Wszystkie nowoczesne firmy biznesowe zbudowane są na zasadzie hierarchii. Jedna osoba podporządkowuje się drugiej, inna trzeciej i tak dalej. Taka struktura pozwala zorganizować pracę dużej liczby osób, a także kontrolować działania każdej z nich. Hierarchia współczesnego biznesu przypomina piramidę, której szczytem jest głowa całej organizacji, az niej wychodzą kolejne poziomy, na których rozmieszczeni są wszyscy szefowie zgodnie ze swoim podporządkowaniem. I wreszcie, podstawą jest ta sama siła robocza, która wykonuje pracę mechaniczną i jest motorem całego biznesu.

Ponadto ważne jest zrozumienie jednego podstawowego prawa hierarchii: zawsze jest mniej przedstawicieli najwyższego poziomu niż przedstawicieli niższego. Nie będzie więc logicznej struktury przedsiębiorstwa, w którym jest 100 pracowników i 150 ich kierowników, dokładnie tak, jak gdyby było 10 kierowników najwyższego szczebla i nie więcej niż pięciu szefów „średniej ręki”. Następnie porozmawiamy o poziomach zarządzania w zarządzaniu oraz o tym, na jakie grupy można podzielić wszystkich menedżerów.

Hierarchia ma znaczenie!

Bez struktury podporządkowania i podporządkowania istnienie organizacji jest w zasadzie niemożliwe, a nie jest to prawo kapitalistyczne, jak wielu uważa, ale naturalne. Nawet od pierwszego początku cywilizacji plemiona ludzi miały przywódcę i byli ludzie, którzy byli mu bliscy (rodzina, orszak itp.). Nawet wśród zwierząt ta zasada została zachowana, ponieważ w każdym stadzie jest przywódca.

Ludzie z natury dzielą się na tych, którzy chcą rządzić i tych, którzy chcą być posłuszni, i taka jest naturalna psychologia. Większość z nas nie będzie w stanie wykonać żadnej pracy z maksymalnym efektem bez lidera, który mówi nam, co i jak mamy robić. Dlatego tylko metody hierarchii i zarządzania mogą przynieść znaczące rezultaty w biznesie, polityce i każdej dziedzinie działalności współczesnego człowieka, ponieważ nawet w towarzystwie równych przyjaciół jest jedna osoba, która jest trochę ważniejsza.

Stereotypy menedżerskie!

Wielu podwładnych uważa, że ​​niektórzy z ich szefów to jawni idioci iz definicji nie mogą zrobić nic wartościowego. Przyszli do pracy „na zaciągnięcie”, ale nie mają żadnych umiejętności i mieć nie mogą, bo „wszystko widać po twarzy”. Być może czasem takie sądy są słuszne, ale wierzcie mi, nawet najgłupszy szef jest lepszy niż jego całkowita nieobecność.

A jeśli myślisz, że kierownik jest głupcem tylko dlatego, że nie rozumie specyfiki Twojej pracy, to się mylisz. To nie jest jego zadanie, musi dowodzić, rozdzielać obowiązki i przekazywać swoim podwładnym polecenia wyższego kierownictwa. Normalny szef nigdy nie weźmie łopaty i nie zacznie nią ciężko pracować, bo ma zupełnie inne zadania. I większość menedżerów rozumie, że delikatnie mówiąc ich podwładni ich nie lubią, ale wiedzą też, że bez ich pracy stanie się cały proces produkcyjny, co zdradza ich motywację do dalszych działań.

Podstawowe poziomy zarządzania w zarządzaniu!

W każdym dużym przedsiębiorstwie istnieje ponad sto takich poziomów hierarchii, jednak istnieje 5 najbardziej podstawowych grup menedżerów, na które dzielą się wszyscy menedżerowie organizacji. W obrębie tych grup również istnieje hierarchia, ale z reguły ma ona charakter bardziej formalny, ponieważ porządki władzy przechodzą od jednej grupy do drugiej. Istnieją więc takie poziomy zarządzania w zarządzaniu:

1. Pierwszy poziom to sam szef firmy i nie należy go mylić z CEO. Na samej górze nie jest osoba, która zarządza całym procesem, ale ta, która jest prawnym właścicielem organizacji.

W przypadku indywidualnych przedsiębiorców lub niektórych sp. z oo właścicielem jest jedna osoba, która może jednak pełnić funkcję dyrektora, ale nie zawsze. W niektórych przypadkach właściciel zatrudnia menedżera do firmy, ale nadal zachowuje całą władzę, ponieważ w dowolnym momencie może wprowadzić innowacje w firmie, zabrać stamtąd pieniądze lub całkowicie zrujnować firmę zgodnie z prawem. Dlatego to właściciel uczestniczy w wielu negocjacjach biznesowych i to on podpisuje najważniejsze dokumenty.

Jeśli chodzi o system OJSC lub CJSC (spółki akcyjne), tutaj na czele całego biznesu stoi kilka osób, które mianują dyrektora generalnego i zarządzają spółką za pośrednictwem rady dyrektorów. Im więcej akcji firmy posiada dana osoba, tym ważniejszy jest jej głos. Rada dyrektorów jest co do zasady organem zbiorowego zarządzania (jeżeli jeden akcjonariusz nie posiada pakietu kontrolnego), który podejmuje najważniejsze decyzje i rozdziela przepływy pieniężne.

2. Na drugim poziomie znajdują się tzw. top managerowie, na czele z CEO. Obejmuje to szefów wszystkich głównych działów (marketingu, sprzedaży, produkcji itp.). I choć zajmują niższy szczebel hierarchii niż właściciele, to mają znacznie większy wpływ na działania organizacji, ponieważ bezpośrednio nią kierują.

Większość dokumentów jest przez nich podpisywana, dyrektor generalny reprezentuje interesy spółki w negocjacjach, bo cała rzesza akcjonariuszy do nich nie przyjdzie, a to top managerowie wstępnie rozdzielają finanse, a potem dopiero przekazują akcjonariuszom do zatwierdzenia. A skoro właściciele mogą być bierni w sprawach zarządczych, to najwyższego kierownictwa nie stać na taki luksus.

3. Trzecim poziomem organizacji w zarządzaniu są tzw. kierownicy średniego szczebla, którzy podlegają bezpośrednio kierownikom najwyższego szczebla. Tacy liderzy mają wielu podwładnych, a ich głównym zadaniem jest przekazywanie rozkazów wyższego kierownictwa najmniejszym kierownikom.

Z reguły takich osób w przedsiębiorstwie jest wiele, a od ich wspólnych działań zależy poziom świadomości, celowości i motywacji wszystkich pracowników. Wszystkie mniej lub bardziej ważne dokumenty podlegają zatwierdzeniu przez szefa „średniej ręki”, wiele z tych dokumentów jest przez nich sporządzanych osobiście. Być może tych ludzi w strukturze hierarchii można porównać do tzw. klasy średniej w państwie: im ich więcej, tym lepiej i choć każdy z nich nie odgrywa dużej roli, to łącznie mogą wpływać na wiele, w tym na zyski biznesowe.

4. Na kolejnym poziomie znajdują się najniżsi szefowie, którzy podporządkowują sobie zwykłych pracowników. Z reguły prowadzą małe grupy i dywizje i muszą przekazywać polecenia liderów bezpośrednio wykonawcom.

Jednocześnie osoby te biorą na siebie część odpowiedzialności za motywowanie ludzi i kontrolowanie ich. Drobny przywódca nie powinien być zbyt łaskawy i wybaczać swoim podwładnym wszelkie przewinienia, ale nie powinien też być tyranem. Najlepsza opcja: umiarkowanie surowa osoba, która może zarówno ukarać pracownika, jak i go zachęcić. Jednocześnie sam nie powinien wykonywać wszelkiego rodzaju prac mechanicznych, ponieważ do jego obowiązków należy bezpośrednie kierowanie.

5. Ostatnia grupa nie ma nazwy i rzadko ktoś ją wyodrębnia.
Niemniej jednak tacy ludzie są i pełnią swoją rolę w systemie zarządzania, choć sami nie zawsze o tym wiedzą. W każdej grupie robotniczej jest osoba, która przemawia w imieniu wszystkich, której można wyznaczyć organizowanie swoich kolegów, chociaż nie jest ona obdarzona specjalnymi uprawnieniami władzy.
Takiemu pracownikowi często pozostawia się „dowódcę”, gdy nie ma szefa, albo może zabierać głos i przemawiać w imieniu całego swojego małego zespołu.

Ta osoba otrzymuje taką samą pensję, bez premii i pracuje na równi z resztą, ale jest trochę ważniejsza od swoich kolegów i każdy szef powinien to wziąć pod uwagę. Lepiej zadzwonić do tego lidera i wyjaśnić mu, co ma robić, niż pouczać wszystkich pracowników. Miej oko na takie osoby, ponieważ z dużym prawdopodobieństwem wkrótce staną się również liderami, ponieważ przywództwo to bardzo rzadka cecha do zmarnowania.

Hierarchia i wiek!

Niektórym może się to wydawać nielogiczne, ale senior nie zawsze zarządza młodszym, co często powoduje sprzeczności między kierownikiem a pracownikiem.
Starsza osoba czasami nie chce słuchać młodszej, myśląc jednocześnie, że ma więcej doświadczenia i wie lepiej. Ale nie zawsze tak jest, bo doświadczenie to nie wszystko, a są młodzi liderzy, którzy radzą sobie ze swoimi zadaniami znacznie lepiej niż starsi.

Tu rada może być tylko jedna: postaraj się przekonać podwładnych, że potrafisz zarządzać, dużo wiesz i że nie idziesz na marne na tym stanowisku. Można to zrobić poprzez przemówienia, wprowadzanie przydatnych innowacji itp. Nie powinieneś także komunikować się z podwładnymi, którzy są dużo starsi od ciebie, tak jak komunikujesz się ze wszystkimi innymi.
Tak, podporządkowanie musi być obecne, ale w rozsądnych granicach. Wystarczy zadzwonić do pracownika po imieniu, patronimie i „ty”, a wtedy z dużym prawdopodobieństwem nie uzna cię za nowicjusza i zacznie cię szanować.

1. Po pierwsze, każdy przywódca musi znać swoje miejsce, nie wykraczać poza to, co jest dozwolone i nie lekceważyć swojego znaczenia. Nie musisz przekraczać swoich kompetencji i starać się o większe wpływy, ale nie powinieneś też zniżać się do poziomu podwładnych.

Mówiłem już w jednym z poprzednich artykułów, że jeśli szef stanie za maszyną i zacznie nad nią pracować, to jako osoba zyska autorytet, ale jako lider nie będzie już szanowany. Nie ma potrzeby hodować zażyłości, ponieważ jako przywódca powinieneś stać ponad swoim ludem, nawet jeśli ci się to nie podoba.

2. Zawsze staraj się zajmować wyższe stanowisko, bo jeśli postawisz stopę na ścieżce zarządzania, to drabina kariery czeka na Ciebie niemal w nieskończoność. Nawet jeśli jesteś prezesem firmy, zawsze możesz spróbować odkupić akcje i stać się ich pełnoprawnym właścicielem. Żyjemy w czasach kapitalizmu, gdzie każda osoba, niezależnie od pochodzenia czy statusu społecznego, może osiągnąć wszystko, na co pozwalają jej zdolności.

3. Nawiązuj kontakty z wyższymi liderami, a okaże się to dla Ciebie bardziej skuteczne. Po pierwsze, zbliżysz się do swoich bezpośrednich przełożonych, co da Ci określone korzyści, po drugie, będziesz mógł czerpać z ich bezcennego doświadczenia, a po trzecie, zwiększysz swoje szanse na przyspieszony rozwój kariery.

4. Każdy lider ma w swoim poddaniu nie tylko zwykłych pracowników, ale także własnych zastępców, którzy pomagają ci w biznesie. Co więcej, stanowiska te nie muszą być oficjalne: wystarczy wybrać spośród swoich podwładnych kilku specjalistów, którzy Twoim zdaniem mogą pomóc Ci w zarządzaniu.

Poziomy kierowania i typy przywódców

Ukończony przez studenta III roku

Wydział Biznes i zarządzanie

Sprawdzone przez nauczyciela

· POZIOMY KONTROLI.

Zarządzanie jako koncepcja

Poziomy i pionowy podział pracy

Poziomy zarządzania

· KIEROWNIK I LIDER. CECHY OGÓLNE I WYRÓŻNIAJĄCE.

Zarządzanie i funkcje menedżera

funkcje lidera i lidera

· Liderzy i menedżerowie. Cechy ogólne i charakterystyczne.

· RODZAJE PRZYWÓDCÓW. CECHY NIEZBĘDNE LIDEROWI.

Główne typy przywódców

Cechy wymagane od nowoczesnego lidera

Ustalenia i wnioski

· POZIOMY KONTROLI

· Zarządzanie jako koncepcja

Kontrola- jest to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do formułowania i osiągania celów organizacji (Meskon M. Kh.).

Uważany przez wielu za czołowego światowego teoretyka zarządzania i organizacji, Peter F. Drucker proponuje inną definicję. "Kierownictwo - jest to szczególny rodzaj aktywności, który zamienia niezorganizowany tłum w wydajną, celową i produktywną grupę.

Zarządzanie (jako proces) to oddziaływanie podmiotu zarządzania na obiekt w celu osiągnięcia określonych celów. Podmiotami zarządzania mogą być inwestor, zarządca, organ zarządzający państwem, spółką lub przedsiębiorstwem. Przedmiotami zarządzania mogą być obiekty niższego szczebla zarządzania w stosunku do podmiotu (przedsiębiorstwo korporacji, dział przedsiębiorstwa, podmiot Federacji itp.), Kierownik niższego szczebla zarządzania w stosunku do podmiotu, specjalista, pracownik, przedmioty i środki pracy dla pracownika itp.

Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcji: planowania, organizacji, motywowania pracowników i kontroli. Interakcja tych funkcji ze sobą tworzy pojedynczy proces, lub innymi słowy ciągły łańcuch powiązanych ze sobą działań .

Zarządzanie jako takie jest zarówno elementem stymulującym zmianę społeczną, jak i przykładem istotnej zmiany społecznej. Wreszcie, to właśnie zarządzanie bardziej niż cokolwiek innego wyjaśnia najważniejsze zjawisko naszego stulecia: eksplozję edukacji. Im więcej jest ludzi z wyższym wykształceniem, tym bardziej są zależni od organizacji. Praktycznie wszystkie osoby z wykształceniem powyżej średniego, we wszystkich rozwiniętych krajach świata w Stanach Zjednoczonych odsetek ten przekracza 90% - spędzą całe życie jako pracownicy zarządzanych organizacji i nie będą mogli żyć i zarabiać na życie poza organizacjami.

· Pozioma i pionowa zasada podziału pracy

Duże organizacje muszą wykonywać bardzo dużą ilość pracy zarządczej. To wymaga podział pracy menedżerskiej do poziomego i pionowego.

Horyzontalną zasadą podziału pracy jest umieszczenie kierowników na czele poszczególnych jednostek, działów.

Pionową zasadą podziału pracy jest stworzenie hierarchii poziomów zarządzania w celu skoordynowania poziomo podzielonej pracy kierowniczej w celu osiągnięcia celów organizacji.

Również w tym rozdziale rozważymy 3 poziomy zarządzania, czyli innymi słowy trzy kategorie liderów.

· Poziomy zarządzania

· Niżsi menedżerowie(menedżerowie operacyjni). Największa kategoria. Sprawują kontrolę nad realizacją zadań produkcyjnych, nad wykorzystaniem zasobów (surowców, sprzętu, personelu). Młodsi przełożeni to brygadzista, kierownik laboratorium itp. Praca kierownika niższego szczebla jest najbardziej zróżnicowana, charakteryzuje się częstymi przejściami z jednego rodzaju czynności do drugiego. Stopień odpowiedzialności kierowników niższego szczebla nie jest zbyt wysoki, czasem w pracy występuje znaczny udział pracy fizycznej.

Typowy tytuł zawodowy na tym poziomie to brygadzista, brygadzista zmiany, sierżant, kierownik działu, przełożona pielęgniarek. Większość menedżerów generalnie to menedżerowie niskiego szczebla. Większość ludzi rozpoczyna karierę menedżerską w tym charakterze.

Badania wykazały, że praca kierownika oddolnego jest stresująca i wypełniona różnorodnymi czynnościami. Charakteryzuje się częstymi przerwami, przejściami z jednego zadania do drugiego. Same zadania są potencjalnie krótkie. Jedno z badań wykazało, że średni czas potrzebny rzemieślnikowi na wykonanie jednego zadania wynosił 48 sekund. Krótki jest również termin realizacji decyzji podjętych przez kapitana. Prawie zawsze realizowane są w mniej niż 2 tygodnie. Okazało się, że rzemieślnicy spędzają około połowy swojego czasu pracy na komunikacji. Dużo komunikują się ze swoimi podwładnymi, niewiele z innymi panami i bardzo mało z przełożonymi.

· Menedżerowie średniego szczebla. Nadzorują pracę kierowników niższego szczebla i przekazują przetworzone informacje kierownikom wyższego szczebla. Ten link obejmuje: kierowników wydziałów, dziekana itp. Menedżerowie średniego szczebla mają znacznie większą część odpowiedzialności.

W dużej organizacji menedżerów średniego szczebla może być tak wielu, że konieczne może być wyodrębnienie tej grupy. A jeśli taka separacja nastąpi, wówczas powstają dwa poziomy, z których pierwszy nazywa się wyższy średni poziom zarządzania, drugi - kierownictwo średniego szczebla niższego szczebla.

Trudno jest generalizować na temat charakteru menedżera średniego szczebla, ponieważ różni się on znacznie w zależności od organizacji, a nawet w obrębie tej samej organizacji.

Menedżer średniego szczebla często kieruje dużym działem lub działem w organizacji. Charakter jego pracy determinuje w większym stopniu treść pracy jednostki niż organizacja jako całość. Na przykład działania kierownika produkcji w firmie przemysłowej obejmują głównie koordynowanie i kierowanie pracą kierowników terenowych, analizowanie danych dotyczących wydajności pracy oraz interakcję z inżynierem w celu opracowywania nowych produktów. Szef działu relacji zewnętrznych w tej samej firmie spędza większość czasu na przygotowywaniu dokumentów, czytaniu, rozmawianiu i rozmawianiu oraz spotykaniu się z różnymi komisjami.

Jednak w większości menedżerowie średniego szczebla działają jako bufor między menedżerami najwyższego i najniższego szczebla. Przygotowują informacje do decyzji podejmowanych przez kierowników wyższego szczebla i przekazują te decyzje, zwykle po ich przekształceniu w dogodną technologicznie formę, w postaci specyfikacji i konkretnych zadań oddolnym kierownikom liniowym.

Menedżerowie średniego szczebla, jako grupa społeczna, odczuli szczególnie silny wpływ różnych zmian ekonomicznych i technologicznych w produkcji w latach 80. Komputery osobiste wyeliminowały niektóre z ich funkcji i zmieniły inne, umożliwiając menedżerom wyższego szczebla otrzymywanie informacji bezpośrednio przy biurku, bezpośrednio ze źródła, zamiast filtrowania ich na poziomie menedżerów średniego szczebla. Fala fuzji przedsiębiorstw i ogólna presja na zwiększenie efektywności operacyjnej spowodowały również drastyczne zmniejszenie liczby menedżerów średniego szczebla w niektórych organizacjach.

· Starsi menedżerowie. Najmniejsza kategoria. Odpowiadają za opracowanie i realizację strategii organizacji, za podejmowanie szczególnie dla niej ważnych decyzji. Najwyżsi menedżerowie to: prezes firmy, minister, rektor itp. Praca kierownika wyższego szczebla jest bardzo odpowiedzialna, ponieważ zakres prac jest duży, a tempo działań intensywne. Ich praca to głównie aktywność umysłowa. Nieustannie muszą podejmować decyzje zarządcze.

Zwykle istnieje hierarchia (piramida) kierowania z podziałem według rangi władzy dowodzenia, kompetencji decyzyjnych, autorytetu, stanowiska.

Hierarchia zarządzania jest narzędziem realizacji celów firmy i gwarancją zachowania systemu. Im wyższy szczebel hierarchiczny, tym większy wolumen i złożoność pełnionych funkcji, odpowiedzialność, udział decyzji strategicznych i dostęp do informacji. Jednocześnie rosną wymagania dotyczące kwalifikacji i swobody osobistej w zarządzaniu. Im niższy poziom, tym większa prostota decyzji, proporcja działań operacyjnych.

Kształt piramidy służy do pokazania, że ​​na każdym kolejnym szczeblu władzy jest mniej osób niż na poprzednim.

· KIEROWNIK I LIDER. CECHY WSPÓLNE I WYRÓŻNIAJĄCE

· Zarządzanie i funkcje menedżera

Kierownictwo- jest to system metod zarządzania w gospodarce rynkowej lub rynkowej, który polega na zorientowaniu przedsiębiorstwa na popyt i potrzeby rynku, ciągłe dążenie do poprawy efektywności produkcji jak najniższym kosztem, w celu uzyskania optymalnych wyników.

Zarządzanie to także obszar wiedzy człowieka, który pomaga realizować funkcję zarządzania. Wreszcie zarządzanie jako zbiorowość menedżerów to pewna kategoria ludzi, warstwa społeczna tych, którzy wykonują prace zarządcze. Znaczenie zarządzania zostało szczególnie wyraźnie uświadomione w latach trzydziestych XX wieku. Już wtedy stało się oczywiste, że działalność ta przekształciła się w zawód, dziedzina wiedzy w niezależną dyscyplinę, a warstwa społeczna w bardzo wpływową siłę społeczną. Rosnąca rola tej siły społecznej zmusiła do mówienia o „rewolucji menedżerów”, kiedy okazało się, że istnieją gigantyczne korporacje o ogromnym potencjale gospodarczym, przemysłowym, naukowym i technicznym, porównywalnym w sile z całymi państwami. Największe korporacje, banki są rdzeniem ekonomicznej i politycznej siły wielkich narodów. Rządy są od nich zależne, wiele z nich ma charakter transnarodowy, rozszerzając swoje sieci produkcyjne, dystrybucyjne, usługowe i informacyjne na cały świat. Oznacza to, że decyzje menedżerów, podobnie jak decyzje mężów stanu, mogą przesądzić o losie milionów ludzi, państw i całych regionów. Jednak rola menedżerów nie ogranicza się jedynie do ich obecności w ogromnych, wielopoziomowych i rozgałęzionych strukturach ładu korporacyjnego. W dojrzałej gospodarce rynkowej mały biznes jest nie mniej ważny. Ilościowo to ponad 95% wszystkich firm, wartościowo najbliższe codziennym potrzebom konsumentów i jednocześnie poligon doświadczalny postępu technicznego i innych innowacji. Dla większości społeczeństwa jest to również praca. Umiejętne zarządzanie w małej firmie oznacza przetrwanie, stawianie oporu, rozwój. Jak to zrobić, to także kwestia skutecznego zarządzania.

Menedżer w nowoczesnym tego słowa znaczeniu- jest to kierownik lub kierownik zajmujący stałe stanowisko i posiadający uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji dotyczących określonych rodzajów działalności przedsiębiorstwa działającego w warunkach rynkowych. Zakłada się, że decyzje podejmowane przez kierownika są racjonalne i opracowane w oparciu o zastosowanie najnowszych metod zarządzania.

Termin „menedżer” jest dość rozpowszechniony i jest używany w odniesieniu do:

Organizatorowi określonych rodzajów pracy w ramach poszczególnych działów lub grup programowo-docelowych;

Do kierownika przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (działów, działów, działów);

Liderowi w stosunku do podwładnych;

Do administratora każdego szczebla zarządzania, który organizuje pracę zgodnie z nowoczesnymi metodami.

W każdej organizacji istnieje proces zarządzania, który polega na realizacji funkcji, które powinien pełnić każdy lider. Obecnie w literaturze zarządzania istnieje tendencja do traktowania zarządzania jako realizacji funkcji. Można tylko powiedzieć, że nie ma zgody co do tego, czym są te funkcje kierownicze.

ZARZĄDZANIE to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, który jest niezbędny do sformułowania i osiągnięcia celów organizacji.

Tak więc planowanie, organizacja, motywacja i kontrola to cztery główne funkcje menedżera.

Rozważmy każdy z nich bardziej szczegółowo.

PLANOWANIE. Funkcja planowania polega na podejmowaniu decyzji, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby te cele osiągnąć. W istocie funkcja planowania odpowiada na następujące trzy główne pytania :

Gdzie obecnie jesteśmy?

Gdzie chcemy się przenieść?

Jak to zrobimy?

Poprzez planowanie Kierownictwo dąży do ustanowienia wytycznych dla wysiłków i podejmowania decyzji, które zapewnią jedność celów wszystkim członkom organizacji. Innymi słowy, planowanie jest jednym ze sposobów, w jaki kierownictwo zapewnia, że ​​wysiłki wszystkich członków organizacji są ukierunkowane na osiągnięcie jej ogólnych celów. Planowanie w organizacji nie jest jednorazowym wydarzeniem z dwóch istotnych powodów. Po pierwsze, podczas gdy niektóre organizacje przestają istnieć po osiągnięciu celu, dla którego zostały pierwotnie utworzone, wiele stara się istnieć tak długo, jak to możliwe. Dlatego na nowo definiują lub zmieniają swoje cele, jeśli pełne osiągnięcie pierwotnych celów jest prawie zakończone. Drugim powodem, dla którego planowanie musi być prowadzone w sposób ciągły, jest ciągła niepewność przyszłości. Ze względu na zmiany w otoczeniu lub błędy w osądach, wydarzenia mogą nie przebiegać zgodnie z przewidywaniami kierownictwa podczas tworzenia planów. Dlatego plany wymagają rewizji, aby były zgodne z rzeczywistością.

ORGANIZACJA . Organizować oznacza tworzyć strukturę. Istnieje wiele elementów, które należy uporządkować, aby organizacja mogła realizować swoje plany, a tym samym osiągnąć swój cel. Jednym z tych elementów jest praca, specyficzne zadania organizacji. Ponieważ zadania są wykonywane przez ludzi, innym ważnym aspektem funkcji organizacji jest określenie, kto powinien wykonać każde konkretne zadanie z dużej liczby takich zadań istniejących w organizacji, w tym pracy związanej z zarządzaniem. Menedżer dobiera ludzi do określonej pracy, delegując poszczególnym osobom zadania i uprawnienia lub prawa do korzystania z zasobów organizacji. Delegaci ci ponoszą odpowiedzialność za pomyślne wykonanie swoich obowiązków. Czyniąc to, zgadzają się uważać się za podporządkowanych przywódcy.

MOTYWACJA. Lider musi zawsze pamiętać, że nawet najlepsze plany i najdoskonalsza struktura organizacyjna są bezużyteczne, jeśli ktoś nie wykonuje rzeczywistej pracy organizacji. A zadaniem funkcji motywacyjnej jest dopilnowanie, aby członkowie organizacji wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planem. Menedżerowie zawsze pełnili funkcję motywowania swoich pracowników, niezależnie od tego, czy sami zdawali sobie z tego sprawę, czy nie. Kiedyś uważano, że motywacja to prosta sprawa oferowania odpowiednich nagród pieniężnych w zamian za wysiłek. Na tym opierało się podejście do motywacji szkoły naukowego zarządzania.

Badania nauk behawioralnych wykazały porażkę podejścia czysto ekonomicznego. Liderzy się tego nauczyli motywacja, tj. tworzenie wewnętrznej motywacji do działania , jest wynikiem złożonego zestawu potrzeb, które stale się zmieniają .

Teraz rozumiemy, że aby skutecznie motywować swoich pracowników, menedżer musi określić, jakie naprawdę są te potrzeby i zapewnić pracownikom sposób na zaspokojenie tych potrzeb poprzez dobre wyniki.

KONTROLA. Nieprzewidziane okoliczności mogą spowodować, że organizacja odejdzie od głównego kursu ustalonego pierwotnie przez kierownictwo. A jeśli kierownictwu nie uda się znaleźć i skorygować tych odchyleń od pierwotnych planów, zanim organizacja wyrządzi poważne szkody, zagrożone będzie osiągnięcie celów, a być może nawet samo przetrwanie.

Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele. Istnieć trzy aspekty kontroli zarządczej : Wyznaczanie standardów- to precyzyjne określenie celów, które muszą zostać osiągnięte w wyznaczonym czasie. Opiera się na planach opracowanych podczas procesu planowania. Drugi aspekt to mierzenia tego, co faktycznie zostało osiągnięte przez określony czas i porównując to, co zostało osiągnięte, z oczekiwanymi rezultatami. Jeśli obie te fazy zostaną przeprowadzone prawidłowo, to kierownictwo organizacji nie tylko wie, że w organizacji jest problem, ale także zna źródło tego problemu. Wiedza ta jest niezbędna do pomyślnej realizacji trzeciej fazy, czyli etapu, na którym w razie potrzeby podejmowane są działania korekta poważnych odchyleń od pierwotnego planu. Jednym z możliwych działań jest przegląd celów, aby uczynić je bardziej realistycznymi i adekwatnymi do sytuacji.

· Lider. funkcje lidera.

Są organizacje, w których wydaje się, że wszystko jest zrobione poprawnie, ale wciąż czegoś brakuje. Nie mają duszy, niczego, co pozwoliłoby im tchnąć życie w system administracyjny. Istnieją bez wiary, bez miłości i bez nadziei. Są skazani na taką szarą egzystencję, chyba że znajdzie się osoba lub zespół podobnie myślących ludzi, którzy odkryją istotę i sens tego zamrożonego systemu, a wtedy powróci nadzieja. Taka osoba nazywana jest liderem, a rola, w której występuje, nazywana jest przywództwem.

Generalnie w różnych źródłach przywódca definiowany jest jako osoba, która myśli w kategoriach globalnych, przewiduje potencjalne możliwości, tworzy wspólną wizję przyszłości, sprzyja rozwojowi zdolności ludzi, deleguje im władzę, docenia różnice między ludźmi, rozwija zespołowe podejście do pracy, poczucie partnerstwa, jest otwarta na zmiany, wykazuje się znajomością technologii, zachęca do konstruktywnych wyzwań, zapewnia zadowolenie klientów, osiąga sukcesy w rywalizacji z konkurencją, wykazuje osobiste osiągnięcia, wysoki poziom kompetencji, wykazuje chęć dzielenia przywództwa, postępuje zgodnie z głoszonymi wartościami , ale może zmienić te wartości, jeśli sytuacja tego wymaga.

Miejsce przywództwa w organizacji

Zdefiniujmy sferę zastosowania cech przywódczych w organizacji. Punktem wyjścia mogą być dla nas trzy koncepcje przywództwa: w systemie jakości (QS), w psychologii iw zarządzaniu.

W. Edwards Deming definiuje przywództwo jako „metodę pracy mającą na celu pomoc pracownikom w wykonywaniu ich pracy w najlepszy możliwy sposób”. Z teorii wiadomo, że przywództwo jest nieodłącznym elementem pracy zespołów i grup. M. Meskon i współautorzy odnoszą również przywództwo do wewnętrznych czynników organizacji, a raczej do podsystemu „ludzie”.

Japońscy eksperci zarządzania uważają, że najbardziej znaczącym przywództwem jest przywództwo najwyższego kierownictwa. W końcu, bez względu na to, jak rozwinięte jest lokalne przywództwo, jeśli szef firmy woli kanapę i gazetę od zdrowego ryzyka i działania, bez względu na to, jak bardzo podwładni się starają, jest mało prawdopodobne, że będą w stanie ruszyć do przodu.

Przywództwo i władza

Władza nie zawsze oznacza przywództwo. Ale najwyraźniej zawsze jest odwrotnie: przywództwo generuje władzę iw dużej mierze ją zapewnia. Korzystna różnica między przywództwem a zwykłą władzą administracyjną polega na tym, że jest to władza, która nie potrzebuje użycia siły, chociaż ją posiada. Władza staje się niepotrzebna, gdy ideologia przychodzi z pomocą przywództwu. To lider jest wezwany do sformułowania takiej idei lub systemu idei, aby ci, którzy potrzebują wiary, byli gotowi uwierzyć, a ci, którzy szukają wyjaśnień, byli gotowi zaakceptować. Aby uniknąć oporu, menedżer musi być silny. Wielki indyjski myśliciel S. Vivekananda powiedział: „Słabość rodzi samą ideę oporu”. Lider-lider nie może być z definicji słaby.

Kiedy potrzebny jest lider?

Przywódca musi być silny, tak jak przywódca, ale czy przywódca zawsze musi być przywódcą? Większość współczesnych autorów udziela na to twierdzącej odpowiedzi. W każdej organizacji wszystkie procesy zaczynają płynąć bardziej aktywnie, gdy na czele pojawia się lider. W. Edwards Deming napisał, że przywództwo jest wyzwalaczem systemu jakości, a bez niego jest bardziej fikcją niż rzeczywistością. „Przywództwo jest wymagane dla wszystkich elementów systemu”, zauważył Deming we wstępie do G.R. Niva „Przestrzeń doktora Deminga”. A przede wszystkim ważna jest wiodąca rola najwyższego kierownictwa, bez którego konstruktywne zmiany są praktycznie niemożliwe. Jednym z głównych założeń teorii zarządzania innowacjami jest stwierdzenie, że przywództwo jest kluczowym elementem procesu innowacyjnego i rozwoju kultury w organizacji. Przywództwo jest kluczem otwierającym drogę do sukcesu w biznesie. Juran podkreśla, że ​​przywództwo najwyższego kierownictwa jest jedną z ośmiu lekcji, których uczą się odnoszące sukcesy firmy. Podobne poglądy wyraża T. Conti.

Edgeman mówi, że nowa, zorientowana na jakość organizacja zależy od przywództwa, które tworzy wewnętrzne warunki sukcesu. Bez wątpienia ostateczny sukces korporacji będzie zależał od zdolności wszystkich jej pracowników do kreatywnej współpracy na rzecz wspólnego celu. Ale tutaj znowu nie można obejść się bez przywództwa, które odżywia, utrzymuje niezbędne umiejętności i wymaganą postawę. Według Melissy Horner przywództwo to dziś nic innego jak określenie wysokości, na jaką trzeba skoczyć.

To, że menedżer, który kontroluje zachowanie innych ludzi, musi posiadać cechy przywódcze, nie budzi wątpliwości wśród współczesnych badaczy i najbardziej utytułowanych praktyków zarządzania. Wszystkie zaawansowane modele biznesowe można rozpoznać po wiodącej roli przywództwa w nich. Są to modele takich luminarzy, jak W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti itp. Przywództwo w tym przypadku odnosi się z reguły do ​​najwyższego kierownictwa iw mniejszym stopniu do kierowania terenowego.

Ale ta wizja problemu zaczyna się zmieniać. Na Konferencji Zarządzania Jakością w Budapeszcie prof. Kondo zauważył:

„Znaczenie przywództwa nie może być ignorowane przez menedżerów najwyższego i średniego szczebla”. A Peter Senge w jednym z ostatnich wywiadów zauważył, że firmy potrzebują trzech typów liderów: lidera – szefa firmy lub organizacji, lidera-menedżera, który realizuje politykę firmy w terenie, oraz lidera-aktywisty, wśród zwykłych pracowników organizacji, który stale wspiera „ogień w ogniu” i nie pozwala mu zgasnąć, gdy menedżerów nie ma w pobliżu. W ten sposób możesz zainspirować całą firmę od góry do dołu i uzyskać dokładnie taki rodzaj informacji zwrotnej, który pozwoli Ci na ciągłe doskonalenie procesu dzień po dniu.

Przywództwo jest więc integralnym elementem nowoczesnego systemu zarządzania, a ponadto przywództwo jest „wyzwalaczem” tego systemu, sprawia, że ​​wszystkie elementy techniczne, koncepcje, zasady ożywają.

Przywództwo jest nie tylko niezbędnym elementem, ale także niezastąpionym. W końcu jej brak będzie się wiązał ze znacznymi stratami finansowymi i utratą konkurencyjności. Istnieje opinia, że ​​przywództwo można zastąpić jasnym systemem kontroli, kar i nagród. Co z tego wyniknie? Brak przywództwa oznacza ściślejszą kontrolę (trzeba kontrolować przynajmniej częściej), ustalenie zadania zajmuje więcej czasu, pogarsza się klimat w zespole, dochodzi do utraty zasobów: tymczasowych i ludzkich. Potrzebne są środki na zatrudnienie dodatkowego kontrolera lub zorganizowanie usługi kontrolnej; rotacja pracowników, generowana przez zły klimat w zespole, wpływa również na kondycję finansową organizacji. Wszystko razem wpływa na efektywność firmy, oczywiście nie na lepsze. Z tego można wywnioskować, że przywództwo jest kluczem do „dobrej organizacji i konkurencyjności w skali globalnej”.

· Liderzy i menedżerowie. Cechy ogólne i charakterystyczne.

Liderzy przynoszą zmiany. Tam, gdzie można zrezygnować ze zmian, wystarczy zarządzanie. Jednak w dzisiejszej dobie szybkich i przyspieszających zmian, takich statycznych obszarów w biznesie jest coraz mniej.

Główna różnica między menedżerami a liderami polega na głębokim zrozumieniu chaosu i porządku. Liderzy łatwo znoszą brak porządku. Z drugiej strony menedżerowie dążą do stabilności i kontroli.

Pojawiają się więc następujące opinie:

· Jeśli spojrzymy na funkcje zarządzania w ich klasycznym cyklu: planowanie – organizacja – motywowanie – kontrola, to wyraźnie widać role kierownika w ramach projektowania i koordynowania procesu biznesowego oraz rolę lidera w rozwiązywaniu problemów zarządzania personelem. Okazuje się, że skuteczny lider to nie tylko osoba zdolna do uruchomienia i koordynowania procesu biznesowego, ale także lider zdolny do kierowania personelem do osiągania celów. Okazuje się, że skuteczny lider to „dwa w jednym”, jest liderem, jest też menadżerem.

Przywództwo zaczyna się od dwóch uczuć: od poczucia wewnętrznej odpowiedzialności za siebie, za swój zespół i za podjęte zadanie (odpowiedzialność przyjęta, nie przydzielona) oraz od wiary w siebie, w swoich ludzi iw wykonalność zadania. Listę zewnętrznych oznak, że „okazuje się liderem” otworzyłbym następującym: kiedy w ustach innych ludzi iw rozmowach słyszysz swoje własne myśli i argumenty wyrażone wcześniej; kiedy obserwujesz codzienne zachowanie swoich pracowników (zwłaszcza gdy myślą, że nikt ich nie widzi) dokładnie tak, jak sobie tego życzyłeś, a powodem tego jest ich wewnętrzne przekonanie (tak jest, powinno być), a nie np. strach przed karą.

· Menedżer staje się liderem w momencie, gdy zaczynają podążać za nim z nową energią, widząc lepszą przyszłość, wierząc w swojego „lidera”. Oznacza to, że menedżer nie tylko steruje procesem, ale także inspiruje uczestników przepływu pracy.

· Człowiek (niekoniecznie kierownik) staje się liderem w momencie, gdy zaczyna nie tylko coś otrzymywać od świata, ale także mu dawać. Kiedy jego interesy wykraczają poza jego własne dobro. Kiedy uczy się patrzeć głębiej i szerzej niż inni, zaczyna rozumieć, jak uczynić ten świat (kraj, społeczność, swoją firmę) doskonalszym i czuje się za to odpowiedzialny. A ta odpowiedzialność nie nakłada na barki dużego ciężaru, ale inspiruje i dodaje energii!

· Menedżer staje się liderem, kiedy przenosi swoją uwagę (choćby chwilowo) z problemów operacyjnych na przyszłość, kiedy skupia się nie na ocenie (nie tyle na ocenie), ile na rozwoju i zaczyna myśleć w kategoriach potencjału i szans. Kiedy odkrywa, że ​​potrafi inspirować członków swojego zespołu.

· Menedżer staje się liderem, kiedy potrafi zaangażować innych w swoją pracę nie przez wypełnianie opisów stanowisk, ale „z polecenia serca”, kiedy inni są gotowi pójść za nim, kiedy ma pełne zaufanie.

· Menedżerowie są skoncentrowani na teraźniejszości, preferują stabilność i myślą „jak”. Liderzy interesują się przyszłością, snują długoterminowe plany i myślą „dlaczego”.

Profesor Uniwersytetu Harvarda, Abraham Zaleznik, uważa, że ​​firmy potrzebują zarówno menedżerów, jak i liderów, aby przetrwać, a tym bardziej, aby odnieść sukces. Poniżej znajduje się streszczenie jego słynnego artykułu „Menedżerowie i liderzy: czy istnieje różnica”

Pojęcia „przywództwa” i „zarządzania” nie zawsze są tożsame, ale większość ludzi źle rozumie istotę ich różnic. W przywództwie nie ma nic mistycznego ani tajemniczego. To nie jest przywilej wąskiego kręgu elit. Przywództwo niekoniecznie jest ważniejsze niż zarządzanie, a jedno nie zastępuje drugiego.

Jednak jeśli chodzi o przygotowanie ludzi na najwyższe stanowiska kierownicze, prezesi rażąco ignorują ostrzeżenia psychologów, że człowiek nie jest w stanie być jednocześnie menedżerem i liderem. Próbują edukować liderów i menedżerów w jednym. I można je zrozumieć. Ale czy to możliwe? W końcu menedżerowie i liderzy to ludzie zupełnie różnych typów. Aby naprawdę móc produkować takich luminarzy, firmy muszą zrozumieć podstawową różnicę między przywództwem a zarządzaniem.

Jeśli organizacja ma przetrwać, nie mówiąc już o sukcesie, w dzisiejszym środowisku potrzebuje zarówno menedżerów, jak i liderów. Jednak dziś wielkie korporacje wydają się być oczarowane wyłącznie „tajemnicami skutecznego zarządzania”. Ta pasja prowadzi do coraz szerszego rozpowszechnienia się osobowości menedżerskich – takich, które cenią sobie i dążą do utrzymania formalnych, stabilnych schematów procesów produkcyjnych. Reguły postępowania wśród menedżerów nakazują preferowanie przywództwa kolektywnego i zaleca się unikanie ryzyka.

To samo skrzywione nastawienie wobec kierownictwa uniemożliwia wyłonienie się prawdziwych liderów w organizacjach: jak duch przedsiębiorczości może rozwijać się w tak konserwatywnym, bezosobowym środowisku? Aby stworzyć jak najkorzystniejsze warunki dla osobowości typu „lider”, należy przede wszystkim zapewnić potencjalnym liderom możliwość ścisłego komunikowania się z mentorami. Jednak w dużych organizacjach o złożonej strukturze hierarchicznej takie relacje nie są mile widziane.

Firmy muszą znaleźć sposób na kształcenie inteligentnych menedżerów i jednoczesne pielęgnowanie utalentowanych liderów. Bez silnej struktury organizacyjnej nawet liderzy z najbardziej błyskotliwymi pomysłami zostaną bez pracy. Będą pracować na próżno, oszukując jedynie oczekiwania współpracowników i nie osiągając zauważalnych rezultatów. Ale ważny jest również inny warunek wstępny: kultura przedsiębiorczości, która powstaje, gdy na czele organizacji stoi prawdziwy lider. Jeśli nie, to nawet firmom o najbardziej nieskazitelnej strukturze zarządzania grozi stagnacja i utrata konkurencyjności.

· RODZAJE LIDERÓW. CECHY NIEZBĘDNE LIDEROWI

· Główne typy przywódców

W podręcznikach dotyczących skutecznego przywództwa z reguły wyróżnia się 5 typów przywódców. Muszę powiedzieć, że takie grupowanie jest zbyt akademickie, aw prawdziwym życiu liderzy zwykle łączą cechy z kilku typów, ale prawie zawsze ich zachowanie jest budowane wokół jednej, która jest brana za podstawę (oczywiście na poziomie podświadomości). Przyjrzyjmy się bliżej 5 głównym typom liderów, podkreślając ich oczywiste zalety i wady.

Charyzmatyczny lider

Cóż, to bohater wszystkich amerykańskich historii sukcesu. Osoba z reguły bez wyższego wykształcenia (to jakby według amerykańskiego snu), która własnoręcznie zbudowała biznes od podstaw. Potrafi inspirować ludzi jak nikt inny (tak, potrafili to słynni generałowie, ten sam Hannibal, który zabił prawie 40 tysięcy ludzi podczas przeprawy przez Alpy w imię marzenia o podboju Rzymu). Jego energia jest zaraźliwa. To właśnie w firmach z takimi liderami najczęściej dochodzi do rewolucji technicznych.

Taki menedżer zazwyczaj ignoruje dress code, jest zawsze gotowy wysłuchać każdego pracownika, co jednak nie oznacza, że ​​zgodzi się z jego opinią. Jak pokazuje historia, pracownicy firmy są najbardziej przywiązani do tego typu liderów, ponieważ jego pomysły są dla nich swego rodzaju katalizatorem, który następnie przeradza się w oddanie. Z takim liderem każdy pracownik może się rozwijać. I to jest jedna z głównych zalet tego stylu. Pewność siebie i wola to główne cechy tego typu. Taki manager nie znosi porażek, bo to godzi w jego EGO.

Oczywiście fakt, że ten menedżer zdecydowanie zachęca do podejmowania ryzyka i nowych pomysłów, ma również pozytywny wpływ na utalentowanych pracowników. To prawda, że ​​charyzmatyczny przywódca nie wszędzie jest dziś odpowiedni. Taki przywódca jest oczywiście najbardziej popularny w Stanach Zjednoczonych, jego popularność jest wysoka w wielu krajach europejskich (anglosaskich). Ale w Azji i Australii tego typu przywództwo jest całkowicie nie do przyjęcia. ze względu na tradycje kulturowe.

Ponadto warto zauważyć, że ten styl przywództwa jest bardzo produktywny na etapie tworzenia biznesu. Kiedy wola jest jednym z najważniejszych atrybutów sukcesu. W przypadku rozwoju firmy lider będzie musiał się zmienić, choć oczywiście nie drastycznie. Jednym z najbardziej znanych przedstawicieli tego typu jest współzałożyciel Apple Steve Jobs.

Dyplomata

Już z nazwy wynika, że ​​taki menedżer koncentruje się na działaniach zespołowych. Być może jest to najlepszy typ lidera dla firm, które zatrudniają wysoko wykształconych specjalistów (którzy potrafią być znacznie mądrzejsi niż menedżer, np. naukowcy). Dyplomata charakteryzuje się życzliwością, kompetencją, umiejętnością słuchania.

Z reguły głównym zadaniem dyplomaty jest nawiązywanie równych relacji z pracownikami. Nie są podwładnymi, ale partnerami. Wszystkie najważniejsze decyzje podejmowane są po konsultacjach z pracownikami, a dyplomata stara się, aby opinie wszystkich były brane pod uwagę. Na tyle, na ile jest to oczywiście możliwe w konkretnej firmie.

Najpopularniejsi dyplomaci są w Japonii. To z tego kraju pochodzi ten typ przywództwa. Mądry, rozumiejący, że bez innych ludzi nie da się odnieść sukcesu. Jednocześnie ten przywódca nie uważa się za lepszego od innych. Nigdy nie powie: „Zrobiłem to”, ale zawsze może powiedzieć: „Zrobiliśmy to”.

Jeśli mówimy o przedstawicielach tego typu, od razu przychodzi na myśl Konosuke Matsushita z Panasonic. Oprócz Azji ten typ przywództwa jest bardzo popularny w Ameryce Łacińskiej.

Humanista

Ten typ lidera postrzega firmę jako jedną wielką rodzinę. Przede wszystkim docenia pracowników jako ludzi, a dopiero potem zwraca uwagę na ich walory zawodowe. W firmach tego typu pracownicy często razem odpoczywają, zaprzyjaźniają się, wyjeżdżają na wieś. Szef może równie dobrze rozwiązać niektóre problemy swoich podwładnych (na przykład dobrowolnie zapłacić za leczenie swoich bliskich, a on sam wezwie lekarza, aby dowiedzieć się, jaki jest stan pacjenta, nie dlatego, że jest to konieczne do pracy, ale z powodów czysto ludzkich).

W firmach, w których u steru stoi humanista, zazwyczaj nie ma kar, nie ma sztywnych systemów kontroli pracowników. Niewątpliwie ten styl przywództwa najlepiej sprawdza się w małych firmach, ponieważ wraz z rozwojem firmy menedżerowi będzie coraz trudniej komunikować się z każdym pracownikiem jak z przyjacielem. Ten styl jest najbardziej popularny w niektórych krajach Ameryki Łacińskiej, Chinach i innych krajach o niskich dochodach. W Europie i Stanach Zjednoczonych humanistyczni przywódcy nie zakorzenili się. Po pierwsze dlatego, że tutaj nie lubią ingerencji w życie osobiste (nawet w dobrych intencjach), a po drugie, dochody są tu wyższe i zupełnie inny styl pracy, przez co budowanie takich relacji jest niezwykle trudne.

Demokrata

Demokrata charakteryzuje się tym, że jest gotów przekazać część swoich uprawnień pracownikom. W ten sposób dzieląc się z nimi odpowiedzialnością za wynik. Należy zauważyć, że demokrata musi w pełni ufać swoim pracownikom i mieć pewność, że podołają zadaniom, które przed nimi stawia.

Taki lider ściśle komunikuje się z zespołem. Ponadto często spędza czas wolny od pracy z pracownikami (bilard, kręgle, wędkarstwo itp.). Nie uważa się za wybrańca, a tym bardziej za kogoś, kto stawia się ponad pracownikami. Wszyscy są równi i mogą mówić w każdej chwili. Nie oznacza to jednak, że w firmach, w których na czele stoi Demokrata, nie ma kontroli nad wykonywaną pracą. Tyle, że w kontrolę zaangażowany jest nie tylko kierownik, ale także ci pracownicy, którym oddelegowano określone uprawnienia. Już zgłaszają się z wykonanej pracy do głowy. I oczywiście są odpowiedzialni za wynik. A także przed drużyną.

Dzięki takiemu stylowi zarządzania firmą zarządzają pracownicy. Ten typ jest najbardziej rozpowszechniony w Niemczech i USA.

Biurokrata

Do tej pory ten typ lidera nie jest już tak powszechny jak wcześniej, ale prawie wszystkie inne typy przejęły niektóre cechy biurokraty. Ścisła kontrola, system ocen pracowniczych, regularne raporty, zasady, których należy przestrzegać. Wszystko to są ulubione narzędzia głównego biurokraty.

Jest typowym szefem, którego rozkazy należy wykonywać bez wahania. Żadnej inicjatywy, wszystko musi odbywać się ściśle według zasad. Takie zachowanie menedżerów wynika z faktu, że biurokrata musi zawsze dysponować dokładnymi danymi. Żadnej niepewności, żadnych decyzji nie podejmuje się na podstawie intuicji. Wszystko powinno być przejrzyście ułożone na półkach.

Zawsze jest dużo intryg, plotek wokół głów biurokratów i walk o stanowiska. Ten typ przywództwa jest nadal bardzo popularny, być może tylko w Chinach, gdzie kwitnie komunizm.

· Cechy wymagane od nowoczesnego lidera

Menedżer musi odpowiednio zorganizować pracę przedsiębiorstwa. Dlaczego konieczne jest dobieranie wykwalifikowanej kadry, znajomość technologii produkcji, tworzenie powiązań między działami i pracownikami. „Najważniejszą cechą jest dogłębna znajomość zarządzanego obiektu. Oczywiście, jeśli produkcja jest zróżnicowana, to kierownik nie może i nie powinien być specjalistą” we wszystkich częściach. Ale ogólna wiedza techniczna w tej branży i szerokie spojrzenie są dla lidera niezbędne, bo inaczej trudno będzie mu śledzić przebieg sprawy i ją oceniać.

1. Jednym z aspektów skutecznego zarządzania jest szybkie podejmowanie decyzji. Jest to szczególnie ważne w gospodarce rynkowej, kiedy otoczenie zewnętrzne zmienia się z ogromną prędkością i konieczne jest reagowanie na te zmiany w czasie i dostosowywanie do nich działań organizacji. „Bardzo ważne jest, aby kierownik miał „bystry umysł”, dobrą reakcję, która pozwala szybko rozwiązać problem, ponieważ często szybkość rozwiązania jest ważniejsza niż znalezienie ideału z kilku możliwych rozwiązań po długich poszukiwaniach. Oczywiście są niezwykle poważne problemy, które wymagają długich studiów i dokładnego zbadania. Ale bieżące problemy życia codziennego należy zwykle rozwiązywać szybko.

2. Menedżer musi zorganizować skuteczny system motywacyjny w przedsiębiorstwie. Taylor wyróżnił również motywację jako jedną z zasad zarządzania naukowego. Uważał, że interes własny jest siłą napędową większości ludzi: „Dla pracownika powinno być jasne, że każdy element pracy ma swoją cenę, a jego zapłata zależy od ustalonej produkcji gotowych produktów, ale jeśli zostanie osiągnięta większa produktywność, pracownik otrzymuje premie. Oczywiście dzisiaj wypracowano znacznie bardziej złożone spojrzenie na system motywowania i stymulacji pracy. Tak więc, oprócz bodźców materialnych, zachęt do odpowiedzialności (delegowanie uprawnień, rozwój kariery), stymulowanie konkurencji między podwładnymi (wykorzystanie ocen), stymulowanie rozwoju zawodowego (pracownicy są regularnie wysyłani na koszt firmy na studia na uniwersytetach, na kursy doskonalenia zawodowego, różne szkolenia, w tym za granicą), szeroko stosowane są różne świadczenia. „Takie benefity, jak zapewnienie dodatkowych urlopów (zwykle nie w „szczycie” sezonu) i czasu wolnego, darmowe harmonogramy pracy, transport firmowy na prywatne wyjazdy pracowników sprawdziły się, niespodziewane prezenty, nawet te drobne, działają nie do opisania. Tak więc, aby racjonalnie wykorzystać powyższe metody motywacyjne, menedżer musi zbadać potrzeby pracowników swojego przedsiębiorstwa i zidentyfikować najważniejsze z nich.

3. Lider musi być dobrym psychologiem, rozumieć ludzi, w komunikowaniu się z nimi uwzględniać cechy swoich podwładnych. Ponadto komunikatywność menedżera i umiejętność komunikowania się z ludźmi przyda się w kontaktach zewnętrznych. Na przykład Kannegiser I.S. podaje następujące zalecenia w tej sprawie: "Lider musi zachowywać całkowitą uprzejmość w stosunku do podwładnych. Żadna, nawet najbardziej surowa uwaga nie powinna być niegrzeczna, ponieważ niegrzeczność denerwuje człowieka i tępi jego dumę, a następnie traktuje sprawę z mniejszą gorliwością. W ten sam sposób lider nie może sobie pozwolić na zabawę w stosunku do podwładnych. To z jednej strony powoduje kształtowanie krajobrazu, a na zażyłości, pod stażem pracy, daje prawo do trwałości. Wirujący autorytet szefa. " Zgodnie z tym Kannegiser formułuje zasadę, której nie powinni lekceważyć wszyscy przywódcy, nie tylko obecni, ale i przyszli: „Z zimną krwią i uprzejmą uwagą jest znacznie silniejsza niż ciągłe krzyki i wyzwiska, które inni uważają za niezbędne emblematy władzy. Liderzy nie powinni mieć „ulubieńców”. Podważają zaufanie podwładnych, a uzależnienie od „ulubieńców” nieuchronnie pociąga za sobą wrogi stosunek zarówno do przywódcy, jak i do prowadzonej przez niego pracy.

Menedżer musi zwracać uwagę na tworzenie pozytywnego klimatu psychologicznego w zespole, co sprzyja wydajniejszej pracy.

Ponadto kierownik musi ustalić równowagę między relacjami formalnymi i nieformalnymi w zespole, jak najbardziej racjonalnie podzielić wykonywane funkcje, określić zakres praw i obowiązków każdego członka organizacji, wprowadzić niezbędne standardy i w wymaganym zakresie uregulować działania personelu.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę nieformalne relacje, które rozwinęły się między ludźmi na podstawie ich osobistych upodobań i antypatii. Menedżer musi zachować status nie tylko formalnego szefa, ale także wykwalifikowanego lidera zawodowego, który jest ceniony i szanowany w zespole. Menedżer powinien jak najlepiej wykorzystać innych nieformalnych liderów, skupić się na delegowaniu uprawnień. Strelbitsky S. D. uważa, że ​​zwykłe przekazanie odpowiedzialności nie wystarczy. Konieczne jest stworzenie atmosfery jego akceptacji, czego oczywiście nie da się osiągnąć rozkazem. Taka atmosfera zakłada świadomość własnej roli i potrzebę własnego udziału w procesie. W żadnym wypadku lider nie powinien wykonywać pracy za innych. "Pamiętaj," ostrzega Strelbitsky, "że to ostatnie jest grzechem śmiertelnym administratora, który niestety jest niezwykle powszechny. Każdy członek zespołu roboczego musi mieć jasno określony krąg swoich funkcji, za które jest odpowiedzialny.

4. Lider musi pobudzać inicjatywę pracowników, uwzględniać nowe pomysły i przemyślenia na temat racjonalizacji, umieć słuchać skierowanej do niego krytyki. Bardzo przydatne w tym względzie są doświadczenia amerykańskich reżyserów, którzy wśród porannych godzin pracy specjalnie przeznaczają godzinę na konferencję ze swoimi topowymi pracownikami. Najczęściej takie spotkania odbywają się w formie sprawozdań z działu, sporządzonych w obecności kierowników działów. Tak więc szef General Electric, Jack Welch, w latach 80. polecił wiceprezesowi Paolo Fresco stworzyć „Radę Usług”, w ramach której najwyżsi menedżerowie mogliby wymieniać się nowymi pomysłami. A kierownik Kodaka, George Fisher, zainstalował w tym celu w swoim przedsiębiorstwie system komunikacji e-mailowej ze swoimi podwładnymi. Pod koniec lat 90. firma Russkiy Mir zaczęła regularnie organizować „wewnętrzną radę menedżerów”, działającą na zasadzie zarządu firmy i mającą na celu poszerzenie i pogłębienie zrozumienia problemów i zadań zarządzania. Głównym zadaniem nie jest kontrola, ale doradztwo i wskazówki. Omawianie spraw na posiedzeniach zarządów wewnętrznych rozwija u liderów ważne dla organizacji umiejętności – umiejętność tworzenia i wyrażania własnego rozumienia złożonych zagadnień, przyswajania innych punktów widzenia, a jednocześnie bycia wytrwałym, przekonującym i otwartym. Doświadczenie w zarządach wewnętrznych poprawia styl zarządzania pionami firmy.

5. Aby być szanowanym w zespole, lider musi posiadać wysokie cechy moralne: uczciwość, nieprzekupność, pracowitość, sprawiedliwość w stosunku do podwładnych. Niestety poziom płac w naszym kraju nie sprzyja walce z korupcją. Należy jednak pamiętać, że w wielu krajach świata nieprzekupność i obiektywizm specjalistów jest wysoko ceniony. Tak więc w Niemczech mówią, że uczciwie audytor jest na drugim miejscu po księdzu. A w Chinach połączenie wysokiego moralnego charakteru z profesjonalizmem jest podstawą i tradycją polityki personalnej. Co więcej, Chińczycy zawsze na pierwszym miejscu stawiają cechy moralne: "Nasi ludzie mogą protekcjonalnie traktować tych urzędników, którzy mają wysokie cechy moralne, ale są gorsi pod względem inteligencji i talentu. Jednak nie szanują tych, którzy są profesjonalistami, ale moralnie nie dorównują. A pozbawieni skrupułów i mierni urzędnicy są po prostu pogardzani, a nawet nienawidzeni.

6. W kontekście fundamentalnych przemian, w tym inżynieryjno-technicznych, na pierwszy plan wysuwają się kwestie podnoszenia poziomu kompetencji kadry kierowniczej w obszarze zarządzania. Nie bez powodu w okresie reform w byłej NRD szczególną uwagę zwrócono na selekcję i przekwalifikowanie nowych menedżerów we wszystkich przedsiębiorstwach. Reformy w Chinach miały również na celu podniesienie kwalifikacji menedżerów. Całkowita certyfikacja menedżerów pozwoliła uwolnić kadrę od niekompetentnych pracowników. Drugą rzeczą, jaką zrobiono w Chinach, jest zapewnienie powszechnego ustawicznego doskonalenia zawodowego kadry zarządzającej.

W Wielkiej Brytanii ostatnio wiele uwagi poświęcono również przekwalifikowaniu menedżerów. Istnieje rodzaj kursu, który obejmuje grupy T lub trening wrażliwości. Przez kilka dni uczestnicy zbierają się w grupie i badają relacje między członkami tej grupy. Główną ideą kursu jest poprawa postrzegania innych ludzi i dojście do zrozumienia siebie, promując tym samym bardziej subtelne, wrażliwe podejście do przywództwa. Wielu jednak uważa takie doświadczenie za nieprzyjemne, ponieważ może prowadzić do odkrycia faktów, o których ludzie woleliby milczeć.

Częściowo z powodu wątpliwości co do skuteczności wykładowego podejścia do rozwoju menedżerów, odgrywanie ról stało się w ostatnich latach popularne. Tutaj liderzy stają w obliczu prawdziwych problemów, które pojawiły się w każdej organizacji. Teoretycznie, koncentrując się na rozwiązywaniu tych problemów, możesz poprawić swoją zdolność rozwiązywania problemów.

Innym popularnym obecnie podejściem jest mentoring. Tutaj początkujący lider jest przywiązany do doświadczonego i utalentowanego lidera - mentora, który służy jako wzór dla ucznia. Zaletą mentoringu jest to, że ułatwia on rozwój cech osobistych i umiejętności menedżerskich, których nie można nauczyć się na wykładach. Aby mentoring odniósł sukces, muszą zostać nawiązane dobre relacje. Osoby odpowiedzialne za rozwój menedżerów muszą być w pełni świadome, jakie cechy są niezbędne w zarządzaniu i jakie cechy powinien posiadać lider.

WNIOSKI I WNIOSKI

Pracując z powyższym materiałem, możemy wyciągnąć następujące wnioski.

Przywództwo nie jest przywództwem, chociaż przywódca może być przywódcą.

W rzeczywistości przywództwo i zarządzanie w firmie to dwa odrębne, uzupełniające się systemy działania. Każdy ma swoją własną funkcję i charakterystyczne działania. Aby firma odnosiła sukcesy w dzisiejszym, coraz bardziej złożonym i szybko zmieniającym się świecie biznesowym, konieczne jest opanowanie obu.

Oczywiście nie każdy jest w stanie być jednocześnie świetnym liderem i kompetentnym menedżerem. Niektórzy ludzie mają prawdziwy talent do pracy kierowniczej, ale brakuje im cech przywódczych. Inni mają oczywiste cechy przywódcze, ale z różnych powodów nie są w stanie zostać skutecznymi menedżerami. Jeśli lider jest wystarczająco inteligentny, jego firma doceni ich obu i postara się, aby ci utalentowani ludzie stali się częścią zespołu.

Oczywiście nie ma idealnego lidera. Wszystko zależy od tego, czym zajmuje się firma. Nie każdego pracownika można zmusić do wykonywania swoich obowiązków w sposób demokratyczny (zwłaszcza jeśli praca jest w fabryce, a pracownicy są pracownikami o niskich kwalifikacjach). Jednocześnie charyzmatyczny przywódca raczej nie zainspiruje grupy wysokiej klasy lekarzy. Oni już wiedzą, czego chcą i jak to osiągnąć. Nie potrzebują takiej gwiazdy przewodniej.

Najpopularniejszymi typami przywódców w większości krajów są demokraci i przywódcy charyzmatyczni. Nie ma w tym nic dziwnego. Jednocześnie biurokraci są równie nielubiani w większości krajów. Niestety w Mołdawii najczęstszym typem przywódców są biurokraci.. To prawda, że ​​​​sytuacja z przywódcami nie jest jednoznaczna. Na przykład w krajach skandynawskich i Holandii menedżer nie powinien w ogóle wyróżniać się na tle pracowników. I żadne przywództwo tam nie jest zachęcane. Dlatego zawsze warto wziąć pod uwagę branżę, wielkość firmy i kraj, w którym działa. Nie ma uniwersalnych systemów.

W rzeczywistości przywództwo i zarządzanie w firmie to dwa odrębne, uzupełniające się systemy działania. Każdy ma swoją własną funkcję i charakterystyczne działania. Aby firma odnosiła sukcesy w dzisiejszym, coraz bardziej złożonym i szybko zmieniającym się świecie biznesowym, konieczne jest opanowanie obu.

Przywództwo uzupełnia zarządzanie, a nie je zastępuje. Jednak rozwijając umiejętność przewodzenia swoim pracownikom, szefowie firm nie powinni zapominać, że silny lider, ale słaby menedżer nie jest lepszy (a nawet gorszy) niż odwrotnie. Rzeczywiście, nie jest łatwym zadaniem połączyć umiejętne przywództwo z kompetentnym zarządzaniem i wykorzystać je jako dwie uzupełniające się siły.

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. / M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1995.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego. / M.: "Delo", 1993.

3. Menedżer odwołań do słowników / wyd. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996.

4. Nowoczesny biznes: Proc. w 2 tomach T. 1: Per. z angielskiego. / DJ Rechman, MH Meskon, KL Bowie, JV Till. - M.: Respublika, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Ekonomia dla menedżerów. - M., UNITI, 1999.

Iwaszkowski S.N. Ekonomia dla menedżerów: poziom mikro i makro, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik – doktorant Wydziału Socjologii Petersburskiego Uniwersytetu Państwowego, Kierownik Sprzedaży Marinetek Rosja (St. Petersburg) Autor artykułów z zakresu ekonomii i zarządzania.

Nie wszyscy menedżerowie mają tę samą pracę; jedni odpowiadają za produkcję, inni za badanie popytu, jeszcze inni za sprzedaż, dostawy itp. Różnice między czynnościami brygadzisty ładowarek a dyrektorem naczelnym jednej firmy są dość oczywiste i jest ich znacznie więcej niż między czynnościami brygadzistów czy dyrektorów firm o różnych profilach. Przyczyną różnic jest poziome i pionowe zróżnicowanie czynności zarządzania w organizacji.

W dużych organizacjach wolumen pracy kierowniczej jest tak duży, że wymaga separacji. Menedżerowie są zmuszeni koordynować pracę innych menedżerów, którzy z kolei koordynują działania innych i tak dalej. do poziomu, na którym menedżerowie pracują bezpośrednio z wykonawcami.

Tradycyjnie pion zarządzania dzieli się na trzy części.

Podział taki, zgodnie z kategoryzacją T. Parsonsa, jest zdeterminowany funkcjami kierowników. Menedżerowie poziom techniczny są zajęci bieżącą działalnością i działaniami niezbędnymi do zapewnienia nieprzerwanej działalności (produkcja produktów, świadczenie usług). Na poziomie kierowniczym Menedżerowie zajmują się przede wszystkim zarządzaniem i koordynacją wewnątrz organizacji, koordynują różne działania i wysiłki różnych działów organizacji. Osoby reprezentujące poziom instytucjonalny, zapewniać rozwój planów długoterminowych, formułować cele organizacji, dostosowywać te ostatnie do zmian w otoczeniu, zarządzać relacjami między organizacją a społeczeństwem, w którym ona istnieje.

Bardziej powszechna jest struktura hierarchii zarządzania według poziomów zarządzania, z przydziałem najwyższego poziomu ( najwyższe kierownictwo), przeciętny ( środek) i liniowy ( przełożeni) lub poziom bezpośrednich przełożonych. Ponieważ poziomy zarządzania mają ściśle określone podporządkowanie, tworzą one hierarchię, w której kierownicy najwyższego szczebla kierują pracą kierowników średniego szczebla, którzy z kolei zapewniają koordynację działań kierowników liniowych. To koniec hierarchii kierowniczej; dalej, poza hierarchią, są wykonawcy, którzy otrzymują zadania jasne, skoordynowane, wyreżyserowane i kontrolowane (ryc. 5.3).

Menedżerowie Najwyższy poziom za podejmowanie decyzji odpowiada kierownictwo. Wyznaczają cele, które organizacja musi osiągnąć.

Ryż. 5.3.

Linia przerywana na ryc. 5.3 rozróżnia najwyższe kierownictwo na głowę – pierwszą osobę organizacji (CEO - dyrektor generalny) oraz dyrekcja składająca się z pierwszych zastępców. Siła i władza na tym poziomie sprawiają, że piętno osobowości liderów kładzie się na cały wizerunek firmy. Ale odpowiedzialność tutaj jest niezwykle wysoka. Według G. Mintzberga pracę związaną z zarządzaniem większością organizacji można nazwać niezwykle wyczerpującą. Ilość pracy, jaką tacy menedżerowie muszą wykonać w ciągu dnia jest ogromna, a tempo jej wykonania bardzo stresujące. A po długich godzinach pracy główny lider nie jest w stanie odprężyć się ani fizycznie, ani w myślach. Jedną z przyczyn tego jest niekompletność dzieła, które dla żywej i działającej organizacji nie może być uznane za zakończone; w związku z tym kierownik nie może być pewien, że pomyślnie wykonał swoją pracę. Jednocześnie wysokie pensje na tym poziomie oznaczają tydzień pracy 60-80 godzin, wakacje trwające nie dłużej niż 10 dni, podporządkowanie całej rutyny życiowej problemom istnienia organizacji.

NA średni poziom zarządzania menedżerowie pełnią rolę bufora między kierownikami wyższego i niższego szczebla. Ich głównym celem jest zapewnienie, aby różne działy realizowały zadania generowane przez podział jednego celu wyznaczonego przez najwyższe kierownictwo. Podział całości na części bez utraty integralności jest zadaniem bardzo trudnym, wymagającym stałej koordynacji działań elementów organizacji pracujących nad różnymi częściami.

W dużych organizacjach zróżnicowanie rozwija się na średnim szczeblu zarządzania; na ryc. 5.3 linia przerywana pokazuje możliwy podział na drugorzędne wyższe i drugorzędne ogniwa. Pierwszą tworzą szefowie pionów, oddziałów regionalnych, strategicznych stref biznesowych; drugi jest reprezentowany przez szefów jednostek funkcjonalnych. Kierownicy średniego szczebla otrzymują cele z najwyższego szczebla, dzielą je na zadania zgodnie z profilem działów i przekształcają w zadania o określonej specyfikacji technologicznej do przeniesienia na kolejny poziom zarządzania. Menedżer średniego szczebla kieruje głównym działem lub działem w organizacji. Można go nazwać buforem, ponieważ całe niezadowolenie zarówno z góry (z nieprawidłowo wykonanych zadań), jak i z dołu (z powodu nierealnych i nieadekwatnych zadań) trafia do niego. Większość czasu pracy na tym poziomie zajmuje komunikacja (2/3), głównie w formie rozmów ze współpracownikami średniego i liniowego szczebla.

Poziom kierownika liniowego, bezpośredni przełożeni (czasem błędnie nazywa się „poziom podstawowy”) czuwają nad realizacją określonych, sformułowanych zadań. Otrzymując je od kierowników średniego szczebla, dysponujących określonymi zasobami do realizacji zadań, kierownicy małych działów, służb, sekcji odpowiadają za prawidłowe wykorzystanie surowców, sprzętu, zasobów pracy, rozdzielają i kontrolują działania podległych im wykonawców. Większość liderów rozpoczyna karierę w tym charakterze. Bezpośredni przełożony przebywa głównie w swoim zespole, wchodzi w interakcje z podwładnymi, dla których jest zarówno organem kierującym, kontrolującym, jak i obrońcą interesów grupy, jednostki. Przełożony liniowy większość czasu spędza na kontaktach z podwładnymi, trochę na komunikacji z rówieśnikami w hierarchii kierowniczej, a bardzo mało na rozmowach z przełożonymi. Aktywność superwizora charakteryzuje się napięciem, dużą różnorodnością i częstą zmianą zadań, które średnio trwają od 1 do 9 minut. Zadania przydzielone przełożonemu liniowemu mają określony, wykończony wygląd i prawie zawsze są realizowane w ciągu dwóch tygodni.

Odmienność zadań stojących przed kierownikami różnych szczebli, w uogólnionej formie, niezależnie od specyfiki organizacji, odzwierciedla R.A. Fatkhutdinov w podręczniku „System zarządzania”. Menedżerowie najwyższego szczebla spędzają 60% swojego czasu na zadaniach strategicznych, 25% na zadaniach taktycznych, a 15% na zadaniach operacyjnych; dla menedżerów średniego szczebla liczby te wynoszą odpowiednio 25%, 50% i 25%; kierownicy liniowi – 10, 25 i 65%.

Dominacja strategii w działalności najwyższego szczebla zarządzania, zwanego szczeblem instytucjonalnym lub szczeblem strategicznym, może być wyjaśniona poprzez uwzględnienie umiejętności wymaganych od menedżerów na różnych poziomach zarządzania.

Kierownik sprzedaży (każdy inny kierownik liniowy) wykorzystuje umiejętności techniczne, ponieważ jest zaangażowany w proces sprzedaży i sam wykonuje szereg transakcji w ciągu dnia. Wymaga umiejętności komunikacji międzyludzkiej, aby motywować pracowników i zapewnić rodzaj przywództwa, który jest potrzebny w tej organizacji. Umiejętności techniczne pozwalają mu pracować z przedmiotami, a umiejętności komunikacyjne pomagają mu radzić sobie z ludźmi. W pewnym stopniu umiejętności koncepcyjne są również wymagane, aby menedżer mógł skorelować obszar odpowiedzialności swojej jednostki z innymi obszarami w organizacji. Chociaż ostatni raz zajmuje trochę czasu.

Kiedy kierownik sprzedaży awansuje po drabinie korporacyjnej na średni poziom zarządzania, umiejętności techniczne nie są już tak często wykorzystywane. To, co dotyczy komunikacji międzyludzkiej, nie traci na aktualności na nowym poziomie, ponieważ menedżer spędza teraz większość swojego czasu na motywowaniu, koordynacji i utrzymywaniu kontaktów. Dla pomyślnego funkcjonowania kierownictwa średniego szczebla niezbędna jest umiejętność efektywnej współpracy z liderami innych jednostek funkcjonalnych, dlatego też do mistrzostwa społecznego dochodzą zwiększone wymagania w zakresie umiejętności koncepcyjnych i ich rozwoju.

Kiedy menedżer wznosi się na szczyt hierarchii, jego umiejętności techniczne rzadko są przydatne. Nadal istnieje taka sama potrzeba umiejętności komunikacyjnych, a wymagania dotyczące opanowania umiejętności koncepcyjnych niepomiernie rosną. Zadaniem kierownika na tym poziomie jest zapewnienie jedności wysiłków w zakresie produkcji, badań, marketingu, finansów, personelu dla osiągnięcia wspólnego celu organizacyjnego. Dlatego umiejętność rozpoznawania, tworzenia, utrzymywania i rozwijania efektywnej integralności, składającej się z wielu heterogenicznych, kompleksowo powiązanych ze sobą elementów, wysuwa się na pierwszy plan wśród umiejętności menedżerskich.

na ryc. Rysunek 5.4 przedstawia zależność między umiejętnościami wymaganymi od kierownika a poziomami w hierarchii kierowniczej 1 . Kierownictwo najwyższego szczebla jest równie aktywne w zakresie umiejętności koncepcyjnych i ludzkich, pozostawiając bardzo niewielki udział umiejętności technicznych. Wraz z przejściem na niższe szczeble rośnie zapotrzebowanie na umiejętności techniczne, które zaczynają dominować na poziomie wykonawców. Umiejętności komunikacji międzyludzkiej mają szczególne znaczenie dla menedżerów wszystkich szczebli, tracąc wiodącą rolę na poziomie wykonawczym. A umiejętności koncepcyjne okazują się niezbędne, choć w różnym stopniu, wszystkim bez wyjątku pracownikom organizacji – od dyrektora generalnego po czołowego inżyniera badawczego i prostego ładowacza.

Poziomy

Umiejętności

Liniowy

Działający

pojęcie

glin

Ryż. 5.4.

kierownictwo

• Lifta J.K. Zarządzanie: podręcznik, dodatek. Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: TK Vebli, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. System zarządzania: podręcznik, instrukcja. Moskwa: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft RL Zarządzanie: podręcznik. Wyd. 6, dodatek. i przerobione. Petersburg: Piter, 2007. 864 s.

Prezydent

prezydent

prezydent

prezydent

według marki-

dla finansowych

Kierownictwo

Menedżer

Menedżer

Menedżer

1. sekcja

poziom podpowiedzi

Techniczny

Poziom zarządzania- część organizacji, w której można podejmować niezależne decyzje bez ich obowiązkowej koordynacji

wyższe lub niższe poziomy.

Rzeczywista liczba poziomów w przedsiębiorstwach waha się od jednego lub dwóch w małych firmach do ośmiu lub dziewięciu w dużych stowarzyszeniach i korporacjach.

 światowa praktyka definiuje trzy główne poziomy zarządzania

â organizacje: niższe, średnie i wyższe.

Najniższy poziom zarządzania

Ten poziom obejmuje kierowników niższego szczebla, czyli kierowników operacyjnych odpowiedzialnych za bezpośrednie wykorzystanie

wykorzystanie przydzielonych im zasobów: surowców, sprzętu, siły roboczej. Nadzorują realizację zadań produkcyjnych, zarządzają

brygady, zmiany, sekcje. Najniższy poziom obejmuje 35–45% kadry zarządzającej. Bezpośrednio im podległych jest szereg

wy, pracownicy i wykonawcy.

Średni poziom zarządzania

Poziom ten obejmuje 50-60% ogólnej liczby kierownictwa

personelu organizacji, a mianowicie:

kierowników odpowiedzialnych za proces produkcyjny w

pododdziały składające się z kilku podstawowych formacji (szefów sklepów, dużych działów);

kierowników kadr i służb funkcjonalnych aparatu zarządzania przedsiębiorstwem, jego oddziałów i działów;

menedżerowie zarządzający pomocniczymi, obsługującymi produkcję, programy docelowe, projekty.

Menedżerowie średniego szczebla zarządzania koordynują i kontrolują pracę młodszych menedżerów, są łącznikiem pomiędzy wyższym i niższym szczeblem zarządzania.

Najwyższy poziom zarządzania

To najwyższe kierownictwo organizacji: prezes i wiceprezesi (dyrektor i jego zastępcy).

Najwyżsi menedżerowie są odpowiedzialni za podejmowanie najważniejszych decyzji dla organizacji jako całości lub jej głównych części.

Menedżerowie średniego szczebla zajmują się głównie opracowywaniem długoterminowych (długoterminowych) planów, formułowaniem celów strategicznych, dostosowywaniem organizacji do zmian oraz zarządzaniem relacjami między organizacją a otoczeniem zewnętrznym.

Ê kierownictwo wyższego szczebla m.in 3–7% kadry zarządzającej.

1.5 Rodzaje zarządzania

	Rodzaje zarządzania
	Strategiczny
Marketing	Przemysłowy
	Budżetowy
personel	Innowacyjny

zarządzanie zakupami surowców, materiałów i półproduktów;

zarządzanie zapasami w magazynach, w tym zarządzanie

magazynowanie zakupionych towarów, półproduktów własnej produkcji na użytek wewnętrzny i finalny

produkty;

kontrola jakości.

Zarządzanie finansami jest kontrola procesu

zasoby finansowe zheniya w organizacji; zawiera:

budżetowanie i planowanie finansowe;

tworzenie zasobów pieniężnych;

podział pieniędzy między struktury, które determinują życie

bezczynność organizacji;

ocena potencjału finansowego organizacji.

zarządzanie zasobami ludzkimi związane z wykorzystaniem możliwości

pracowników w osiąganiu celów organizacji. Jego elementy:

selekcja i rozmieszczenie personelu;

szkolenie i rozwój personelu;

wynagrodzenie za wykonaną pracę;

tworzenie warunków w miejscu pracy;

utrzymywanie stosunków ze związkami zawodowymi i rozwiązywanie problemów pracowniczych

Zarządzanie innowacjami polega na zarządzaniu badaniami, rozwojem i rozwojem firmy; zarządza:

rozwój własnej działalności naukowej, baza naukowa, techniczna i eksperymentalna;

prowadzenie badań samodzielnie i we współpracy z innymi organizacjami;

składanie zamówień na badania naukowe

lub praca eksperymentalna strony trzeciej;

nabycie licencji na prawo do wytwarzania towarów lub

zarządzanie nowymi projektami i programami.

Formy i metody realizacji zasad tworzenia struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka ich typów. Tak więc, w zależności od poziomu (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania, wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczną lub biurokratyczną, piramidalną, opartą na centralistycznym typie integracji;
• organiczną lub adaptacyjną, wielowymiarową, opartą na połączeniu centralistycznej i swobodnej integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Trwałość i racjonalizm były priorytetowymi parametrami tworzenia biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Pojęcie biurokracji, sformułowane wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy racjonalnej struktury:

• jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność połączonego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, zapewniających jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków i koordynację różnych zadań;
• formalna bezosobowość wykonywania obowiązków służbowych przez urzędników;
• rekrutacja w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi; ochrona pracowników przed samowolnymi zwolnieniami.

Piramidowe struktury biurokratyczne obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, pionowe struktury organizacyjne.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, przewiduje wykonywanie wszystkich funkcji kierowniczych przez jednego przywódcę, podporządkowanie mu się na prawach jedności dowodzenia wszystkimi niższymi dywizjami (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych wyraźnie przejawia się hierarchia: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi głowa obdarzona wszelkimi uprawnieniami, która sprawuje wyłączne kierownictwo nad podległymi pracownikami i skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

Przy zarządzaniu liniowym każde łącze i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia sterujące przechodzą jednocześnie jednym kanałem. W tym przypadku powiązania zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale zarządców do obiektu, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje prac, rozwija i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje są przekazywane w łańcuchu od góry do dołu, a szef niższego szczebla zarządzania podlega szefowi wyższego szczebla, tworzy się swoista hierarchia szefów tej konkretnej organizacji (np. kierownik sekcji, kierownik działu, dyrektor sklepu, brygadzista, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). W tym przypadku obowiązuje zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma swojego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Taka struktura funkcjonuje w małych organizacjach, aw dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, brygada itp.).

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Jedność i jasność dowodzenia. Konsekwencja działań wykonawców. Łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji). Jasno określona odpowiedzialność. Sprawność w podejmowaniu decyzji. Osobista odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki.

Wysokie wymagania wobec lidera, który musi być wszechstronnie przygotowany, aby zapewnić skuteczne przywództwo we wszystkich funkcjach zarządzania. Brak powiązań do planowania i przygotowania decyzji. Przeciążenie informacyjne średniego szczebla z powodu wielu kontaktów z podległymi i wyższymi organizacjami. Utrudniona komunikacja między jednostkami tego samego poziomu. Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania.

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, obdarzone władzą i odpowiedzialnością za wyniki swojej działalności. Powiązania liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektami, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Najważniejsze jest to, że wykonywanie pewnych funkcji w określonych sprawach jest przypisane specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są łączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne (działy), na przykład dział planowania, księgowość itp. W ten sposób ogólne zadanie zarządzania organizacją jest podzielone, począwszy od poziomu średniego, zgodnie z kryterium funkcjonalnym. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i pełnić wszystkie funkcje zarządzania, jest kadra specjalistów o wysokich kompetencjach w swojej dziedzinie i odpowiedzialnych za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę rozdziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy pionami strukturalnymi, przewiduje podporządkowanie każdego pionu liniowego niższego szczebla kilku kierownikom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (rosnący profesjonalizm). Zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw specjalnych. Standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów i operacji zarządczych. Eliminacja powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji kierowniczych. Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.

Nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań swoich jednostek. Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi jednostkami funkcjonalnymi. Pojawienie się tendencji do nadmiernej centralizacji. Czas trwania procedur decyzyjnych. Stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, z trudnością reagująca na zmiany. Złożoność podziału władzy (wielość podporządkowania).

Eksperci wskazują na ścisły związek między wielkością firmy a strukturą organizacyjną zarządzania. Poszerzenie wielkości przedsiębiorstwa, skomplikowanie relacji wewnętrznych stwarza warunki, a także wymaga podjęcia kompleksowych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrzzakładowego, wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, szczeble zarządzania, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządczych oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza przewagi homogeniczności dużych firm, która wynika z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednak strukturalne zróżnicowanie właściwe dużym firmom wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komitetów

Nie ma wątpliwości co do zalet wykorzystania komitetów w takich pracach, gdzie wymagana jest koordynacja działań jednostek kierowniczych, konsultacja w podejmowaniu decyzji, ustalanie uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowanie harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się takie typy struktur, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z „wewnętrznymi” rynkami, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane na rynek, organizacje przedsiębiorcze, partycypacyjne, adhokracyjne, intelektualne, uczące się, korporacje cyrkularne itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcję, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) na poszczególne firmy kontraktowe, w których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od organizacji innych typów na wiele sposobów. Po pierwsze, organizacje sieciowe opierają się bardziej na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania zasobami. Po drugie, wiele sieci, które zostały niedawno opracowane, przewiduje bardziej aktywną i zmotywowaną rolę uczestników. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci są zrzeszeniem organizacji opartym na współpracy i wzajemnym posiadaniu udziałów przez członków grupy – producentów, dostawców, firmy handlowe i finansowe.

Tak zwana wirtualna organizacja lub struktura jest ściśle powiązana ze strukturą sieci. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć, partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują nawzajem swoje doświadczenie produkcyjne i dostęp do międzynarodowych rynków.

Cechy charakterystyczne sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można podsumować w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informacyjnej do nawiązywania silnych kontaktów;
2. łączenie sił w celu realizacji nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców, klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy druga;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego losu”, zdając sobie sprawę, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – Ponieważ każdy partner wnosi do związku swoje „podstawowe kompetencje”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Główne zalety i wady sieciowej struktury organizacji

Zalety	Wady
Konkurencyjność na światowym poziomie. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej. Wysoka adaptowalność do wymagań rynku. Zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (do 2-3 poziomów) i odpowiednio zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą.	Brak bezpośredniej kontroli nad działalnością firmy. Możliwość niechcianej utraty członków grupy (w przypadku przejścia podwykonawcy na emeryturę i bankructwa jego firmy). Niska lojalność pracowników.

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina, opisując strukturę Dow Corning Corporation. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiadomo, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych przydział jednostek organizacyjnych odbywa się z reguły według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• spożywczy (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne, które wytwarzają różne towary i usługi);
• rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub typu konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności w konstrukcji struktury organizacyjnej dominuje jedno lub drugie kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych oraz zmian w samym przedsiębiorstwie (jej wielkości, skali działalności, innych czynników wewnętrznych), sama struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz panująca zasada podziałów mogą ulec zmianie. Na przykład, mając dostęp do rynków regionalnych, tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizyjną. Jednocześnie reorganizacja jest dość długim i skomplikowanym procesem.

W dynamicznym otoczeniu zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, której nie trzeba będzie przebudowywać. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić swoim działaniom produkcyjnym niezbędne zasoby;
• wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla określonego konsumenta lub rynku;
• zapewnić sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służyć konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (podział), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Jednostki łatwo włączają się w strukturę organizacyjną i mogą ją opuszczać, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania towarów i usług, na które jest popyt. Działy zorientowane na produkty lub usługi płacą wewnętrznym i zewnętrznym dostawcom na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, personel, księgowość) obsługują głównie inne piony przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W organizacji istnieje zatem rynek wewnętrzny. Dywizje elastycznie reagują na zmieniające się potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wydajność jednostki nie zależy od wydajności innej jednostki, co ułatwia kontrolę i ocenę wydajności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

• budżety departamentów są opracowywane przez same departamenty, firma w nie inwestuje lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, ponieważ w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest jedno;
• wiele działów w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Oddziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (na przykład oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą pionową);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości, a relacje autonomicznych grup, jednostek można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być całkowicie autonomiczny, angażując się zarówno w rekrutację, jak i sprzedaż gotowych produktów itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności pracy grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grup, zmniejsza biurokratyzację, a system zarządzania działa wydajniej.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Kluczowe zalety i wady organizacji wielowymiarowej

Zalety	Wady
Elastyczność i umiejętność dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Zmniejszenie biurokracji i uproszczenie systemu zarządzania. Skup się na celach, a nie środkach. Połączenie szerokiej autonomii działów z wykorzystaniem efektu synergii na poziomie organizacji.	Sama wielowymiarowość struktury nie zapewnia efektywności pracy działów. tendencja do anarchii. Rywalizacja o zasoby w organizacji. Brak bezpośredniej kontroli nad jednostkami. Trudności w realizacji projektów strategicznych.

Organizacja koła. Podstawową zasadą organizacji cyrkularnej jest hierarchia demokratyczna. Liderzy nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja cyrkularna posiada takie cechy jak brak niepodzielnej władzy przywódców, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu, kolektywne podejmowanie decyzji przez kierownictwo każdego członka organizacji. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji cyrkularnej, z których główną jest utworzenie rady wokół każdego lidera (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika jednostki, wchodzą jego podwładni, a także przedstawiciele zewnętrzni – kierownicy innych jednostek strukturalnych, klienci i konsumenci zewnętrzni, przedstawiciele publiczni. Udział w radzie jest obowiązkowy dla kierowników, ale dobrowolny dla podwładnych.

organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii „Virtual Corporation” autorstwa W. Davidowa i M. Malone.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Pozwala to na stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, najlepiej przystosowanego do szybkiego tworzenia nowego produktu i jego wprowadzania na rynek. Organizacja wirtualna nie posiada geograficznego centrum, funkcjonowanie jej oddziałów jest koordynowane przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w miejscu pracy stała się zbędna. Wirtualne asocjacje są pogrupowane zgodnie z zasadą projektowania, tj. tymczasowo.

gdy zajdzie potrzeba stworzenia określonego produktu, realizacji projektu, osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja z „rynkiem wewnętrznym”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo ewoluuje od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, aw ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek biznesowych.

Pojęcie „rynków wewnętrznych” stoi w jaskrawej sprzeczności ze strukturą hierarchiczną. Z jednej strony pozwala na wykorzystanie potencjału przedsiębiorczości wewnątrz organizacji, z drugiej strony ma wady relacji rynkowych.

Podstawową zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia działów (zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.

Wymieniamy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji z „rynkami wewnętrznymi”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie piony przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, stając się odpowiedzialnymi za wyniki działań.

2. Stworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów odpowiedzialności, komunikacji i zachęt.

3. Celowe stymulowanie synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział jest traktowany jako mała oddzielna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zasobami. Oddziały otrzymują swobodę prowadzenia działalności biznesowej wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze piony funkcjonalne to centra handlowe, które sprzedają swoje usługi zarówno pozostałym pionom firmy, jak i klientom zewnętrznym.

Tak więc, biorąc pod uwagę trendy rozwojowe organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptujące się organizacje oddziałowe lub macierzowe, w których wszystkie ich części (badania i rozwój, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są skupione wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „napędzane przez rynek”;
• organizacja przedsiębiorcza, tj. organizacja bardziej skoncentrowana na wzroście oraz dostępnych możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalizująca udział pracowników w zarządzaniu;
• organizacja adhokratyczna – organizacja wykorzystująca wysoki stopień swobody w działaniu pracowników, ich kompetencji i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to struktura organiczna typu macierzowego, projektowego, sieciowego, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często struktura organizacji jest całkowicie nieobecna, struktura hierarchiczna stale się zmienia, powiązania pionowe i poziome są przeważnie nieformalne;

Analiza doświadczeń budowania struktur organizacyjnych pokazuje, że na kształtowanie się jednostek kierowniczych istotny wpływ ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji. Jest to główna przyczyna niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto ta niemożność wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, efektywnej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach budowania struktur organizacyjnych.

Główną cechą charakterystyczną nowych systemów zarządzania wewnątrzfirmowego powinno być: orientacja na długoterminowość; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie twórczej aktywności personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie administracyjnym staną się decentralizacja, obniżanie szczebli w aparacie administracyjnym, awansowanie pracowników i ich wynagradzanie w zależności od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji organizacyjnych struktur zarządzania rozwija się w wielu konkretnych obszarach. Główne z nich są następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działań produkcyjnych i marketingowych. W tym celu w ramach największych firm powstały już lub powstają półautonomiczne lub autonomiczne oddziały, w pełni odpowiedzialne za rachunek zysków i strat. Działom tym powierzana jest pełna odpowiedzialność za organizację działań produkcyjnych i marketingowych. Każdy dział w pełni finansuje swoją działalność, zawiera partnerstwa z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych spółek w ramach dużych firm nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzowanie, stały wzrost twórczej wydajności produkcyjnej personelu. W tym celu podejmuje się różnorodne środki, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw należących wspólnie do pracowników.

We współczesnych warunkach potrzebne są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko radykalnie odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest zastosowanie systemowego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systemowe podejście do kształtowania struktury organizacyjnej przejawia się w:

• nie trać z oczu żadnego zadania zarządzania, bez którego realizacja celów będzie niepełna;
• zidentyfikować i połączyć, w odniesieniu do tych zadań, system funkcji, praw i obowiązków wzdłuż pionu zarządzania;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje wzdłuż horyzontu zarządzania, tj. koordynacja działań różnych ogniw i organów zarządzających w wykonywaniu wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów interdyscyplinarnych;
• zapewnić organiczną kombinację zarządzania pionowego i poziomego, czyli znaleźć optymalny dla danych warunków stosunek centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej, krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i określenia systemu celów, przemyślanego doboru jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.