek-człowiek”. Odciska to piętno na wyborze stylu zarządzania firmą. Nie da się z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć działań menedżerskich, gdyż każda osoba, do której kierowane jest działanie kontrolne, jest na swój sposób wyjątkowa, a jej zachowanie w przestrzeni i czasie zależy zarówno od czynników subiektywnych, jak i obiektywnych. Dlatego tak subtelne narzędzie zarządzania, jak styl zarządzania, należy stosować z dużą ostrożnością i na wysokim poziomie profesjonalnym.

Wszystkie definicje stylu zarządzania sprowadzają się do zestawu technik i metod charakterystycznych dla menedżera przy rozwiązywaniu problemów zarządzania, tj. styl to system stale stosowanych metod przywództwa.

Każda z przyjętych metod zarządzania jest adekwatna do ściśle określonego stylu zarządzania. Oznacza to, że każda metoda do jej wdrożenia potrzebuje osób o określonych cechach. Ponadto sposób zarządzania jest bardziej mobilny i wrażliwy na nowe potrzeby w zakresie relacji menedżerskich niż styl przywództwa.

Jedność metod i stylu przywództwa polega na tym, że styl służy jako forma wdrożenia metody. Menedżer posiadający charakterystyczny tylko dla niego styl przywództwa może w swojej działalności posługiwać się różnymi metodami zarządzania (ekonomicznym, organizacyjno-administracyjnym, społeczno-psychologicznym).

Zatem styl przywództwa jest zjawiskiem ściśle indywidualnym, ponieważ zależy od specyficznych cech konkretnej osoby i odzwierciedla specyfikę pracy z ludźmi oraz technologię podejmowania decyzji tej konkretnej osoby. Styl jest regulowany przez cechy osobiste menedżera.

W procesie aktywności zawodowej powstaje pewien ściśle indywidualny „pismo” lidera, którego szczegółowe działania są prawie niemożliwe do powtórzenia. Tak jak nie ma dwóch takich samych odcisków palców, tak nie ma dwóch menedżerów o tym samym stylu przywództwa.

Należy pamiętać, że nie ma „idealnego” stylu przywództwa, odpowiedniego na każdą okazję. Styl stosowany przez menedżera lub symbioza stylów zależy nie tyle od osobowości menedżera, ile od odpowiadającej mu sytuacji (pozycji sytuacyjnej).

„Właściwego” stylu przywództwa nie można określić z góry, ponieważ życiowe sytuacje kierownicze nie są standardowe, a cechy osobiste menedżera i podwładnych mają tendencję do zmiany się adekwatnie do zmian w zarządzanym środowisku.

Zarządzaj – lider wydaje precyzyjne polecenia podwładnym i sumiennie monitoruje realizację swoich zadań;

Bezpośredni – kierownik zarządza i nadzoruje realizację zadań, ale omawia decyzje z pracownikami, prosi ich o sugestie i wspiera ich inicjatywę;

Wsparcie – menedżer pomaga pracownikom w wykonywaniu zadań, dzieli się z nimi odpowiedzialnością za prawidłowe podejmowanie decyzji;

Deleguj władzę – menadżer przekazuje część swojej władzy wykonawcom, czyni ich odpowiedzialnymi za podejmowanie prywatnych decyzji i realizację celu przedsięwzięcia.

Celem zajęć jest ukazanie teoretycznych aspektów problematyki stylu zarządzania i stylu przywództwa, ich cech psychologicznych; rozważyć problem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w dwóch przedsiębiorstwach - SIA „TBT” i SIA „Venta”, spróbować przeanalizować istniejące modele zarządzania, ich „plusy” i „minusy”, zalety i wady.

Rozważ metody zarządzania;

Analizować różne style zarządzania;

Zidentyfikować strategię rozwoju i zarządzania personelem w konkretnym przedsiębiorstwie;

Rozważ istotę zawodu menedżera;

Wyciągaj wnioski i sugestie na podstawie wyników badania.

ROZDZIAŁ 1 OGÓLNE POJĘCIA DOTYCZĄCE ZARZĄDZANIA

1.1 . Menedżer i jego rola w zarządzaniu organizacją .

Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej, szczególnie w naszym kraju, terminy „zarządzanie” i „menedżer” szybko i mocno wkroczyły do ​​naszego życia i naszego słownictwa, zastępując takie pojęcia, jak „zarządzanie”, „działalność menedżerska”, „lider”, "dyrektor". Choć wszystkie te słowa są ze sobą synonimami, termin „zarządzanie” ma szersze znaczenie. Najogólniej „sterowanie” to oddziaływanie systemu sterowania (podmiotu sterowania) na system sterowania (obiekt sterowania) w celu doprowadzenia systemu sterowania do wymaganego stanu. W szczególności rolą podmiotu zarządzania jest menedżer.

Większość obecnych kadr menedżerskich to bardzo cenny potencjał ludzi znających rzeczywistość, mających spore przygotowanie zawodowe, przyzwyczajonych do dyscypliny, ciężkiej, celowej pracy i mających poczucie odpowiedzialności. Należy z tymi ludźmi pracować ostrożnie, w sposób przemyślany, aby zapewnić im prawidłowe umiejscowienie w nowych warunkach, przeszkolenie i przekwalifikowanie. Należy stworzyć dla nich zachęty do efektywnej pracy i chronić ich prawa, wreszcie stworzyć aktywne środowisko selekcji społecznej liderów i specjalistów nowego typu, w którym tylko ci, którzy szybko i lepiej dostosują się do nowych warunków, nowe warunki przetrwają i odniosą sukces.

Jeśli mówimy o sposobach efektywnej pracy menedżerów, to nie umniejszając na przykład informatyzacji procesów zarządzania, wprowadzenia racjonalnych metod analizy i uzasadniania decyzji, skrupulatnego rozliczania kosztów i wyników, trzeba powiedzieć, że skuteczność zarządzania zaczyna się być może od małego - umiejętności realizacji osobistych celów, zrozumienia podwładnych, odpowiedniego przydzielania czasu, łagodzenia stresu, kontrolowania wagi, normalnego ubierania się i wielu innych.

Kto wie, może opanowanie w praktyce wszystkich tych prostych mądrości da nie tylko wspaniały efekt bezpośredni, ale i pośredni, doprowadzi do tego, że przedsiębiorstwo, organizacja stanie się bardziej elastyczna, zdolna do innowacji, pokonywania trudności, jakie napotykają tak wielu w naszym życiu gospodarczym.

Oczywiście wiele w naszej pracy, karierze, życiu zależy od warunków społecznych i innych wspólnych dla wszystkich, od cech każdego miejsca pracy, które przypadło w udziale, od wielu innych obiektywnych okoliczności, być może niezbyt od siebie powiązanych. indywidualna osoba. Ale czy nie zbyt często tłumaczymy nasze niepowodzenia obiektywnymi okolicznościami, czy w pełni wykorzystujemy tkwiące w nas rezerwy? Przecież, jak uznaje nauka o zarządzaniu, prawidłowe sformułowanie problemu oznacza jego poprawne rozwiązanie w 50%.

Zadaniem menedżerów wszystkich szczebli jest zrobić wszystko, co możliwe, aby stworzyć odpowiednią wersję przyszłości i nie dać się wciągnąć w wir niepowodzeń. Oczywiście współczesny świat jest różnorodny i zależny od wielu czynników, ale ta teza powinna stać się przewodnikiem dla tych, którzy chcą wziąć na siebie ciężar odpowiedzialności za zarządzanie naszą gospodarką w warunkach pierestrojki i którzy są gotowi zrobić wszystko, aby być na poziomie tej odpowiedzialności.

Zarządzanie to poważna praca wymagająca pełnego poświęcenia.

Termin „menedżer” jest dość powszechny i ​​używany w odniesieniu do:

Organizator określonych typów prac w ramach poszczególnych działów lub grup docelowych programu;

Kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (działów, oddziałów, działów);

Lider w stosunku do podwładnych;

Administrator dowolnego szczebla zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp.

Menedżerowi każdego szczebla stawiane są wysokie wymagania.

W ostatnich latach dzięki badaniom menedżerów prowadzonym za granicą udało się zidentyfikować szereg cech niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej w obszarze biznesu i zarządzania.

Oni są:

1) Szerokość poglądów i globalne podejście – cecha wskazująca, jak ważny jest lider posiadający szeroką wizję problemów, wykraczającą poza zadania firmy. Ta cecha menedżera polega na przełamywaniu wąskiego, technokratycznego pojmowania swoich zadań, kształtując w nim poczucie odpowiedzialności nie tylko za ekonomiczne, ale także społeczne, środowiskowe, moralne skutki swoich działań.

2) Foresight długoterminowy – opiera się skromności niektórych liderów, jak mówią, grzebią się w bieżących problemach i tracą z oczu perspektywy rozwoju organizacji w zmieniającym się otoczeniu rynkowym, postępie technologicznym, odkryciu nowych źródeł energii itp.

3) Zdecydowanie - stanowczość i odwaga w podejmowaniu decyzji. Bardzo ważna cecha każdego lidera. Brak determinacji i odwagi może skutkować tym, że decyzja zostanie podjęta późno lub w ogóle nie zostanie podjęta, co może negatywnie wpłynąć na przedsiębiorstwo.

4) Konieczna jest ciężka praca i ciągła nauka ze względu na ciągłą aktualizację, uzupełnianie przepisów ustawowych, wykonawczych, wraz z wydawaniem wszelkich dekretów, zarządzeń, uchwał organizacji wyższych.

5) Umiejętność jasnego formułowania celów jest jednym ze sposobów na zwiększenie motywacji ludzi do pracy. Jakość ta wynika głównie z samodoskonalenia się lidera.

6) Chęć słuchania opinii innych, szczególnie gdy są to podwładni. Jednocześnie wykazanie się przez przywódcę tej jakości w stosunku do jakiejkolwiek osoby, w tym także podwładnego, oznacza zaspokojenie ważnej potrzeby społecznej tego ostatniego - potrzeby szacunku.

7) Bezstronność, bezinteresowność, lojalność. W bezstronności szefa leży ważny zasób skuteczności polityki personalnej organizacji.

8) Umiejętność pełnego wykorzystania możliwości pracowników poprzez właściwe umiejscowienie i sprawiedliwe sankcje oraz stworzenie zespołu, w którym panuje harmonijna atmosfera. „Jakość menedżera należy oceniać po tym, jak dobrze potrafi zorganizować dużą liczbę ludzi i jak skutecznie może osiągnąć najlepsze wyniki od każdego z nich, łącząc ich w jedną całość” – A. Morita.

9) I wreszcie urok osobisty i zdrowie - osoba zdrowa przy całym procesie z większym prawdopodobieństwem będzie wyglądać na osobę uroczą.

10) Umiejętność prawidłowego wykorzystania czasu.

Świetnym specjalistą możesz zostać tylko wtedy, gdy będziesz stale pracować nad sobą, doskonalić swoje umiejętności i być otwartym na ciągłe zdobywanie nowej wiedzy. Tylko wtedy możliwy jest sukces w pracy zarządczej, ale zawsze istnieje zachęta do tego. Przecież to dla takich pracowników pracodawcy są gotowi konkurować, oferując najkorzystniejsze warunki.

1.2 Menedżer zawodów i wymagania wobec niego .

Żadna firma nie może istnieć bez menedżerów – wszak gdy tylko pojawia się firma, od razu pojawia się potrzeba zarządzania nią. Tak postępują współcześni menedżerowie. Można zatem powiedzieć, że dziś menadżer to jeden z głównych i najbardziej poszukiwanych zawodów.

Angielskie słowo „zarządzanie”, użyte w języku rosyjskim bez tłumaczenia, pochodzi od łacińskiego słowa „manus” - „ręka”. Słowo to było pierwotnie używane w dziedzinie kontroli zwierząt i odnosiło się do sztuki kontroli zwierząt. Później rozszerzono je na sferę działalności człowieka i zaczęto go używać w odniesieniu do procesów zarządzania ludźmi i organizacjami. Współczesne rozumienie tego terminu, podane w Słowniku Oksfordzkim, definiuje zarządzanie jako:

1) rodzaj działalności, proces zarządzania ludźmi w różnych organizacjach,

2) dziedzina wiedzy ludzkiej, sztuki specjalnej, umiejętności zarządzania,

Zatem zarządzanie to przede wszystkim zarządzanie, a zarządzanie, zdaniem Petera Druckera, to szczególny rodzaj działalności, która przekształca niezorganizowany tłum w skuteczną, celową i produktywną grupę. Zatem zarządzanie można zdefiniować jako zespół metod, zasad, środków i form zarządzania organizacją w celu podnoszenia efektywności jej pracy, a menedżera można zdefiniować jako pracownika przedsiębiorstwa, który przejął odpowiedzialność za wysoki poziom -jakość realizacji powierzonych mu procesów produkcyjnych i w tym celu zarządza podległymi pracownikami bezpośrednio zaangażowanymi w te procesy.

Na czele każdej komórki strukturalnej przedsiębiorstwa stoi menadżer, którego główna działalność polega na zarządzaniu procesami wewnętrznymi w jednostce i koordynowaniu ich ze wszystkimi procesami zewnętrznymi. Przez analogię do grupowania jednostek strukturalnych, niektórzy menedżerowie podlegają innym menedżerom, tworząc w ten sposób hierarchię menedżerów (hierarchia menedżerska).

Należy również wziąć pod uwagę, że wysoki poziom kwalifikacji i duża odpowiedzialność pracownika nie oznacza, że ​​jest on menadżerem. Jeśli samodzielnie i samodzielnie wykonuje pracę związaną z zarządzaniem, nie daje to podstaw do uznania go za menedżera. Potrzeba zarządzania pojawia się dopiero wtedy, gdy wielkość pracy i jej złożoność wymagają zaangażowania dodatkowych pracowników specjalizujących się w konkretnych zagadnieniach i istnieje potrzeba zarządzania ich działalnością.

Ostatecznym celem każdego menedżera jest osiągnięcie wymaganego wyniku (jakości) wszystkich procesów produkcyjnych realizowanych w kierowanej przez niego jednostce strukturalnej. Zarządzanie ludźmi – pracownikami przedsiębiorstwa nie jest celem jego działalności, a jedynie sposobem i środkiem, który pozwala menadżerowi osiągnąć zamierzone rezultaty.

Według ekspertów zawód ten ma wiele cech:

Menedżer jest liderem i zawsze ma podwładnych.

Menedżer może być przedsiębiorcą, czyli prowadzić własny biznes, lub może być pracownikiem.

· Menedżer może kierować organizacją komercyjną lub non-profit.

· Menedżerowie kierują organizacjami państwowymi, publicznymi i religijnymi, a lista jest długa.

Jednocześnie menedżer może kierować przedsiębiorstwem i organizacją (menedżerowie najwyższego szczebla) lub może kierować tylko ich częścią (menedżerowie średniego, niższego szczebla).

Do głównych funkcji menedżera zalicza się:

· Planowanie – określenie celów organizacji i działań zmierzających do ich osiągnięcia;

Organizacja – strukturyzacja pracy pracowników, zwiększanie efektywności pracy;

Zarządzanie to proces komunikowania decyzji menedżera swoim pracownikom;

· Koordynacja – koordynacja i nawiązywanie relacji w celu osiągnięcia celów;

· Motywacja – tworzenie warunków zachęcających pracowników do efektywnego wykonywania pracy zgodnie z obowiązkami;

· Kontrola – zapewnienie osiągnięcia celów poprzez monitorowanie procesu pracy, harmonogramu jego realizacji i terminowego korygowania błędów.

Zarządzanie pojedynczym pracownikiem (młodszym menedżerem lub specjalistą) obejmuje następujący minimalny zestaw działań i procedur wykonywanych przez menedżera:

· Przeniesienie praw i zasobów: podległym kierownikom przenoszone jest prawo do zarządzania pracownikami oraz prawo do dysponowania zasobami, podległym specjalistom – wyłącznie prawo do dysponowania zasobami.

· Analiza wyników i kształtowanie oceny efektywności działań podwładnych.

· Przygotowanie i wdrożenie korygujących działań zarządczych.

Eksperci zauważają, że pod względem funkcjonalnym wszystkie działania menedżera można warunkowo podzielić na trzy grupy. Można przyjąć, że wykonywanie funkcji przypisanych do jednej z trzech grup odpowiada jednej z trzech ról lidera.

W tym systemie główne miejsce zajmuje „Administrator”, który wykonuje niezbędne czynności w celu zarządzania podległymi pracownikami i tworzenia niezbędnego mikrośrodowiska. „Technolog” zapewnia technologiczne wsparcie działań menedżera i przygotowanie decyzji, natomiast „specjalista” zajmuje się pokrewnymi czynnościami o charakterze pozamenedżerskim.

W niektórych przypadkach konkretnych działań menedżera nie można jednoznacznie przypisać tej czy innej roli. Konwencjonalność podejścia opartego na roli przejawia się w sytuacjach, w których menedżer musi rozwiązywać zadania, za które odpowiadają jednocześnie różne role. Przykładowo podejmowanie decyzji to działanie, w którym biorą udział zarówno „Administrator”, jak i „Technolog”. Jednakże podział funkcji menedżera w postaci systemu trzech ról pozwala w idealnym przypadku zaspokoić wszystkie potrzeby funkcjonalne menedżera.

Zasoby menedżera to zbiór narzędzi, którymi dysponuje, i które może wykorzystać w procesie działalności zarządczej. System zasobów menedżera składa się z kilku źródeł i obejmuje: zasoby administracyjne, zawodowe i psychologiczne jednostki.

Źródłem zasobów administracyjnych jest hierarchia kierownicza. Osobiste zasoby administracyjne menedżera obejmują prawo do zarządzania podwładnymi i zarządzania zasobami odpowiadającymi jego stanowisku. Nabycie tego zasobu następuje w momencie, gdy menedżer „wchodzi w hierarchię”, proces ten można nazwać hierarchizacją menedżera.

Zasoby zawodowe menedżera obejmują zgromadzone praktyczne doświadczenie menedżerskie i specjalistyczną wiedzę. Struktura zasobów zawodowych powinna koncentrować się na dostarczaniu próśb o role. Jednym ze źródeł tych zasobów jest sama osobowość, która samodzielnie inicjuje procesy zdobywania wiedzy, oraz hierarchia jako źródło doświadczenia i wiedzy menedżerskiej.

Do zasobów psychologicznych menedżera zalicza się styl zachowań biznesowych i sposób myślenia. Źródłem tego zasobu jest sama osobowość, wynikająca ze struktury jej podstawowych składników, do których zaliczają się zdolności, temperament, charakter, cechy wolicjonalne, emocje i motywacja.

Równowaga systemu zasobów jest jednym z warunków dobrej pracy menedżera: zasoby zawodowe i psychologiczne menedżera muszą odpowiadać zasobom administracyjnym, które zostaną mu udostępnione w wyniku hierarchizacji.

Niemniej jednak najważniejszym wymaganiem stawianym menedżerowi każdego szczebla jest umiejętność zarządzania ludźmi. Co to znaczy zarządzać ludźmi? Aby być dobrym menedżerem, trzeba być psychologiem. Bycie psychologiem oznacza poznanie, zrozumienie ludzi i odwzajemnienie się. Mowa ciała i mowa ciała bardzo w tym pomogą. Po nauczeniu się tego języka menedżer będzie w stanie lepiej zrozumieć ludzi, ich działania, niż są one uzasadnione, będzie w stanie osiągnąć wzajemne porozumienie, zaufanie ludzi, a to jest najważniejsze. Przyczynia się to do zawierania zyskownych transakcji i nie tylko.

Poza tym dobry menadżer musi być organizatorem i przyjacielem, i nauczycielem, i ekspertem w wyznaczaniu celów, i liderem, i osobą, która potrafi słuchać innych… a to wszystko dopiero na początek . Musi doskonale znać swoich bezpośrednich podwładnych, ich możliwości i zdolność do wykonywania określonej pracy im przydzielonej. Menedżer musi znać warunki wiążące przedsiębiorstwo i pracowników, sprawiedliwie chronić interesy obu, eliminować niezdolnych, aby zachować jedność i prawidłowe funkcjonowanie firmy.

Każda współczesna organizacja ma co najmniej jednego menedżera. W skrajnych przypadkach ten, który uważa się za takiego. To modne słowo zapożyczone z języka angielskiego tak upodobało sobie Rosjan, że dziś praca menedżera jest chyba najbardziej poszukiwanym zawodem w naszym kraju. Ale niewielu może naprawdę wyjaśnić, co kryje się pod tą tajemniczą koncepcją.

Nowoczesną koncepcję pracy menedżerskiej definiuje słownik objaśniający S. Ożegowa jako „sztuka zarządzania zasobami intelektualnymi, finansowymi i materialnymi”, a wakatami menedżerskimi – jako „specjalista ds. zarządzania produkcją, funkcjonowaniem przedsiębiorstwa”. Zatem głównym zadaniem menedżera jest zarządzanie i tylko w Rosji, w prawie każdej dziedzinie działalności, pojawili się ludzie, którzy nazywają siebie tym pięknym obcym słowem. Tak więc wakat sprzedawcy zmienił się w kierownika sprzedaży, sekretarka została kierownikiem biura, a praca woźnego stała się kierownikiem sprzątania.

Jeśli więc menedżer jest przede wszystkim menedżerem, to w jego podporządkowaniu zawsze znajdują się pracownicy. W związku z tym jest szefem środkowego ogniwa, organizatorem pracy działu. Istnieje również koncepcja „menedżera najwyższego szczebla”, która odnosi się do menedżera wyższego szczebla – na przykład dyrektora generalnego.

Zarządzanie zawsze ma na celu poprawę efektywności pracy. Dlatego na wakacie menedżera zarządzającego procesami produkcyjnymi ciąży poważna odpowiedzialność za ich wysoką jakość realizacji. Musi koordynować pracę podwładnych, aby zoptymalizować pracę.

Każda mniej lub bardziej duża firma składa się z kilku działów, a kierowanie każdym z nich jest zadaniem menedżera. Zarządza procesami wewnętrznymi, koordynując je z zewnętrznymi. Z kolei niektórzy menedżerowie są podporządkowani innym, tworząc swego rodzaju hierarchię kierowniczą.

Menedżerem nie można nazwać osoby, która samodzielnie wykonuje pracę, w taki czy inny sposób związany z zarządzaniem. O pracy w zarządzaniu można mówić tylko wtedy, gdy wielkość pracy i stopień złożoności jej realizacji wymagają pracowników specjalizujących się w konkretnych zagadnieniach. Przecież dopiero wtedy pojawia się potrzeba zarządzania ich działalnością, co oznacza, że ​​​​nie można obejść się bez wakatu menedżera.

Eksperci identyfikują pięć głównych funkcji w pracy menedżera.

1. Planowanie.

Wakat menedżera określa cele organizacji, a także zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć.

2. Organizacja.

Menedżer systematyzuje pracę podwładnych, dążąc do zwiększenia jej efektywności.

3. Dyspozycja.

Menedżer w przemyślany sposób organizuje proces przekazywania swoich decyzji podwładnym.

4. Motywacja.

Menedżer stara się stworzyć warunki zachęcające pracowników do dobrego wykonywania swojej pracy.

5. Kontrola.

Zadaniem menedżera jest także ścisłe monitorowanie procesu pracy, kontrolowanie terminów i korygowanie na czas błędów pracowników organizacji.

Jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że celem pracy menedżera jest osiągnięcie wyniku, a samo zarządzanie jest jedynie środkiem do osiągnięcia celu głównego, to stanowisko to jest bardzo odpowiedzialne i trudne.

Aby zostać dobrym menadżerem, nie wystarczy nawet wykształcenie specjalne. Profesjonalny i odnoszący sukcesy menedżer musi posiadać pewne cechy. To nie tylko towarzyskość, siła charakteru i odporność na stres, ale także doskonałe umiejętności organizacyjne, analityczne myślenie, elastyczność zachowań i wiele więcej. Wreszcie menedżer musi kochać swoją pracę.

1.3 Metody kontroli

Praca menedżera w branży turystycznej ukazana jest jako pełnienie funkcji kierowniczych w układzie „człowiek-człowiek”. Odciska to piętno na wyborze stylu zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym, gdyż turystyka różni się od innych systemów zarządzania probabilistycznym charakterem zjawisk i procesów turystycznych. Nie da się z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć przyszłości turystyki, gdyż każda osoba, do której kierowane jest działanie kontrolne, jest na swój sposób wyjątkowa, a jej zachowanie w przestrzeni i czasie zależy zarówno od czynników subiektywnych, jak i obiektywnych. Dlatego tak subtelne narzędzie zarządzania, jakim jest styl zarządzania, powinno być stosowane w turystyce z dużą ostrożnością i na wysokim poziomie zawodowym.

Słowo styl ma pochodzenie greckie. Jego pierwotne znaczenie to „laska do pisania na tablicy woskowej”, później zaczęto go używać w znaczeniu „pisma ręcznego”. Można zatem przyjąć, że styl przywództwa jest swego rodzaju „pismem” w działaniach menedżera.

Pełniejsza definicja pojęcia „stylu zarządzania” to stosunkowo stabilny system sposobów, metod i form praktycznego działania menedżera.

Ponadto styl zarządzania rozumiany jest jako sposób i sposób postępowania menedżera w procesie przygotowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

Wszystkie definicje stylu zarządzania sprowadzają się do zestawu technik i metod charakterystycznych dla menedżera przy rozwiązywaniu problemów zarządzania, tj. styl to system stale stosowanych metod przywództwa.

Jak widać styl i metoda przywództwa stanowią pewną jedność. Styl jest formą realizacji metod zarządzania przyjętych przez tego menedżera, zgodnie z jego osobistymi cechami subiektywno-psychologicznymi.

Każda z przyjętych metod zarządzania jest adekwatna do ściśle określonego stylu zarządzania. Oznacza to, że każda metoda do jej wdrożenia potrzebuje osób o określonych cechach. Ponadto sposób zarządzania jest bardziej mobilny i wrażliwy na nowe potrzeby w zakresie relacji menedżerskich niż styl przywództwa. Styl jako zjawisko porządku produkcyjnego w pewnym stopniu pozostaje w tyle za rozwojem i doskonaleniem metod zarządzania i pod tym względem może wchodzić z nimi w konflikt, tj. dzięki pewnej autonomizacji styl przywództwa, jako odzwierciedlenie przestarzałych metod zarządzania, może wprowadzić do nich nowe, bardziej postępowe elementy.

Jedność metod i stylu przywództwa polega na tym, że styl służy jako forma wdrożenia metody. Menedżer posiadający charakterystyczny tylko dla niego styl przywództwa może w swojej działalności posługiwać się różnymi metodami zarządzania (ekonomicznym, organizacyjno-administracyjnym, społeczno-psychologicznym). Porozmawiajmy trochę o nich:

Ekonomiczne metody zarządzania

Jest to system technik i metod oddziaływania na wykonawców poprzez specyficzne porównanie kosztów i wyników (zachęty i sankcje materialne, finansowanie i pożyczanie, płace, koszty, zysk, cena). Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że poza celami czysto osobistymi uczestnik procesu realizuje zarówno cele publiczne, jak i grupowe.

Głównymi metodami zarządzania są tutaj system wynagrodzeń i premii, który powinien być jak najbardziej powiązany z wynikami wykonawcy. Celowe jest powiązanie wynagrodzenia menedżera z wynikami jego działań w obszarze odpowiedzialności lub z wynikami działań całej firmy.

Organizacyjne i administracyjne metody zarządzania

Są to metody bezpośredniego oddziaływania, mające charakter dyrektywny, obligatoryjny. Opierają się na dyscyplinie, odpowiedzialności, władzy, przymusie.

Praktyki organizacyjne obejmują:

Projekt organizacyjny;

Rozporządzenie;

Racjonowanie.

Jednocześnie nie podano konkretnych osób i konkretnych dat realizacji.

W przypadku metod administracyjnych (zamówienie, instrukcja, odprawa) wskazani są konkretni wykonawcy i terminy.

Metody organizacyjne opierają się na typowych sytuacjach, a metody administracyjne w większości odnoszą się do konkretnych sytuacji.

Zazwyczaj metody zarządzania opierają się na metodach organizacyjnych.

Istotą regulacji organizacyjnej jest ustalenie zasad obowiązujących przy wdrażaniu oraz określenie treści i trybu działań organizacyjnych (regulaminy dotyczące przedsiębiorstwa, statut spółki, wewnętrzne standardy firmy, regulaminy, instrukcje, zasady planowania, rachunkowość itp.).

Racjonowanie organizacyjne obejmuje normy i standardy wydatkowania zasobów w toku działalności przedsiębiorstwa.

Regulacje i racjonowanie stanowią podstawę projektu organizacyjnego nowych i istniejących firm.

Metody poleceń są realizowane w postaci:

zamówienie;

dekrety;

Zamówienia;

odprawa;

Zarządzanie produkcją odbywa się w oparciu o normy prawne, które dotyczą stosunków organizacyjnych, majątkowych, pracowniczych i innych w procesie produkcyjnym.

Społeczno-psychologiczne metody zarządzania

Dla nich Ponieważ ludzie są uczestnikami procesu zarządzania, relacje społeczne i odpowiadające im metody zarządzania, które je odzwierciedlają, są ważne i są ściśle powiązane z innymi metodami zarządzania.

odnieść się:

zachęta moralna;

planowanie społeczne;

Wiara;

Sugestia;

Osobisty przykład;

Regulacja relacji międzyludzkich i międzygrupowych;

Tworzenie i utrzymanie klimatu moralnego w zespole.

Zatem styl przywództwa jest zjawiskiem ściśle indywidualnym, ponieważ zależy od specyficznych cech konkretnej osoby i odzwierciedla specyfikę pracy z ludźmi oraz technologię podejmowania decyzji tej konkretnej osoby. Styl jest regulowany przez cechy osobiste menedżera.

W procesie aktywności zawodowej powstaje pewien ściśle indywidualny „pismo” lidera, którego szczegółowe powtórzenie działań jest prawie niemożliwe. Tak jak nie ma dwóch takich samych odcisków palców, tak nie ma dwóch menedżerów o tym samym stylu przywództwa.

Należy pamiętać, że nie ma „idealnego” stylu przywództwa, odpowiedniego na każdą okazję. Styl stosowany przez menedżera lub symbioza stylów zależy nie tyle od osobowości menedżera, ile od odpowiadającej mu sytuacji (pozycji sytuacyjnej).

„Właściwego” stylu przywództwa nie można określić z góry, ponieważ sytuacje związane z zarządzaniem życiem nie są standardowe, a cechy osobiste menedżera i podwładnych mają tendencję do zmiany się adekwatnie do zmian w zarządzanym środowisku.

Wybór stylu przywództwa w dużej mierze zależy od tego, jakie zadanie stawia przed sobą menedżer:

zarządzać – lider wydaje precyzyjne polecenia podwładnym i sumiennie monitoruje realizację swoich zadań;

bezpośredni – kierownik zarządza i nadzoruje realizację zadań, ale omawia decyzje z pracownikami, prosi ich o sugestie i wspiera ich inicjatywę;

wsparcie – menedżer pomaga pracownikom w wykonywaniu zadań, dzieli się z nimi odpowiedzialnością za prawidłowe podejmowanie decyzji;

delegować władzę – menadżer przekazuje część swojej władzy wykonawcom, czyni ich odpowiedzialnymi za podejmowanie prywatnych decyzji i realizację celu przedsięwzięcia.

Warunkiem powodzenia aktywnej pracy wykonawczej są umiejętności wykonawców.

Motywacja wykonawcy

Wiedzieć (informacje o celach lub działaniach, co do których podjęto decyzję);

Odważ się (te ustawienia i działania muszą być „akceptowalne” dla wykonawców, w tym nie mogą naruszać standardów prawnych i etycznych);

Aby móc (wykonawcy muszą mieć środki do wykonania zadania);

Chcieć (muszą być zmotywowani).

Pod motywem rozumiemy motywację ludzkich zachowań, opartą na subiektywnym odczuciu braków lub osobistych bodźcach. Motywy ludzkich zachowań mają pewną hierarchię (zwykle nazywa się to „piramidą Masłowa”).

Przede wszystkim konieczne jest zapewnienie pracownika

Umiejętność wykonania zadania;

Określ zakres jego działania;

Jasno formułuj cele i zadania;

Stwórz środowisko sprzyjające realizacji zadania (zapewnij środki, niezbędne informacje, stwórz organizację, stosuj styl zarządzania oparty na własności wykonawców).

Zarządzanie motywacyjne koncentruje się na:

O wpływie na stan motywacji (stopień identyfikacji pracownika z firmą, kształtowanie się jego motywów);

Poczucie własnej godności (szacunek jako osoby, komunikaty o jego znaczeniu dla firmy, oczekiwania co do rezultatów jego działań);

Wprowadzanie motywów w czyn (omawiane są osobiste zainteresowania i możliwości pracownika);

Wzmocnienie motywów;

Ewaluacja i ocena stanowiska pracy (weryfikacja wynagrodzenia, podwyżka, świadczenia dodatkowe);

Zaspokojenie potrzeb;

Zapewnienie procesu motywacji.

Dobra praca nad motywowaniem pracowników prowadzi do:

Aby zwiększyć obroty i zyski;

Poprawa jakości produktów;

Bardziej twórcze podejście i aktywność we wdrażaniu osiągnięć postępu naukowo-technicznego (postęp naukowo-techniczny);

Zwiększony napływ pracowników;

Poprawa ich wydajności;

Większa spójność i solidarność;

Zmniejszenie rotacji personelu;

Poprawa reputacji firmy.

Metody to konkretne sposoby rozwiązania problemu:

2. Diagnostyka. Znalezienie najważniejszych szczegółów problemu, które są rozwiązywane w pierwszej kolejności. Używany przy ograniczonych zasobach.

3. Oceny ekspertów. Wszelkie pomysły są tworzone, rozważane, oceniane i porównywane.

4. Metoda Delphi. Nieznającym się ekspertom zadawane są pytania związane z rozwiązaniem problemu, opinia mniejszości ekspertów zostaje zrównana z opinią większości. Większość musi albo zgodzić się z tą decyzją, albo ją odrzucić. Jeżeli większość się nie zgadza, wówczas jej argumenty są przekazywane mniejszości i tam analizowane. Proces ten powtarza się, aż wszyscy eksperci dojdą do tej samej opinii lub dojdą do tego, że wyróżniają się grupy, które nie zmieniają zdania. Metodę tę stosuje się w celu osiągnięcia wydajności.

5. metoda niespecjalistyczna. Pytanie rozwiązują osoby, które nigdy nie zajmowały się tym problemem, ale są specjalistami w dziedzinach pokrewnych.

6. Programowanie liniowe.

7. Modelowanie symulacyjne.

8. Metoda teorii prawdopodobieństwa.

9. Metoda teorii gier. Problemy rozwiązuje się w warunkach całkowitej niepewności.

10. metoda analogii. Szukaj możliwych rozwiązań problemu w oparciu o zapożyczanie z innych obiektów kontrolnych.

1.4 Style zarządzania

Ocena cech osobistych i problemów związanych z wyborem liderów jest jednym z najtrudniejszych aspektów działalności menedżerskiej. Polski dziennikarz naukowy D. Passent napisał, że „dyrektor musi być dyplomatą, gdy prosi o coś od władz wyższych dla swojego przedsiębiorstwa; trudny, gdy wymaga wykonywania swoich poleceń i poleceń podwładnych lub realizacji umów z dostawcami; dziwaczny w rozmowach z przedstawicielami prasy, obiecując przy spotkaniach z młodymi robotnikami, ważny mąż stanu przy przyjmowaniu zagranicznych delegacji, święty ojciec przy skargach przyjezdnych.

W ocenach tych, choć żartobliwych, jest sporo prawdy. Badanie stylu przywództwa w ostatniej dekadzie stało się ważnym kierunkiem w procesie optymalizacji działalności człowieka, a także w integralnym badaniu osobowości. Znajomość stylu przywództwa pozwala rozwiązać problem przydatności zawodowej rezerwy administracyjnej. Liderowi trudno jest wypracować taki styl działania, który będzie w stanie zadowolić wszystkich członków podległego mu zespołu. Świadomość przyczyn i wzorców swojego zachowania może radykalnie zmienić jego podejście do sytuacji produkcyjnych. Zrozumienie możliwej różnorodności przyczyn i sposobów zarządzania, jasna i jednocześnie elastyczna wizja problemów sprawia, że ​​menedżer jest bardziej swobodny, a jego działanie bardziej skuteczne.

Jednak niezależnie od stylu, prawdziwy przywódca, niezależnie od tego, co robi lub mówi, ma zdolność przenoszenia innych do najwyższych osiągnięć; daje im także swobodę i możliwość dalszego rozwoju.

Każdy lider w działalności zarządczej wykonuje obowiązki służbowe w określonym, charakterystycznym tylko dla niego stylu pracy. Buffon argumentował nawet, że „styl to sam człowiek”. Trafność tych aforyzmów potwierdza także współczesna interpretacja stylu pracy, który oceniany jest jako zespół typowych i w miarę stabilnych metod oddziaływania lidera na podwładnych, w celu skutecznego wykonywania funkcji i zadań kierowniczych.

Istnieje złożony związek między pojęciami „stylu działania” i „taktyki zachowania”. Istnieje swego rodzaju sprzeczność między tymi pojęciami: „styl działania” - stabilny system technik i metod działania, psychologiczne środki równoważenia indywidualności podmiotu z obiektywnymi wymogami działania oraz „taktyka zachowania” - celowe użycie środków, form i metod adekwatnych do warunków osiągnięcia zwycięstwa. W związku z tym niespójność pojęć rodzi szereg pytań:

W jaki sposób podmiot rozwiązuje różne zadania poprzez określony styl działania?

Jak przebiega restrukturyzacja stylu działania w różnych warunkach?

Które cechy stylu są stabilne, a które zmiennie zmienne?

W jaki sposób zorganizowane i skorelowane są stabilne i zmienne cechy stylu?

Czy istnieje granica stylu?

W literaturze ugruntowano termin „indywidualny styl działania”, ponieważ rozumie się go jako indywidualny system środków psychologicznych, do których człowiek się odwołuje, aby jak najlepiej zrównoważyć swoją indywidualność z zewnętrznymi warunkami działania. W rzeczywistości ten styl jest nieodłączny od wielu osób o tych samych cechach typologicznych. Indywidualność częściej urzeczywistnia się w stylach działania, które odzwierciedlają specyficzny, a czasem unikalny sposób wykonywania określonych działań. Dlatego uważamy za właściwe rozróżnienie pojęć: „typowy styl działania”, właściwy dla określonego typu ludzi, i „indywidualny styl działania”, właściwy tej jednostce.

Istnieje specjalny system badań i ankiet, których celem jest badanie wiodących stylów zarządzania. Za jego pomocą można określić wiodący styl zarządzania, jakim najczęściej posługuje się lider (spośród siedmiu możliwych stylów administracyjnych). Analiza danych pozwala nam zbudować i zbadać profil strukturalny różnych stylów administracyjnych charakterystycznych dla każdej jednostki, zrozumieć, jakich stylów menedżer używa najczęściej, jakich od czasu do czasu, a jakich stylów odrzuca w swojej pracy.

Administratorzy zdefiniowali i ustalili style zarządzania – na przykład w badaniu stylów zarządzania w edukacji wahają się one od autorytarnego do demokratycznego. Oczywiście administratorzy mogą w różnych momentach stosować różne style. Wielu administratorów postępuje inaczej w sytuacjach kryzysowych niż w sytuacjach sprzyjających.

Kluczowe cechy stylów przywództwa administracyjnego:

1. Demokratyczny. Odzwierciedla system relacji, który charakteryzuje się ciągłym wzajemnym zrozumieniem pomiędzy administratorem a członkami zespołu. Decyzje podejmują wszyscy członkowie zespołu, a odpowiedzialność ponoszą wszyscy członkowie grupy.

2. Spółdzielnia. Część władzy zarządzającej zostaje przekazana zespołowi. Komitet jest organem najczęściej używanym do stosowania kooperatywnego stylu przywództwa. Zwykle sprawy związane z zarządzaniem należą do stałych obowiązków członków komitetu.

3. Ograniczone uczestnictwo. Nieznaczna część funkcji kierowniczych jest delegowana do pracowników. Grupy robocze ad hoc proszone są o zajęcie się kwestiami planowania i przedstawienie zaleceń.

4. Biurokratyczny. Przy takim stylu zarządzania prawie nie ma miejsca na współpracę ani nawet ograniczone uczestnictwo kogokolwiek. Zwykle głównym źródłem decyzji zarządczych są oficjalne dokumenty, podręczniki, zasady lub inne wytyczne dotyczące działania. Najważniejsze jest miejsce w zajmowanej strukturze, a władza jest bezpośrednio związana z zajmowanym miejscem. Panuje tu tradycja i stabilność, zmiany zdarzają się rzadko: oczywiście nigdy nie są ustalane od dołu.

5. Nieinterwencjonista. To chaotyczne podejście administratora, który w trudnych sytuacjach niczym struś chowa głowę w piasek. Pozwala każdemu członkowi zespołu zachowywać się tak, jak mu się podoba, bez obawy o obiektywną ocenę i konsekwencje. Nie przyczynia się do rozwoju decyzji zbiorowych i nie może brać odpowiedzialności w trudnej sytuacji. Podwładni nie mają pojęcia o metodach kontroli. Każdy rozwiązuje swoje problemy lub ponosi porażkę.

6. Łaskawy despota. Administrator ten zazwyczaj uśmiecha się, słucha Cię (lub udaje, że słucha), a następnie zachowuje się tak, jak uważa za stosowne. Zwykle mówi: „Słucham Cię”, „Może przyjmiemy Twoją ofertę”. Nie trzeba długo czekać, aby odkryć, że są to tylko wymówki.

7. Autorytatywny. Wszelkie decyzje podejmuje sam szef, bez konsultacji z nikim. Zawsze wskazuje na każdego z góry i nie toleruje odstępstw od własnych planów. Wie „co jest najlepsze” dla swoich podwładnych.

Kooperatywny styl przywództwa to styl przywództwa, który wykorzystuje głównie style demokratyczne i kooperacyjne. Autorytarni, biurokratyczni, życzliwi despotyczni i nieinterwencjoniści nie są dla nich typowi.

Styl przywództwa „biurokrata-autokrata” to styl przywódcy, który posługuje się stylami autorytarnymi, biurokratycznymi i życzliwo-despotycznymi, odrzuca style współpracy, a postawa nieingerencji jest sprzeczna.

Styl przywództwa „demokratyczno-autokratyczny” - styl przywódcy, posługujący się najczęściej stylami demokratycznymi i autorytarnymi, często kooperacyjny, zaprzecza stylom nieinterwencjonistycznym, biurokratycznym i życzliwo-despotycznym.

Odwołując się do doświadczeń F. J. Rogersa, czołowego specjalisty i jednego z liderów IBM, możemy wyprowadzić kilka zasad wspólnych dla liderów chcących doskonalić swój styl przywództwa i zarządzania.

Jak pisze w swojej książce: „...jest kilka cech czysto osobistych, które wpłynęły na mój styl przywództwa i zarządzania i pomogły osiągnąć sukces:

1. Lubię ludzi. Lubię je o wiele bardziej niż komputery, sport czy książki. Uwielbiam z nimi rozmawiać, uwielbiam ich słuchać i po prostu nie wyobrażam sobie pracy w izolacji od innych ludzi.

2. Czuję się dobrze ze sobą. Żyję w pełnej harmonii ze swoimi wartościami i osobistą filozofią. Gdy tylko mam zamiar zrobić coś sprzecznego z tymi wartościami, w moim mózgu pojawia się sygnał ostrzegawczy i zaczynam na nowo oceniać i analizować motywy swoich działań.

3. Branie na siebie odpowiedzialności jest dla mnie zaszczytem. Wiem, że im większa odpowiedzialność, tym trudniejsze problemy i im większe ryzyko, tym większa nagroda. Chociaż przez ostatnie 30 lat pełniłem rolę „motywatora” i wiem, jak ważna jest „motywacja”, osobiście o wiele bardziej pociąga mnie odpowiedzialność niż zysk finansowy. Oczywiście nigdy nie odrzuciłem pieniędzy, które zaoferował mi IBM, ale nie sądzę, żeby to dodało mi pewności siebie. Gdyby jednak IBM był mniej hojny, mógłbym inaczej przyjąć odpowiedzialność.

4. Lubię rozwiązywać problemy i jestem pewien, że każdy problem, jeśli zostanie zidentyfikowany i jasno zdefiniowany, jest możliwy do rozwiązania. Bezproblemowa pozycja szybko by mnie znudziła. 5. Mój temperament jest taki, że w sporze nie staram się zwyciężyć pod każdym względem…”.

Jeśli chodzi o szczególne podejście do stylu zarządzania:

1. Nie można mówić o przywództwie bez mówienia o odpowiedzialności i odpowiedzialności; są od siebie nierozłączni. Menedżer musi podzielić się odpowiedzialnością i zapewnić swobodę podejmowania decyzji, a następnie żądać rozliczenia z wyników. Ale zdarza się też, że lider dzieli się odpowiedzialnością i władzą, zapewnia swobodę wykonywania pracy, ale jednocześnie w ogóle nie wymaga raportowania. Sprawa może utknąć w martwym punkcie, gdy lider bezmyślnie przenosi odpowiedzialność, po czym zostaje odsunięty od asystenta i swoich decyzji. Taki przywódca nie tylko nie chce się rozliczać ze swojego podwładnego, ale także prowokuje go do odmowy zgłaszania się.

2. Niejednokrotnie zdarza się, że osoba na stanowisku kierowniczym zmuszona jest do podjęcia decyzji, której nie zaakceptowała i z którą nie do końca się zgadza. Lider ma obowiązek bronić swojego punktu widzenia. Do czasu podjęcia decyzji musi zrobić wszystko, co w mojej mocy, aby przekonać innych, ale gdy już zostanie podjęta (nawet jeśli jego punkt widzenia nie przeważa), musi ją traktować tak, jakby była to jego własna. Co więcej, ma obowiązek ją realizować z takim samym zainteresowaniem i entuzjazmem, jak gdyby była to jego własna, co nie zawsze jest łatwe, zwłaszcza jeśli decyzja okazała się niepopularna. Dla dobrego przywódcy takie jest prawo.

3. Dobry menedżer i lider musi ustalać priorytety nie tylko w trudnych sytuacjach, które musi rozwiązać, ale także we wszystkim, co ma do zrobienia. Priorytety podlegają ciągłemu przeglądowi. Co lepiej robić – budować siłę czy walczyć ze słabościami? Zainwestować w program szkoleniowy, aby móc awansować swoich pracowników na określone stanowiska, czy wydać pieniądze na wysoko opłacane talenty z zewnątrz? Jaki poziom jakości jest pożądany, aby utrzymać cenę?

4. Musisz być całością. Ludzie muszą wiedzieć, czego oczekiwać od lidera. Raz przyznając pierwszeństwo jakiejś osobie lub wyznaczając określone zadanie, jest on zobowiązany szanować swoją decyzję. Dobry wzór do naśladowania to świetny wykonawca. Swoją pracę wykonuje tak dobrze, że ludzie, z którymi współpracuje, nie mają co do tego żadnych wątpliwości. Z godnością traktuje swoje stanowisko, wykonywaną pracę i cele, jakie przed sobą stawia. Nie umniejsza wagi swojego stanowiska, pracy, którą wykonuje i celów, które chce osiągnąć.

ROZDZIAŁ 2 ANALIZA STYLÓW ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH PRYWATNYCH

W ramach tematu „Style zarządzania” chciałbym rozważyć i przeanalizować style zarządzania w dwóch różnych organizacjach: SIA „TBT” i SIA „Venta”.Wszystkie nazwy i tytuły w opisanych poniżej przykładach są fikcyjne.

Przyjrzyjmy się najpierw strukturze przedsiębiorstwa „TBT”. Główną działalnością jest catering publiczny, tj. obecność 3 kawiarni-bistr w Rydze, z których każda zatrudnia 3 pracowników kuchni, 2 kucharzy i 3 sprzedawców, a także firma posiada magazyniera, księgowego i kierownika zakupów. A na czele całego tego 27-osobowego zespołu stoi jedyna właścicielka firmy – kobieta o imieniu Ludmiła.

Magazynier, księgowy i kierownik zakupów mają 8-godzinny dzień pracy z dniami wolnymi w soboty i niedziele, pozostali pracownicy pracują 6 dni w tygodniu według rozłożonego harmonogramu.

Ponieważ firma „TBT” dość często odchodzi i zatrudnia ludzi (częściowo wynika to z dość trudnej i nisko opłacanej pracy niższej kadry firmy), zacznijmy od zatrudnienia ludzi.

Rozmowy z przyszłymi pracownikami prowadzi osobiście sama Ludmiła, rozmawiając ze wszystkimi przez bardzo długi czas, szczegółowo omawiając zarówno temat przeszłych stosunków pracy, jak i życie osobiste danej osoby (jak żyje, czym się interesuje, czy są jakieś problemy z dziećmi, mężem / żoną, zdrowiem).

Decyzja o zatrudnieniu Ludmiły jest podejmowana także osobiście i bardzo często jej decyzja jest sprzeczna z opinią zespołu: jeśli wszyscy lubili tę osobę i ludzie o tym mówili, to Ludmiła będzie się o nim negatywnie wypowiadać, ale najprawdopodobniej przyjmie tę pracę (ponieważ z reguły pracownicy są potrzebni pilnie i nie ma czasu na długie poszukiwania), ale bardzo skrupulatne będzie monitorowanie pracy tego pracownika. I wręcz przeciwnie, jeśli zespół nie polubił tej osoby, Ludmiła znajdzie od niego wiele prawdziwych i wyimaginowanych korzyści i na pewno go zatrudni.

Preferowane są osoby z różnymi problemami życiowymi, które Ludmiła pomaga rozwiązać - zorganizować dziecko w przedszkolu, „zakodować” pijącego męża, wynająć niedrogie mieszkanie, doradzić dobremu lekarzowi, pożyczyć pieniądze przyszłe zarobki.

Wszystkie decyzje w SIA „TBT” podejmuje Ludmiła osobiście i bardzo często są one sprzeczne z opinią zespołu. Na przykład bardzo często w tej firmie ma miejsce takie samo zdarzenie: pracownik (najczęściej kucharz lub sprzedawca) nagle z różnych powodów nie idzie do pracy (czasem po wymagających uwagach Ludmiły, czasem z powodów osobistych), a potem pojawia się z żądaniem rozliczenia gotówkowego i natychmiastowego zwolnienia. W takich przypadkach Ludmiła z reguły zwalnia osobę, ale za karę za absencję odmawia wypłaty pieniędzy za ostatni przepracowany tydzień.

Wielu w ten sposób zwolnionych pracowników anonimowo skarży się organom kontrolnym, po czym firmą wstrząsają różne kontrole, które trzymają całą firmę w nerwowym napięciu. A ponieważ niewielu jest pracowników, którzy kontrolują prawidłowość pracy firmy pod względem formalno-prawnym i księgowym, kontrole te z reguły kończą się karami finansowymi. Potem firma jeszcze przez jakiś czas znajduje się w stanie konfliktu, ponieważ. Ludmiła dowiaduje się, kto ponosi winę za naruszenia, za które nałożono grzywnę.

Chciałbym również wspomnieć, że uczestnictwo w uroczystych wydarzeniach w firmie „TVT” jest obowiązkowe dla wszystkich, a nieobecność kogokolwiek jest odbierana przez władze jako bezpośrednia ignorancja.

Z powyższego możemy wywnioskować, że Ludmiła ma autorytarny styl przywództwa. Głos lidera decyduje o decydującej i jedynej, często dość napiętej atmosferze w firmie. Podwładni są wybierani w taki sposób, aby łatwiej było nimi zarządzać lub ze względu na ich cechy osobiste lub problemy życiowe. Fakt, że Ludmiła podejmuje decyzje sprzeczne z opinią zespołu na temat przyszłych kolegów, sugeruje, że lider najwyraźniej chce uniknąć zespołu podwładnych, który jest zbyt zgrany i trudniejszy do podporządkowania.

Jednak w swojej codziennej pracy Ludmiła nie daje jasnych instrukcji. Celem i mottem tej firmy jest „KLIENT POWINNY BYĆ ZADOWOLONY”. Pracownicy otrzymują dość ogólne instrukcje (musi być smaczne, urozmaicone i w wystarczającej ilości, musi być czysto i wygodnie, klienci muszą czuć się jak w domu itp.). Wielu pracowników ma prawo wcześniej wyjść z pracy, jeśli wykonali swoją pracę (np. kucharze, księgowy, kierownik zakupów)

Z radością przyjmuje przejawy proaktywnych i kreatywnych, które odnoszą się do procesu produkcyjnego. Nie ma ścisłej kontroli nad działaniami podwładnych. Firma nie prowadzi częstych inwentaryzacji twardych z kolejnymi zbiorami. Pod wieloma względami relacje buduje się na zaufaniu do pracowników. Pozwala to osiągnąć odpowiednio wysoki poziom jakości pracy i obsługi klienta.

Zachęcając podwładnych do inicjatywy, sposób komunikowania się z pracownikami jest nie tylko rzeczowy, ale także osobisty (Ludmiła interesuje się życiem swoich podwładnych), dość wysokiej jakości wskaźniki wydajności, brak ścisłej kontroli nad pracownikami - wszystko to jest typowe dla styl demokratyczny.

Tym samym Ludmiła jako przywódca łączy dwa style – autorytarny i demokratyczny z dominującymi cechami stylu demokratycznego. Ze względu na to, że pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani (niskie zarobki, brak perspektyw na awans), zespół często się zmienia, ten styl zarządzania jest dość skuteczny w dążeniu do celu, ale w firmie często zdarzają się sytuacje konfliktowe. Powodem jest brak jasnego określenia wymagań. To powoduje, że ludzie nie czują się komfortowo, często odchodzą, nie ma stałego, zgranego zespołu.

2.2. Styl zarządzania w SIA „Venta”

Specyfiką drugiej spółki SIA „Venta” jest to, że jedyny właściciel firmy Victor początkowo planował budowę kompleksu sportowo-rekreacyjnego, który będzie wynajmowany innym firmom. Jednak z różnych powodów plany te musiały zostać zmienione i on sam zaczął świadczyć ludności usługi sportowo-rekreacyjne.

Ponieważ sam Victor nie miał nic wspólnego ze sportem (to znaczy był niekompetentny w tej dziedzinie działalności), zatrudniono dyrektora klubu sportowego Andrey, któremu nadano władzę szefa (wyjątkiem jest rozwiązywanie problemów finansowych trzeba to uzgodnić z Victorem). Andrey zrekrutował zespół trenerów, masażystów i opiekunów, zorganizował technicznie i praktycznie pracę klubu.

Relacje Andrieja z podwładnymi można określić jako przyjazne, tj. praktycznie równe. Podwładni zwracają się do niego „w Twoim imieniu”, mogą swobodnie wejść do jego biura. Często pojawia się zdjęcie, gdy jeden z pracowników siedzi w swoim biurze, w swoim miejscu pracy i wykorzystuje swój komputer osobisty do celów osobistych.

Andrei życzliwie traktuje swoich podwładnych, początkowo widzi w nich dobre cechy. Jeśli robotnicy popełnią jakiś błąd, Andriej robi im uwagę, łagodząc ją żartem. Jeśli Victor osobiście lub księgowy znajdzie jakiekolwiek naruszenia (na przykład brak towarów, naruszenie przepisów wewnętrznych - spóźnienie do pracy itp.) I powie o tym Andriejowi, jest bardzo zaskoczony, uważa to za nieporozumienie, nie wierzy w złym.

Podwładni mogą podejmować własne decyzje w celu zaspokojenia żądań klientów (na przykład odwiedzający klub sportowy w celu bezpłatnego odnowienia subskrypcji, pominięcia zajęć, jeśli subskrypcje wygasły itp.)

Jeśli Andrei musi podjąć decyzję, stara się nie naruszać interesów pracowników. Przykładowo przy sprawdzaniu zapisów, podczas wizyt klientów na treningach zostaje wprowadzony nowy wymóg – konieczne jest zanotowanie na komputerze, że klient odwiedził klub. Operacja ta obejmuje możliwość rozliczeń statystycznych oraz dalszej analizy liczby i częstotliwości wizyt w klubie. Pracownicy nie chcą tego robić, wyrażają swoje niezadowolenie, bo jest to dodatkowa operacja w obsłudze klienta. W rezultacie rozwiązanie to jest wprowadzane tylko częściowo i realizowane tylko od czasu do czasu (kiedy nie ma zbyt wielu odwiedzających i nie ma pośpiechu)

Na podstawie tych widocznych znaków możemy stwierdzić, że Andriej ma liberalno-demokratyczny styl przywództwa.

Decyzje podejmowane są albo z uwzględnieniem propozycji podwładnych, albo w porozumieniu z nimi. Styl komunikacji jest często przyjazny, nie wydaje się poleceń, wszystkie decyzje są przekazywane pracownikom w formie porad i rekomendacji. Szef uważa swoich podwładnych początkowo za dobrych. Klimat psychologiczny w firmie jest bardzo komfortowy. Wszystko to jest charakterystyczne dla demokratycznego stylu rządzenia. Ale są też oznaki stylu liberalnego: podwładni czują się swobodnie w swoim działaniu, nacisk kładzie się na inicjatywę pracowników, wskaźniki wydajności są wyjątkowo niestabilne (działanie firmy wydaje się płynąć z prądem pod wpływem czynników zewnętrznych, takich jak pogoda, sezonowość itp.)

Takiego modelu zarządzania personelem w rozpatrywanym przykładzie nie można nazwać sukcesem. Lider zdaje się podążać za przykładem swoich podwładnych, podejmuje dogodne dla nich decyzje, wyraźny jest brak stosowania metod autorytarnych. Nie pozwala to na usprawnienie działalności firmy, wynik nie osiąga maksymalnego poziomu.

Ponadto nie tylko pracownicy łamią zasady pracy w klubie (spóźniają się do pracy, jedzą lunch w miejscu pracy, wychodzą w sprawach osobistych), ale także klienci, goście nie przestrzegają zasad odwiedzania obiektów sportowych club (wymagają bezpłatnego przedłużenia subskrypcji, chociaż nie jest to przewidziane, idź na zajęcia, jeśli okres subskrypcji minął, obiecując zapłacić następnym razem)

W efekcie powstaje sytuacja, której nie da się kontrolować: podwładnymi nie da się sterować, klub przepełnia się gośćmi, ale dość dużą część z nich stanowią ludzie, którzy przyszli do klubu za darmo.

Jednak z punktu widzenia organizacji procesu szkoleniowego, który jest w dużej mierze kreatywny, ten liberalno-demokratyczny styl przywództwa okazał się bardzo skuteczny. Trenerzy mogli zaoferować szeroką gamę swoich usług, mają możliwość przejęcia inicjatywy, co jest mile widziane. Klub cieszy się dużym zainteresowaniem klientów.

Na podstawie powyższych przykładów widać, jak ważny jest wybór odpowiedniego stylu zarządzania personelem. Niewłaściwe zachowanie menedżera może zdestabilizować sytuację w przedsiębiorstwie, przeszkodzić w realizacji zadania, uniemożliwić stworzenie profesjonalnego, spójnego zespołu, może doprowadzić do stanu konfliktu lub odwrotnie, do jego całkowitego braku, co jest również nie zawsze dobrze.

Konflikt jest często konieczny. „Czasami bez nich problem nigdy nie zostaje rozwiązany.”

Lider musi znaleźć swego rodzaju „złoty środek” w zarządzaniu ludźmi. „Zadaniem lidera jest zapewnienie takich warunków pracy zespołowej, takie zorganizowanie i dobór ludzi, aby uzyskać stabilną, wysoką stopę zwrotu.

Niezależnie od tego, jakie metody zarządzania personelem wybierze szef (surowość, niedostępność czy stosunki demokratyczne), ważny jest wynik, na ile podwładni go szanują, są gotowi spełnić jego wymagania z maksymalną efektywnością i zrealizować ostateczny cel firmy.

Dlatego bardzo ważne jest, aby menedżer prawidłowo ocenił istniejące warunki pracy w przedsiębiorstwie, charakterystykę wybranego personelu, specyfikę zadania i na tej podstawie zbudował własny model zarządzania.

WNIOSEK

Styl zarządzania - to zestaw technik, które stosuje lider w stosunku do swoich podwładnych. Skuteczność danego stylu zależy od tego, jak bardzo pomaga on wpłynąć na pracowników, aby rozwiązali istniejący w danym momencie problem.

Musisz być cały. Ludzie muszą wiedzieć, czego oczekiwać od lidera. Raz przyznając pierwszeństwo jakiejś osobie lub wyznaczając określone zadanie, jest on zobowiązany szanować swoją decyzję. Dobry wzór do naśladowania to świetny wykonawca. Swoją pracę wykonuje tak dobrze, że ludzie, z którymi współpracuje, nie mają co do tego żadnych wątpliwości. Z godnością traktuje swoje stanowisko, wykonywaną pracę i cele, jakie przed sobą stawia. Nie umniejsza wagi swojego stanowiska, pracy, którą wykonuje i celów, które chce osiągnąć.

Nauka o zarządzaniu opiera się na systemie podstawowych przepisów, elementów, modeli, stylów przywództwa, właściwych tylko jej, a związanych z zarządzaniem. Zachowanie jednego z głównych i najbardziej złożonych podmiotów zarządzania - człowieka również opiera się na pewnych działaniach, wewnętrznych przekonaniach, które determinują jego stosunek do rzeczywistości.

Szczególną uwagę zwraca się na rozwój i praktyczne zastosowanie głównych podstawowych założeń działalności menedżerskiej, skorelowanych z charakterystyką interakcji społecznych jednostek. Jednocześnie przywiązuje się wagę do zapewnienia efektywności działań zarządczych: przygotowania i podejmowania decyzji, ich ważności naukowej, ich praktycznej realizacji, kontroli ich realizacji.

Menedżerowie muszą teraz zwracać większą uwagę na ludzkie cechy swoich podwładnych, ich zaangażowanie w firmę i umiejętność rozwiązywania problemów. Wysoki stopień starzenia się i ciągłe zmiany, które charakteryzują dziś niemal wszystkie branże, wymuszają na menedżerach ciągłą gotowość do przeprowadzania reform technicznych i organizacyjnych, a także zmiany stylu przywództwa. Nawet najbardziej doświadczony lider, biegły w teorii zarządzania, nie jest odporny na nieuzasadnioną, emocjonalną reakcję na sytuację.

Od wyboru stylu przywództwa zależy nie tylko autorytet lidera i efektywność jego pracy, ale także atmosfera w zespole i relacje pomiędzy podwładnymi a liderem. Kiedy cała organizacja działa wystarczająco sprawnie i sprawnie, lider odkrywa, że ​​oprócz postawionych sobie celów udało się osiągnąć znacznie więcej, w tym proste ludzkie szczęście, wzajemne zrozumienie i satysfakcję z pracy.

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY

1..Andreeva I.V Seria „Zachowania organizacyjne” „Ściągawka” St. Petersburg, Wydawnictwo Neva, 2003

2.Mausow N .I, Zarządzanie personelem - kluczowe ogniwo wewnątrz przedsiębiorstwa // Problemy teorii i praktyki zarządzania. M.: Aspect Press – 2000

.3. Pugaczow V.P. ., Zarządzanie personelem organizacji. - M.: Aspect Press. - 2000

4. Rogers F.J. Droga do sukcesu: Jak działa IBM Corporation - M.: Aspect Press.-2001

5. Semenov A. K., Maslova E. L ., Psychologia i etyka zarządzania i biznesu. – M. Aspect Press, 2000

6. Urbanowicz A.A. . Psychologia zarządzania: podręcznik. Mińsk: Żniwa, 2003. (Biblioteka Psychologii Praktycznej).

7. Fomin Yu.A. Psychologia komunikacji biznesowej Mińsk Amalfeja 2000, wydanie 2.

8. Komarowa E .F, „Zarządzanie personelem”, artykuł, 20 (174) /2007

9. Tunika JEJ. Style przywództwa w systemie edukacji, Gazeta Psychologiczna, nr 8, 2000

10 . Travina A . W , www. biznesmen. Su .

Zarządzanie odgrywa ważną funkcję we wszystkich sferach działalności człowieka. Jest to szczególnie ważne w gospodarce rynkowej. Kompetentne zarządzanie podwładnymi dyskretnie doprowadza ich do osiągnięcia celu wyznaczonego przez lidera. Dla każdego rodzaju działalności i typu pracowników odpowiednie są różne style zachowań pracodawcy.

Czym są style zarządzania

Normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zapewnia obecność takiego lub innego stylu zarządzania, a także zastosowanie połączonych technik. Zastosowany schemat zarządzania jest główną cechą efektywności działania. Od tego zależy sukces firmy i dynamika jej rozwoju. Kształtuje obecność w pracy motywacji pracowników, która determinuje ich stosunek do obowiązków lub demotywuje. Schemat przywództwa wpływa także na relacje w zespole.

Jakie style zarządzania są istotne w zarządzaniu? Jaka jest ich cecha? W jakich sytuacjach ich użycie jest skuteczne, a w jakich mogą jedynie zaszkodzić?

Definicja pojęcia

Rodzaje stylów, ich zalety i wady

Do obowiązków szefa firmy należy nadzór nad wszystkimi działami strukturalnymi. Ten rodzaj odpowiedzialności implikuje konieczność monitorowania pracowników i kontrolowania ich działań zgodnie z opisem stanowiska pracy i postanowieniami umowy o pracę. Realizacja wszystkich działań odbywa się w perspektywie zarządzania, realizowanej przez lidera samodzielnie, bez pomocy podwładnych. Jego zwykła miara zachowania przyczynia się do tworzenia relacji zawodowych, motywowania pracowników do pracy i osiągania określonych wyników, a także wpływa na wyniki firmy.

W praktyce istnieją trzy główne schematy relacji między pracodawcą a podwładnymi:

• demokratyczny;
• liberał;
• autorytatywny.

Osobowość lidera i stosowane przez niego style zarządzania personelem mają wpływ na wyniki firmy. Zależność ta wyjaśnia dobrobyt jednej organizacji, nawet w kryzysie, oraz zamykanie przedsiębiorstw w sprzyjających okresach. Idealny wynik w zakresie przedsiębiorczości można osiągnąć łącząc kilka metod przywództwa.

Styl zachowania dyrektora w stosunku do podwładnych ma bezpośredni wpływ na skuteczność ich zarządzania. Musi stale monitorować swoje mocne i słabe strony, aby korygować zachowania kierownicze. Zależy to od cech administracyjnych i osobistych reżysera oraz jest jego oryginalnym i rozpoznawalnym pismem.

Schemat przywództwa demokratycznego

Demokratyczny styl zarządzania zakłada, że ​​podwładni uczestniczą w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Dzielą się także odpowiedzialnością za ich skutki z szefem firmy. Nazwa „demokratyczny” oznacza po łacinie „rządy ludu”. W odniesieniu do tematyki przedsiębiorczości interpretuje równouprawnienie dyrektora i kierowników pionów strukturalnych. Badania statystyczne pokazują, że ten styl przywództwa wielokrotnie skuteczniej wpływa na kształtowanie pozytywnej atmosfery w zespole i efektywność działań przedsiębiorczych.

Rządy demokratyczne

Kiedy przywódca zachowuje się demokratycznie w stosunku do podwładnych, polega na ich inicjatywie. Wszyscy członkowie zespołu w tym ujęciu są równi i mają prawo aktywnie uczestniczyć w procesie omawiania problematycznych kwestii i podejmowaniu decyzji. Relacja między liderem a podwładnymi opiera się na zaufaniu. Należy zauważyć, że chęć dyrektora do wysłuchania opinii specjalistów firmy nie wynika z faktu, że nie jest on właścicielem problemu, ale z faktu, że rozumie, że podczas dyskusji nad problemem pojawiają się nowe pomysły mogą zaistnieć sytuacje, których wdrożenie zwiększy efektywność pracy i przybliży osiągnięcie celu.

W demokracji produkcyjnej kierownictwo nigdy nie narzuca swoich opinii i woli podległym pracownikom. Główną zasadą jego zarządzania są metody stymulacji i perswazji. Kary i sankcje stosowane są niezwykle rzadko w sytuacjach, gdy inne sposoby oddziaływania na umysł pracownika zostały już wyczerpane. Szef szczerze interesuje się swoimi pracownikami i uwzględnia ich potrzeby, co sprzyja ich inicjatywie i aktywności w osiąganiu wspólnych celów.

Przeczytaj także: Wartość bieżąca netto: przykład obliczenia

W tej perspektywie stosunków pracy specjalista czerpie satysfakcję ze swojej pracy, ponieważ ma możliwość samorealizacji. Sprzyjające środowisko psychologiczne przyczynia się do spójności pracowników.

Zarządzanie w stylu demokratycznym jest możliwe tylko wtedy, gdy kierownictwo cieszy się autorytetem wśród pracowników. Aby to osiągnąć, reżyser musi posiadać wiedzę, kompetencje zawodowe i intelektualne, a także posiadać umiejętności organizacyjne, psychologiczne i komunikacyjne. Bez takich cech przywództwo demokratyczne będzie nieskuteczne. W praktyce istnieje rozróżnienie pomiędzy deliberatywnym i partycypacyjnym stylem rządzenia demokratycznego.

styl przemyślany

W przypadku przemyślanego stylu zarządzania większość problemów rozwiązuje się w procesie ich omawiania.

Dyrektor przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji konsultuje się ze swoimi podwładnymi, których kompetencje są przedmiotem dyskusji. Podczas negocjacji nie demonstruje swojej wyższości i nie przenosi na specjalistę pełnej odpowiedzialności za konsekwencje, jakie mogą wyniknąć ze wspólnych decyzji. Deliberatywny typ przywództwa zapewnia dwustronną komunikację z podwładnymi. Ważne decyzje podejmuje dyrektor, jednak uwzględnia się opinię specjalistów, którzy otrzymują także uprawnienia do samodzielnego rozwiązywania problemów leżących w ich kompetencjach.

Styl uczestniczący

Lider demokracji partycypacyjnej stara się angażować pracowników nie tylko w podejmowanie określonych decyzji, ale także w monitorowanie ich realizacji. Relacje w tej perspektywie wymagają pełnego zaufania. Reżyser zachowuje się jak jeden z członków zespołu i nie zajmuje dominującej pozycji. Każdy pracownik ma prawo wyrazić swoją opinię i nie bać się konsekwencji swojej otwartości. Odpowiedzialność za negatywne wyniki jest dzielona pomiędzy przełożonego i podwładnych. Mieszany styl zarządzania pozwala stworzyć skuteczną motywację do pracy, ponieważ każdy pracownik w zespole jest szanowany.

styl liberalny

Liberalny styl zarządzania w organizacji opiera się na tolerancji i pobłażliwości kierownictwa wobec podwładnych.

Pracownicy w takim przedsiębiorstwie mają pełną swobodę w swoich decyzjach, w czym dyrektor praktycznie nie uczestniczy. Wycofuje się z obowiązków kontroli i nadzoru nad działalnością podwładnych. Zasadą jego funkcjonowania jest podpisywanie dokumentacji administracyjnej sporządzonej przez specjalistów, w których kompetencjach się znajduje.

Postawa liberalna w zespole kształtuje się w sytuacji, gdy lider nie jest pewien swojego oficjalnego stanowiska ze względu na niekompetencję zawodową lub organizacyjną. Jego samodzielne decyzje możliwe są jedynie po odpowiednich instrukcjach władz wyższych. Przy takim stylu zarządzania niezadowalające wyniki pracy nie są rzadkością, przed którymi dyrektor stara się uniknąć odpowiedzialności.

Zarządzanie w stylu liberalnym

Rozwiązanie wszystkich ważnych kwestii w przedsiębiorstwie z liberalnym dyrektorem odbywa się bez jego udziału. Aby zachować wizerunek lidera i budować swój autorytet, musi on zapewniać pracownikom różnorodne świadczenia i wypłacać niezasłużone premie.

Zarządzanie liberalne jest istotne w firmach, które charakteryzują się wysokim poziomem dyscypliny i zrozumienia własnej odpowiedzialności. Można go zastosować we współpracy z kreatywnymi osobami. We wszystkich innych sytuacjach takie przywództwo jest postrzegane na dwa sposoby. Jeżeli w zespole znajdują się zdyscyplinowani, odpowiedzialni i wykwalifikowani pracownicy, wówczas liberalność dyrektora pozytywnie wpłynie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Zespoły, w których pracownicy zarządzają, mogą przy tej perspektywie zarządzania prowadzić do negatywnych skutków działań. Dyrektor jest ich najlepszym przyjacielem, jednak w przypadku sytuacji konfliktowej pracownicy przestają mu być posłuszni, co prowadzi do spadku dyscypliny, kłótni i nieprzestrzegania norm wewnętrznej dokumentacji regulującej procedury pracy. Wszystkie te zjawiska prowadzą do spadku wydajności pracy.