Kluczowe wskaźniki efektywności pozwalają ocenić skuteczność podjętych działań. Można je wykorzystać do oceny funkcjonowania całej firmy, jej poszczególnych działów i konkretnych pracowników. Korzystając z systemu KPI można nie tylko monitorować i oceniać skuteczność prowadzonych działań, ale także budować efektywny system wynagrodzeń. Warunkiem działania wskaźnika jest umiejętność jego pomiaru.

Często praca firmy zawiera wiele słów i niewiele liczb. Co więcej, czasami nie ma w ogóle liczb - zastępują je emocje, osobiste opinie i subiektywne oceny. Jeśli w firmie nie będzie systemu motywacji do wyników, rozmowy z menedżerami będą miały charakter perswazji. Jeśli spełnia to cele firmy, możesz kontynuować pracę w tym formacie.

Jeżeli celem jest uzyskanie określonego rezultatu, warto opracować narzędzia umożliwiające osiągnięcie wymaganych wskaźników i wdrożyć je w codziennej praktyce, a także opracować i wdrożyć system motywacji pracowników „powiązany” z konkretnymi liczbami i wskaźnikami.

KPI(kluczowy wskaźnik wydajności) to kluczowy wskaźnik wydajności. Pozwalają ocenić skuteczność podjętych działań. KPI można wykorzystać do oceny wyników całej firmy, jej poszczególnych działów i konkretnych pracowników. Korzystając z systemu KPI można nie tylko monitorować i oceniać skuteczność prowadzonych działań, ale także budować efektywny system wynagrodzeń. Warunkiem działania wskaźnika jest umiejętność jego pomiaru ( tabela 1).

Tabela 1. Najpopularniejsze KPI i system ich pomiaru/obliczeń

Kluczowe wskaźniki efektywności	System pomiarowy/obliczeniowy
Wskaźniki komercyjne
Przychód	Plan/rzeczywisty (stosunek rzeczywistych przychodów do planu przychodów)
Zysk	Plan/rzeczywisty (stosunek rzeczywistego zysku do planu zysku)
Należności (RE)	Plan/fakt (związek faktu pilota z planem pilota)
Inne wskaźniki	Zaplanuj fakt
Wskaźniki niekomercyjne (jakościowe).
Terminowe składanie raportów	Planowy/faktyczny (stosunek faktycznego terminu złożenia raportu do planowanego terminu złożenia raportu)
Realizacja planu wizyt u klienta	Plan/fakt (stosunek faktu wizyt klientów do planu wizyt klientów)
Rotacja pracowników	Planowy/rzeczywisty (stosunek rzeczywistego procentu obrotu do planowanego procentu obrotu)
Liczba pozyskanych nowych klientów	Plan/rzeczywisty (stosunek faktycznej liczby pozyskanych klientów do planowanej liczby pozyskanych klientów)
Inne wskaźniki	Zaplanuj fakt

Wymagania do systemu KPI:

• każdy wskaźnik musi być jasno zdefiniowany;
• wskaźniki i standardy muszą być osiągalne: cel musi być realistyczny, ale jednocześnie stanowić zachętę;
• za wskaźnik powinny odpowiadać oceniane osoby;
• wskaźnik musi być znaczący;
• wskaźniki mogą być ogólne dla całej firmy, tj. „powiązane” z celami firmy i specyficzne dla każdego pionu, tj. „powiązane” z celami pionu.

I. System płacowy jako element systemu motywacyjnego

System zarządzania personelem obarczony jest ryzykiem, że będzie kosztowny i mało efektywny, jeżeli personel nie będzie czuł się lojalny wobec firmy. Aby budować lojalność pracowników, warto mieć pojęcie o tym, co motywuje ich do najskuteczniejszego wykonywania swoich obowiązków, czyli o ich motywacji. Definicji motywacji jest wiele, jednak w naszym przypadku przez motywację będziemy rozumieć proces stymulowania pracowników do osiągania wyznaczonych celów i realizacji zadań.

Pożądane jest, aby system motywacji personelu obejmował motywację materialną i niematerialną. Poniżej główną uwagę poświęcono składnikowi materialnemu - jest to system płac (program motywacyjny), na który pracownicy każdej organizacji są najbardziej wrażliwi.

System wynagrodzeń oparty na KPI pozwala:

• zapewnić kontrolę nad bieżącym i długoterminowym funkcjonowaniem organizacji;
• oceniać osobistą skuteczność każdego pracownika, działu i organizacji jako całości;
• kierować personelem w celu osiągnięcia wymaganych wyników;
• zarządzaj budżetem płacowym i skracaj czas jego naliczania.

II. Metodyka kształtowania systemu wynagrodzeń

1. Określ listę stanowisk (pozycji) w strukturze firmy, dla których zostanie utworzony następujący schemat motywacyjny (zasada zgodności kluczowych wskaźników efektywności z poziomem struktury organizacyjnej):

• Poziom „Dyrektor Generalny” (właściciel firmy) - Osiągnięcie celu pierwszego poziomu (plan/rzeczywisty)
• Poziom „Zarządzanie” (kierownicy działów) - Osiągnięcie celów drugiego poziomu + wskaźniki organizacji zaplanowanej pracy (plan/faktycznie)
• Poziom „zwykły personel” - Osiągnięcie wyznaczonych celów + realizacja bieżących zadań (plan/rzeczywisty)

2. Określ kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla stanowiska i wagę każdego z nich w oparciu o cele wyznaczone dla tego poziomu struktury organizacyjnej.

3. Określ procedurę obliczania wskaźników ( tabela 2):

Tabela 2. Powiązanie celów z kluczowymi wskaźnikami wydajności

№ p/s	Cele firmy	Możliwe kluczowe wskaźniki wydajności i procedura obliczeniowa (pomiar)
1	Celem komercyjnym jest realizacja miesięcznego planu sprzedaży produktu A w wysokości 350 000 rubli. miesięcznie na terytorium B od 01.01.11 do 31.12.11	1. Kluczowy wskaźnik efektywności – plan sprzedaży. System pomiaru: (rzeczywista sprzedaż) / (plan sprzedaży). 2. Kluczowy wskaźnik wydajności - wzrost o 20%. System miar: (rzeczywisty wzrost) / (planowany wzrost).
2	Cel handlowy polegający na zwiększeniu średniej ilości przesyłek o 15%	Kluczowym wskaźnikiem wydajności jest średnia wielkość przesyłki. System miar: (rzeczywista średnia wielkość przesyłki) / (planowana średnia wielkość przesyłki na dzień dzisiejszy).
3	Cel jakościowy zwiększenie liczby klientów o 10% w okresie od 01.01.11 do 07.01.11 na terytorium B	Kluczowym wskaźnikiem wydajności jest liczba klientów w bazie danych firmy. System pomiaru: (rzeczywista liczba klientów w bazie) / (planowana liczba klientów w bazie).
4	Celem jakościowym jest opracowanie i przeprowadzenie wydarzenia dla 50 klientów (30% kluczowych i 70% potencjalnych) w okresie od 01.02.11 do 01.03.11	1. Kluczowy wskaźnik efektywności – obecność klienta na wydarzeniu. System pomiarowy: (rzeczywista liczba odwiedzających) / (planowana liczba odwiedzających). 2. Kluczowy wskaźnik efektywności – budżet wydarzenia. System pomiaru: (budżet rzeczywisty) / (budżet planowany).

4. Określ rozrzut procentowego ukończenia wskaźnika, wartość współczynnika wskaźnika i znaczenie jego wartości ( tabela 3):

Tabela 3. Procent realizacji wskaźnika i współczynnik (przykład)(*)

	Współczynnik	Znaczenie współczynnika
Realizacja planu poniżej 50%		Gorszący
Realizacja planu 51–89%	0,5	Niski poziom
Realizacja planu o 90–100%	1	Osiągnięcie wartości docelowej (realizacja planu)
Realizacja planu 101–120%	1,2	Przywództwo
Realizacja planu na poziomie ponad 120%	1,5, 2 lub 1(**)	Agresywne przywództwo lub precyzyjne zarządzanie planowaniem**
(*) Ta tabela jest próbką. Współczynniki podano jako możliwą opcję. (**) Współczynnik ustalany jest w zależności od polityki firmy dotyczącej przekroczeń planu. Współczynnik 1,5 lub 2 oznacza, że ​​pracownik jest zmotywowany do znacznego przekroczenia planu. Jeśli nie ma takiego zadania, wartość współczynnika = 1 będzie dla pracownika ograniczeniem - nie będzie on lekceważył planu, aby następnie go przepełnić, ponieważ w tym przypadku otrzyma współczynnik odpowiadający realizacji planu na 100% i nie więcej.

5. Utwórz formułę motywacyjną, która posłuży do obliczenia wynagrodzeń. Określ stosunek „części stałej”, „części zmiennej” i „premii” w wynagrodzeniach.

6. Ustal wzór na obliczenie zmiennej części wynagrodzenia.

7. Wykonaj sprawdzenie: oblicz wszystkie możliwe opcje wynagrodzeń dla wszystkich możliwych wartości KPI.

8. Sporządź dokument „Program motywacyjny pracowników”.

Jak widać z punktu 1, kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) różnią się w zależności od poziomu pozycji w strukturze organizacyjnej i odpowiadają celom tego poziomu. Powiązanie to, na przykładzie celów drugiego poziomu, zostało omówione powyżej w tabela 2.

Kluczowy moment w pomiarze wskaźnika - stosunek uzyskanego wyniku rzeczywistego do planowanego.

Przykład obliczenia wskaźnika „Miesięczny plan sprzedaży”

Planowana wartość wskaźnika miesięcznie: 350 000 RUB.
Rzeczywista wartość wskaźnika na koniec miesiąca: 330 000 RUB.
Obliczenie procentu wykonania planu = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.

***
Po ustaleniu procentu wykonania planu należy określić, jakie znaczenie ma wynik dla firmy. Innymi słowy, czy osiągnięcie miesięcznego celu sprzedaży na poziomie 94,3% jest dobre czy złe? Znaczenie to znajduje odzwierciedlenie w wartości współczynnika i ma bezpośredni wpływ na wynagrodzenie pracownika.

Rozkład procentu wykonania planu i wartości współczynników (znaczenia) firma ustala samodzielnie (wpływają na nie: wysokość wynagrodzeń na danym stanowisku, oczekiwany wynik, specyfika rynku i produkt firmy, cele, obliczenia matematyczne standardów płacowych).

W schemacie motywacyjnym optymalnie jest stosować 3–5 KPI.

III. Zasady formułowania formuły motywacyjnej

Standardowa formuła motywacyjna wygląda następująco:

Wynagrodzenie = część stała (wynagrodzenie) + część zmienna (zmienna).

Jeżeli zapewniona jest wypłata premii, wówczas:

Wynagrodzenie = część stała + część zmienna + premia.

Stosunek części stałej do zmiennej będzie się różnił w zależności od celów, sytuacji w firmie i specyfiki rynku, na którym działa firma. Przykładowo, jeśli dopiero wprowadzasz produkt na rynek, potrzebujesz agresywnego schematu, w którym część stała może stanowić 30% planowanego dochodu, a część zmienna odpowiednio 70%.

Przykład

Załóżmy, że średnia pensja na rynku na stanowisku „menedżer sprzedaży” wynosi 30 000 rubli. na miesiąc. Może rozwijać się na różne sposoby. Na przykład 30% części stałej, tj. 9 000 rubli i 70% części zmiennej, tj. - 21 000 rubli. Razem: 30 000 = 9 000 (część stała) + 21 000 (planowana wysokość części zmiennej). To agresywny schemat, który można zastosować np. przy wprowadzaniu produktu na rynek.

Jeżeli firma posiada już pożądany udział w rynku i zadaniem jest jego utrzymanie, sytuacja w firmie i na rynku jest stabilna, wówczas część stała może wynosić 70%, a część zmienna 30%. W tym przypadku 30 000 = 21 000 (część stała) + 9000 (planowana ilość części zmiennej).

Jest to rzadki przypadek, gdy zmiana miejsca wyrazów nie powoduje zmiany sumy, ponieważ całkowita kwota części zmiennej może mieć różne wartości.

Dla dalszych przykładów weźmy stosunek części stałej i zmiennej w wynagrodzeniu „50 do 50”, czyli 30 000 = 15 000 (część stała) + 15 000 (planowana wysokość części zmiennej).

IV. Wpływ kluczowych wskaźników efektywności (KPI) na zmienną część wynagrodzeń

Ustalimy kluczowe wskaźniki efektywności dla wymaganego stanowiska, np.:

1. KPI1 - procent realizacji planu sprzedażowego;
2. KPI2 - procent wykonania planu pracy.

Aby ustalić w jakim stopniu każdy z wybranych KPI będzie miał wpływ na część zmienną, określamy wkład (wagę) każdego z nich ( tabela 4):

Tabela 4. Wpływ wskaźnika na zmienną część wynagrodzeń (przykład)

Jak widać z tabela 4, oba wskaźniki w równym stopniu wpływają na zmienną część wynagrodzenia. Oznacza to, że osiągnięcie każdego z nich jest równie ważne.

Tabela 5. Współczynniki wskaźników w zależności od stopnia zaawansowania planu

Aby uprościć dalsze obliczenia, ustalimy te same wartości współczynników dla KPI1 „realizacja planu sprzedaży” i KPI2 „realizacja planu pracy” ( tabela 5 będzie odpowiedni do obliczenia każdego ze wskaźników).

V. Możliwy schemat obliczania części zmiennej (PV) wynagrodzeń

JEŻELI = Planowana ilość części zmiennej x (Waga KPI1 x Współczynnik KPI1 + Waga KPI2 x Współczynnik KPI2)

Tabela 6. Sprawdzenie wszystkich możliwych opcji wynagrodzeń dla wszystkich możliwych wartości KPI
(ze szczegółowym wyjaśnieniem niektórych znaczeń)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (opcja 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (opcja 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (opcja 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (Opcja 2)

opcja 1

Realizacja planu sprzedażowego 90–100% (wartość współczynnika KPI1 = 1). Realizacja planu pracy 90–100% (wartość współczynnika KPI2 = 1). Część zmienna (PV) wynosi 50% i wynosi 15 000 rubli.

JEŚLI = 15 000 rubli. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 rub.

Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 15 000 (część zmienna) = 30 000 rubli.

Wniosek : pracownik otrzymuje zaplanowane wynagrodzenie ustalone zgodnie ze standardem płacowym.

Opcja 2

Realizacja planu sprzedażowego powyżej 100% (wartość współczynnika KPI1 = 1,5).

Realizacja planu pracy powyżej 100% (wartość współczynnika KPI2 = 1,5).

JEŚLI = 15 000 rubli. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 rub.

Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 22 500 (część zmienna) = 37 500 rubli.

Wniosek : pracownik otrzymuje 7500 rubli więcej. planowane wynagrodzenie, ale także realizacja planu dla każdego ze wskaźników wynosi ponad 100%.

Opcja 3

Realizacja planu sprzedażowego 51–89% (wartość współczynnika KPI1 = 0,5). Realizacja planu pracy 51–89% (wartość współczynnika KPI2 = 0,5).

JEŚLI = 15 000 rubli. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7500 rub.

Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 7500 (część zmienna) = 22 500 rubli.

Wniosek : pracownik otrzymuje 7500 RUB mniej. planowane wynagrodzenie.

Opcja 4

Realizacja planu sprzedażowego jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI1 = 0). Realizacja planu pracy jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI2 = 0).

JEŚLI = 15 000 rubli. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 rub.

Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 0 (część zmienna) = 15 000 rubli.

Wniosek : pracownik otrzymuje mniej o 15 000 rubli, ponieważ część zmienna jest równa 0, ponieważ realizacja planu dla każdego wskaźnika jest mniejsza niż 50%.

Oblicz, ile wynagrodzeń zostanie naliczonych, jeśli plan sprzedaży zostanie zrealizowany w 101%, a plan pracy w 49% (poprawna odpowiedź to 26 250 RUB)

Tabela 7. Wypełniony formularz ilustrujący metodologię tworzenia schematu motywacyjnego

№ p/s	Postępowanie metodyczne	Aktualna wartość
	Określ swoją pozycję w strukturze firmy	Menedżer Sprzedaży (Dział Sprzedaży)
	Określ kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla stanowiska oraz wagę każdego z nich w oparciu o cele wyznaczone dla tego poziomu struktury organizacyjnej	KPI1 - realizacja planu sprzedażowego. Waga - 50% KPI2 – realizacja planu pracy. Waga - 50%
	Określ procedurę obliczania wskaźników	Fakt: plan x 100%
	Określ rozrzut procentowego wykonania wskaźnika, wartość współczynnika wskaźnika i znaczenie jego wartości	Procent ukończenia wskaźnika	Współczynnik
	Utwórz formułę motywacyjną, która posłuży do obliczenia wynagrodzeń. Określ stosunek „części stałej”, „części zmiennej” i „premii” w wynagrodzeniach	30 000 = 15 000 + 15 000
	Ustal wzór na obliczenie zmiennej części wynagrodzenia	JEŻELI = planowana wielkość części zmiennej x (waga KPI1 x współczynnik KPI1 + waga KPI2 x współczynnik KPI2)
	Wykonaj test: oblicz wszystkie możliwe opcje wynagrodzeń dla wszystkich możliwych wartości KPI	Patrz wyżej „Sprawdzanie wszystkich możliwych opcji wynagrodzeń dla wszystkich możliwych wartości KPI (ze szczegółowym wyjaśnieniem niektórych wartości)” ( tabela 6)
	Wypełnij dokument „Program motywacyjny pracowników”

Personel oparty na KPI staje się w Rosji coraz bardziej popularny. Główną zaletą takich mechanizmów jest racjonalne odzwierciedlenie działań firmy.

KPI: co to jest?

KPI (KPI) to angielski skrót od „kluczowych wskaźników wydajności”, w języku rosyjskim określa się go jako KPI - kluczowe wskaźniki wydajności (czasami - parametry). Ale w oryginalnym obcym brzmieniu jest to używane jako norma. KPI to system, który pozwala ocenić wydajność pracowników firmy pod kątem osiągania celów (strategicznych i taktycznych).

„Kluczowe wskaźniki” pozwalają firmie przeanalizować jakość swojej struktury i jej potencjał w rozwiązywaniu problemów. Najważniejszy system czynników tworzony jest również na podstawie KPI: jeśli nie ma znaków targetowania, nie ma co stosować „kluczowych wskaźników”. i KPI to zatem dwa powiązane ze sobą zjawiska. Pierwsza polega przede wszystkim na przewidywaniu wyników pracy, a także planowaniu, w jaki sposób te wyniki zostaną osiągnięte.

Kto wymyślił KPI?

Historia nie daje jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, ale możemy prześledzić, jak globalne kierownictwo zmierzało w stronę zrozumienia KPI, czym są i dlaczego są przydatne. Na przełomie XIX i XX wieku socjolog Max Weber ustalił, że istnieją dwa sposoby oceny wydajności pracowników: tzw. „sułtański” i merytokratyczny. Według pierwszego szef („Sułtan”) według własnego uznania oceniał, jak dobrze dana osoba radzi sobie ze swoimi obowiązkami. Racjonalna zasada odgrywa tutaj rolę drugorzędną, najważniejsze jest czysto emocjonalne postrzeganie pracy podwładnego.

Metoda merytokratyczna polega na ocenie wyników pracy na podstawie rzeczywistych osiągnięć, z uwzględnieniem obiektywnych mechanizmów pomiaru. Podejście to zostało zaadaptowane przez teoretyków zarządzania w krajach zachodnich i stopniowo skrystalizowało się w coś, co znamy jako system KPI. Ważną rolę w usystematyzowaniu racjonalnej oceny efektywności personelu odegrały prace Petera Druckera, który uważa się, że uczynił zarządzanie dyscypliną naukową. Koncepcje naukowca wprost stwierdzają, że istnieją cele i dokonuje się oceny stopnia ich osiągnięcia za pomocą kluczowych wskaźników efektywności.

Plusy KPI

Główną pozytywną stroną systemu KPI jest obecność mechanizmu oceny pracy i wyników przedsiębiorstwa jako całości, który jest przejrzysty dla wszystkich pracowników firmy. Dzięki temu kierownictwo może w czasie rzeczywistym oceniać działanie wszystkich podległych mu struktur, przewidywać, w jaki sposób zadania zostaną rozwiązane, a cele osiągnięte. Kolejną zaletą KPI jest to, że kierownictwo posiada narzędzie umożliwiające dostosowanie pracy podwładnych w przypadku, gdy bieżące wyniki odbiegają od planowanych.

Jeśli np. pomiar wyników w pierwszej połowie roku wykaże, że wyniki nie są wystarczająco wysokie, organizuje się spotkania robocze, aby zidentyfikować przyczyny i zachęcić pracowników do lepszej pracy po kolejnych sześciu miesiącach. Kolejną pozytywną stroną KPI jest informacja zwrotna pomiędzy specjalistą a menadżerem. Pierwszy otrzyma nie tylko instrukcje i czasami pozornie stronnicze dokuczanie, ale uzasadnione uwagi, drugi otrzyma poprawę wyników poprzez wyszczególnienie błędów i niedociągnięć w pracy wykonywanej przez podwładnego.

Wady KPI

Wyniki ocen w ramach KPI (wskaźników efektywności jako takich) mogą nie być do końca poprawnie interpretowane i to jest główna wada tego systemu. Z reguły prawdopodobieństwo wystąpienia takiego problemu jest tym mniejsze, im większą uwagę poświęca się na etapie formułowania kryteriów oceny parametrów użytkowych. Kolejną wadą KPI jest to, że aby firma mogła wdrożyć ten system, będzie musiała przeznaczyć dużo zasobów (liczonych z reguły w czasie, pracy i finansach). Mówimy oczywiście o pracy nad kluczowymi parametrami wykonawczymi na odpowiednim poziomie opracowania. Istnieje możliwość przeprowadzenia zakrojonych na szeroką skalę przekwalifikowań pracowników: specjalistów – pod kątem zmieniających się zadań, a co za tym idzie – warunków pracy, zaś kierownictwo będzie musiało opanować nowe metody oceny pracy podwładnych. Firma może nie być gotowa, aby dać zespołowi dodatkowy czas na opanowanie innowacji.

Subtelności wdrażania KPI

Głównym zadaniem przy wdrażaniu systemu KPI („od zera”) jest zapobieganie negatywnemu podejściu do niego ze strony pracowników. Dlatego kierownictwo firmy musi jasno przekazać znaczenie i praktyczne korzyści płynące z innowacji każdemu z podwładnych, którego praca podlega późniejszej ocenie pod kątem efektywności. Najlepszą techniką, zdaniem niektórych ekspertów HR, jest tu indywidualna prezentacja, wyjaśnienie specjalistom na konkretnych stanowiskach: KPI – czym są i dlaczego warto wdrożyć ten system w firmie.

Błędem byłoby bezwarunkowe narzucanie parametrów efektywności rozporządzeniem, ale niezbędnym krokiem jest apel ze strony najwyższych urzędników firmy. Jeśli np. przełożony liniowy informuje podwładnych w swoim dziale o rychłej realizacji KPI, to informację tę musi potwierdzić także dyrektor generalny. Specjalista musi zrozumieć, że system kluczowych parametrów wydajnościowych nie jest wymysłem szefa, ale elementem polityki strategicznej całej firmy.

Optymalny czas na wdrożenie KPI

Wśród ekspertów panuje opinia, że ​​wskaźniki KPI, jeśli chodzi o system, powinny być wdrażane jednocześnie na wszystkich poziomach zarządzania firmą – od zwykłych specjalistów po menedżerów najwyższego szczebla. Zgodnie z tym punktem widzenia ramy czasowe wdrożenia kluczowych parametrów wydajnościowych nie mogą być wydłużane w czasie: system zaczyna działać natychmiast. Pytanie tylko, jak optymalnie wybrać moment na jego uruchomienie. Istnieje pogląd, że wystarczy powiadomić pracowników o uruchomieniu KPI z około trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Okazuje się, że to wystarczy, aby personel firmy przestudiował specyfikę przyszłej oceny efektywności swojej pracy.

Pojawia się także teza, że ​​przez jakiś czas KPI może działać równolegle z dotychczasowym systemem płatności. W zależności od stopnia liberalizmu zarządzania pracownik będzie mógł wybrać, według jakiego schematu będzie naliczane jego wynagrodzenie. Całkiem możliwe jest zmotywowanie osoby do pracy według nowego KPI poprzez premie i premie, których warunki otrzymania zostaną jasno określone w kluczowych parametrach.

Etapy tworzenia systemu KPI

Właściwie wdrożenie mechanizmów KPI poprzedzone jest kilkoma etapami prac przygotowawczych. Po pierwsze, jest to okres związany z formułowaniem celów strategicznych, jakie stawia się przed firmą. W ramach tego samego etapu prac ogólna koncepcja zostaje podzielona na sekcje taktyczne, których skuteczność ma zostać zmierzona. Po drugie, jest to opracowanie kluczowych wskaźników efektywności i określenie ich istoty. Po trzecie, jest to praca nad podziałem uprawnień urzędowych związanych z wdrożeniem systemu, tak aby każda osoba odpowiedzialna zadawała sobie pytanie typu „KPI – czym są?”

Tym samym wszystkie wskaźniki zostaną przypisane do konkretnych osób (działów) w firmie. Po czwarte, konieczne może być dostosowanie bieżących procesów biznesowych (jeśli wymaga tego zaktualizowana strategia). Po piąte, jest to opracowanie nowego systemu tworzenia formuł wyliczania wynagrodzeń według nowych kryteriów. Po wykonaniu wszystkich określonych procedur można uruchomić system KPI.

Wymagania KPI

Jak wspomniano powyżej, KPI to kluczowe wskaźniki efektywności, które nierozerwalnie łączą się z celami przedsiębiorstwa. Jakość targetowania jest głównym wymaganiem dla systemu KPI. Cele można formułować według różnych zasad, jednak jedną z najpopularniejszych w środowisku HR jest koncepcja SMART. Oznacza „konkretny”, „mierzalny”, „osiągalny”, „istotny”, „określony w czasie”, a w efekcie dający wypracowane i jakościowe KPI.

Przykładowe cele spełniające te kryteria: „otwarcie tak wielu (mierzalnych) punktów sprzedaży detalicznej (konkretnych) w mieście (istotnych) w pierwszym kwartale (ograniczony czasowo)” lub „sprzedanie takiej liczby biletów lotniczych do takiego a takiego kraju w ciągu trzech tygodni". Każdy cel należy podzielić na zadania, które z kolei sprowadzają się do poziomu osobistych KPI (dla pracowników lub działów). Optymalna liczba, jak uważają niektórzy eksperci, to 6-8.

Automatyzacja KPI

Jednym z czynników skutecznej realizacji KPI jest infrastruktura technologiczna. Ponieważ kluczowe parametry wydajności są zbiorem racjonalnych wskaźników, komputer poradzi sobie z nimi bardzo dobrze. Istnieje wiele rozwiązań programowych do zarządzania KPI. Możliwości dostępne w takich dystrybucjach są dość rozbudowane. Po pierwsze, to wygodna prezentacja informacji (w formie wykresów, analiz, dokumentacji) o procesach związanych z KPI. Co to daje? Przede wszystkim jedność percepcji danych, zmniejszająca prawdopodobieństwo błędnej interpretacji liczb. Po drugie, gromadzenie i obliczanie wskaźników wydajności. Po trzecie, jest to analiza wielowymiarowa (z bardzo dużą liczbą liczb), której wykonanie będzie trudne dla osoby bez programu. Po czwarte (jeśli istnieje infrastruktura sieciowa) jest to wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami i utworzenie kanałów informacji zwrotnej „przełożony-podwładny”.

Obecnie wiele firm próbuje zmusić swoich pracowników do pracy według systemu KPI ( Kluczowe wskaźniki efektywności- Kluczowe wskaźniki efektywności). Jakie są finansowe zalety i wady wskaźników KPI?

Cel jest ten sam, zadania są różne

KPI to system wskaźników, za pomocą których pracodawcy oceniają swoich pracowników. Ma wiele wspólnego z konwencjonalnym podejściem planowym. Z jedną zasadniczą różnicą: wskaźniki wydajności każdego pojedynczego pracownika są powiązane z ogólnymi KPI całej firmy (takimi jak zysk, rentowność czy kapitalizacja). Celem systemu jest to, aby działania pracowników różnych służb nie były ze sobą sprzeczne i nie spowalniały pracy specjalistów z innych działów. Każdy przyczynia się do wspólnej sprawy, pracuje nad osiągnięciem swoich celów i w efekcie otrzymuje premie za ich realizację.

Praca nad KPI pozwala specjalistom lepiej zrozumieć, co muszą zrobić, aby były skuteczne. „Efektywność” odnosi się nie tylko do ilości pracy wykonanej w jednostce czasu, ale także do korzyści, jaką firma uzyskuje z działań pracownika.

W każdym dziale ogólne KPI firmy są „rozbijane” na mniejsze, osobiste. Dla każdego z nich nie powinno być wielu kluczowych wskaźników. Wystarczą trzy do pięciu jasno określonych KPI. Najważniejsze, że każdy z nich można łatwo zmierzyć. Przykład wskaźników jednego z menedżerów sprzedaży: „wielkość sprzedaży nie jest mniejsza niż…”, „liczba nowych klientów jest nie mniejsza niż…”, „wielkość przeciętnego kontraktu dla klienta mieści się w ...”, „poziom znajomości języka angielskiego jest nie mniejszy niż…”

Miara wyniku

W dużych zachodnich firmach, gdzie wszystko jest maksymalnie opisane i szczegółowe, praca według systemu KPI jest dobrą opcją dla pracowników. Specjalista rozumie, ile, za co i kiedy otrzyma dodatkowe wynagrodzenie. I co jest wliczone w jego pensję. Jasne, udokumentowane informacje o tym, czego oczekuje od Ciebie pracodawca, znacznie ułatwiają Ci pracę. Każdy pracownik ma osobiste zadania i terminy ich wykonania, a firma na bieżąco monitoruje jego pracę za pomocą ocen.

W wielu firmach oprócz miesięcznego monitoringu, wyniki wszystkich KPI stanowią podstawę do rocznej oceny pracy personelu. Po corocznej ocenie Dyrekcja HR sporządza listy najbardziej obiecujących specjalistów, aby włączyć ich do rezerwy kadrowej firmy i awansować na stanowiska.

Ale jeśli „siedziba główna” pomaga obcokrajowcom w opracowywaniu celów, wówczas krajowi pracodawcy postępują inaczej przy ustalaniu celów i zadań swoich specjalistów. Niektórzy zapraszają konsultantów, inni zarządzają samodzielnie: cele wyznacza dyrekcja HR. Ponieważ ani pierwszy, ani drugi nie znają specyfiki pracy każdego konkretnego specjalisty, zdarza się, że wskaźniki są formułowane niedokładnie.

Na koniec pracownik staje przed faktem, że jego KPI okazują się niemożliwe do osiągnięcia. Lub wręcz przeciwnie, taki system pozwala specjalistom znaleźć „luki” prawne, aby nie obciążać zbytnio. Dyrektor IT holdingu przemysłowego Alexander wspomina, że ​​przed wdrożeniem KPI podlegli mu „sysadmini” rozwiązywali problemy użytkowników „od pierwszego wezwania”. Teraz, gdy dzwonią w stylu „Pomocy! Komputer się zawiesił!” reagują „w sposób burżuazyjny”. Żądają, abyś napisał prośbę zawierającą istotę problemu i przekazał ją starszemu „sysadminowi”. Następnie trafia do kolejki do wykonania. „Tak, mógłbym to zrobić w trzy minuty, ale nie zostanie to nigdzie nagrane. Dlaczego powinienem przejmować się trudnościami innych pracowników i działów? Ocenią mnie na podstawie wskaźników KPI, do których osiągnięcia jestem zmotywowany.”

Dodatkowo premia

Opisany system jest dobry dla pracowników, których wyniki pracy mają największy wpływ na wyniki finansowo-ekonomiczne przedsiębiorstwa. W firmach handlowych są to przede wszystkim menedżerowie najwyższego szczebla i menedżerowie sprzedaży, w biurach rekrutacyjnych – konsultanci doboru personelu.

Menedżer ds. komunikacji Elena twierdzi, że w jej firmie osiągnięcie celów przez pracownika wpływa również na indywidualną wielkość rocznego przeglądu wynagrodzeń: im wyższa ocena, tym wyższy procent wzrostu wynagrodzenia. „Premia roczna menedżerów składa się z dwóch zmiennych, które zależą od osiągnięcia indywidualnych celów oraz od osiągnięcia wskaźników efektywności firmy. Takie podejście zachęca do lepszego wykonywania obowiązków funkcjonalnych.

Dla pracowników z różnych działów wysokość premii, na którą wpływa KPI, może wynosić od 20% do 100% wynagrodzenia.

Jednocześnie wzór na obliczenie samej premii jest dość złożony: uwzględnia liczbę KPI, stopień realizacji każdego z nich, a także jego „wagę”, czyli współczynnik wpływu ( im ważniejszy wskaźnik dla firmy, tym wyższa „waga”).

Jeśli skala KPI nie zostanie poprawnie skompilowana, wynik będzie niewielki. Na przykład, jeśli jest zbyt wiele KPI, wpływ każdego z nich na wielkość ogólnej premii będzie niewielki. Ekonomistka Ludmiła twierdzi, że na początku miała około 20 wskaźników KPI, ale po roku zostały one zredukowane do pięciu. „Większość wskaźników stanowiła niewielką część premii, a dla mnie utrata 5% premii nie była szczególnie znacząca. 20-procentowa waga KPI motywuje znacznie skuteczniej – przyznaje.

Wady systemu

Jedną z głównych wad KPI jest to, że jeśli dział osiąga słabe wyniki, wszyscy jego pracownicy mogą jednocześnie stracić pensje. Przecież osobiste KPI są powiązane z kluczowymi wskaźnikami całego działu. Jeżeli cele nie są systematycznie osiągane, pracownik może zostać zdegradowany. Dlatego KPI zmusza Cię do ciągłego bycia w formie. Ci, którzy nie są w stanie wytrzymać tego rytmu, odchodzą sami.

Wadą pracy w systemie kluczowych wskaźników jest to, że nie wszyscy pracownicy mogą bezpośrednio wpływać na strategiczne KPI firmy. Jeśli premia jest uzależniona od zysku netto i sprzedaży, jest mało prawdopodobne, aby siedzący w biurze sekretarz lub ekonomista był w stanie na nią wpłynąć.

Bardzo często w ukraińskich firmach system motywacji KPI jest „jednostronny”: wszystko, co pracownik przekracza, to po prostu dobrze wykonana praca, za którą otrzymuje wynagrodzenie, a za niewykonanie zostaje pozbawiony części wynagrodzenia . Lub inna opcja: wdrażany jest system kluczowych wskaźników, ale nie ma powiązania z programem motywacji pracowników.

Pracę specjalistów technicznych (księgowych, inżynierów, programistów) łatwiej opisać opisem stanowiska. A wybranie dla nich uczciwej „linii” jest bardzo trudne.

I dalej. Trzeba wziąć pod uwagę, że planowanie i kalkulacje KPI wymagają czasu. Szef działu logistyki firmy transportowej Roman jest niezadowolony, że wprowadzenie tego systemu spowodowało dla niego dodatkowe godziny pracy. „Teraz pod koniec każdego miesiąca muszę poświęcać czas na ustalanie i obliczanie wskaźników KPI dla wszystkich moich podwładnych. Wszystkie wskaźniki muszą zostać uzgodnione z Dyrekcją HR. Jednocześnie nie płacą mi dodatkowo za naliczenie wysokości premii – narzeka.

Przejściu na system KPI zwykle towarzyszą niepokoje wśród pracowników: niektórzy „po cichu sabotują” innowację, inni nie akceptują jej do końca i odchodzą z firmy. Trudno od razu zmienić przyzwyczajenia, kolejność pełnienia funkcji i przyzwyczaić się do nowych warunków wynagradzania.

Były kierownik regionalny firmy cukierniczej Andrei wspomina, że ​​kiedy postawiono mu za cel „sprzedaż nie wielu tanich cukierków, ale dużo drogich”, musiał wiele zmienić w swojej pracy. Przeszkodą był brak zrozumienia innowacji przez zespół i partnerów. Kiedy przekwalifikowywał swoich podwładnych, część osób odeszła. A kiedy negocjował z sieciami handlowymi, bazując na nowych celach firmy, zmuszony był zgodzić się na bardziej rygorystyczne warunki.

Nowym pracownikom jest łatwiej niż starszym. Jeśli menadżer HR jasno wyjaśni nowicjuszowi, jakie premie są wypłacane w firmie, najprawdopodobniej zaakceptuje normalną pracę w tym systemie.

Plusy i minusy pracy w systemie KPI

• Wysokość premii pracownika zależy bezpośrednio od osiągnięcia jego osobistych KPI
• Każdej osobie przypisana jest odpowiedzialność za konkretny obszar pracy
• Pracownik widzi swój wkład w osiągnięcie ogólnego celu firmy

Na napisanie tej notatki wydano:

• Do przebycia 68 338 kilometrów.
• 72 roboczogodziny na korespondencję pocztową.
• 423 roboczogodziny na eksperymenty z 30-osobowym zespołem.
• 88 godzin na przygotowanie raportów i wystąpienia na konferencjach.
• 17 filiżanek kawy do rozmowy z mądrymi ludźmi na after-party.
• Około 25 godzin na wpisanie tego tekstu i poprawienie w nim błędów :).
• Zamęczony na śmierć copywriter, który dzięki niemu zmuszony był przeglądać moje wersje robocze, nagrania audio i w ogóle.

Dużo pieniędzy i czasu. Być może najbardziej kosztowny (pod względem nerwów, czasu i pieniędzy) był eksperyment na własnym zespole, o którym niesamowicie wstydzę się wspominać. Ale o tym poniżej.

Prawdopodobnie prędzej czy później każdy reżyser pragnie uczciwie płacić. Za wykonaną pracę. Wiele osób próbuje obecnie wdrożyć KPI (kluczowe wskaźniki wydajności). Działa to tak: Ty, jako właściciel firmy, wyznaczasz pracownikom konkretne cele. Osiągają lub nie osiągają swoich celów w procesie pracy. Ci, którzy to osiągną, otrzymują bułkę (premię pieniężną).

Celem tego podejścia jest uczciwe płacenie. Tyle ile pracowałeś, to właśnie otrzymałeś. To jest szczere, to logiczne, to jest cudowne!

Cóż, logiczne jest, że:

• Sprzedawcom należy przypisać procent obrotu. Wilki muszą być głodne. (Tak, istnieje alternatywna opinia, że ​​zastosowanie takiego podejścia oznacza „nałożenie na siebie dodatkowego podatku”. Ale jak dla mnie tutaj wszystko jest sprawiedliwe :-)).
• Plankton biurowy - ustal pensję. Stabilność jest dla nich bardzo ważnym warunkiem istnienia.

Ale w przypadku jednostek kreatywnych (projektantów, programistów) wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane.

Niedawno przeprowadziliśmy ankietę wśród szefów wiodących agencji digital i studiów internetowych w kraju na temat „jak wykorzystuje się KPI w odniesieniu do pracy jednostek kreatywnych”, w wyniku czego otrzymaliśmy taki obraz:

Niektóre firmy (15%) wykorzystują KPI do oceny wydajności programistów i projektantów.

Około 25% firm wdraża obecnie KPI/natrafia na opór w firmie lub pracuje według uproszczonego schematu.

Około 30% firm płaci pracownikom na podstawie subiektywnej oceny menedżerów. A raczej 30% się do tego przyznaje ;-)
Pozostałe 30% nie przyznaje się do winy.

Najciekawsze jest to, że wielu próbowało wdrożyć KPI lub próbuje teraz. I niezbyt skutecznie. Nie oznacza to jednak, że KPI jest zły. Źle ugotowane jedzenie jest nie do zjedzenia. Może po prostu nie wiemy jak przygotować ten KPI?

Statystyki pokazują jednak, że zdecydowana większość ma trudności z wdrożeniem. I pojawia się podejrzenie, że wszyscy mają wspólny problem. Spróbujmy to rozgryźć.

Pierwszą rzeczą, z którą będziesz musiał się zmierzyć przy wdrażaniu KPI, jest opór zespołu

Nasuwa się pytanie: Co najbardziej martwi programistów przy wdrażaniu KPI?

Po przeprowadzeniu kilku eksperymentów i ankiet wśród kolegów zidentyfikowaliśmy 6 głównych powodów:

1. Strach przed nowością. Wszyscy całkowicie boją się innowacji, myśląc, że będzie gorzej (mniej pieniędzy, więcej pracy itp.).
2. Nieprzezroczysty schemat. Stosując schemat wynagrodzeń o wielu parametrach zwiększamy ryzyko, że pracownicy go nie zrozumieją. Ludzie stają się sfrustrowani i zdemotywowani, gdy nie rozumieją dokładnie, w jaki sposób mogą osiągnąć najlepsze wyniki lub dlaczego nagle otrzymali mniej pieniędzy.
3. "Dlaczego tak dużo?" Tak, to też się zdarza. Jeśli schemat jest skonstruowany w taki sposób, że wynik tego miesiąca pojawi się tylko w dwóch lub trzech. „W tym miesiącu pracowałem gorzej, ale dostałem więcej. Więc ostatnim razem mi nie wystarczyło. Kierownictwo to idioci, nic nie rozumieją z mojej pracy!”
4. Nagła sytuacja pracownika. Prawie niemożliwe jest dostanie się do poczucia własnej wartości danej osoby i przyznanie jej „sprawiedliwej” premii.
5. Niepełna zależność osiągnięcia kryterium od pracownika. Przykładowo, nie do końca od projektanta zależy, czy narysowany przez niego projekt zostanie sprzedany, czy też będzie musiał dokonać 50 poprawek.
6. Raporty. Nie znam nikogo, kto lubi pisać raporty, rejestrować spędzony czas lub obiecywać „dokładne terminy”.

Jeśli przyjrzysz się uważnie tej liście, zauważysz, że większość skarg dotyczy wyboru, włączenia, przejrzystości i adekwatności kryteriów.

OK. Musisz więc wymyślić dobre kryteria!

No cóż, takiego, który wszystko zrozumie, który nikogo nie będzie dręczył, który da się łatwo wytłumaczyć nawet na rozmowie kwalifikacyjnej. I żeby wszystko było sprawiedliwie, a ja chciałam pracować coraz więcej i więcej.

Ogólnie rzecz biorąc, spróbujmy znaleźć Dobre Kryteria. (Nawiasem mówiąc, „dobrze” - dla kogo?). Mamy trzech kluczowych interesariuszy, których to dotyczy: właściciela studia, klienta i programistów.

Jakie może być dobre kryterium z punktu widzenia klienta? Zwykle wszystko sprowadza się do pieniędzy (lub konkretnych wyników):

• Zwrot z inwestycji - Z grubsza mówiąc, jest to „zwrot z inwestycji finansowych”. Wskaźnik wyprowadzony przez ekonomistów nie do końca ma zastosowanie do deweloperów: w końcu nie są w stanie kontrolować wpływu swojej pracy i mierzyć go w pieniądzach na bieżąco. Oznacza to, że nie mogą bezpośrednio wpływać na wskaźnik.
• Niski koszt tej funkcji. Dla klienta korzystne jest posiadanie funkcji o niskim koszcie. A dla dewelopera to przełamanie schematu („Jak to się dzieje, że zarabiam więcej, pracując taniej?”).
• Stopień zadowolenia. Nie wiem, jak to obliczyć, ale jeśli weźmiemy pod uwagę, że ludzie chcą szczęścia lub przynajmniej mniej się martwią (Dmitry Satin), to możemy nawet zaproponować następujący wzór:

Jednak obecne realia są takie, że przyjście i zaoferowanie np. projektantowi, że jego wynagrodzenie zależy od efemerycznego „zadowolenia” klienta, to gwarancja pozostania bez projektanta. Aby temat zaczął działać, potrzebny jest bardzo poważny kryzys. Albo wielu dobrych, dodatkowych projektantów.

• Data wydania. Wydaje się, że wszystko jest logiczne: dostarczamy projekt na czas – dostajemy dużo pieniędzy, dostarczamy przed terminem – dostajemy jeszcze więcej pieniędzy. Wskaźnik jest odpowiedni, ale ma już zidentyfikowany problem: nie wszystko zależy od programisty. Wąskie gardło pod względem czasu najczęściej pojawia się po stronie klient-menedżer. (Stąd uczciwe pytanie: „Dlaczego mam stracić pensję, skoro to menadżer nie wyciągał treści od klienta?”).

OK. Kryteria te, które są dobre dla klienta, oczywiście nie będą dobre dla dewelopera. (Nie mam złudzeń, teraz spokojnie możesz wymyślić kolejnych 200 różnych kryteriów istotnych dla biznesu. Napisz, porozmawiamy o tym w komentarzach :))

Ale możesz zmierzyć WYDAJNOŚĆ! To takie proste!

Albo nie? Jak powinniśmy to mierzyć? Gdybym malował płot, wszystko byłoby jasne. Ale jest w tym haczyk. W naszej branży jest mnóstwo myślących, kreatywnych, utalentowanych ludzi, a płotów nikt nie maluje. Spójrzmy na przykład programistów. Jakie zatem kryteria oceny dobrych wyników przychodzą Ci na myśl?

• KSLOC. Czy wiesz co to jest? Czy wiesz, jaki jest hinduski kodeks? Wprowadź to w życie, a się przekonasz. KSLOC to liczba tysięcy linii kodu. Jeśli powiążesz ten wskaźnik z wynagrodzeniem, spodziewaj się tysięcy linii kopiuj-wklej. Jeden z moich znajomych otrzymał gdzieś w Bangalore zrealizowane zamówienie - skrypt PHP za jedyne 10 dolarów, ale za to aż 20 MB. I zadziałało!
• Ilość badziewia na godzinę (WTF/h). Liczba stron rysowanych dziennie, liczba funkcji wdrażanych na godzinę itp. Wydaje się, że jest to normalny wskaźnik – coś, co można policzyć i wykorzystać do dystrybucji gadżetów. Powstaje jednak problem podobny do poprzedniego punktu: spadek jakości kosztem ilości, wzrost długu technologicznego. Motywacja, zainteresowanie, satysfakcja – wszystko szybko spada. Efektem jest rotacja i niskie kwalifikacje.
• Liczba błędów. Im mniej błędów, tym więcej płacimy. Wszystko jest logiczne, prawda? Nie bardzo. Czy w Twoim studiu wdrożono moduł śledzenia błędów? Jeśli tak, zapomnij o tym. Twoi testerzy wkrótce uzgodnią z programistami, ile błędów napisać, a ile nie, aby nie było to ze szkodą dla obu stron.
• Przetwarzanie.„Jeśli spóźniasz się do pracy, nie wykonujesz dobrej pracy”. Czy to nie jest również logiczne? Walczymy o nadgodziny, np. wyłączając prąd po godzinie 18:00. Jednak tutaj trzeba pamiętać, że psychologia dewelopera zasadniczo różni się od psychologii planktonu biurowego: jeśli siedzi do wieczora, oznacza to, że jest zainteresowany (i należy do tego zachęcać).

W naszej branży ludzie pracują głównie dlatego, że się tym interesują.

Nie ma potrzeby wtrącać się w nie głupimi korporacyjnymi zasadami.

• Czynnik skupienia. Metryka ta przyszła do nas z mojego ulubionego Scruma. Pokazuje, jak długo zadanie powinno zająć w idealnym przypadku i ile ostatecznie zajęło. „Koncentracja” zespołu na projekcie. Czy na podstawie tego kryterium można płacić pieniądze? Całkiem, ale jeśli twoi menedżerowie nie są „techniczni”, programiści będą celowo zawyżać szacunki czasu, minimalizując własne ryzyko. Konsekwencją takiego podejścia jest to, że terminy się wydłużają, klient jest oburzony (lub nie kupuje od Ciebie). Tak, a każde spotkanie poświęcone planowaniu zamieni się w sprzeczki i kłótnie w ciągu 10 minut.
• Prędkość. Również ze Scruma. Słynna „produktywność”. Tutaj jest to raczej nieoczywiste, humaniści mogą pominąć ten akapit.

Pozwala przewidzieć, ile zadań zespół będzie w stanie wykonać w kolejnym etapie, w zależności od tego, ile wykonał w poprzednim. Problemy są takie same, jak współczynnik skupienia, a dodatkowo dodano jeszcze jeden. Często menedżer (zwłaszcza niedoświadczony), który czuje, że wyniki zespołu można „zmierzyć”, zaczyna wykorzystywać to narzędzie „w innym kierunku”. Ale prędkość nie może być dokładnym kryterium, ponieważ... pokazuje, ile czasu może zająć to samo zadanie wykonywane przez ten sam zespół w tych samych warunkach. Jednak po wykonaniu zadania zespół już się zmienił: zyskał doświadczenie, jak dokładnie rozwiązać ten konkretny problem. I metryka już nie będzie działać.

• Czas cyklu. Jak szybko mija czas od momentu pojawienia się pomysłu na wdrożenie funkcjonalności w projekcie do momentu jego realizacji?

Osobiście bardzo podoba mi się ten wskaźnik. Jeden z kluczowych, który warto mierzyć i optymalizować. Ale programiści nie wpływają bezpośrednio na ten czynnik. Jest to wskaźnik zbyt wysokiego poziomu. Jeśli zaczniesz płacić swojemu zespołowi na podstawie jego czasu cyklu, oznacza to, że jako menedżer nie próbujesz rozwiązywać problemów zespołu i rozumieć procesów, ale po prostu przenosisz wszystko na zespół.

Próba uzależnienia wynagrodzenia dewelopera od wysokiego wskaźnika świadczy o niemocy menedżerów

Czy zatem można mierzyć efektywność zespołu? Tak, jest to możliwe, zwłaszcza że napisaliśmy na ten temat kilkanaście wskaźników. W komentarzach można wymienić jeszcze około dwóch tuzinów. Kolejnym pytaniem jest, czy wynagrodzenie programisty powinno być uzależnione od wskaźników efektywności? Ale to już jest ryzykowne.

Zaczynam pracować i wykonuję swoją pracę – jest dobrze, bo jestem profesjonalistą i mnie to interesuje. Ale jeśli zaczną mnie zastraszać głupimi wskaźnikami, zoptymalizuję te głupie wskaźniki. Codziennie napiszę 1000 linijek lub narysuję 10 gównianych projektów. A moje zainteresowanie pracą bardzo, bardzo szybko wyschnie, będę głupio chcieć pieniędzy. Nazywa się to zastąpieniem motywacji wewnętrznej motywacją zewnętrzną.

Historia jednego szaleństwa

Któregoś dnia „mój dobry znajomy”, szef studia, wpadł na pomysł wprowadzenia bardzo godziwych wynagrodzeń, które uwzględniałyby szereg parametrów. Naturalnie, do sprawy podjęto się z rozmachem. Napisaliśmy całą masę kryteriów, takich jak:

— miesięczny plan przepracowanych roboczogodzin i faktycznie przepracowanego czasu;

— kwartalny plan sprzedaży;

— liczba podopiecznych i ich wynagrodzenia;

— ilość pozytywnej komunikacji od klientów (satysfakcja);

— liczba powtarzających się zapytań klientów o nowe projekty;

— nagrody na konkursach specjalistycznych;

— negatywna komunikacja z klientem;

— liczba błędów wykrytych przez kontrolę jakości;

— wzrost należności;

— liczba błędów znalezionych przez klienta po rozpoczęciu projektu;

- czytanie książek, pisanie artykułów.

I jeszcze około 20 (przydatna lista, weź ją ;-)).

Wszystko to zostało zebrane w jeden system. Naturalnie, system musiał być zrównoważony. Dlatego w ciągu pierwszych kilku miesięcy zdecydowano się skalibrować go na wirtualnych „opakowankach po cukierkach”. Wynaleziono dużą tablicę, na której sporządzono listę pracowników. Na tablicy zawieszano różne „opakowania po cukierkach” – natychmiast po otrzymaniu wpłaty kończył się projekt lub nastąpiło jakieś dobre (lub złe) wydarzenie, które miało wpływ na przyszłą pensję.

Dosłownie w ciągu 1 godziny twarze pracowników stały się bardzo, bardzo ponure. Kilka dni później zaczęły się pytania: „Dlaczego potrzebuję mniej opakowań po cukierkach?” lub „dlaczego nie dali mi opakowania po cukierkach - pomogłem Vasyi?”

Nastroje stały się niepokojące. Po tygodniu ewaluacja projektu zaczęła trwać 4 razy dłużej niż wcześniej, a każda ewaluacja przeradzała się w niekończącą się kłótnię pomiędzy deweloperem a kierownikiem projektu. Pod koniec miesiąca niewiele osób chciało pomóc swojemu towarzyszowi – wyjaśniły, że „wystarczy ich własnej pracy”. Ujawniała się nieskończona ilość sytuacji, których nie dało się sformalizować. Wiele opakowań po cukierkach zostało wydanych w oparciu o subiektywne odczucia.

Niewiele osób chciało pracować bez opakowań po cukierkach, a napięcie rosło. Spadła produktywność i motywacja. Miesiąc później program został odwołany. Po kolejnych kilku miesiącach niepokój zniknął.

Jako podsumowanie:

Warto mierzyć różne wskaźniki i myśleć, myśleć, myśleć, jak na nie wpłynąć. Nie przekazuj jednak wskaźników wysokiego poziomu bezpośrednio programistom i projektantom. I dalej.

„Programista składa się z czterech elementów: ciała, serca, umysłu i duszy.

1. Organizm potrzebuje pieniędzy i bezpieczeństwa.
2. Serce - miłość i uznanie.
3. Do umysłu - rozwój i samodoskonalenie.
4. Samorealizacja dla duszy.”

S. Archipienkow

Szanuj innych ludzi i daj im możliwość robienia tego, co lubią)).

I ostatnia rzecz. Istnieje podejrzenie, że każdy menadżer musi sam zrozumieć, czy jego organizacja jest gotowa na przejście na KPI. Mam nadzieję, że ten niewielki wybór artykułów, który udało nam się zebrać, pomoże w podjęciu właściwej decyzji.

Nauczysz się:

• Jakie są zalety i wady systemu KPI?
• Którzy pracownicy nie powinni wdrażać KPI?
• Jakie KPI powinien wyznaczyć menadżer?
• Co zrobić, jeśli pracownicy sabotują realizację KPI.
• Jak zrewidować system KPI.

Co to jest system KPI

KPI to specjalny system wskaźników, za pomocą którego pracodawcy mogą oceniać pracę podwładnych. Jednocześnie KPI - kluczowe wskaźniki każdego pracownika - są powiązane z ogólnymi wskaźnikami biznesowymi (poziom rentowności, rentowność, kapitalizacja).

Materiały do ​​pobrania:

Cele KPI są różne, ale najważniejszym jest stworzenie w firmie sytuacji, w której pracownicy z różnych działów mogliby działać wspólnie, bez sprzeczności swoich działań biznesowych. Działalność jednego specjalisty nie powinna zakłócać ani spowalniać pracy innego. Wszyscy pracownicy muszą dążyć do wspólnego celu i pracować efektywnie, otrzymując za to premie.

Istnieje opinia, że ​​KPI są bezpośrednio powiązane z BSC (Balanced Scorecard), jednak tak nie jest. Twórcy BSC nie używali terminu KPI. Używali pojęcia „miara”, „metr” lub miara.

KPI i BSC są ze sobą pośrednio powiązane. BSC ma perspektywę procesów biznesowych z powiązanymi celami. Aby zmierzyć stopień osiągnięcia tych celów, specjaliści wykorzystują wskaźniki procesów biznesowych KPI.

Materiały do ​​pobrania:

Czym więc w prostych słowach jest KPI? Są to pewne wskaźniki, które znacznie ułatwiają zrozumienie, jakie działania należy podjąć, aby poprawić efektywność. Jednocześnie wydajność reprezentuje nie tylko liczbę manipulacji przeprowadzonych w określonym czasie, ale także korzyść, jaką przedsiębiorstwo uzyskało z pracy indywidualnego specjalisty.

Wskaźniki KPI firmy mają charakter ogólny. Jednak w działach są one podzielone na małe, zwane osobistymi. Nie może być ich wielu. Wystarczy 3-5 jasno określonych i zrozumiałych wskaźników. Głównym wymaganiem jest możliwość ich prostego i szybkiego zmierzenia.

Oto kilka przykładów KPI . Możliwe KPI dla menedżera sprzedaży to: „Wolumen sprzedaży nie mniejszy niż…”, „Liczba nowych klientów nie mniejsza niż…”, „Kwota przeciętnego kontraktu dla klienta wynosi w przybliżeniu. ..”, „Stopień znajomości języka angielskiego jest nie mniejszy niż…”.

Kolejny przykład KPI. Jesteś właścicielem dużego outletu sprzedającego sprzęt AGD. Pracuje dla Ciebie 12 menedżerów. Skuteczność działania każdego z nich w ciągu miesiąca ocenia się na podstawie następujących wskaźników:

• z iloma osobami, z którymi rozmawiał menadżer, kupiono sprzęt (w procentach);
• średnia kwota czeku;
• w jakim stopniu plan sprzedaży został zrealizowany (na przykład minimalna miesięczna kwota to 350 tysięcy rubli; na wynagrodzenie menedżera będzie miał wpływ poziom przekroczenia planu w procentach).

Na przykład musisz sprzedawać miksery określonej marki i producenta. W takim przypadku rozsądne byłoby ustalenie planu dla każdego menadżera z minimalną liczbą mikserów równą 5. Jeśli menadżer sprzeda więcej sprzętu niż planowana ilość, otrzyma 3% kosztów od każdego „dodatkowego” miksera. To doskonała motywacja dla specjalistów, tego typu KPI pozwalają im skutecznie sprzedawać produkty. Doświadczenie pokazuje, że optymalna liczba kryteriów KPI dla jednego specjalisty wynosi od 5 do 8.

3 interesujące fakty na temat KPI

• System Key Performance Indicators jest stosowany na Zachodzie od ponad 40 lat. W krajach WNP i Rosji jest używany od około 15 lat.
• W wielu krajach (Korea, Singapur, Hongkong, Japonia, Malezja, Niemcy i USA) system kluczowych wskaźników wydajności jest pomysłem narodowym. KPI to nie tylko koncepcja, ale podstawa pracy wszystkich firm.
• Prezydent Rosji Władimir Putin zaproponował utworzenie systemu kluczowych wskaźników wydajności oceniającego pracę urzędników.

Jak uniknąć błędów przy wdrażaniu KPI

Redakcja magazynu General Director dokonała przeglądu 6 popularnych błędów w systemie KPI i podpowiedziała, jak ich unikać.

Od czego zaczyna się rozwój KPI?

KPI należy tworzyć od góry do dołu, począwszy od celów wielkoskalowych przedsiębiorstwa, aż po zadania stojące przed indywidualnym pracownikiem. Aby w pełni rozwiązać problemy, konieczne jest zaangażowanie całego personelu w przygotowanie systemu KPI. Mówimy o pracownikach zajmujących się planowaniem gospodarczym, finansami, specjalistami w zakresie zarządzania organizacją pracy, zespołem działów personalnych, działów sprzedaży i technologii.

Po pierwsze, organizacja musi ustalić, który KPI jest priorytetowy. W tym celu przedsiębiorstwo precyzuje i weryfikuje cele strategiczne i operacyjne. W idealnym przypadku cel powinien być tak sformułowany, aby nie wskazywał wyraźnie elementu finansowego jako głównego wskaźnika. Lepiej jest, jeśli wskaźnik finansowy wynika z głównego zadania. Dzięki takiemu podejściu firma będzie mogła czuć się pewnie nawet w czasie kryzysu.

Wymagane jest powiązanie celu z otoczeniem rynkowym i zmianami na rynku. Na przykład firma może wyznaczyć sobie cel, aby znaleźć się w TOP 3 na rynku swoich produktów lub zająć pozycję lidera na określonym terytorium. Po sformułowaniu celu głównego identyfikowane są cele cząstkowe.

Po ustaleniu celów należy przeanalizować, jak efektywnie firma obecnie działa i jak rozwiązuje bieżące problemy. Jednocześnie konieczne jest określenie sposobu naliczania wynagrodzeń pracowników.

Tworząc KPI w przedsiębiorstwie istotne jest sporządzenie budżetu kosztów osobowych. W tym przypadku jest ona dzielona ze względu na rodzaj płatności. Ponadto należy wziąć pod uwagę indeksację wynagrodzeń i rozwój kariery specjalistów.

Na końcowym etapie tworzenia tworzone są regulaminy, przygotowywane są mapy KPI, ustalana jest metodyka wyliczania poszczególnych kluczowych wskaźników, a system uzgadniany jest z kierownictwem wszystkich niezależnych jednostek w firmie.

Zestawienie KPI musi zawierać informacje o celach i zadaniach jakie realizuje system:

• Poprawa wyników i zwiększenie efektywności specjalistów. Opracowywanie i wdrażanie motywacji pracowników.
• Zwiększenie rentowności firmy. Opracowywanie celów i wskaźników wydajności dla każdego stanowiska w działach i oddziałach firmy.
• Stworzenie bazy informacji, która pozwoli podejmować właściwe decyzje zarządcze. Zapewnienie szybkiego gromadzenia informacji i kontroli nad funkcjonowaniem systemu.

Kluczowe wskaźniki efektywności i ich rodzaje

Kluczowe KPI to:

• opóźnione, odzwierciedlające wyniki pracy po zakończeniu okresu. Mówimy o finansowych KPI, które wskazują na potencjał przedsiębiorstwa. Jednak takie współczynniki nie mogą pokazać, jak efektywnie działają działy i organizacja jako całość;
• operacyjne (antycypacyjne), które pozwalają tak zarządzać stanem rzeczy w okresie sprawozdawczym, aby po jego zakończeniu osiągnąć założone cele. Wskaźniki wydajności operacyjnej pomagają zrozumieć, jak sytuacja wygląda obecnie w przedsiębiorstwie, a jednocześnie pokazują wyniki finansowe w przyszłości. Na podstawie operacyjnych KPI można także ocenić, jak dobrze przebiegają procesy, czy produkty są dobre i jak bardzo są z nich zadowoleni klienci (konsumenci).

Warunki podstawowe – wskaźniki muszą przyczyniać się do realizacji celów pośrednich i końcowych, a wszystkie wskaźniki można szybko i łatwo obliczyć. Współczynniki mogą być różne - jakościowe (w postaci ocen lub punktów) i ilościowe (w postaci czasu, pieniędzy, wielkości produkcji, liczby osób itp.).

Przykłady KPI

KPI dla pracownika wsparcia technicznego. Specjalista o tym profilu musi doradzać tym, którzy są prawdziwymi nabywcami i pomagać potencjalnym klientom. Zbiór KPI w tym przypadku jest niewielki. Praca pracownika jest oceniana na podstawie tego, jak dobrze udziela konsultacji, w jakiej ilości i czy klienci są zadowoleni z usługi.

Kluczowe wskaźniki wydajności dla menedżera sprzedaży. Liczba nowych klientów nie powinna być niższa od pewnego poziomu, wielkość sprzedaży nie powinna być mniejsza niż ustalony limit, wielkość przeciętnego kontraktu dla klienta powinna mieścić się w wyznaczonych granicach, a znajomość języka angielskiego na takim czy innym poziomie .

Na system KPI składa się szereg wskaźników, ale uniwersalnymi są:

• Procesowe, wskazujące, jakie rezultaty przyniósł proces, w jaki sposób realizowane są żądania konsumentów, jak powstają nowe produkty i wprowadzane na rynek.
• Klient: jak zadowoleni są klienci, jak przebiega interakcja z rynkami sprzedaży, ilu nabywców udało się pozyskać.
• Wskaźniki finansowe pozwalają ocenić zagraniczną sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. Mówimy tu o poziomie rentowności, obrotach, wartości rynkowej produktów, przepływie finansowym.
• Kryteria rozwoju pokazują, jak dynamicznie rozwija się firma. Jest to stopień produktywności specjalistów, poziom rotacji personelu, koszt każdego pracownika i motywacja pracowników.
• Wskaźniki otoczenia zewnętrznego: jak zmienia się cena, jaki jest poziom konkurencji, jaka jest polityka cenowa na rynku. Wskaźniki te z pewnością trzeba uwzględnić przy tworzeniu KPI.

Jak obliczyć KPI

Scena 1. Wybór trzech kluczowych wskaźników efektywności działania specjalisty:

• liczba użytkowników, których przyciągnęła witryna;
• liczba powtarzających się zamówień od istniejących konsumentów;
• liczba rekomendacji i pozytywnych recenzji, które pojawiły się po zakupie produktu lub zamówieniu usługi na stronie internetowej i w sieciach społecznościowych organizacji handlowej.

Etap 2. Określenie wagi każdego wskaźnika. Waga w sumie wynosi 1. W tym przypadku największy udział ma wskaźnik priorytetu. W rezultacie:

• liczbie nowych klientów przypisano 0,5;
• liczba powtarzających się zleceń – 0,25;
• recenzje – 0,25.

Etap 3. Analiza danych statystycznych za ostatnie pół roku dla każdego KPI i opracowanie planu:

Etap 4. Kalkulacja KPI. Przykład przedstawiono w poniższej tabeli:

Wzór kalkulacji KPI: Indeks KPI = Waga KPI * Fakt/Cel

W tym przypadku celem jest planowany przez marketera wskaźnik. Fakt jest prawdziwym rezultatem.

Staje się jasne, że specjalista nie w pełni osiągnął swoje cele. Jednak biorąc pod uwagę ogólny wynik wynoszący 113,7%, można śmiało stwierdzić, że faktyczny wynik jest całkiem dobry.

Etap 5. Przygotowanie płac.

W sumie marketer jest winien 800 dolarów, z czego 560 dolarów to część stała, a 240 dolarów to część zmienna. Pełne wynagrodzenie specjalisty wypłacane jest za wskaźnik równy 1 (lub 100%). Zatem liczba 113,7% oznacza, że ​​plan został przekroczony, co oznacza, że ​​marketer otrzymuje wynagrodzenie z dodatkową premią.

Wynik:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Jeśli wskaźnik KPI będzie mniejszy niż 99%, kwota premii zostanie obniżona.

Taka tabela pozwala dostrzec problemy w pracy marketera, trudności, z którymi nie jest on w stanie sobie poradzić. Być może niewystarczająco dobre wyniki działalności mogą być spowodowane nieprawidłową strategią zwiększania poziomu lojalności klientów. Jednocześnie możliwe jest, że sam plan został początkowo sporządzony niepiśmiennie. W każdym razie sytuacja musi być kontrolowana. Jeśli sytuacja nie ulegnie dalszej poprawie, ponownie rozważ wymagania dotyczące wskaźników wydajności.

Jeśli zastosujesz się do tej polityki, dowiesz się, jakie są KPI w procesie produkcji, sprzedaży itp. Lepiej zrozumiesz, jakie wskaźniki należy obliczać i faktyczny proces ich wdrażania.

Obliczenia można modyfikować, biorąc pod uwagę planowane wyniki, uzupełniać je o nowe wartości: wskaźnik liczby rozwiązanych i nierozwiązanych zadań, system kar za słabe wykonanie głównych punktów planu.

Zatem za realizację planu w mniej niż 70% pracownik może w ogóle nie otrzymać premii.

Istnieje również następujący schemat obliczania premiowej części wynagrodzenia dla specjalisty, który zrealizował plan sprzedaży:

Wdrażanie KPI w firmie

Za proces wdrożenia stworzonego w firmie systemu KPI mogą odpowiadać zarówno pracownicy, jak i zewnętrzni konsultanci. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, jaka jest specyfika przedsiębiorstwa, jak przebiegają w nim procesy biznesowe, jakie cele i zadania stawia sobie firma. Zwykły personel musi zrozumieć, jak zmieni się system wynagrodzeń. Wyjaśnij pracownikom, że głównym wskaźnikiem będzie poziom ich wydajności. Wprowadzając system KPI należy przeszkolić specjalistów. Pracownicy muszą zrozumieć, że zmiana jest korzystna głównie dla nich. Wdrożenie systemu wiąże się z opracowaniem specjalistycznej dokumentacji: umów o pracę, grafików pracy, układów zbiorowych pracy i innych dokumentów związanych z wynagrodzeniem za czynności pracownicze.

Przed wprowadzeniem systemu KPI przetestuj go w ramach projektu pilotażowego. Weź 1-2 działy i pilotuj w nich nowe procesy i tworzenie płac. Stosunek stałych i premiowych składników wynagrodzenia można korygować w czasie rzeczywistym, biorąc pod uwagę wskaźniki docelowe dla określonych grup pracowników.

Kiedy nowy porządek w firmie zostanie przetestowany i w pełni dostosowany, można go wprowadzić do innych działów. Pamiętaj, że lepiej nie wdrażać systemu KPI bez testów. W ramach pilotażu będzie można jasno zrozumieć, jakie trudności system sprawia pracownikom, poznać ewentualne niedociągnięcia i szybko je wyeliminować. Wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa muszą pracować, aby osiągnąć wspólny cel. W przeciwnym razie pracownicy odczują jedynie dyskomfort, a wszelkie działania i aspiracje pójdą na marne.

W procesie wprowadzania KPI w firmie zadbaj o to, aby wskaźniki można było korygować, jeśli zajdzie taka potrzeba. Dzięki stałemu monitorowaniu wskaźników możliwe będzie terminowe dostosowywanie się do zmian w otoczeniu rynkowym i edycja strategii działania. Ponadto z roku na rok należy udoskonalać, czyli optymalizować model generowania premii. W ramach optymalizacji oceniane wskaźniki są zmieniane na inne, bardziej istotne dla poszczególnych pracowników i działów.

Jakie KPI ustawić dla menadżera

KPI personelu i kierownictwa powinny być powiązane z głównymi celami przedsiębiorstwa. Musisz dokładnie wiedzieć, co chcesz osiągnąć po określonym czasie. Możesz dążyć do wyprzedzenia konkurencyjnych firm i stać się liderem w swojej branży. Inną opcją jest to, że szef firmy chce sprzedać firmę po korzystnej cenie. KPI w pierwszym przypadku to wzrost bazy klientów i wolumenów sprzedaży, w drugim to wzrost kapitału firmy i osiągnięcie maksymalnej wartości sprzedaży.

Cel główny musi zostać spisany i sformalizowany, a następnie podzielony na cele cząstkowe. Kiedy specjaliści pomyślnie realizują cele cząstkowe, przybliżają się do rozwiązania głównego zadania przedsiębiorstwa.

Jeśli mówimy o dużej organizacji lub holdingu, KPI dyrektora jest wymagany dla każdego oddziału i oddziału. Jeśli właściciel dużego przedsiębiorstwa planuje porównać wskaźniki wydajności dyrektorów generalnych oddalonych od siebie geograficznie, wymagane jest opracowanie jednolitego systemu ocen. Należy pamiętać, że KPI łatwe do osiągnięcia w dużych regionach nie zawsze są łatwe do osiągnięcia w małych. Pod tym względem system można sformułować w przybliżeniu tak samo, ale liczby wskaźników powinny być różne dla menedżerów w różnych regionach.

Przygotowując KPI staraj się ustawić wskaźniki w optymalnych ilościach, aby pracownik mógł łatwo śledzić efektywność swojej pracy. Byłoby lepiej, gdyby było pięć KPI. Instalując więcej wskaźników, reżyser może nie zwracać uwagi na główne i skupiać się na mniejszych.

Tworząc system KPI do zarządzania, optymalna jest kombinacja wskaźników ogólnych i osobistych. Wskaźniki ogólne to wyniki pracy działu podległego specjaliście. Na podstawie ogólnych wskaźników staje się jasne, jak działa zespół i jak bardzo menedżer jest zainteresowany rozwiązaniem powierzonych zadań. Wskaźniki osobiste odnoszą się do indywidualnie osiąganych celów i wyników.

Jeśli system KPI jest tworzony z wysoką jakością, współczynniki pokazują, jak pracuje każdy z menedżerów, a ta informacja jest przydatna dla firmy.