Komunikacja zdalna nie zawsze jest łatwa. Czy rozpoznajesz siebie na poniższych przykładach?

O 22:00 prawnik korporacyjny otrzymuje od kolegi oryginał tekstu i kilka godzin później zastanawia się (nie po raz pierwszy), dlaczego nie ma warunków umowy na dokumenty związane z pracą?

Po długim i smacznym lunchu z klientem przedstawiciel firmy reklamowej otwiera list od swojego szefa, w którym znajduje się przypomnienie o terminowym zgłaszaniu wydatków. Zirytowany tym mikrozarządzaniem (skrupulatnym stylem zarządzania) reaguje natychmiast, wrzucając swoje nieocenzurowane przemyślenia w odpowiedzi.

Podczas cotygodniowej konferencji grupowej online zdalny członek zespołu jest zdezorientowany, czy jej koleżanka naprawdę go nie słyszy (wycisza), w momencie, gdy po prostu zwleka z odpowiedzią na pytanie, czy też po prostu rozprasza się i potem przeprasza.

Era cyfrowa zmieniła format komunikacji

Kiedy nasi potencjalni rozmówcy po drugiej stronie telefonu wyłączają powiadomienia dźwiękowe, można śmiało powiedzieć, że żyjemy w trudnych czasach. Era cyfrowa stworzyła rewolucję w komunikacji, jest to równoznaczna z rewolucją związaną z wynalezieniem prasy drukarskiej. Zmiany te, jak często mówimy, są bolesnym punktem. A to wpływa na to, jak prawidłowo słyszymy i co słyszymy, ponieważ bałagan informacji, jaki nam rzuca, często może prowadzić do bardzo poważnych nieporozumień i zamętu.

Osoby pracujące w zdalnych zespołach cały czas borykają się z tymi wyzwaniami. Według najnowszego badania przeprowadzonego przez US Bureau of Labor Statistics 22% Amerykanów pracuje z domu, a 50% pracuje zdalnie w zespole. Ta rosnąca zmiana wymaga nowych umiejętności zachowania się w interakcji.

Problem poleceń zdalnych

Dlaczego zdalne zespoły wymagają nowych umiejętności współpracy? Czego brakuje w naszych SMS-ach, e-mailach, konferencjach online i innej komunikacji cyfrowej? Odpowiedź: język ciała.

Nawet jeśli jesteśmy obok siebie, ton tekstu lub formalność e-maila pozostaje dowolna w interpretacji, do tego stopnia, że ​​nawet nasi najbliżsi przyjaciele mogą się zdezorientować i błędnie zinterpretować wiadomość.

Te błędne interpretacje powodują niepokój, który może być kosztowny i wpływać na morale, wskaźniki zaangażowania, produktywność i innowacyjność. Komunikacja zdalna zniekształca naturalność naszych rozmów. A opóźnienie między wiadomościami ukrywa reakcje emocjonalne. Czy zdarzyło Ci się kiedyś, że zaraz po napisaniu i wysłaniu maila czułeś się nieswojo, jak zostanie on odebrany przez osobę po drugiej stronie ekranu? A co jeśli Twoja szefowa spóźni się z otrzymaniem od Ciebie listu i uzna, że ​​jest to naruszenie jej czasu osobistego?

Chociaż być może zaczęliśmy już przyzwyczajać się do tego rodzaju „asynchronicznej” korespondencji, nadal może ona powodować nieporozumienia w komunikacji społecznej. Bez natychmiastowej reakcji możemy się rozproszyć, pomyśleć o niewłaściwych rzeczach, a nawet rozczarować się rozmówcą.

Efektywna współpraca pomiędzy zdalnymi zespołami

Aby utrzymać komunikację na bieżąco, zespoły zdalne muszą znaleźć nowe i lepsze sposoby interakcji.

Po pierwsze, należy wziąć pod uwagę, że w interakcji zdalnej istnieją trzy rodzaje odległości:

• fizyczny (miejsce i czas)
• operacyjne (wielkość zespołu, wydajność i poziom umiejętności)
• powinowactwo (wartości, zaufanie i współzależność)

Najlepszym sposobem dla menedżerów na poprawę wydajności zespołu jest skupienie się na zwiększaniu bliskości, czyli zmniejszaniu dystansu między zespołami. Spróbuj zamienić SMS-y na rozmowy wideo. To lepszy sposób na poprawę relacji między pracownikami i budowanie empatii niż e-mail czy nawet wiadomości głosowe. I twórz wirtualne rytuały zespołowe, które dają ludziom możliwość regularnej interakcji i wymiany doświadczeń. Na przykład spotkania.

Kiedy zdalne zespoły dobrze się komunikują i wykorzystują swoje mocne strony, mogą zyskać przewagę nad zespołami z innych działów. Oto kilka najlepszych praktyk:

Czasami w wiadomościach używamy kilku słów.

Zwięzłość może sprawić, że reszta zespołu poświęci więcej czasu na interpretację Twojej wiadomości (a przy okazji nadal będzie błędnie zinterpretować wiadomość). Nie myśl, że inni rozumieją Twoje krótkie frazy i skróty, nie myśl, że inni potrafią czytać w Twoich myślach i odgadnąć, co pozostało niewypowiedziane. Poświęć trochę czasu, aby wyrazić się wyjątkowo jasno w swoich wiadomościach. Tak naprawdę nie da się tego stwierdzić w 100%. Nigdy nie możesz być zbyt jasny, ale zbyt łatwo jest być mniej jasnym.

Nie bombarduj swojego zespołu wiadomościami

Jak śledzić zadanie za pośrednictwem poczty elektronicznej, wiadomości lub telefonu? Czy pytasz rozmówcę, czy otrzymał Twoją poprzednią wiadomość? Nadużywanie tego może stać się formą cyfrowej dominacji oraz bezlitosną irytacją. Twoje wiadomości wymagają od odbiorcy czasu do namysłu. Jeśli zadasz trzy pytania z rzędu na raz, jest mało prawdopodobne, że uzyskasz dobrą odpowiedź na wszystkie od razu, raczej zirytujesz rozmówcę, jeśli otrzyma je jedno po drugim.

Ustal standardy komunikacji

Zespoły zdalne muszą stworzyć nowe normy, które zapewnią przejrzystość komunikacji. Firmy takie jak Merck stworzyły akronimy dla swojej komunikacji cyfrowej, takie jak „Cztery godziny odpowiedzi (4HR)” i „Nie trzeba odbierać (NNTR)”, które zapewniają przewidywalność i pewność wirtualnych rozmów.

Poszczególne zespoły mogą także ustalać własne standardy, np. korzystając ze Slacka, Dokumentów Google, Telegramu czy Whatsappa. Normy mogą mieć również charakter indywidualny, np. preferowany czas reakcji, styl i ton pisania.

Na przykład niektórzy ludzie wolą krótkie i szybkie wiadomości, podczas gdy inni wolą długie i szczegółowe odpowiedzi; ludzie różnią się także preferencjami i tolerancją dla humoru i nieformalności.

Chociaż często postrzegamy ludzką przewidywalność jako swego rodzaju wadę, niewiele cech jest bardziej pożądanych w pracy niż przewidywalność, zwłaszcza we współpracy wirtualnej.

Wszyscy jesteśmy wyjątkowi, ale nasze przewidywalne zachowanie pomaga innym zrozumieć, co robimy, a tym samym pomaga innym lepiej nas zrozumieć. Wszyscy na tym korzystają. Możesz ułatwić to innym, ustanawiając jasną etykietę osobistą i trzymając się jej przez cały czas.

Ukryte możliwości w korespondencji

Będąc po drugiej stronie ekranu, możesz stworzyć nowe możliwości dla członków zespołu, tworząc odpowiednią atmosferę dla tych, którzy nie są gadatliwi.

Badania pokazują, że introwertycy są mniej wycofani w Internecie niż offline. Należy jednak wystrzegać się nieświadomych błędów, w przypadku których interpunkcja, gramatyka i dobór słów mogą wskazywać na uprzedzenia wobec ludzi.

Brak mowy ciała w rozmowach tekstowych na odległość nie oznacza, że ​​nie przekazujemy przez tekst więcej, niż nam się wydaje.

W cyfrowym świecie wciąż istnieje duże metapołączenie, w którym człowiek zwraca uwagę na to, co jest między wierszami. Na przykład używanie wykrzykników lub negatywnych emoji po odniesieniu się do czyjejś płci, narodowości lub religii. Robi to tak silne wrażenie, że negatywny emoji może być odebrany jako naprawdę obrzydliwa twarz.

Świadome utworzenie święta

Torty urodzinowe są nadal ważne dla zdalnych zespołów. Tworzenie wirtualnych rytuałów na uroczystości i spotkania towarzyskie może wzmocnić relacje i położyć solidny fundament pod przyszłą współpracę. Dzięki temu w pewnym sensie zmniejszasz dystans pomiędzy zdalnymi pracownikami.

Jedna firma świętowała narodziny każdego nowego talentu, tworząc dla niego spersonalizowaną emoji. I tak dla każdego pracownika, który pracował tam przez sześć miesięcy. Możesz wymyślić coś własnego, nieważne jak to zrobisz, o wiele ważniejsze jest, żeby tak było.

Ponieważ z roku na rok coraz więcej komunikacji odbywa się w środowisku cyfrowym, ludzie będą nadal doświadczać nowych form nieporozumień i konfliktów. Kiedy pojawiają się nowe technologie, nie biorą tego pod uwagę (chociaż programiści bez wątpienia będą starali się wypełnić tę lukę). Zamiast tego musimy dostosować się do nowych zasad, gromadząc umiejętności komunikacyjne odzwierciedlające naszą erę cyfrową.

Rynek usług zdalnych rośnie o 10-15% rocznie. Szczególnie dynamicznie rozwija się rynek usług zdalnych w zakresie marketingu, tworzenia oprogramowania, projektowania stron internetowych i promocji. Wzrost ten napędza przyspieszoną rekrutację pracowników zdalnych i tworzenie zespołów roboczych. Aby mechanizm zdalnej współpracy był skuteczny, lider lub menadżer musi posiadać umiejętności budowania zespołu oraz specjalne oprogramowanie, które optymalizuje pracę zespołu nad projektem i kontroluje czas poświęcony na nią w zarządzaniu zdalnym personelem.

Korzyści z zarządzania zdalnymi zespołami

Outsourcing w jakiejkolwiek formie oszczędza zasoby przedsiębiorstwa, nie tworzy dodatkowych miejsc pracy, nie ponosi kosztów wynajmu pomieszczeń i sprzętu (). Outsourcing usług personelu zdalnego ma kilka innych zalet:

• możliwość zatrudnienia najlepszych specjalistów na rynku i płacenia im tylko za faktycznie przepracowane godziny, a nie za cały dzień;
• możliwość pracy z najlepszymi profesjonalistami z różnych miast i o różnych nastawieniach;
• możliwość zarządzania przez jednego menadżera kilkoma projektami dla kilku klientów jednocześnie.

Nowoczesne metody zatrudniania (patrz), adaptacji i motywacji personelu pomogą zwiększyć efektywność zespołu projektowego.

Poszukiwanie pracowników najczęściej odbywa się na giełdach zewnętrznych lub przy wykorzystaniu mechanizmu sieci społecznościowych. W drugim przypadku przewagę częściej dają ci kandydaci, którzy sprawdzili się już w pracy w jednym ze zdalnych zespołów lub u kogoś, kogo znają. Ten mechanizm rekrutacji nie zawsze działa skutecznie.

Wybierając pracownika, należy skupić się na jego cechach osobistych, w tym:

• inicjatywa;
• gotowość do pracy zespołowej i samodzielnej interakcji z członkami zespołu;
• umiejętność pracy z technicznymi środkami komunikacji i oprogramowaniem;
• chęć pracy nad rezultatem, a nie nad procesem.

W identyfikacji takich pracowników pomogą przygotowane wcześniej ankiety i testy.

Adaptacja i motywacja pracowników zdalnych

Nowy członek zespołu nie jest w stanie od razu wpasować się w już istniejący zespół. Trzeba poświęcić temu czas i wysiłek. Do tego potrzebujesz:

• stworzyć i zapewnić im usługę wsparcia, która będzie w stanie szybko odpowiedzieć na wszystkie pytania;
• dostosować nowicjuszy do ustalonej kultury korporacyjnej zespołu i jego bazy wiedzy za pomocą webinarów i szkoleń (patrz).

Członek zespołu, który już wnosi wkład w zespół, powinien mieć potencjał do rozwoju. To stanie się głównym rdzeniem jego motywacji. Innymi narzędziami motywacyjnymi mogą być:

• wprowadzenie systemu stopni (poziomów kariery), w którym pracownik rośnie od początkującego do guru;
• przydzielenie mu funkcji kierowniczych;
• kształcenie w pokrewnych specjalnościach i poszerzanie zakresu pracy, a co za tym idzie funduszu płac.

Szkolenia zdalne dla pracowników zdalnych

Szkolenia pracowników zdalnych stają się głównym sposobem doskonalenia pracownika zdalnego. Małych zespołów nie zawsze stać na opłacenie dodatkowych kursów. Rozwiązaniem problemu może być organizacja webinarów i szkoleń, szkoleń korporacyjnych, po pomyślnym ukończeniu których ocena pracownika ulegnie podwyższeniu. Ważne jest, aby szkolenie nie stało się stratą czasu, za który w dodatku nie zostanie opłacone, lecz naturalną odskocznią na drodze do rozwoju. Jej wyniki powinny być odnotowane w teczce pracownika i odzwierciedlone w jego wynagrodzeniu.

Zdalne zarządzanie personelem

Każdy zespół wymaga zarządzania jakością. Nikt nie będzie pracował samodzielnie wydajniej. Zarządzanie obejmuje:

• ustalanie celów;
• podział obowiązków (patrz);
• alokacja zasobów;
• kontrola postępu projektu;
• akceptacja wyniku pracy;
• kontrola jakości pracy.

Istnieje szereg zasad, których zastosowanie usprawni pracę menedżera, o czym więcej w dalszej części artykułu.

1. Stworzenie stabilnych, działających kanałów komunikacji. Może to być dowolny czat grupowy w komunikatorze lub Skype, bądź też niektóre systemy CRM pozwalają na prowadzenie spotkań grupowych. W przypadku komunikacji grupowej czas musi być ustalony wstępnie i nie może się zmieniać w trakcie pracy nad projektem.
2. Komunikacja głosowa. Głos ma zdolność przekazywania większej liczby odcieni znaczeń niż tekst, łatwiej jest nim zmotywować czy przekazać najważniejsze komunikaty. Ponadto komunikacja głosowa zwiększa poczucie własności wśród pracowników.
3. Dyskusja kolegialna. Wszystkie ważne kamienie milowe projektu powinny zostać omówione na czacie grupowym. Tworzy to zrozumienie wspólnych zadań wśród pracowników i odpowiedzialność za ich realizację.
4. Korzystanie z oprogramowania do współpracy(lub platformy takie jak WeVue) do współpracy nad projektem, gdzie każdy może zobaczyć jego etapy oraz podział swojej pracy i odpowiedzialności za nią.
5. Stworzenie wewnętrznego bloga projektowego. Ten mechanizm komunikacji i informacji zwrotnej można łatwo przekształcić w środek nieformalnej komunikacji i stworzenia zespołu z własnymi tradycjami i rozrywką.
6. Tworzenie jednolitej kultury korporacyjnej- cm. .
7. Korzystanie z wideokonferencji. To pozwala stworzyć poczucie jedności.
8. Dyskretna, ale pełna kontrola pracowników zdalnych i czasu pracy nad projektem przy pomocy nowoczesnych środków technicznych.
9. Rozmieszczenie części funkcji sterujących na pracownikach.
10. Uwzględnianie różnic w tradycjach i kulturach różnych członków zespołu, niektóre dowcipy Moskali nie zostaną zrozumiane w Tiumeniu, a artysta nie zawsze doceni humor dewelopera.

10 typowych błędów w zarządzaniu. Jak kontrolować zdalnych pracowników bez typowych problemów?

Błędy menedżera mogą doprowadzić do niepowodzenia projektu. Lepiej ich nie robić. Wśród najbardziej typowych:

1. Narzucanie swojej opinii. Każdy menedżer zawsze uważa się za mądrzejszego od swoich pracowników, ponieważ jest szefem. Jednocześnie zatrudniając profesjonalistę, a priori zakłada się, że pod względem swoich kompetencji przewyższa on innych kandydatów i wie nieco więcej. Musimy pozwolić mu wykazać się własnymi umiejętnościami, a nie narzucać opinię szefowi.
2. Za dużo kontroli. W zarządzaniu pracownikami zdalnymi spotkania, raporty końcowe, pośrednie i dzienne często zajmują pracownikowi więcej czasu niż praca nad projektem. Obciążenie to musi być rozsądne.
3. Błędy z biegiem czasu. Pracownicy mogą pracować w różnych strefach czasowych, a czas komunikacji powinien być dogodny dla każdego.
4. Brak informacji zwrotnej. Każdy pracownik powinien móc zwrócić się do przełożonego ze swoimi zadaniami i problemami.
5. „Zarządzanie grzybami”. Hasło „Trzymaj ich w nieświadomości, karm ich fałszywymi informacjami i miej nadzieję, że dorosną” nie sprawdza się w przypadku profesjonalistów. Informacje o postępie projektu i jego celach powinny być aktualne i rzetelne.
6. Niewystarczająca zdalna kontrola pracy pracowników. Bez sztywnych terminów i kontroli nad ich przestrzeganiem, bez analizy czasu pracy na każdym etapie, terminy realizacji projektu mogą zostać zakłócone.
7. Korzystanie z różnych platform i narzędzi programowych dla różnych członków zespołu.
8. Wybór faworytów i przegranych. System oceniania powinien być obiektywny i przejrzysty.
9. Brak jasnych kryteriów jakości przyjęcie pracy.
10. Brak menedżera kontaktów o każdej porze dnia.

10 przydatnych usług (programów, aplikacji) do kontroli pracowników i organizacji ich pracy

Zarządzanie zdalnym personelem bez środków technicznych jest niemożliwe. 10 produktów programowych pomoże Ci to skutecznie zrobić:

1. Wrike. Usługa zarządzania projektami, wyznaczania zadań i kontrolowania czasu pracy nad nimi. Dzięki Rayk możesz pracować z dużymi zespołami, ustalać priorytety, śledzić postęp zadań. Dostępna jest zarówno w wersji internetowej, jak i jako aplikacja na iOS i Androida.
2. sekcja robocza. Idealny system dla firm cyfrowych. Pozwala uwzględniać czas, kontrolować współpracę, posiada funkcjonalność CRM. Za jego pomocą można realizować duże projekty systemowe.
3. asany. Aplikacja internetowa z wersjami na urządzenia mobilne, za pomocą której możesz ustawić pracę małych zespołów. Uproszczony analog Wrike'a. Ubera z powodzeniem wykorzystuje się w pracy z taksówkami.
4. Luźny. Program do komunikacji w zespole. Korporacyjny komunikator pozycjonujący się jako „zabójca Skype’a” i poczty wewnątrzkorporacyjnej. Nadaje się do wszystkich zadań związanych z budowaniem zespołu i raportowania.
5. Bitrix 24. Darmowy system do zarządzania projektami i kontroli czasu. Wersja płatna ma możliwości zarządzania projektami w zespołach podobnych do Microsoft Project, natomiast wersja bezpłatna posiada czat grupowy i komunikator integrujący się z sieciami społecznościowymi. Umożliwia wyznaczanie zadań i śledzenie postępów.
6. Megaplan. Rosyjski program współpracy w chmurze, istnieją wersje płatne i bezpłatne. Można wyznaczać zadania i śledzić postępy, dostępna jest funkcja kontroli czasu.
7. Jira. Program do pracy zespołowej, system rozwiązywania problemów operacyjnych i śledzenia błędów z zaawansowanymi możliwościami zarządzania projektami.
8. Trello. Oprogramowanie do zarządzania projektami w małych grupach opracowane przez Fog Creek Software. W oparciu o ideologię biznesową systemu zarządzania projektami Kanban wspierana jest praca z urządzeniami mobilnymi.
9. Kickidler. Program do monitorowania ludzkich zachowań przy komputerze. Jego instalacja ma sens, jeśli menedżera interesuje czas spędzony w miejscu pracy, a nie myślenie o problemie i tworzenie pomysłu. W niektórych przypadkach można to uznać za naruszenie prywatności.
10. policjant sztabowy. Program do monitorowania czasu pracy, monitoruje i analizuje wszystkie działania na komputerze, ale do analizy oferuje wykorzystanie raportów samego użytkownika. Zwiększa dyscyplinę pracowników.

Zdalne zarządzanie pracownikami – ciekawostki

Dla tych, którzy uczą się zarządzać zdalnym zespołem, pomocne mogą być następujące fakty:

• w ciągu ostatnich 10 lat liczba pracowników pracujących zdalnie w USA wzrosła o 115%;
• firma medialna Makeshift, która współpracuje ze zdalnymi pracownikami w 80 krajach, stała się światowym liderem pod względem liczby ekskluzywnych materiałów, pozyskiwanych czasem z niebezpiecznych miejsc;
• notatka o zakazie pracy w domu, wydana przez Marissę Mayer, dyrektor naczelną Yahoo, wzywająca pracowników do powrotu do biura, nie odniosła skutku i została anulowana.

Zespoły zdalne to przyszłość! Zadaniem teraźniejszości jest efektywne budowanie swojego dzieła!

Współczesne duże przedsiębiorstwa na pewnym etapie rozwoju charakteryzują się zwrotem w kierunku poszerzania swojej obecności na rynku, co z reguły osiąga się poprzez ekspansję regionalną. Efekt ten jest możliwy do osiągnięcia w wyniku rozwoju sieci dealerskiej, sieci przedstawicieli handlowych, powstania sieci oddziałów czy struktury przedstawicielstw. Do czego służy i co daje firmie?
Takie kroki pozwalają firmom efektywniej rozwijać nowe rynki zbytu, zwiększać swoją obecność i udział w regionach, a co za tym idzie – sprzedaż. Wszystko to zwiększa atrakcyjność firmy w oczach producentów, dostawców (zarówno produktów, jak i usług), a także inwestorów. Ponadto wszystkie te kroki zwiększają wartość samej firmy jako całości. Tak znana firma ubezpieczeniowa jak ROSNO działa od 2002 roku. do 2008 roku zwiększył liczbę oddziałów z 76 do 100, a agencji ze 186 do 203. Fundusze własne spółki w tym okresie wzrosły z 1 435 038 tys. rubli. do 7098145 tysięcy rubli.
Zatrzymajmy się i przyjrzyjmy się bliżej funkcjom systemów zarządzania personelem w firmach posiadających wiele oddziałów. Zdalna kontrola pracy, kontrola i szkolenie zdalnych jednostek to nowoczesne podejście do rozwiązania tego problemu.
Zdalne sterowanie ma moim zdaniem kilka poziomów:
Pierwszy poziom, najważniejszy i najbardziej złożony, to zarządzanie pracą całego zdalnego działu, jakim jest oddział. Jaka jest trudność? Przede wszystkim potrzebny jest bardzo jasno określony system podporządkowania funkcjonalnego w firmie, aby uniknąć „podwójnego zarządzania” i powielania funkcji pracowników, prowadzącego do powstawania niepotrzebnych stanowisk pracy i rozmycia struktury organizacji. Jeszcze bardziej odpowiedzialnie należy podchodzić do tworzenia regulaminów i procedur w firmie, aby uniknąć utraty informacji i zachować wysoką jakość ich wykonywania przez osoby znajdujące się poza centralą i zarządem. Konieczne jest także prawidłowe zbudowanie systemu motywacji kierownika oddziału nastawionego na realizację celów. Jednocześnie tworząc system motywacyjny dla pracowników oddziałów nie można pominąć specyfiki regionalnej: średnich rynkowych wskaźników wynagrodzeń, tradycyjnych wypłat czy świadczeń akceptowanych w regionie.
Jednocześnie, aby zapytać osobę, należy ją najpierw nauczyć. Problemy szkoleniowe wynikające z rozwoju systemów nauczania na odległość są rozwiązywane z dużym powodzeniem. Ważne jest, aby poświęcić odpowiednią uwagę tworzeniu systemu szkoleń dla pracowników zdalnych.
Aby rozwiązać kilka problemów jednocześnie (motywacyjne i adaptacyjne) ważne jest zapraszanie pracowników na seminaria, kursy dokształcające lub po prostu szkolenia w siedzibie firmy. Ważne jest, aby zapewnić im możliwość odbycia szkoleń korporacyjnych na równi z pracownikami centrali, którzy w oczywisty sposób mają większe szanse na otrzymanie „limitu” na szkolenie po prostu przez sam fakt obecności obok kierownictwa. Ukierunkowany wpływ na zarządzanie personelem poprzez zbiorowe metody nauczania na odległość pomaga zjednoczyć zespół, będąc ważnym ogniwem w koncepcji budowania zespołu. Dodatkowo rozwój technologii telekomunikacyjnych sprzyja zdalnemu szkoleniu personelu, co pozwala firmie nie wydawać pieniędzy na zapraszanie i szkolenie pracowników w centrali i odwrotnie na trenerów, którzy trafialiby bezpośrednio do oddziału.
Systemy zarządzania wiedzą zbudowane w oparciu o elektronikę i technologie internetowe zapewniają ogromne korzyści dla szkoleń korporacyjnych. Programy szkoleniowe, konferencje i seminaria online, szkolenia korporacyjne są doskonałą alternatywą dla tradycyjnych metod zarządzania wiedzą bez zakłóceń. od natychmiastowego obowiązki. Szkolenia stanowiskowe personelu pozytywnie wpływają na jakość wykonywania obowiązków przez pracowników, a wskaźniki efektywności Spółki utrzymują się na dotychczasowym poziomie w porównaniu do z potrzebą wyjazdy kadr na szkolenia. System zdalnego zarządzania wiedzą dla pracowników w kontekście obecnej trudnej sytuacji ekonomicznej wydaje się doskonałym rozwiązaniem problemu wysoko wykwalifikowanej kadry przy zaangażowaniu minimalnych środków finansowych. Ponadto kształcenie na odległość jest niezbędne dla tych firm, które posiadają dużą liczbę oddziałów na terenie całego kraju, a czasami i świata.
Wysoki poziom ryzyka związany z funkcjonowaniem zdalnych działów wymusza na firmach doskonalenie systemu kontroli. Dodatkowo poprzez system raportowania przeprowadzana jest cotygodniowa ocena pracy całego oddziału - mogą to być raporty dotyczące sprzedaży, marż, zamówień przyjętych przez agentów sprzedaży, wolnych miejsc pracy, rentowności poszczególnych obszarów jak i całego oddziału itp. Właściwie ustawiona rachunkowość zarządcza pozwala zbierać, analizować i kontrola wydatki związane ze wszystkimi formami życia oddziału: zakupy, wynagrodzenia, podatki, premie i rabaty dla klientów, rachunki za czynsz i media itp. W dzisiejszych popularnych programach, takich jak 1C-Enterprise, 1C-Accounting, wszystkie te podstawowe parametry kontrolne są wdrażane, a jeśli istnieje dział IT, istnieje wspaniała możliwość dodania programów aż do żądanego przewodnik po parametrach. Jednak nawet te środki kontroli są uważane przez niektóre firmy za niewystarczające. Tym samym pracownik jednej z centrali opowiedział o środkach zapobiegawczych, jakie firma zastosowała w stosunku do oddziałów regionalnych. W obawie, że oddziały będą próbowały ich oszukać, menedżerowie oddziału regionalnego zmuszeni byli generować pomysły na temat: „Gdzie, w jaki sposób i z jakim prawdopodobieństwem bezkarności okradłbym własną firmę, gdybym był na miejscu oddziału menedżer." System działał dobrze. Firma wiedziała z wyprzedzeniem o wszystkich wąskich gardłach, w których oddział mógłby rzekomo coś ukraść.
Niezależnie od tego, jak duże jest zaufanie do kierownika oddziału i stopień jego swobody, zdaniem szefów centrali nie ratuje to firmy z konieczności uważnie monitoruj przepływy finansowe i rzeczowe. Nawet stare, sprawdzone oddziały wymagają codziennego raportu z przepływu produktów - przychodów, zużycia, sald, rejestru wydatków (komu, na jakich warunkach, za co), przy sprzedaży na kredyt ustalane są maksymalne okresy zwrotu. Na podstawie historii sprzedaży dla wszystkich głównych klientów oddziałów ustalane są limity kredytowe, które mogą zostać zmienione jedynie przez kierownictwo jednostki dominującej na podstawie memorandum z odpowiednim uzasadnienie. Mniej więcej raz na kwartał przeprowadzany jest audyt na miejscu oddziału, a co miesiąc przeprowadzana jest inwentaryzacja sald magazynowych. To zapewnia porządkować i utrzymywać dyscyplinę wewnętrzną w oddziale.
Jednak nie wszędzie możliwa jest całkowita kontrola i nie zawsze zapewnia ona firmie-matce pożądany rezultat. Ukraść i przepłacać zaczynają mniej, ale taka odpowiedzialność nie dodaje zachęty do efektywnej pracy. Jednocześnie centrum powielającemu lokalnie swój biznes trudno jest utrzymać standardy korporacyjne i zapewnić stabilny rozwój na rynkach, których warunki są czasem radykalnie odmienne. Bez aktywnego udziału samych oddziałów regionalnych jest to oczywiście niemożliwe. Pomimo stałego wzrostu liczby oddziałów, dotychczas tylko nielicznym rosyjskim firmom udało się rozwiązać ten problem. A ci, którzy ostatecznie zbudowali dochodową sieć, nie osiągnęli swojego celu od razu i kosztem wielkiego wysiłku. Przykładowo firmie „VELS” w ciągu ostatnich 4 lat udało się otworzyć tylko dwa oddziały, ale to pozwoliło jej zwiększyć sprzedaż o 30%, a zysk o 25%.
Kolejnym poziomem zdalnego zarządzania i kontroli jest kontrola i wyznaczanie zadań dla jednego (lub kilku) pracowników, np. agenta sprzedaży zlokalizowanego w regionie. Przy obecnym poziomie rozwoju technologii komputerowej i możliwości Internetu, to także nie stanowi problemu. Rozważmy to pytanie na przykładzie jednego z dystrybucji spółki Vladimir LLC „VELS”. W tej firmie wszyscy agenci handlowi posiadają kieszonkowy komputer osobisty (PDA) oraz system komunikacji z serwerem zlokalizowanym w centrali. Wszystko to można dość łatwo wdrożyć za pomocą specjalnych programów, takich jak „Client+” czy „Optima”. Każdego ranka pracownik zlokalizowany w regionie otrzymuje na PDA aktualizację dotyczącą salda towarów, cennika oraz informacji o sytuacji z należnościami swoich klientów. Każde przyjęte od Klienta zamówienie, a także raport marketingowy dotyczący sytuacji w miejscu sprzedaży, natychmiast trafiają do biura, gdzie są przetwarzane, gromadzone w magazynie i dostarczane do Klienta w ciągu 24 godzin. Przełożony wybiórczo sprawdza zamówienia, sprzedaż i godziny pracy agentów sprzedaży. Oceniając otrzymane informacje, jest w stanie szybko wpłynąć na sytuację, a dystrybutor jest w stanie szybko i sprawnie dostarczać zamówienia do klientów.
Na niższym poziomie jest też kontrola. Jako dyrektor logistyki jednego z dystrybucji firm, wszystkie ich pojazdy dostarczające towary są wyposażone w urządzenia Autoscan. Urządzenie to montowane jest w transporcie firmowym i rejestruje wszystkie postoje samochodu, jego prędkość, zużycie paliwa oraz czas pracy. Wszystkie informacje poprzez kanał radiowy są odczytywane automatycznie i trafiają do komputera mechanika naszej firmy. Mechanik ma możliwość kontrolowania odchylenia samochodu od trasy, zużycia paliwa i szybkiego zarządzania sytuacją. Ponadto pozwala na wyraźniejsze śledzenie do transportu koszty.
Zatem dostępność nowoczesnych podejść do wykorzystania zdalnego sterowania i monitorowania pozwala firmom rozwijać się, poszerzać geografię swojej obecności, otwierać nowe salony dealerskie, minimalizując jednocześnie możliwe straty. A możliwości kształcenia na odległość pozwalają na poważny rozwój kadry oddziałów zdalnych w profesjonalnym planu, aby poczuć ich potrzebę i związek z centralą. Wszystkie te kroki podjęte osobno pozwalają zwiększyć efektywność i wartość przedsiębiorstwa jako całości.

Wielu menedżerów, ze względu na położenie geograficzne naszego kraju, zarządza pracownikami, którzy są geograficznie oddaleni od centrali i zlokalizowani w innych miastach. Ponadto w firmach macierzowych często występuje podporządkowanie podwójne lub „kropkowane”, a także występuje duża liczba projektów krzyżowych, w których biorą udział pracownicy z różnych miast, krajów, a nawet kontynentów. W takim przypadku główny instrument wpływu nie jest dostępny dla menedżera - komunikacja osobista, komunikacja twarzą w twarz. Aby osiągnąć wysokie wyniki od pracowników zdalnie, zalecamy udział w seminarium.

Czas trwania: 18 godzin akademickich / 12 godzin doskonalenia zawodowego (2 dni)

Seminarium może odbyć się również w formie korporacyjnej, a program seminarium może zostać zmieniony lub uzupełniony na życzenie klienta.

Dlaczego Akademia PwC

• Unikalne materiały opracowane przez ekspertów PwC
• Przejrzysta struktura i przystępna, fascynująca forma prezentacji materiału
• Utrwalenie zdobytej wiedzy za pomocą zadań praktycznych, gier, business case’ów, filmów
• Tworzenie atmosfery zainteresowania na zajęciach, włączając uczestników do dyskusji

Certyfikaty

Na zakończenie seminarium uczestnicy otrzymają certyfikat uczestnictwa w seminarium. „Zdalne kierowanie zespołem” z PricewaterhouseCoopers oraz, w razie potrzeby, zaświadczenie potwierdzające liczbę godzin doskonalenia zawodowego.

Główne tematy szkolenia

• Cechy pracy ze zdalnym zespołem. Jak daleko są pracownicy zdalni? Krzywa komunikacji spontanicznej. Specyfika roli menadżera zarządzającego pracownikami zdalnie.
• Czynniki wydajności zespołu według modelu Drexlera-Sibbeta (Misja, Zaufanie, Cele, Zaangażowanie, Wdrożenie, Synergia, Odnowienie).
• Tworzenie atmosfery zaufania w wirtualnym zespole.
• Główne kanały komunikacji zdalnej. Wybór technologii komunikacji zdalnej: wideokonferencja, Skype, webinar, telekonferencja, chat, forum, tablice online, trackery i inne technologie w zarządzaniu pracownikami zdalnymi.
• 3 dylematy zdalnej interakcji menadżera z pracownikiem:
• lojalność wobec centrali i lojalność wobec lokalnych kolegów
• kontrola i niezależność;
• podejście globalne lub lokalne;
• Cechy zdalnej realizacji głównych funkcji zarządczych: wyznaczanie i omawianie zadań, kontrola, informacja zwrotna, motywacja, rozwój pracowników.
• Planowanie, ustalanie i omawianie zadań z pracownikami zdalnymi.
• Zdalna kontrola pracowników. Znaczenie kontrolowania zrozumienia zadania i własnej odpowiedzialności.
• Metody i techniki kontroli prądu w formacie zdalnym.
• Przegląd środków technicznych stosowanych do kontroli pracy pracowników zdalnych. Ustalanie równowagi zaufania i kontroli.
• Metody feedbacku, które sprawdzają się podczas pracy zdalnej. Funkcje przekazywania informacji zwrotnej o rozwoju na odległość.
• Motywacja pracowników zdalnych. Przegląd głównych teorii motywacji i ich ustosunkowania się do interakcji na odległość.
• Cechy selekcji pracowników zdalnych. Kompetencje niezbędne skutecznemu pracownikowi zdalnemu.
• Wady i zalety prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych w trzech formach: telefon, skype, spotkanie twarzą w twarz.
• Ułatwianie rozwoju pracownikom zdalnym. Podstawowe zasady przywództwa rozwojowego. Model 70-20-10 i jego zastosowanie w przypadku pracowników zdalnych. Poszukuj zajęć rozwojowych w codziennej pracy.
• Co zrobić, gdy władza formalna nie wystarczy? Zasady oddziaływania organizacyjnego. Tworzenie mapy interesariuszy i zarządzanie relacjami z nimi.

Harmonogram i koszt

„Oficer HR. Zarządzanie personelem (zarządzanie personelem)”, 2013, N 6

ZDALNE ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI: ZASADY KOMUNIKACJI, KOMUNIKACJA

Dyrektorzy HR, eksperci rozważają sytuacje, w których trzeba zarządzać zdalnie.

Julia Olkhovskaya, dyrektor HR w Sallivan's P.S., psycholog społeczny:

Powodów upowszechnienia zdalnej kontroli może być kilka: albo są to najwyższe możliwe koszty dla pracownika stale przebywającego w biurze, albo określony rodzaj działalności firmy, co oznacza, że ​​główna liczba pracowników przebywających w trybie zdalnym zatrudnienie poza biurem (na przykład firma zajmująca się oprogramowaniem) lub obecność silnie rozgałęzionej i regionalnej sieci. I wreszcie menedżer może po prostu chwilowo być nieobecny w firmie - być w podróży służbowej, być na wakacjach, ponieważ nawet na wakacjach wielu menedżerów ma tendencję do śledzenia na bieżąco tego, co dzieje się w firmie.

Przejście na zdalne sterowanie w różnych jego formach wymaga spełnienia określonej liczby warunków. Ten:

1. Maksymalne delegowanie własnych uprawnień i prawidłowe określenie pracownika odpowiedzialnego za kontrolę na budowie pod nieobecność głównego kierownika. Komunikacja z tym zastępcą powinna odbywać się tak często i kompleksowo, jak to możliwe. Brak możliwości delegowania swoich uprawnień i obowiązków często prowadzi do tego, że pracownicy przestają pracować pod nieobecność bezpośredniego przełożonego lub robią to od czasu do czasu.

2. Opracowanie konkretnych, mierzalnych, realistycznych celów dla każdego pracownika na okres nieobecności kierownika w miejscu pracy. Przy opracowywaniu i wyznaczaniu celów można skorzystać z koncepcji MBO (Management by Objectives) – zarządzania przez cele, założonej przez Petera Druckera. Cechą koncepcji MBO jest to, że cele nie tylko „schodzą w dół” – są opracowywane wspólnie przez szefa i podwładnego. Podczas rozmów wypracowywane są osobiste cele każdego pracownika. Następnie ustala się, w jaki sposób lider będzie kontrolował osiągnięcie danego celu i wyznaczał kolejny.

3. W trakcie zdalnego sterowania zwiększa się ilość kanałów komunikacyjnych. W takim przypadku pracownik otrzymuje numer telefonu komórkowego, ICQ i Skype, czat, forum, adres osobistej skrzynki pocztowej. Oznacza to, że poszerza się zakres możliwych kanałów komunikacji. Tym samym będąc nieobecnym w miejscu pracy menedżer staje się jeszcze bardziej „dostępny” dla swoich pracowników.

Menedżer nie powinien jednak zapominać, że jeśli nie wyznaczy zastępcy pod jego nieobecność, jego telefon komórkowy może zostać wyrwany z rozmów służbowych, a jego osobista skrzynka pocztowa będzie pełna pytań i próśb. Większość pracowników nadal ma tendencję do unikania osobistej odpowiedzialności, woląc „zarzucać” menedżera wyjaśniającymi pytaniami. Ważne jest tutaj ustalenie zasad kontaktowania się z przełożonym podwładnych, czyli nakreślenie zakresu spraw, w jakich mogą oni pisać i dzwonić. Pozostałą część codziennego raportu i ustalania zadań podejmuje zastępca, z którym również należy odpowiednio budować relacje, ustalając, jakie ma cele, w jakiej formie i jak często otrzymuje nowe zadania i raporty do kierownika, jakie sprawy może rozwiązać samodzielnie, oraz rozwiązanie, które niezwykle ważne jest, aby skoordynować je z kierownictwem.

4. Każdy lider w przypadku stosowania zdalnego sterowania musi opanować technikę prowadzenia wideokonferencji jednocześnie z kilkoma pracownikami. Spotkania, do których menedżer jest przyzwyczajony w miejscu pracy, można kontynuować w przypadku komunikacji sieciowej.

5. Dla menedżera zarządzającego na odległość swoimi pracownikami (działem, pododdziałem, kierunkiem) ważna jest znajomość cech pisemnego sposobu komunikacji, który wymaga określonego wyrazu myśli, doprecyzowania sformułowań i logicznej wypowiedzi. Warto na końcu listu krótko podsumować wszystkie powyższe. Ułatwia to zrozumienie wypowiedzi pisanej przez rozmówcę. Kolejną cechą elektronicznej formy komunikacji jest cytowanie rozmówcy. Kopiowanie pytania i natychmiastowe podążanie za odpowiedzią ułatwia rozmówcy przeczytanie i zrozumienie samej odpowiedzi. Czasami trzeba przeczytać oryginał listu kilka razy, aby dokładnie zrozumieć, na jakie pytanie odpowiadała dana osoba. Menedżer natomiast musi potrafić prawidłowo prowadzić korespondencję biznesową w formie elektronicznej, jasno i jednoznacznie wyznaczać zadania oraz otrzymywać na nie odpowiedzi.

Deformalizacja komunikacji jest również skuteczna. Styl komunikacji biznesowej w Internecie zmienia się z bardziej formalnego na mniej formalny, co prowadzi do zmniejszenia dystansu psychologicznego. A w przypadku zdalnej formy kontroli dystans psychologiczny jest maksymalny. Aby odformalizować komunikację, możesz wstawić niewielką korespondencję o charakterze osobistym. Na przykład, jeśli menedżer jest na wakacjach, może napisać kilka słów o tym, jak przebiegają jego wakacje i jak tęskni za pracą.

6. Dobrą praktyką zdalnego zarządzania jest ustalanie dziennych zadań, gdy menedżer wysyła e-mail z konkretnymi zadaniami na dany dzień o tej samej porze, a pracownik przesyła odpowiedź z notatką o zrealizowanych zadaniach lub etapach ich realizacji przed wyjściem z pracy .

7. Być może jednym z kluczowych elementów systemu zarządzania wynikami biznesowymi jest ocena wyników. Tutaj menedżer może zastosować procedurę oceny wyników - ewaluację wyników, która pozwala porównać koszty i uzyskany wynik. Ocena wyników jest częścią systemu zarządzania wynikami. Zarządzanie wydajnością to system zarządzania personelem oparty na ocenie realizacji celów i ocenie poziomu rozwoju kompetencji. W wersji klasycznej system ten obejmuje: ocenę osiągnięcia wyników (wydajności pracowników); ocena poziomu rozwoju kompetencji (w odniesieniu do istniejącego w firmie modelu kompetencyjnego); rozmowa ewaluacyjna (rozmowa rozwijająca z pracownikiem).

Ocena osiągnięcia wyników (wydajności pracowników) obejmuje korelację wyników planowanych z faktycznie osiągniętymi. Innymi słowy, plan-fakt. Jednocześnie schematu tego nie należy przekładać na zasadę „zrobione – nie zrobione”. Każde zadanie powinno być oceniane według wcześniej ustalonych kryteriów (wymagań wykonawczych).

Podam przykład nieformalnego zadania zastępcy menedżera: karmienie ryb podczas jego wakacji jest planem. Asystent kiedyś nakarmił rybę – to fakt. W ramach zasady „zrobione – nie zrobione” zadanie zostało wykonane. Część ryb jednak pływała do góry nogami, gdyż w ciągu trzech tygodni urlopu lidera trzeba było je karmić co najmniej 6 razy. Przykład ten można przypisać także nieznajomości menedżera technologii wyznaczania celów w formacie SMART (cele szczegółowe, intensywne, mierzalne, osiągalne i zorientowane na czas).

Ocena poziomu rozwoju kompetencji polega na powiązaniu opisu wymaganych wzorców zachowań (wiedzy) z rzeczywistym zachowaniem pracownika.

Dam ci przykład. Menedżer sprzedaży co miesiąc wykazuje duże przekroczenie planu. To jego wysoka wydajność. Jednocześnie zachowuje się niewłaściwie w stosunku do współpracowników, oszukując klientów i rozsiewając negatywne plotki na temat swoich współpracowników. Taka sytuacja prowadzi do pogorszenia ogólnego planu sprzedażowego działu i konfliktów w zespole.

Zatem ważny jest nie tylko wynik, ale także sposób i sposób jego osiągnięcia.

Rozmowa oceniająca to dialog, podczas którego pracownik i przełożony uzgadniają oceny pracownika i poziomu rozwoju kompetencji, a także wspólnie opracowują plan rozwoju pracownika i ustalają listę zadań na kolejny okres.

Oceńmy więc wydajność. Jeżeli firma wdrożyła kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), proces przygotowania do oceny będzie prostszy i bardziej ustrukturyzowany. Konieczne jest dokładne przestudiowanie danych statystycznych dotyczących wydajności pracownika (pracowników) i na podstawie tych rzeczywistych wskaźników uzyskanie średniego wyniku dla każdego wskaźnika za dany okres. Ważne jest, aby zwracać uwagę na wskaźniki, które „opadają” i wskaźniki, które „wychodzą poza skalę”. Jest to konieczne, aby przeanalizować, w jaki sposób i jakimi środkami osiąga się wynik, lub wyjaśnić przyczyny braku wyników.

Jeżeli nie ma KPI, można skorzystać z metody uniwersalnych standardów. Uniwersalne standardy wydajności opracowywane są w oparciu o trzy kluczowe parametry każdej działalności: ilość wykonywanych zadań zgodnie z obowiązkami służbowymi; termin wykonania zadań; jakość zadań. W przypadku braku ścisłej sprawozdawczości obliczenie średnich wyników dla tych trzech wskaźników zajmie nieco więcej czasu.

Na tym etapie kierownik i pracownik niezależnie i niezależnie od siebie ustalają szacunki.

Następnie oceniamy poziom rozwoju kompetencji. Jeśli firma posiada przyjęty i działający model kompetencji z opisem przejawów zachowania, menedżer musi „skorelować” zachowanie pracownika w sytuacjach zawodowych ze skalą ocen i wystawić mu oceny za wszystkie wymagane kompetencje. Wtedy to samo powinien zrobić pracownik, choć nie powinien wiedzieć, jakie oceny mu przyznano. Jeśli nie ma modelu kompetencji roboczych, można zastosować ustalone standardy wydajności. Dotyczy to branży obsługi klienta. Jeśli nic nie ma, ocena wyników jest zbyt wczesna, aby ją zastosować. Niemożliwa jest obiektywna ocena skutecznego lub nieskutecznego zachowania pracownika, jeśli nie ma ustalonego i obowiązującego standardu, z którym można porównać to zachowanie. Na tym etapie kierownik i pracownik niezależnie i niezależnie od siebie ustalają szacunki.

Nie ma sensu przeprowadzać oceny okresowej w następujących przypadkach: jeśli Twoja firma nie posiada modelu kompetencyjnego zawierającego opis wskaźników zachowań skutecznych i nieefektywnych; jeśli nie planujesz organizować tego wydarzenia na bieżąco; jeśli nie śledzisz indywidualnych wyników pracowników pod kątem określonych wskaźników.

Tego typu ocena jest najskuteczniejsza w firmach o dobrze rozwiniętej kulturze korporacyjnej, gdzie panuje przejrzystość i planowanie kariery. Istotą metody jest współpraca lidera i jego podwładnego. Kluczem jest tu informacja zwrotna od lidera i podwładnego.

Nina Litvinova, Członek Zarządu, Dyrektor HR Confis:

Aby zdalne sterowanie odniosło sukces, ważne jest, aby lider miał umysł gotowy na ten proces. Taka jest mentalność. Bez względu na to, jakich pracowników rekrutuje lider, jeśli ma myśl, że wszyscy na pewno go okradną, to prędzej czy później zostanie okradziony, nawet jeśli ludzie początkowo nie mieli takich myśli. Wyrośliśmy z takiego środowiska. Uważamy, że ludziom nie można ufać. Myślokształty, na które natknąłem się podczas komunikacji z właścicielami, były następujące.

Po pierwsze, wszyscy kradną, po drugie, nikt nie rozumie tego biznesu tak dobrze jak ja. Rzeczywiście nikt tak dobrze nie zrozumie biznesu właściciela, jak on sam. Ale tu jest kwestia priorytetów: jeśli uważasz, że wiesz najlepiej, to zajmuj się biznesem każdego dnia, zrozum wszystko i ciesz się tym.

Ale jest wiele przykładów, gdy lider jest z tego powodu obciążony. Dużo lepiej byłoby dla niego po prostu delegować te obowiązki innym, a sam otrzymywać informacje od pracowników, kierować nimi i cieszyć się życiem. Mam przyjaciela, który podróżuje po świecie trzy tygodnie w miesiącu, a potem przyjeżdża na tydzień do Moskwy. W tym tygodniu prowadzi firmę, a potem znowu wylatuje. To jest kontrola sytuacyjna. Kiedy przyjeżdża na tydzień, cała firma po prostu staje na głowie: spotykają się i aktywnie pracują.

Trzecią powszechną formą myślenia jest to, że w pobliżu nie ma profesjonalistów. Ale ci ludzie, którzy pracowali na Zachodzie, wyraźnie rozumieją, czego chcą od życia i zmieniają te formy myślenia. Mam wielu znajomych, którzy zarządzają biznesem i działem HR, zwłaszcza zdalnie, choć sami mieszkają w różnych krajach. Zasiadają w zarządach jako właściciele dość dużych firm. Ale musisz do tego dojść: oni sami dorastali wcześniej w biznesie. Ich obecna pozycja jest konsekwencją ich rozwoju. Aby to osiągnąć, potrzebne są etapy rozwoju i właściwe priorytety osobiste. Ale jeśli lubisz sam proces pracy, nie musisz angażować się w żadne zdalne sterowanie. Trzeba codziennie pracować w pracy, organizować spotkania planistyczne i cieszyć się tym.

Radzę przesyłać swoje rekomendacje do procesu w jasno określonym terminie, np. raz w tygodniu i wyznaczać zadania dla działu HR na określony czas. Można też zażądać nie tylko raportu z wykonanej pracy, ale także zdjęć – i powinno to być procesem regularnym. Dla mnie są tylko dwa przykłady zdalnego sterowania. Kiedy używana jest technologia - z krokami, sekwencją, zadaniami, regułami. A kiedy już jest tylko sterowanie ręczne: jak chciałem, to dzwoniłem i sprawdzałem, nie chciałem dzwonić – no cóż, i tak świetnie się sprawdzają. Raz w miesiącu spędziłam jedno spotkanie planistyczne i to wystarczy. Ale oba te przykłady działają – w zależności od zadań przypisanych liderowi.

To, jakie podejście wybrać do zdalnego sterowania, zależy przede wszystkim od ludzi i ich profesjonalizmu. Ponieważ pierwsza opcja sterowania to sztywny zaczep, a druga opcja to bardziej swobodny format. Ściślejsze powiązanie jest konieczne na etapie, gdy ludzie dopiero uczą się pracy zdalnej – wtedy konieczne jest ścisłe uregulowanie procesów. Natomiast druga opcja sprawdza się, gdy pracownicy działu HR znają już wszystkie zasady gry, cieszą się zaufaniem menedżera – wtedy nie rodzi to niepotrzebnych pytań. Zależy to również od zdolności lidera do delegowania i kontroli, a także od zaufania. Przecież niektórzy mają takie przekonanie, że trzeba wszystko stale sprawdzać, żeby ludzie lepiej wykonywali swoją pracę, nie oszukiwali, nie oszukiwali. Menedżerowie tego typu w naturalny sposób będą skłaniać się ku ścisłej kontroli. I tylko wtedy, gdy masz pewność, że współpracują z Tobą profesjonaliści, gdy ściśle ich kontrolujesz i widzisz, że ich wyniki są niezmiennie dobre, to kolejnym krokiem jest nauczenie się im ufać. Wtedy uzyskasz możliwość spokojnej kontroli.

Natalya Grishina, zastępca dyrektora generalnego, dyrektor HR, Simple Solutions:

Wadą zdalnego zarządzania działem personalnym jest utrata komunikacji. Bo kiedy nie jesteś obecny na miejscu, tracisz poczucie, że w ogóle kontrolujesz sytuację, ludzie nie czują Twojej energii. Komunikacja elektroniczna, raporty, a nawet technologie takie jak Skype z wideo, choć umożliwiają umawianie wideokonferencji i kontrolę, nie zastąpią komunikacji osobistej. Niebezpieczeństwo polega na tym, że możesz stracić poczucie zespołu i komunikacji międzyludzkiej.

Kolejna kwestia - zarządzając zdalnie działem personalnym, możesz pominąć szczegóły. Wiele interesów opiera się na małych rzeczach. Dzięki zarządzaniu osobistemu widzisz te szczegóły i możesz wszystko naprawić, ale kiedy przejdziesz na zarządzanie zdalne, nadal będziesz czegoś przeoczyć. Ważne jest, aby ustalić dla siebie priorytety i zdecydować, co jest dla Ciebie ważniejsze. Jeśli w pewnym momencie szczegóły staną się dla Ciebie ważne, musisz przejść na zwykłe zarządzanie operacyjne.

Jeśli stawiasz na pracę zdalną, osoby, które rekrutujesz na najwyższe stanowiska kierownicze, muszą charakteryzować się wysokim poziomem profesjonalizmu, każdy w swojej branży. Ci ludzie, którym będziesz ufać, powinni mieć skrystalizowane, wyostrzone poczucie odpowiedzialności i niezależności. Muszą być gotowi na podjęcie decyzji.

Istnieje niebezpieczeństwo, że w niezbędnym momencie ludzie po prostu usiądą, nie podejmując żadnych decyzji i nic nie robiąc. Lepiej podjąć złą decyzję, niż siedzieć i czekać w nieskończoność na reżysera. Czas w biznesie często odgrywa ważną rolę – w biznesie trzeba umieć zrobić wszystko na czas. Zdalna kontrola wymaga odpowiedniego zespołu, któremu menadżer może zaufać. Od tego zależy sukces przedsiębiorstwa.

Aby w zdalnym sterowaniu nie było awarii, menedżer musi osobiście dojrzeć do zdalnego sterowania. Dojrzeć oznacza zacząć ufać ludziom. Zarówno właściciel, jak i menadżer firmy muszą to umieć. Inną historią jest wybór zespołu. Przyjmując menedżerów najwyższego szczebla, lider musi mieć umiejętność wyczucia i wyboru właściwych ludzi.

Skype i e-mail to bardzo dobre narzędzia do takiego zarządzania. I telefon oczywiście. Nowoczesne technologie bardzo dobrze radzą sobie z takimi zadaniami. Bardzo podoba mi się pomysł mobilnych biur, gdy nie ma konkretnego miejsca pracy. Miejsce spotkań odbywa się tylko raz w tygodniu, a wszyscy pozostali pracownicy pracują na telefonach. Dobrze, gdy są dobre telefony – iPhone’y i tak dalej – zawsze możemy być w kontakcie, spotkać się z daną osobą. Sieci społecznościowe zyskują obecnie coraz większą popularność w zarządzaniu, ponieważ stale wysyłasz za ich pośrednictwem wiadomości. Skype to postępowa forma komunikacji. A stawiam na niego bardzo mocno, bo między innymi można z nim prowadzić wideokonferencje. Potrzebujesz dobrego Internetu i Wi-Fi, jednak w Rosji nie jest łatwo znaleźć miejsca z Wi-Fi. Ale wszystko się rozwija - w najbliższej przyszłości Internet będzie prawie wszędzie.