Celem każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysku dla jego właścicieli przez odpowiednio długi okres czasu. Z tego truizmu wynika, że ​​właściciel firmy zawsze dąży do zwiększania przychodów i redukcji kosztów. Zatem głównym zadaniem każdego przedsiębiorcy jest zwiększenie efektywności ekonomicznej swojego biznesu, czyli w istocie jego rentowności.

Istnieją dwa sposoby na zwiększenie rentowności biznesu: albo poprzez zwiększenie przychodów, albo poprzez redukcję kosztów. Oczywiście istnieje pewne powiązanie między tymi dwoma wskaźnikami. Jednak we współczesnych warunkach, charakteryzujących się ostrą konkurencją o konsumentów i przesyceniem rynku, zwiększenie obrotów i cen produktów może być niezwykle trudne, dlatego jednym z najważniejszych sposobów poprawy efektywności biznesu jest redukcja kosztów.

Zazwyczaj do problemu redukcji kosztów podchodzi się w następujący sposób. W pierwszej kolejności należy dokonać analizy struktury kosztów i wybrać te pozycje kosztów, które w największym stopniu przyczyniają się do kosztów. Po drugie, musimy określić, które pozycje kosztów można w zasadzie ograniczyć i w jakim stopniu możemy tymi kosztami zarządzać. Załóżmy, że pozycja kosztowa „surowce” stanowi 50% całkowitej struktury kosztów, ale jeśli nie możemy znaleźć dostawców z niższymi cenami, to niezwykle trudno jest znacząco zmniejszyć tę pozycję przy danym wolumenie produkcji i bez zmiany technologii produkcji .

Jedną z pozycji wydatków, którą można ograniczyć w określonych granicach, są koszty osobowe. Obejmują one nie tylko płace i składki na wynagrodzenia, ale także:

wydatki na pakiet socjalny i świadczenia dla pracowników;

wydatki na szkolenia przemysłowe i przekwalifikowanie pracowników;

koszty selekcji kandydatów i zatrudnienia;

koszty bezpieczeństwa;

Koszty utrzymania stanowisk pracy, w tym koszty odzieży roboczej, oświetlenia, ogrzewania, sprzątania stanowisk pracy itp.;

inne rodzaje kosztów osobowych, specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa.

Dlatego optymalizując liczbę personelu, zmniejszamy nie tylko płace i potrącenia z nich, ale także wszystkie inne koszty związane z personelem, o których należy pamiętać.

Istotą optymalizacji zatrudnienia jest konieczność ograniczenia do minimum liczby pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, z zastrzeżeniem dwóch ograniczeń:

Należy zapewnić gwarantowaną wysoką jakość realizacji określonego programu produkcyjnego;

Koszty personelu nie powinny przekraczać określonej z góry kwoty.

Zatem mówiąc o optymalizacji zatrudnienia, mają na myśli przede wszystkim jego redukcję. Nadwyżka wynikała po części z polityki społecznej ZSRR, kiedy państwo zabiegało o zapewnienie 100% zatrudnienia ludności i właśnie z myślą o tym tworzono przedsiębiorstwa. Jednak naszym zdaniem poważniejszym czynnikiem wzrostu liczby personelu jest zużyty sprzęt, a nie najnowocześniejsze technologie, przez co konieczne jest utrzymanie dużej liczby personelu naprawczo-konserwacyjnego.

Szczególnie ważne jest podkreślenie, że redukcja zatrudnienia powinna odbywać się przynajmniej bez zmniejszania efektywności produkcji, a jeszcze lepiej – ze wzrostem. Z reguły osiąga się to poprzez wprowadzanie do produkcji nowych urządzeń i technologii oraz optymalizację procesów biznesowych w aparacie zarządzającym.

Kiedy więc uznamy, że optymalizacja liczebności personelu w danej organizacji czy przedsiębiorstwie jest konieczna, pojawia się logiczne pytanie: jak najlepiej tego dokonać?

Metody i podejścia do optymalizacji liczebności personelu

Optymalizację liczebności personelu firmy należy traktować jako odrębny projekt, który należy zaplanować, czyli określić zakres prac, ich kolejność, terminy i osoby odpowiedzialne za realizację każdego zadania.

Przede wszystkim należy zdiagnozować aktualny stan rzeczy w zakresie wydajności pracy i liczebności personelu. Należy usystematyzować i przeanalizować liczebność personelu w przedsiębiorstwie w podziale na działy, biorąc pod uwagę funkcje pełnione przez oddział oraz rzeczywiste obciążenie pracą (intensywność i czas pracy). Na podstawie wniosków uzyskanych w trakcie tej analizy można zaproponować szereg działań optymalizujących procesy biznesowe. Ponadto warto pomyśleć o unowocześnieniu sprzętu i wprowadzeniu zaawansowanych technologii produkcji. Wszystkie te działania pozwolą na natychmiastową identyfikację stanowisk pracy podlegających redukcji, jako niepotrzebnych.

Następnie należy obliczyć optymalną liczbę personelu potrzebną do wysokiej jakości realizacji programu produkcyjnego, biorąc pod uwagę optymalizację procesów administracyjnych i produkcyjnych. Określenie optymalnej liczby personelu odbywa się za pomocą jednej lub drugiej metody racjonowania liczby. Porównując obecną liczbę pracowników z optymalną, uzyskujemy liczbę pracowników w każdym dziale, która wymaga redukcji. Można jednak mówić nie tylko o redukcji, ale także o redystrybucji personelu pomiędzy jednostkami strukturalnymi, jeśli wynika to z konieczności wzmocnienia poszczególnych wydziałów.

Następnie należy zaplanować program redukcyjny, w którym należy odpowiedzieć na dwa trudne i bolesne pytania: „KTO?” I jak?" należy zmniejszyć. Co więcej, odpowiedź na pierwsze pytanie jest być może łatwiejsza i prostsza niż odpowiedź na drugie. Chociaż pierwsze pytanie, jak pokazuje praktyka, nie jest takie proste. Na przykład Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej wprost stanowi, że w przypadku redukcji liczebności lub personelu pracownicy o wyższej wydajności pracy i kwalifikacjach mają przewagę w pozostaniu w pracy (art. 179). Artykuł 261 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej zapewnia gwarancje kobietom w ciąży i kobietom z dziećmi w wieku poniżej 3 lat, samotnym matkom z dziećmi w wieku poniżej 14 lat lub osobą niepełnosprawną w wieku poniżej 18 lat, a także innym osobom wychowując te dzieci bez matki. Tacy pracownicy podlegają zakazowi zwalniania z inicjatywy administracji, z wyjątkiem przypadków likwidacji organizacji. W takim przypadku może się okazać, że wymienione osoby nie charakteryzują się najwyższą wydajnością pracy, niemniej jednak pracodawca ma obowiązek utrzymać je w pracy. Dlatego przy wyborze kandydatów do zwolnienia należy wziąć pod uwagę takie niuanse.

Odpowiedz na pytanie „KTO?” Łatwiej będzie, jeśli przyjmiemy koncepcję tzw. „rdzenia kadrowego” i „peryferii kadrowych”. Każdy menedżer intuicyjnie rozumie, że trzon personelu to ci pracownicy, bez których praca po prostu nie może być wykonana efektywnie. Oznacza to, że trzon personelu stanowią pracownicy:

uczestnictwo w głównych procesach biznesowych firmy;

przyniesienie firmie największego zysku (lub minimalizacja wydatków firmy);

osoby o najwyższej wydajności pracy i kwalifikacjach;

specjaliści, którym ze względu na swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie trudno jest szybko znaleźć zastępstwo na rynku pracy;

wykazujący się wysokim potencjałem i dynamicznym rozwojem zawodowym.

W związku z tym peryferią personelu są wszyscy pozostali pracownicy. Oczywiście peryferia personalne również pełnią pewne funkcje, jednak w przypadku wystąpienia kryzysu peryferia personalne można pozbyć się bez poważnych konsekwencji dla biznesu, a następnie, w razie potrzeby, można pozyskać nowy personel „peryferyjny”.

Spójrzmy na prosty przykład. Zespół pracujący przy cięciu płyty wiórowej (płyty wiórowej) składa się z operatora pilarki, trzech pracowników pomocniczych, którzy wyciągają przetarte elementy z maszyny i układają je w stosy oraz kierowcy wózka widłowego, który przynosi płytę wiórową do maszyny i pobiera stosy części do magazynu. W tym przypadku „rdzeniem kadrowym” zespołu będzie operator maszyny i kierowca ładowarki, jako pracownicy najbardziej wykwalifikowani, natomiast pracownicy pomocniczni będą „peryferią personelu”, gdyż w razie potrzeby można ich łatwo wymienić. Przykład oczywiście dość konwencjonalny, ale ilustruje zasadę oddzielenia rdzenia od peryferii. Jeśli zmodernizujesz sprzęt, możesz zapewnić automatyczne układanie przetartych elementów z płyty wiórowej w stosy, a wtedy pracownicy pomocniczni nie będą w ogóle potrzebni w tym zespole.

Po zidentyfikowaniu potencjalnych kandydatów do zwolnienia należy dokonać wyboru metod przeprowadzenia redukcji zatrudnienia lub zatrudnienia. Istnieją dwa zasadniczo różne podejścia do zmniejszania liczb, które można nazwać „twardym” i „miękkim”.

Podejście „twarde” to klasyczna redukcja personelu: następuje pewien kryzys, zostaje podjęta decyzja o obniżeniu kosztów poprzez redukcję personelu, identyfikowane są nieefektywne stanowiska pracy, pracownicy są ostrzegani z dwumiesięcznym wyprzedzeniem o zwolnieniu, wypłacane jest im wymagane zgodnie z art. Kodeks pracy i zwolniony. Tym samym procedura obniżeniowa następuje dość szybko i przy stosunkowo niskich kosztach (odprawa). Jednak takie podejście ma więcej wad niż zalet. Po pierwsze, w przypadku szybkich i twardych cięć istnieje ryzyko popełnienia błędu, który będzie skutkować konfliktem dla przedsiębiorstwa, zarówno ze zwalnianą kadrą, jak i ze związkami zawodowymi. Po drugie, w przypadku przedsiębiorstwa miastotwórczego pojawienie się masowego bezrobocia może skutkować wzrostem napięć społecznych w regionie, a to z kolei może wpłynąć na relacje z administracją regionalną. Po trzecie, pogarsza się klimat moralny w pozostałej części zespołu – twarde zwolnienia nie zwiększają lojalności wobec pracowników. A to ostatecznie wpływa na spadek wydajności pracy.

„Miękkie” metody redukcji personelu opierają się na chęci uniknięcia bezpośrednich zwolnień z inicjatywy administracji, a ich istotą jest stworzenie warunków do stymulowania „naturalnej” redukcji zatrudnienia. Metody „miękkie” mają na celu zapobieganie sytuacjom, w których konieczne są masowe zwolnienia.

Wszystkie metody „miękkie” można podzielić na trzy grupy:

„naturalna” utylizacja;

redukcja „miękka”;

zarządzanie personelem bez redukcji.

„Naturalne” ubytki personelu

„Naturalne” ubytki kadr to takie metody, w ramach których personel odchodzi sam, z własnej inicjatywy, a zadaniem administracji jest stworzenie ku temu warunków. Najłatwiej jest czasowo zakazać zatrudniania nowych pracowników poprzez wydanie odpowiedniego zarządzenia. Jednocześnie nastąpi naturalna utrata personelu: ktoś odejdzie z powodów osobistych, ktoś będzie chciał przejść na emeryturę itp. Jeśli jednak rotacja personelu w przedsiębiorstwie nie jest bardzo znacząca, nie należy zbytnio polegać na tej metodzie. Jedną z możliwości przejścia na emeryturę naturalną jest także odchodzenie na emeryturę pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Mówimy oczywiście o dobrowolnej decyzji samego pracownika – emeryta. Stymulacją do przejścia na emeryturę mogą być wypłaty ryczałtowe takim pracownikom lub uczestnictwo w zakładowym programie emerytalnym.

Najbardziej „twardą” z „naturalnych” metod odejścia pracowników jest stymulowanie zwolnień dobrowolnych poprzez zaostrzenie procedury certyfikacji personelu i unowocześnienie materialnego systemu motywacyjnego. Jeżeli pracownik nie przejdzie kolejnej certyfikacji, podlega albo zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska, albo przeniesieniu na stanowisko odpowiadające jego kwalifikacjom (tj. niżej płatne). Obydwa zachęcają pracowników do samodzielnego odchodzenia od pracy. Oczywiście przy późniejszym zatrudnieniu pracownik sam jest zainteresowany tym, aby w jego zeszycie pracy nie było wpisu o zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska. Ponadto możesz „ukarać rublami” pracowników naruszających dyscyplinę pracy, to znaczy pozbawić ich premii za odpowiednie przewinienia, jeżeli taka możliwość jest odzwierciedlona w Regulaminie premii. Cóż, w przypadkach powtarzających się nieprzestrzegania obowiązków bez uzasadnionego powodu lub rażącego naruszenia obowiązków pracowniczych, pracownicy podlegają zwolnieniu z inicjatywy administracji (art. 81 ust. 5 i 6 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

„Miękka” redukcja

Wyróżniamy następujące metody redukcji „miękkiej”:

korzystanie z wcześniejszych preferencyjnych programów emerytalnych;

przeniesienie części personelu do zależnych jednostek biznesowych;

zachęcanie do dobrowolnych zwolnień poprzez atrakcyjny system wynagrodzeń i wsparcie w dalszym zatrudnieniu.

Wcześniejsze preferencyjne programy emerytalne mają na celu zmniejszenie liczby pracowników zbliżających się do wieku emerytalnego. Zasada jest taka, że ​​takiemu pracownikowi proponuje się umowę, zgodnie z którą za okres pozostały do ​​osiągnięcia wieku emerytalnego będzie mu wypłacana część (powiedzmy 75%) przeciętnego wynagrodzenia, ale nie będzie mógł też pracować w samym przedsiębiorstwie lub gdzie indziej.

Dobrym sposobem na restrukturyzację przedsiębiorstwa, której jednym z efektów jest właśnie optymalizacja kadrowa, jest wydzielenie działalności pobocznej na spółki zależne spółki-matki. Z reguły istnieją różne działy serwisowe: naprawa, transport itp. podziały. Odpowiedni personel zostaje przeniesiony do tych spółek zależnych. Może to znacząco zmniejszyć zatrudnienie w spółce-matce. Zazwyczaj firma-matka początkowo wspiera swoją „córkę”, dostarczając jej określony wolumen zamówień. Ważne jest jednak, aby spółka zależna działała w konkurencyjnym otoczeniu i zmuszona była do obniżania cen swoich usług dla spółki-matki. W przeciwnym razie koszty spółki-matki nawet wzrosną, gdyż spółka zależna wlicza w cenę swoich usług wszystkie swoje wydatki, które rosną w związku z wydzieleniem.

Motywowanie do dobrowolnych zwolnień poprzez atrakcyjny system wynagradzania i pomocy w dalszym zatrudnieniu (tzw. outplacement) jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw miastotwórczych. W dzisiejszych czasach zwyczajowo mówi się dużo o społecznej odpowiedzialności biznesu i właśnie tak jest, gdy społeczna odpowiedzialność musi być obecna. Jedną z opcji jest zaproponowanie pracownikowi wynagrodzenia wyższego niż to, do którego byłby uprawniony w przypadku zwolnienia z pracy w związku z redukcją zatrudnienia. Może to zachęcić pracownika do samodzielnego złożenia rezygnacji.

Wsparcie dalszego zatrudnienia wiąże się z inwestycjami w tworzenie nowych miejsc pracy w regionie. Programy takie tworzone są w ścisłej współpracy z samorządem lokalnym w celu stymulowania rozwoju małych przedsiębiorstw. Na przykład firma może zaoferować zwolnionym pracownikom nieoprocentowaną pożyczkę, aby mogli rozpocząć działalność gospodarczą.

Firmy mogą także wynajmować swoje niewykorzystane lokale przedsiębiorcom, którzy utworzą także dodatkowe miejsca pracy. Można na przykład stworzyć warsztat szycia odzieży roboczej (jako odrębna firma) i zatrudnić wcześniej zredukowany personel pomocniczy. Podobnych opcji może być wiele.

Zarządzanie poziomem zatrudnienia i kosztami personelu bez dokonywania cięć to najbardziej obiecujący sposób uniknięcia konieczności zwolnień z inicjatywy administracji. Na przykład w przypadku pracy tymczasowej lub sezonowej lepiej jest korzystać z umów o pracę na czas określony. Oczywiście z tego narzędzia należy korzystać bardzo ostrożnie – trzeba być przygotowanym, jeśli zajdzie taka potrzeba, na uzasadnienie, że praca ma rzeczywiście charakter tymczasowy.

Można także pozyskać specjalistów na podstawie umowy o dzieło na określone prace, a także można pomyśleć o całkowitym outsourcingu części funkcji.

W przypadku nagłego kryzysu, gdy konieczne jest radykalne ograniczenie kosztów, istnieje możliwość przeniesienia personelu na pół etatu lub do pracy na pół etatu. Jednak doświadczenia stosowania tej metody w połowie lat 90. w rosyjskich przedsiębiorstwach wskazują, że jest to rzeczywiście środek skrajny i mało skuteczny w dłuższej perspektywie. Praca w niepełnym lub niepełnym wymiarze godzin zasadniczo oznacza ukryte bezrobocie ze wszystkimi towarzyszącymi mu wadami.

Sposób przekazywania poszczególnych jednostek i brygad do samofinansowania wewnętrznego został niezasłużenie zapomniany. Metoda ta była aktywnie promowana w okresie pierestrojki. Brygadzie przydzielany jest określony fundusz wynagrodzeń za określony wymiar pracy, który brygada samodzielnie rozdziela ten fundusz pomiędzy swoich pracowników. Motywuje to zespół do pozbycia się nieefektywnych pracowników. Ważne jest, aby nie obcinać funduszu wynagrodzeń zespołu, bo inaczej ta metoda nie zadziała.

Stosując „miękkie” metody downsizingu firma rozwiązuje dwa problemy – obniża koszty osobowe, a jednocześnie zapewnia lojalność zarówno pozostałych, jak i byłych pracowników. Oczywiście niektóre z tych metod wiążą się z dodatkowymi kosztami realizacji programu redukcji (w porównaniu do „twardych” redukcji), ale pozwalają uniknąć niedogodności związanych z redukcjami personelu inicjowanymi przez administrację.

Wdrożenie programu optymalizacji kadr

Aby nie być bezpodstawnym, możemy podać przykład rozwiązania kwestii redukcji personelu, w którym autor osobiście brał udział jako zaproszony konsultant. Spółka zależna przedsiębiorstwa, której nazwy nie wolno mi wymieniać ze względu na umowę o zachowaniu poufności, została wydzielona 1 stycznia 2004 roku. Spółka zależna świadczyła usługi inżynieryjne i techniczne na rzecz macierzystego systemu elektroenergetycznego oraz wykonawców zewnętrznych. Liczba personelu w tym czasie wynosiła 65 osób. Na podstawie wyników pierwszego kwartału spółka wykazała stratę na swojej działalności, a zarząd spółki zaczął podejmować działania mające na celu ustalenie przyczyn tej sytuacji. Uwaga kierownictwa skupiona była na największym pionie firmy – Biurze Projektowym, które liczyło 28 osób (43% ogólnej liczby całej firmy). Na tym etapie zaproszono konsultantów, których poproszono o zrozumienie działalności tego pionu i zaproponowanie działań mających na celu obniżenie jego kosztów.

W pierwszej kolejności skonstruowano macierz funkcji działów, opisującą rozkład funkcji pomiędzy pracownikami i pozwalającą na analizę ich obciążenia pracą. Ponadto zebrano i przeanalizowano statystyki dotyczące prac projektowych i obliczeniowych prowadzonych przez Biuro Projektowe za poprzednie okresy, w tym pod kątem wyników finansowych. W szczególności stwierdzono, że wynagrodzenie PKB przekracza przychody z zakończonych projektów, czyli podział ten był wyraźnie nieopłacalny. Równolegle przeprowadzono ocenę kadr PKB pod kątem określenia ich potencjału zawodowego i zdolności do intensywniejszej pracy w nowych warunkach. W rezultacie w PKB zidentyfikowano „rdzeń kadrowy” i „peryferie kadrowe”. Na podstawie analizy zaproponowano kierownictwu przedsiębiorstwa następujący plan działania: zmniejszyć kadrę wydziału o 40% (ze wskazaniem konkretnych kandydatów), natomiast w celu zmniejszenia ryzyka niezrealizowania projektów aktywnie pozyskiwać studentów z lokalnego instytutu architektonicznego do kształcenia praktycznego, który pod okiem doświadczonych specjalistów mógł wykonywać proste prace projektowe. Ustalono, że większość (57%) projektów realizowanych przez PKB miała charakter dość prosty, czyli podejście angażujące stażystów było uzasadnione.

Dodatkowo zaproponowano projektowy sposób zarządzania pracą biura projektowego, z przejrzystym monitorowaniem zgodności z planami projektu, w celu zwiększenia szybkości realizacji prac.

Propozycje te zostały przedstawione kierownictwu firmy, zgodziły się z nimi i przeprowadziły szereg działań, w wyniku których obniżono koszty personelu i wzrosła wydajność pracy.

Optymalizacja liczebności personelu jest trudnym i bolesnym narzędziem obniżania kosztów przedsiębiorstwa. Jeśli zastosujesz go ostrożnie, po kompleksowej analizie aktualnej sytuacji i prognozie konsekwencji, zadziała skutecznie i da oczekiwane rezultaty. Jeszcze lepiej byłoby jednak zbudować strukturę organizacyjną i system zarządzania firmą w taki sposób, aby można było zapobiec sytuacjom, w których konieczna byłaby redukcja personelu.

Zagadnienia omówione w materiale:

• Co oznacza optymalizacja wydajności personelu?
• Od czego zacząć optymalizację wydajności personelu?
• Jakie są etapy optymalizacji?
• Jak zoptymalizować personel poprzez spersonalizowaną produktywność?
• Jak optymalizować czas pracy personelu?

W każdej firmie zdarzają się okresy, w których konieczna jest optymalizacja zasobów pracy. Jeśli w organizacji nadejdzie krytyczny moment i działalność przestanie być opłacalna, wówczas kierownictwo podejmuje decyzję o konieczności obniżenia kosztów osobowych, a co za tym idzie, zmniejszenia liczby pracowników. O tym, czym jest optymalizacja pracy personelu i jak realizować związane z nią działania, porozmawiamy w tym artykule.

Co oznacza optymalizacja wydajności personelu?

Przede wszystkim warto zrozumieć, czym jest optymalizacja. Istnieje kilka definicji tego terminu:

1. Optymalizacja– wybranie spośród wszystkich możliwych opcji najbardziej optymalnego rozwiązania, które pozwoli przedsiębiorstwu osiągnąć swoje cele w istniejących warunkach ekonomicznych.
2. Optymalizacja liczb- jest to zmniejszenie kosztów związanych z utrzymaniem pracowników organizacji i ich opłacaniem. Osiąga się to na jeden z dwóch sposobów - zwalniając określoną liczbę jednostek pracy lub zmniejszając listę płac.

Działalność każdej organizacji ma na celu osiągnięcie zysku, pod warunkiem minimalizacji kosztów. Kiedy najwyższe kierownictwo zrozumie, że nie da się uniknąć restrukturyzacji i dalszej optymalizacji, to przede wszystkim redukcja kosztów następuje w tych obszarach, które nie są „rentowne”, czyli nie przynoszą firmie dochodu. Najczęściej „dodatkowymi” jednostkami są te, w których skoncentrowani są pracownicy administracyjni: sekretarki, księgowi, specjaliści HR, prawnicy itp.

Jak pokazuje praktyka, większość właścicieli firm i zatrudnionych menedżerów zaczyna redukować jednostki personelu, które uważają za „niepotrzebne”. I najczęściej są to pracownicy serwisu.

Podejmowane działania w większości przypadków nie prowadzą jednak do zasadniczych zmian. Poziom zatrudnienia nie zmienia się znacząco, ale nie ma kto wykonywać pracy, bez której żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie funkcjonować. Kierownictwo pozbywa się personelu pomocniczego i technicznego i robi to intuicyjnie, bez uzasadnionej konieczności. W rezultacie zarówno pozostali pracownicy, jak i ci, którzy musieli się pożegnać, odczuwają niezadowolenie i stres. Reputacja firmy również cierpi na takich przemianach, gdyż jej pozycja na rynku pracy wygląda niestabilnie.

Inne częste decyzje zarządcze to:

• sytuacje, w których pracownicy w wieku przedemerytalnym zmuszeni są przejść na wcześniejszą emeryturę;
• przemieszczanie się pracowników z jednej stawki na drugą w ramach tego lub innego działu, co nie oznacza podwyższenia stanowiska i wynagrodzenia, ale ewentualnie degradację;
• zwolnienie z inicjatywy pracownika lub za zgodą stron (za wypłatą odszkodowania).

Firmy często praktykują również zmiany personalne, gdy kilka działów łączy się w jeden. W warunkach takiej optymalizacji kierownicy działów zmuszeni są albo odchodzić, albo przenosić się na stanowiska zwykłych specjalistów.

Od czego zacząć optymalizację pracy personelu w przedsiębiorstwie

Zmiany personalne w organizacji nigdy nie są bezbolesne, niezależnie od tego, kto wykonuje prace nad optymalizacją personelu. Top managerowi trudno jest zdecydować, z kim firma będzie musiała się pożegnać. Zwykli pracownicy zmuszeni są znajdować się w stanie stresu do czasu ogłoszenia „wyroku”.

Redukcje personelu to trudne zadanie, którego prawie nie da się przeprowadzić bez emocji. Najtrudniej w tej sytuacji jest poinformować każdego pracownika o zwolnieniu. Najczęściej odpowiedzialność ta spada na specjalistów HR. Należy pamiętać, że w każdym przypadku trzeba pozostać człowiekiem i rozmawiać szczerze. Małym pocieszeniem dla menedżerów HR będzie to, że w oczach zespołu wydadzą się bardziej wartościowi niż menedżerowie, którzy zdecydowali się pozostać na uboczu.

Przeprowadzając optymalizację, firma musi zrozumieć, jaki jest cel działań i oczekiwany rezultat. Przed podjęciem decyzji należy zidentyfikować wszystkie ryzyka, aby ostatecznie nie wystąpił efekt odwrotny.

Algorytm, którym należy się kierować, gdy należy zoptymalizować pracę personelu:

• określenie celu strategicznego i zadań, za pomocą których zostanie on osiągnięty;
• analiza bieżących procesów biznesowych;
• opracowanie nowej tabeli personelu;
• określenie zapotrzebowania na zasoby pracy;
• opracowanie planu działań w zakresie redukcji personelu;
• procedury zwalniania pracowników;
• zatwierdzenie nowej tabeli personelu.

Nie wolno nam zapominać, że redukcje personelu nie powinny mieć wpływu na jakość procesów produkcyjnych. Aby uniknąć zagrożeń, jeszcze przed podjęciem działań optymalizacyjnych należy przemyśleć standardy pracy i określić sposoby efektywnego wykorzystania potencjału kadrowego firmy. W praktyce działania te są realizowane niezwykle rzadko.

Czasami kierownictwo nie jest w stanie samodzielnie zoptymalizować pracy personelu, dlatego zwraca się o pomoc do zewnętrznego specjalisty - menedżera antykryzysowego. Wydawałoby się, po co w kryzysie zatrudniać kolejną osobę? Jednak powód jest prosty. Menedżer antykryzysowy wykonuje swoją pracę bez emocji i ściśle trzyma się przyjętego planu, eliminując czynnik ludzki. Menedżerom często zdarza się, że zwalnianie pracowników, którzy przepracowali w firmie wiele lat, jest często trudne z psychologicznego punktu widzenia.

Samodzielna optymalizacja wydajności personelu

Schemat niezbędny przy optymalizacji pracy personelu każdej firmy jest standardem:

1. Sporządzenie listy zadań, które są realizowane przez konkretny dział. Aby uzyskać bardziej szczegółową analizę, uwzględnij obowiązki każdego pojedynczego stanowiska, co powinno skutkować listą funkcji każdego pracownika w dziale.
2. Ocena kompetencji i wyników. Porównaj wydajność każdego pracownika z planowanymi. Podczas tego wydarzenia możesz odkryć, że dana jednostka pracy nie jest w stanie sprostać swoim obowiązkom. Jednak, jak pokazuje praktyka, niewykonanie powierzonych zadań jest typowe dla wszystkich specjalistów w dziale.
3. Poszukaj przyczyn powstania sytuacji opisanej w poprzednim akapicie. Często czynnik ludzki zakłóca proces produkcyjny. Np. jeśli „słabym ogniwem” jest osoba, która regularnie nie dotrzymuje terminów. Optymalizacja pracy personelu w tym przypadku będzie polegać na przypisaniu ich obowiązków bardziej odpowiedzialnym i szybszym kolegom.
4. Identyfikacja ducha korporacyjnego i jego wpływu na wyniki. Atmosfera pracy niewątpliwie wpływa na procesy biznesowe. Wszelkie napięcia w zespole będą negatywnie wpływać na działalność całej firmy.

Istnieją inne czynniki wewnętrzne, które są nieskuteczne w procesach biznesowych, ale wymagają nie optymalizacji personelu, ale innych decyzji zarządczych. Obejmują one:

• Praca niezautomatyzowana, na przykład duża ilość dokumentów, konieczność ręcznego prowadzenia dokumentacji itp.
• Luki w opisach stanowisk.
• Wykonywanie tego samego zadania przez kilku pracowników.
• Podporządkowanie jednego pracownika dwóm szefom jednocześnie.
• Wpływ czynników negatywnych, które pojawiają się niezależnie od działań personelu danej jednostki. Na przykład naruszenie terminów dostarczenia dokumentów przez powiązany dział.

1. Analiza norm czasowych. Należy określić czas potrzebny pracownikowi na wykonanie jednostki pracy. Po zrozumieniu, kto i w jaki sposób wykorzystuje czas pracy, możemy wyciągnąć wnioski na temat wydajności każdego specjalisty.
2. Aby zoptymalizować zasoby pracy w przedsiębiorstwie, przydatne mogą być także sugestie pracowników dotyczące usprawnienia pracy działu. Jest mało prawdopodobne, że uzyskasz wyniki na dużą skalę, ale należy wziąć pod uwagę opinię zespołu.
3. Przydzielanie podobnych zadań jednemu pracownikowi. Uwolni to specjalistów od rutynowej pracy i zwiększy ich produktywność. Inaczej mówiąc, zoptymalizuje to pracę personelu wykonującego monotonną pracę.

Przykłady takich rozwiązań:

• specjalista infolinii, który będzie odbierał cały ruch połączeń przychodzących, a następnie rozdzielał go do poszczególnych działów;
• urzędnik, który wprowadzi podstawowe dane do komputera, odciążając w ten sposób bardziej wykwalifikowanych pracowników od rutyny.

1. Automatyzacja procesów biznesowych. Elektroniczne bazy danych i systemy CRM skrócą czas poświęcony na komunikację pomiędzy działami i poszukiwanie niezbędnych informacji (dokumentów, raportów, kontaktów itp.).
2. Podnoszenie kwalifikacji personelu i organizacja szkoleń korporacyjnych. Działania te będą miały pozytywny wpływ nie tylko na wydajność pracy, ale także na atmosferę w zespole i zwiększą lojalność pracowników wobec kadry zarządzającej. Jednak koszty procesów edukacyjnych są uzasadnione tylko wtedy, gdy w przedsiębiorstwie nie występuje rotacja personelu. Innymi słowy, na przekwalifikowanie należy kierować tylko tych, którzy przepracowali w firmie wystarczający czas. A co najważniejsze, nie zapomnij później ocenić skuteczności treningu.

Optymalizacja czasu pracy personelu

Jak wiadomo czas to pieniądz, dlatego nieefektywnie wykorzystywane zasoby tymczasowe wpływają negatywnie na marże zysku. Jeżeli szef firmy dojdzie do wniosku, że czas pracy jest wykorzystywany niewłaściwie, dalsze działania zależą od przyczyny problemu.

Konieczność optymalizacji czasu pracy personelu pojawia się, gdy procesy biznesowe nie są odpowiednio ułożone. Najczęściej każdy pracownik samodzielnie określa, które zadania są dla niego priorytetowe, nie bierze jednak pod uwagę, że od tej decyzji zależy proces pracy innej osoby. Załóżmy, że pracownik odkłada sporządzenie raportu na później, bo nie uważa tego zadania za priorytet, a jednocześnie jego kolega może pół dnia siedzieć bezczynnie w oczekiwaniu na ważny dokument.

Częstym powodem marnowania czasu jest to, że menedżer nie wie, jak prawidłowo przydzielać zadania swoim podwładnym. Na przykład, jeśli pracownik często otrzymuje kilka zadań z rzędu, to musi rozpocząć nową pracę, nie kończąc poprzedniej. Dlatego każdy szef musi zacząć od zorganizowania swojego procesu pracy.

Brak podstawowych zasobów jest również przyczyną przestojów. Np. problemy ze sprzętem biurowym, brak dostępu do Internetu, brak materiałów biurowych itp.

Jeśli przedsiębiorstwo nie posiada systemu standaryzacji pracy, prędzej czy później pojawi się pytanie o potrzebę optymalizacji czasu pracy personelu. Wprowadzenie kontroli jest środkiem dyscyplinującym. Jeśli firma opracowała system rejestrowania godzin pracy, jest mało prawdopodobne, aby pracownicy spędzali czas na rozwiązywaniu problemów osobistych.

Postawieniu dowolnego zadania musi towarzyszyć tzw. ostateczny termin. Jeśli podwładny z przyczyn obiektywnych nie ma czasu na wykonanie zadania w ustalonym terminie, następnym razem należy wyznaczyć mu większy termin.

W przypadku prostych i często powtarzanych zadań możesz ustawić standardy czasowe. Realizując duże projekty konieczne jest ustalenie harmonogramu prac. Jeśli pracownicy nie są w stanie tego przestrzegać, kierownik projektu powinien rozwiązać ten problem i znaleźć możliwości optymalizacji pracy personelu.

Ważne jest, aby naprzemiennie pracować i odpoczywać. Niektórzy szefowie są zbyt fanatyczni w organizowaniu pracy swoich podwładnych, na przykład nie pozwalają na przerwy i wymagają aktywności przez cały dzień. Elementarne zmęczenie powoduje nieuwagę, co ostatecznie wpływa na wynik pracy.

W tym przypadku nie można mówić o optymalizacji personelu. Menedżer powinien brać pod uwagę indywidualne cechy swoich pracowników i ich rytmy osobiste. Zatem „skowronkom” można powierzyć ważne zadania w pierwszej połowie dnia, a „nocnym markom” nie należy zawracać głowy pracą wymagającą dużego wysiłku umysłowego przed lunchem.

Ważne jest, aby właściwie zorganizować proces pracy i naprzemiennie pracować i odpoczywać. Godzinna przerwa trwająca 5-7 minut tylko zwiększy produktywność. Nie ma sensu oczekiwać produktywnej pracy od pracowników zmęczonych emocjonalnie i fizycznie.

Przymusowe przestoje wymagają także uwagi kierownictwa i decyzji mających na celu optymalizację czasu pracy personelu. Elastyczne harmonogramy pozwolą obniżyć koszty związane z chwilowym wstrzymaniem produkcji. Optymalne wykorzystanie czasu pracy to zasługa kompetentnego i uważnego menedżera.

Optymalizacja pracy personelu poprzez personalizację produktywności

Decydując się na potrzebę optymalizacji wydajności personelu, menedżer najwyższego szczebla lub właściciel firmy musi być przygotowany na przymusowe zwolnienia. Redukcja personelu powoduje nieodwracalne skutki we wszystkich działaniach personalnych przedsiębiorstwa, gdyż zarówno zwolnienia, jak i poszukiwanie nowych pracowników są procesem złożonym i czasochłonnym. Przed optymalizacją zasobów pracy należy przeanalizować bieżącą działalność firmy.

1. Należy zidentyfikować centralny „rdzeń” pracowników bezpośrednio zaangażowanych w wytwarzanie produktów lub tworzenie usług, a także „peryferie” – personel pomocniczy.

Przez personel pomocniczy należy rozumieć nie tylko obsługę administracyjną czy usługi porządkowe.

Należy uszeregować istniejące stanowiska pracy według ważności, a następnie zdecydować, które stawki można „bezboleśnie” obniżyć dla przedsiębiorstwa. Powinieneś także zrozumieć, które działy są uważane za nietykalne, czyli w jakim obszarze nie można przeprowadzić optymalizacji bez narażania procesu produkcyjnego.

1. Należy określić, jaki udział każdy oddział wnosi w roczny zysk firmy, a następnie uszeregować go, stopniowo zmniejszając skalę.

Aby uzyskać najbardziej odkrywczy obraz, analiza powinna być szczegółowa, to znaczy zrozumieć „znaczenie” każdej jednostki personelu. W tym celu należy zastosować system opisany w punkcie nr 1 – „rdzeń” i „peryferia”.

Dokładnej analizy nie da się przeprowadzić, jeśli firma nie posiada skutecznej rachunkowości finansowej. „Personifikacja udziałów w przychodach” jest możliwa tylko wtedy, gdy zarząd jasno widzi całą strukturę przychodów. Oczywiście gradacja działów i personelu według stopnia „rentowności” jest procesem bardzo subiektywnym. Dlatego posługiwanie się danymi przybliżonymi może nawet prowadzić do fałszywych wniosków.

To wydarzenie wymaga czasu na podjęcie właściwej decyzji, którą najlepiej podjąć wspólnie. Optymalizacja obsady kadrowej wymaga również pewnych wysiłków ze strony działu HR.

1. W podobny sposób konieczna jest „personalizacja” kosztów.

Koszty utrzymania jednostek strukturalnych należy uszeregować według tej samej zasady, co w przypadku dochodów. Rozłożenie kosztów, takich jak wynajem lokalu czy udział w strukturze płac, nie sprawi trudności. Jednak koszty pośrednie, np. reklamy, nie są już łatwe do uosobienia. Zarząd staje przed pytaniem, co zrobić z kosztami bezpośrednimi?

Logika w tym przypadku jest jasna. Jako ilustrujący przykład weźmy menedżerów sprzedaży. Przychody z pracy tego personelu obejmują kwotę zamkniętych transakcji (sprzedanych towarów), a wszystkie koszty i dodatkowe wydatki (na przykład związane z kampanią reklamową) powinny być uwzględnione w koszcie własnym.

Wybierając kryteria oceny, należy przestrzegać kolejności algorytmu. Zarówno kierownicy sprzedaży, jak i pracownicy zakładów produkcyjnych mają jedną podstawę dochodu, którą uzyskuje się z kwoty zrealizowanej sprzedaży, różnią się jednak wysokością ich kosztów. Zadaniem personifikacji jest znalezienie takich funkcji zawodowych, które nie wymagają do wykonania dodatkowej jednostki pracy.

Tutaj po raz kolejny potrzebna jest szczegółowa i ustrukturyzowana rachunkowość finansowa, która pozwoliłaby na uszeregowanie pozycji kosztowych nie tylko według wskaźników przyjętych w rachunkowości, ale także według bardziej stosowanych cech.

1. Na ostatnim etapie każdej jednostce (najlepiej każdemu urzędnikowi) przydzielane są punkty:

• 1 wartość – dochód powstały w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych;
• Wartość 2 – koszty związane z ich realizacją.

Dla przejrzystości dane można przedstawić w formie tabeli składającej się z trzech kolumn: dział/stanowisko, przychody, wydatki. Po otrzymaniu obrazu stanu obecnego można przystąpić do analizy i dalszych wniosków. Typowa sytuacja może wyglądać następująco:

• wartości w kolumnie przychodów są znacznie wyższe niż wartości w kolumnie kosztów;
• kolumna wydatków okazuje się większa niż kolumna dochodów.

Nie należy postrzegać „nierentownych” działów (i pracowników) jako dużego obciążenia dla przedsiębiorstwa. Wyobraź sobie, że organizacją jest ciało ludzkie. Który narząd można łatwo usunąć?

Opisana metoda pozwala zidentyfikować, które obowiązki wymagają dodatkowej jednostki pracy, a w które czynności nie trzeba ingerować.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że zmiany w tych działach, które charakteryzują się wysoką rentownością, nie są potrzebne. Co więcej, jeśli istnieje stabilny system komunikacji pomiędzy „generatorami” zysków a najwyższą kadrą kierowniczą, nie należy zmieniać reguł gry. Dodatkowe regulacje i formularze raportowania mogą mieć negatywny wpływ na wyniki. Optymalizację liczby pracowników można przeprowadzić jedynie poprzez jej zwiększenie, czyli włączenie w proces większej liczby pracowników. Ważne, żeby był to personel o wysokich kwalifikacjach.

Praktyka pokazuje, że zatrudnienie nowicjuszy do pracy w sprawnie działającym dziale nieuchronnie prowadzi do spadku jego efektywności. Nie należy jednak odmawiać zatrudnienia kandydatom bez doświadczenia zawodowego. Jeśli wnioskodawca ma dobrą rekomendację, z czasem zacznie się sprawdzać i przejdzie z warunkowo nierentownej pozycji na bardziej „rentowną”.

Sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana w przypadku tych, których kolumna kosztów jest wyższa niż kolumna przychodów.

• Jeśli taka sytuacja jest typowa dla pracownika „centralnego rdzenia”, należy ponownie sprawdzić, jak obiektywne są wskaźniki „zysku” i „kosztów”. Możliwe, że problem jest bardziej zasadniczy, to znaczy samo przedsiębiorstwo jest nierentowne.
• Standardowa sytuacja jest taka, że ​​pracownik z ujemną rentownością warunkową znajduje się na „peryferiach”. Decyzja o zwolnieniu opiera się na zasadzie: im większa różnica pomiędzy wydatkami warunkowymi a uzyskiwanymi dochodami, tym większe ryzyko jego zwolnienia.

Dwa przykłady optymalizacji personelu

Przykład 1. Firma budowlana.

Zespół pracujący na placu rozbioru drewna składał się z sześciu pracowników:

• Operator piły – jedna osoba;
• Pracownicy ogólni – cztery osoby;
• Kierowca wózka widłowego to jedna osoba.

Wiadomo, że operator i kierowca wózka widłowego to pracownicy, bez których proces produkcyjny nie jest możliwy. Pracowników można było łatwo zastąpić. Następnie kierownictwo zdecydowało się na zastosowanie zmechanizowanego systemu układania tarcicy, w wyniku czego zwolniono czterech pracowników.

Przykład 2. Spółka zależna.

W wyniku rozszerzenia działalności firma utworzyła spółkę zależną zatrudniającą 65 osób. Na podstawie wyników pierwszego półrocza okazało się, że działalność oddziału była nierentowna. Aby znaleźć przyczyny, kierownictwo postanowiło przeanalizować pracę biura projektowego, które zatrudniało 28 pracowników, czyli 43% ogółu personelu.

W wyniku analizy wykonywania funkcji przez kadrę PKB i osiągnięcia wzorcowych wskaźników efektywności okazało się, że ten konkretny dział był nierentowny – płace przewyższały zysk z efektów pracy.

Równolegle najwyższe kierownictwo oceniło potencjał kadrowy projektantów i konstruktorów oraz zidentyfikowało „rdzeń”, w wyniku czego podjęło decyzję o redukcji personelu i pożegnaniu tych pracowników, którzy znaleźli się na „peryferiach” (około 40%) . Aby zmniejszyć ryzyko nieosiągnięcia zaplanowanych celów, osiągnięto porozumienie z politechniką i uczelnią architektoniczną, których studenci odbyli w firmie praktykę. Z czasem takie podejście opłaciło się i firma przestała przynosić straty.

1. Skuteczne zarządzanie nie jest możliwe bez zrozumienia specyfiki każdej jednostki pracy.. Kompetentny menedżer musi widzieć możliwości każdego ze swoich podwładnych i umieć równomiernie rozłożyć obciążenie i czas. Pomoże to zoptymalizować wydajność personelu.
2. Aby uniknąć zwolnień w czasach kryzysu, „nierentownym” pracownikom można zaproponować tymczasowy urlop bez wynagrodzenia.
3. System optymalizacji musi być zatwierdzony zgodnie z lokalnymi przepisami w tym przypadku pracownicy powinni skupić się na tym, że optymalizacja nie oznacza zwalniania. Takie działania pozwolą Ci osiągnąć wysoki poziom motywacji i dyscypliny.
4. Efektywne funkcjonowanie firmy nie jest możliwe bez zdrowego ducha korporacyjnego. Motywacja, wzajemny szacunek i uwaga poświęcana każdemu członkowi zespołu – takich działań wymaga się od menedżera. Kłótliwy, intrygujący szef, który rozstrzyga sprawy personalne za plecami podwładnych, może zniszczyć nawet najbardziej profesjonalny zespół specjalistów.
5. Optymalizację w przedsiębiorstwie można osiągnąć wykorzystując nowoczesne narzędzia - outsourcing, outstaffing i pozyskiwanie freelancerów. Aby rozwiązać niektóre problemy, bardziej opłacalne będzie skorzystanie z usług zewnętrznych specjalistów niż zatrudnianie własnego personelu.

Przed optymalizacją personelu najwyższe kierownictwo firmy musi podjąć wszelkie inne możliwe środki w celu poprawy wydajności. Należy pamiętać, że redukcja personelu jest środkiem ostatecznym, stosowanym w sytuacji, gdy inne metody okazują się nieskuteczne.

Gagarsky V.A.

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedź w tym artykule: Kiedy konieczna staje się redukcja personelu? Skąd pochodzą dodatkowi pracownicy? Jak rozpoznać nadmiar personelu? Jak redukować rozmiary bez zmniejszania produktywności? Jak zapobiec konieczności masowych zwolnień?

Gdy zachodzi potrzeba redukcji personelu (optymalizacja liczebności)

Firmy są zainteresowane optymalizacją zatrudnienia z różnych powodów. Jednym z najistotniejszych jest obiektywna konieczność ograniczania kosztów, w tym kosztów osobowych.

Innym powodem jest zmiana kultury korporacyjnej firmy, której starzy pracownicy nie akceptują i nie rozumieją. Dlatego konieczne jest rekrutowanie nowych pracowników, którzy będą lojalni wobec firmy.
Z reguły przy przeprowadzaniu zmian organizacyjnych w firmie i optymalizacji procesów biznesowych dochodzi również do redystrybucji funkcji pracowniczych, co niezmiennie wpływa na liczebność personelu.

Ponadto wprowadzanie nowych technologii i urządzeń do produkcji zachęca również kierownictwo firmy do optymalizacji liczby pracowników. Nie da się stworzyć nowego „nad” tym, co już działa, przyciągając nowych specjalistów (z niezbędnymi kwalifikacjami) i nie zwalniając starych.
Wreszcie, z wielu powodów, firma może porzucić pewne obszary działalności i wycofać się z niektórych rynków. Jedną z konsekwencji tego kroku jest redukcja personelu zatrudnionego w tych obszarach.

Dlaczego personel rośnie i skąd pochodzą dodatkowi pracownicy?

Przyczyną przekroczenia wymaganej liczby pracowników na produkcji może być wyeksploatowany sprzęt i stosowanie przestarzałych technologii, które wymagają większej liczby personelu naprawczo-konserwacyjnego. Kadra rośnie także w firmach, w których opisy stanowisk nie są przemyślane, a obszary odpowiedzialności poszczególnych pracowników i całych działów nie są podzielone.

Zarządzanie poziomem zatrudnienia i kosztami personelu bez dokonywania cięć to najbardziej obiecujący sposób uniknięcia konieczności zwolnień z inicjatywy administracji. Na przykład w przypadku pracy tymczasowej lub sezonowej lepiej jest korzystać z umów o pracę na czas określony. Oczywiście z tego narzędzia należy korzystać bardzo ostrożnie – trzeba być przygotowanym, jeśli zajdzie taka potrzeba, na uzasadnienie, że praca ma rzeczywiście charakter tymczasowy. Można także pozyskać specjalistów na podstawie umowy o dzieło na określone prace, a także można pomyśleć o całkowitym outsourcingu części funkcji.

Dlaczego firma zatrudnia dodatkowych pracowników?

• Kierownictwo stara się zaradzić nieefektywności pracy firmy poprzez wprowadzenie nowych stanowisk administracyjnych (przełożonych).
• Struktura firmy nie jest zbudowana na potrzeby rynku (każdy pracownik musi być potrzebny klientowi, inaczej jest zbędny). W trakcie rozwoju firmy struktura nie podlega rewizji, role w strukturze organizacyjnej nie ulegają redystrybucji.
• W firmie nie ma planowania personalnego, następuje spontaniczna rekrutacja pracowników (m.in. poprzez znajomości, kiedy często tworzone są dla danej osoby nowe stanowiska).
• Niejasny podział kompetencji (funkcjonalności) specjalistów i działów.
• Firma przestrzega prawa: zatrudnienie pracownika jest łatwiejsze (z punktu widzenia prawa pracy) niż zwalnianie pracowników - jest to trudne i kosztowne.
• Oddziały tworzą lokalnie własne usługi funkcjonalne (np. własny dział księgowy, obsługa kadrowa). W takim przypadku funkcje są powielane przez stary dział w firmie zarządzającej. Istnieje mieszanka systemów zarządzania funkcjonalnego i dywizjonalnego (w pewnym sensie autonomicznych, a w innych scentralizowanych).
• Specjaliści potrzebni do pracy projektowej (tymczasowej) zatrudniani są na stałe.
• Sprzęt w produkcji nie jest aktualizowany, dlatego do konserwacji i naprawy starych instalacji potrzeba więcej personelu.

Jak rozpoznać nieuzasadnioną ekspansję personelu:

• Przeprowadź audyt personalny. Podczas tego wydarzenia poznaj strukturę personelu według kategorii, stanowiska, wykształcenia, wieku itp., A także jego obciążenie funkcjonalne. Na podstawie wyników analizy zebranych danych można zidentyfikować te „obszary problemowe” w strukturze personelu, które są przyczyną nieefektywnej pracy.
• Porównaj tempo wzrostu płac i powstawania nowych stanowisk pracy z tempem wzrostu zysków. Jeżeli tempo wzrostu wynagrodzeń przekracza tempo wzrostu zysków, oznacza to, że rentowność personelu pogarsza się. To samo podejście można zastosować przy uzasadnianiu wprowadzenia nowych stanowisk pracy.
• Ile osób musi ubiegać się o wizę na prostych dokumentach (wniosek o zamówienie artykułów biurowych, raport z podróży służbowej, rezygnacja)? Ilu z nich ubiega się o wizę „dla porządku” bez zapoznania się z dokumentem? Czy nie ma sytuacji jak w przysłowiu „jeden z narybkiem, siedem z łyżką”? Jeśli spojrzeć na takie sytuacje szerzej, można zidentyfikować i wyeliminować niepotrzebne funkcje administracyjno-kontrolne oraz powstrzymać mnożenie się personelu.
• Porównaj liczbę pracowników swojego przedsiębiorstwa z podobnymi (odnoszącymi sukcesy w branży). Przykładowo dla przedsiębiorstw produkcyjnych przydatne byłoby porównanie odsetka pracowników zatrudnionych w personelu głównym produkcyjnym i pomocniczym (ile pracowników w zawodach pomocniczych przypada na jednego pracownika). Ponieważ kluczową działalnością jest produkcja, musi być więcej (co najmniej dwa razy więcej) personelu produkcyjnego. Cały personel można podzielić na kategorie (na przykład: personel administracyjny, pomocniczy, personel zaangażowany w tworzenie wartości dodanej). Dla każdej kategorii można ustawić kwoty (lub proporcje w ogólnej liczbie).

Aby redukcje kadrowe odbyły się bez obniżania efektywności przedsiębiorstwa, konieczne jest wprowadzenie do produkcji nowych urządzeń i technologii oraz optymalizacja procesów biznesowych w aparacie zarządzającym.

Poleć audytorom zewnętrznym lub wewnętrznym (na przykład służbie jakości), aby porównali funkcje przypisane do każdego działu z rzeczywistym obciążeniem pracą każdego pracownika (pod względem intensywności i czasu pracy). Efektem takiej analizy mogą być nie tylko zwolnienia, ale także redystrybucja kadr pomiędzy jednostkami strukturalnymi, w przypadku konieczności wzmocnienia poszczególnych jednostek. Jeżeli okaże się, że konieczna jest jeszcze redukcja personelu, to zadanie to należy potraktować jako zadanie projektowe, czyli z góry ustalić zakres prac, ich kolejność, terminy oraz osoby odpowiedzialne za poszczególne odcinki prac. Istnieją dwa zasadniczo różne podejścia do zmniejszania liczb, które można nazwać „twardym” i „miękkim”.

Jak dokonać redukcji personelu

• Twarde podejście do redukcji personelu.

Jednolita procentowa redukcja personelu. Dyrektywa Dekret Dyrektora Generalnego. Wady: ustalone powyżej parametry redukcji personelu nie uwzględniają rzeczywistego stanu rzeczy w działach i różnic między nimi. Jest to klasyczna redukcja personelu: identyfikuje się nieefektywne stanowiska pracy, zwalnia się pracowników z dwumiesięcznym okresem wypowiedzenia, wypłaca im wymagane zgodnie z Kodeksem pracy odszkodowania i zwalnia. Procedura obniżeniowa przebiega dość szybko i przy stosunkowo niskich kosztach (o odszkodowanie w przypadku zwolnienia). Jednak takie podejście ma więcej wad niż zalet. Po pierwsze, w przypadku szybkich i twardych cięć istnieje ryzyko popełnienia błędu, który będzie skutkować konfliktem dla przedsiębiorstwa, zarówno ze zwalnianą kadrą, jak i ze związkami zawodowymi. Po drugie, w przedsiębiorstwach miastotwórczych pojawienie się masowego bezrobocia może skutkować wzrostem napięć społecznych w regionie, a to z kolei może wpłynąć na relacje z administracją regionalną. Po trzecie, twarde zwolnienia obniżą morale reszty zespołu.

• Jest ich więcej miękkie metody redukcje personelu, gdy administracja nie wychodzi z inicjatywą otwartego zwolnienia, ale stwarza warunki niezbędne do tego, aby pracownik mógł sam odejść. Metody takie warto stosować, aby zapobiegać sytuacjom wymagającym masowych zwolnień.

„Naturalne” ubytki personelu. W przypadku przedsiębiorstw charakteryzujących się dużą rotacją kadr wystarczy czasowo zakazać zatrudniania nowych pracowników. Wkrótce liczba personelu w sposób naturalny będzie się zmniejszać. Pracownicy, którzy osiągnęli wiek emerytalny, mogą być zachęcani do przejścia na emeryturę. Na przykład poprzez dokonanie płatności ryczałtowych lub płatności w ramach korporacyjnego programu emerytalnego.

Zachęcanie do odchodzenia pracowników

Umożliwienie przejścia na emeryturę pracownikom, którzy nie osiągnęli wieku emerytalnego można je także stymulować za pomocą wcześniejszych preferencyjnych programów emerytalnych. Zasada jest taka, że ​​pracownikowi proponuje się umowę, zgodnie z którą za okres pozostały do ​​osiągnięcia wieku emerytalnego otrzyma część (powiedzmy 75%) przeciętnego wynagrodzenia, ale nie może pracować ani w samym przedsiębiorstwie, ani nigdzie indziej . -albo. Do dobrowolnych zwolnień można zachęcać poprzez zaostrzenie procedur certyfikacji personelu i modernizację materialnego systemu motywacyjnego. Jeżeli pracownik nie przejdzie kolejnej certyfikacji, podlega albo zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska, albo przeniesieniu na stanowisko odpowiadające jego kwalifikacjom (niżej płatne). Jedno i drugie stymuluje do zwolnienia, gdyż pracownikowi zależy na tym, aby w książce pracy nie było wpisu o degradacji lub zwolnieniu z powodu nieadekwatności zajmowanego stanowiska. W niektórych przedsiębiorstwach są karani rublami za naruszenie dyscypliny pracy (zgodnie z Regulaminem premii). Cóż, w przypadkach powtarzających się nieprzestrzegania przepisów bez uzasadnionego powodu lub rażącego naruszenia obowiązków pracowniczych, pracownicy podlegają zwolnieniu z inicjatywy administracji (art. 81 ust. 5 i 6 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Zachęcaj do dobrowolnych zwolnień jest to możliwe poprzez przyznanie mu wyższego odszkodowania niż to, które mu się należy w przypadku zwolnienia z powodu redukcji personelu. Innym sposobem jest udzielenie zwolnionemu pomocy w dalszym zatrudnieniu. To ostatnie jest szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw miastotwórczych: właśnie tak jest w przypadku, gdy musi istnieć społeczna odpowiedzialność pracodawcy. Wsparcie dalszego zatrudnienia wiąże się z inwestycjami w tworzenie nowych miejsc pracy w regionie. Programy takie tworzone są w ścisłej współpracy z samorządem lokalnym w celu stymulowania rozwoju małych przedsiębiorstw. Na przykład firma może zaoferować zwolnionym pracownikom nieoprocentowaną pożyczkę, aby mogli rozpocząć działalność gospodarczą. Firmy mogą także wynajmować swoje niewykorzystane lokale przedsiębiorcom, którzy utworzą także dodatkowe miejsca pracy. Można na przykład stworzyć warsztat szycia odzieży roboczej (jako odrębna firma) i zatrudnić wcześniej zredukowany personel pomocniczy. Podobnych opcji może być wiele.
Rozdrobnienie przedsiębiorstwa na małe podmioty prawne (każdy z własnymi kluczowymi kompetencjami), wydzielenie spółek zależnych.

Usunięcie obiektów sektora społecznego z bilansu przedsiębiorstwa. Dobrym sposobem na restrukturyzację przedsiębiorstwa, której jednym z efektów jest właśnie optymalizacja kadrowa, jest wydzielenie działalności pobocznej na spółki zależne spółki-matki. Z reguły istnieją różne działy serwisowe: naprawa, transport itp. podziały. Odpowiedni personel zostaje przeniesiony do tych spółek zależnych. Może to znacząco zmniejszyć zatrudnienie w spółce-matce. Zazwyczaj firma-matka początkowo wspiera swoją „córkę”, dostarczając jej określony wolumen zamówień. Ważne jest jednak, aby spółka zależna działała w konkurencyjnym otoczeniu i zmuszona była do obniżania cen swoich usług dla spółki-matki. W przeciwnym razie koszty spółki-matki nawet wzrosną, gdyż spółka zależna wlicza w cenę swoich usług wszystkie swoje wydatki, które rosną w związku z wydzieleniem.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Przedsiębiorstwo prowadzi wyłącznie działalność stanowiącą jego podstawową kompetencję. Funkcje niezwiązane z podstawową działalnością (sprzątanie, naprawy) zostają przekazane profesjonalnemu partnerowi (dla którego ta funkcja jest działalnością kluczową). Przykłady: RUSAL, JUKOS. W przypadku nagłego kryzysu, gdy konieczne jest radykalne ograniczenie kosztów, istnieje możliwość przeniesienia personelu na pół etatu lub do pracy na pół etatu. Jednak doświadczenia stosowania tej metody w połowie lat 90. w rosyjskich przedsiębiorstwach wskazują, że jest to rzeczywiście środek skrajny i mało skuteczny w dłuższej perspektywie. Praca w niepełnym lub niepełnym wymiarze godzin zasadniczo oznacza ukryte bezrobocie ze wszystkimi towarzyszącymi mu wadami.

Niezasłużenie zapomniana metoda przechodzenie poszczególnych jednostek i zespołów do samofinansowania wewnętrznego. Metoda ta była aktywnie promowana w okresie pierestrojki. Brygadzie przydzielany jest określony fundusz wynagrodzeń za określony wymiar pracy, który brygada samodzielnie rozdziela ten fundusz pomiędzy swoich pracowników. Motywuje to zespół do pozbycia się nieefektywnych pracowników. Ważne jest, aby nie obcinać funduszu wynagrodzeń zespołu, bo inaczej ta metoda nie zadziała.

Regularna rotacja w firmie jako metodę profilaktyki, wykorzystania potencjału pracowników, a nie tylko ich obecnych umiejętności. Rotacja personelu poszerza umiejętności pracy, dzięki czemu pracownik może łączyć wykonywanie różnych funkcji, co przyczynia się do redukcji liczebności. Np. połączenie funkcji kierowcy i spedytora w firmach transportowych, operatora maszyn i mechanika na produkcji itp.

Studium przypadku

Aby nie być bezpodstawnym, możemy podać przykład rozwiązania kwestii redukcji personelu, w którym autor osobiście brał udział jako zaproszony konsultant. Spółka zależna przedsiębiorstwa, której nazwy nie wolno mi wymieniać ze względu na umowę o zachowaniu poufności, została wydzielona 1 stycznia 2004 roku. Spółka zależna świadczyła usługi inżynieryjne i techniczne na rzecz macierzystego systemu elektroenergetycznego oraz wykonawców zewnętrznych. Liczba personelu w tym czasie wynosiła 65 osób. Na podstawie wyników pierwszego kwartału spółka wykazała stratę na swojej działalności, a zarząd spółki zaczął podejmować działania mające na celu ustalenie przyczyn tej sytuacji. Uwaga kierownictwa skupiła się na największym dziale firmy: Biurze Projektowym (PKB), które liczyło 28 osób (43% całej firmy).Na tym etapie zaproszono konsultantów, których poproszono o zrozumienie działalności tego podziału i zaproponować działania mające na celu zmniejszenie jego kosztów.

W pierwszej kolejności zbudowano macierz funkcji działów, opisującą rozkład funkcji pomiędzy pracownikami i pozwalającą na analizę ich obciążenia pracą. Ponadto zebrano i przeanalizowano statystyki dotyczące prac projektowych i obliczeniowych prowadzonych przez Biuro Projektowe za poprzednie okresy, w tym pod kątem wyników finansowych. W szczególności stwierdzono, że wynagrodzenie PKB przekracza przychody z zakończonych projektów, czyli podział ten był wyraźnie nieopłacalny. Równolegle przeprowadzono ocenę kadr PKB pod kątem określenia ich potencjału zawodowego i zdolności do intensywniejszej pracy w nowych warunkach. W rezultacie w PKB zidentyfikowano „rdzeń kadrowy” i „peryferie kadrowe”. Na podstawie analizy zaproponowano kierownictwu przedsiębiorstwa następujący plan działania: zmniejszyć kadrę wydziału o 40% (ze wskazaniem konkretnych kandydatów), natomiast w celu zmniejszenia ryzyka niezrealizowania projektów aktywnie pozyskiwać studentów z lokalnego instytutu architektonicznego do kształcenia praktycznego, który pod okiem doświadczonych specjalistów mógł wykonywać proste prace projektowe. Ustalono, że większość (57%) projektów realizowanych przez PKB miała charakter dość prosty, czyli podejście angażujące stażystów było uzasadnione. Dodatkowo zaproponowano projektowy sposób zarządzania pracą biura projektowego, z przejrzystym monitorowaniem zgodności z planami projektu, w celu zwiększenia szybkości realizacji prac. Propozycje te zostały przedstawione kierownictwu firmy, zgodziły się z nimi i przeprowadziły szereg działań, w wyniku których obniżono koszty personelu i wzrosła wydajność pracy.

Metody ograniczania kosztów osobowych

1. Całkowita optymalizacja produkcji. Dotyczy przedsiębiorstw i działów operacyjnych, produkcyjnych, w których działania pracowników są związane z procesem technologicznym, mają charakter powtarzalny i można je łatwo zmierzyć i ujednolicić. Głównym mechanizmem wypracowywania pomysłów na redukcję kosztów jest burza mózgów, czyli propozycje przychodzą od dołu.

2. Wyeliminuj nieefektywności organizacyjne- jest to usunięcie zbędnych powiązań (zmniejszenie liczby poziomów w hierarchii organizacyjnej, likwidacja nieefektywnych jednostek). Nadaje się do redukcji personelu administracyjnego i zarządzającego.

3. Analiza wyników firmy. Eliminowane są te działania, które nie tworzą wartości dodanej. Odpowiedni dla przedsiębiorstw, w których udział funduszu płac (funduszu płac) w ogólnej strukturze kosztów jest wysoki, np. w firmach i działach finansowych, w których funkcje pracowników są trudne do ujednolicenia (planowanie strategiczne, marketing, public relations, HR, działy prawne , usługi biznesowe).

METODY OPTYMALIZACJI PRACOWNIKÓW: CZTERY PODEJŚCIA

M. Kołosowa

Projekt optymalizacji zatrudnienia jest zawsze wyzwaniem dla specjalisty HR. I tu mamy dwie grupy trudności. Pierwsza ma charakter emocjonalno-etyczny i wynika z faktu, że nigdy wcześniej optymalizacja – czytaj „redukcja” – zatrudnienia nie była popularną decyzją ani wśród służb HR, ani tym bardziej wśród samych pracowników.

Wszelkie projekty optymalizacji zatrudnienia spotykają się z poważnym oporem, gdyż rezultaty tego działania mają wyraźniejszy charakter biznesowy niż te związane z humanistyczną orientacją pracy firmy.

Drugą trudnością, która w porównaniu z pierwszą poważnie pogarsza sytuację, jest fakt, że prawie nie ma podręczników dotyczących optymalizacji zatrudnienia, które upraszczałyby tę nieprzyjemną dla specjalistów HR procedurę. A jeśli mówimy o różnych opcjach metod obliczania optymalnej liczby, to nie ma gotowych rozwiązań, które uwzględniałyby specyfikę pracy firmy, jej liczbę, charakter zarządzania, głębokość opracowania procesów biznesowych i inne aspekty, które poważnie odróżniają jedną firmę od drugiej.

Artykuł ten ma na celu uzupełnienie braków praktycznych metod obliczania optymalnej liczby pracowników, proponując 4 metody, których praktyka sprawdziła się w różnych sytuacjach biznesowych.

1. Metoda polegająca na określeniu udziału uczestnictwa w procesach biznesowych

Metodę tę można łatwo zastosować w firmach o regulowanych procesach biznesowych lub o prostej, nieuregulowanej strukturze procesów biznesowych. Każdy oddział i każde stanowisko/pracownik ma swój udział w realizacji procesów biznesowych firmy.

Istota metody polega na tym, że:

• znajomość listy procesów biznesowych,
• znajomość (ocena) wkładu każdej jednostki,
• po ustaleniu zakresu pracy poszczególnych działów w celu wspierania procesów biznesowych,
• możliwe jest określenie kompetencji zawodowych niezbędnych jednostce do działania (kwalifikacje pracowników),
• oraz ilość pracy na pracownika każdej kwalifikacji.
  

W ten sposób staje się jasna wymagana liczba personelu o różnych kwalifikacjach dla istniejących procesów biznesowych.

Dodatkowo metoda ta umożliwia rozwiązanie problemów związanych z optymalizacją struktury organizacyjnej i opisów stanowisk pracy pod kątem procesów biznesowych i ich potrzeb.

Zalety systemu obliczania zatrudnienia System umożliwia obliczenie wymaganej liczby pracowników o określonych kwalifikacjach w zależności od procesów biznesowych. Kiedy zostaną one zmienione lub zastosowane w innych procesach biznesowych, następuje proste przeliczenie.

Jeżeli procesy biznesowe mają charakter raczej sformalizowany, odstępstwa od nich są częste i nie ma możliwości wprowadzenia zmian w procesach biznesowych w sytuacji, gdy zachodzą zmiany w realnym biznesie, to takie wyliczenie zatrudnienia nie będzie dokładnie odzwierciedlało potrzeb przedsiębiorstwa.

Przeprowadzenie wywiadów z właścicielami procesów biznesowych w celu wypełnienia matrycy wkładu różnych pracowników i działów w ich realizację.

Rozmowa z działem HR lub kierownikami działów w celu ustalenia struktury działów. Wypełnianie formularzy ankiet w celu ustalenia czasu potrzebnego na wykonanie pracy.

2. Metoda oparta na ocenie rentowności zasobów ludzkich

Całą pracę wykonywaną w firmie, niezależnie od jej profilu, oraz całą pracę wykonywaną przez pracowników, niezależnie od profilu zajmowanego stanowiska, można podzielić na 4 rodzaje:

1. Techniczne rodzaje pracy;
2. Rodzaje pracy administracyjnej;
3. Analityczne rodzaje pracy;
4. Zarządzanie rodzajami pracy.

Przykładowo struktura pracy dyrektora ds. logistyki w firmie produkcyjno-handlowej z branży metalurgicznej może wyglądać następująco:

Diagram pokazuje, że w jego twórczości występują tylko 3 rodzaje pracy.

Ich udziały są widoczne, dlatego można absolutnie dokładnie określić jego „koszt”, czyli jakie powinno być wynagrodzenie za pracę takiego pracownika.

Kompetencje pracowników mogą jednak nie odpowiadać strukturze wykonywanej przez nich pracy. Jeżeli zatem do wykonywania tej pracy pracownik wykorzysta na tym stanowisku następujące kompetencje widoczne na wykresie, wówczas praca ta: - nie będzie wykonywana efektywnie;
- struktura dochodów nie będzie odpowiadać umiejętnościom wykorzystywanym przez pracownika.

Oznacza to, że pracownik i firma nie będą z siebie zadowoleni.

Istota tego obliczenia zatrudnienia jest następująca:

1. Ustalenie struktury pracy na każdym stanowisku;
2. Określenie struktury kompetencji wykorzystywanych na każdym stanowisku;
3. Dostosowanie struktury kompetencji do struktury pracy.

Przykładowo, jeśli wielu pracowników wykorzystuje drogie dla firmy kompetencje menadżerskie (ciągle podejmują pewne decyzje na nowo) lub analityczne (za każdym razem inaczej ponownie analizują napływające informacje), to być może optymalizacja polega na przyciąganiu bardziej kompetentnych i droższych menadżerów i pracowników działów analitycznych, co doprowadzi do ogromnej redukcji kosztów pracy tych, którzy korzystając z niedrogich kompetencji administracyjnych i technicznych, będą realizować polecenia i instrukcje opracowane przez menedżerów i analityków.

W rezultacie redukcja zatrudnienia i optymalizacja kosztów płac kojarzona jest z rozwiązaniami, które pozwalają na bardziej efektywne kosztowo wykorzystanie zasobów ludzkich.

Taki system kalkulacji pozwala, bez zmiany istniejących procesów biznesowych, zająć się kwestiami zgodności kompetencji pracowników z wykonywaną pracą oraz zoptymalizować strukturę organizacyjną, co wpłynie na redukcję zatrudnienia i zmianę płac przy zachowaniu wydajności pracy.

Wady tego systemu obliczeniowego

1. Wymagane są rozbudowane procedury ewaluacyjne (wywiady z menadżerami i ankiety).

2. Być może firma z tego czy innego powodu nie jest gotowa zająć się kwestiami kompetencji pracowników i ich zgodności ze strukturą pracy.

3. Efektem często jest decyzja o zmianie struktury organizacyjnej, na którą firma również może nie być gotowa.

4. Być może na podstawie wyników oceny rentowności będziemy mówić nie tylko o zwolnieniu, ale także o zastąpieniu pracowników.

Niezbędne zasoby do realizacji projektu

1. Należy przeprowadzić łącznie serię wywiadów z menadżerami od kadry kierowniczej średniego do wyższego szczebla.

2. Należy przeprowadzić ankietę masową (co najmniej 1 pracownik na każde stanowisko).

3. Metoda polegająca na ocenie wkładu pracowników w realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Firma w swojej pracy i rozwoju realizuje określone cele. Z reguły mówiąc o celach firmy mamy na myśli pewne priorytetowe obszary jej rozwoju w zakresie finansów, pozycji rynkowej, wewnętrznych procesów biznesowych, personelu na okres 3 ± 2 lat.

Nosicielami tych celów, ich „autorami” są akcjonariusze firmy i menedżerowie najwyższego szczebla. Procedura opracowywania, oceny, ważenia celów, wyznaczania wskaźników wskaźnikowych i docelowych, wskaźników ich osiągnięcia i wag wskaźników, a także proces kaskadowy opiera się na systemie BSC. W zależności od strategii firmy same cele i ich waga mogą ulec zmianie.

Cele będą możliwe do osiągnięcia, jeśli personel firmy, jego kompetencje i liczebność będą proporcjonalne do wkładu wymaganego do ich osiągnięcia. Tym samym w jednym z projektów mocno uregulowana firma już w procesie regulacji zrodziła wiele działów analitycznych, statystycznych i planistycznych, które były niezwykle potrzebne na etapie regulacji i wdrażania zarządzania procesowego. Jednak w momencie żądania optymalizacji działy te nie przyczyniały się już do osiągania celów firmy, co wskazywało na priorytetową redukcję ich liczebności (przy odpowiedniej automatyzacji pracy).

Istota tej metody polega na tym, że:

1. Określa się (identyfikuje, formułuje) cele strategiczne przedsiębiorstwa, wyrównuje je, ustala wskaźniki celu i wskaźników;

2. Na podstawie matrycy odpowiedzialności określa się wkład każdego działu w realizację wszystkich celów strategicznych firmy. W rezultacie obliczany jest całkowity wkład każdej jednostki we wszystkie kluczowe cele;

3. Na podstawie wkładu pionów w realizację celów strategicznych oraz kluczowych kompetencji niezbędnych do ich osiągnięcia ustala się proporcjonalny skład kadrowy każdego pionu oraz płace pionu (stosuje się zasadę inwestowania w personel zgodnie z wagą celów strategicznych, co pozwala firmie osiągnąć dokładnie te wskaźniki, do których jest skierowana).

Metoda ta jest dość prosta, a jednocześnie skuteczna, ponieważ obliczenie liczby odbywa się w oparciu o zasadę inwestowania w cele strategiczne firmy.

Zalety tego systemu obliczania zatrudnienia

• Niewątpliwą zaletą jest zorientowanie obliczeń na cele strategiczne.
• Wymaga niewielkich nakładów ze strony firmy na organizację samego projektu.
• Wzór kalkulacji jest prosty i polega na corocznej rewizji celów.
• Wzór kalkulacji jest jasny dla pracowników.

Wady tego systemu obliczeniowego

• Konieczność przeprowadzenia sesji organizacyjno-strategicznej z menedżerami wyższego szczebla, którzy mogą nie być na to gotowi.
• Konieczność uzgodnienia celów przez menedżerów najwyższego szczebla i przejścia przez proces ważenia celów.
• Zdolność najwyższego kierownictwa do przestrzegania ustaleń zawartych w procesie zarządzania.

Niezbędne zasoby do realizacji projektu

1. Przeprowadzenie sesji organizacyjno-strategicznej z menadżerami najwyższego szczebla.
2. W razie potrzeby przeprowadzać szkolenia (seminaria) dla menedżerów z zakresu zarządzania systemami.
3. W razie potrzeby dodatkowe przesłuchanie przełożonych liniowych.
4. Metoda polegająca na uwzględnieniu zmienności wejść do procesów biznesowych.

Uregulowane procesy biznesowe nie zawsze pozwalają na optymalizację zarządzania spółką należącą do holdingu. Trudności, m.in. z liczebnością personelu, pojawiają się, gdy można zaobserwować regulacje procesów biznesowych, ale nakłady na procesy biznesowe nie odpowiadają planom i zależą od pracy innych działów, które nie podlegają regulacjom i zarządzaniu tą strukturą. Np. gdy dział jest podporządkowany zadaniom sprzedaży produktów, ale samodostępności produktów w magazynie w odpowiedniej ilości, asortymencie, zgodnie z terminami itp. nie da się wystarczająco dokładnie zaplanować.

Jednocześnie personel pracujący w dziale musi realizować swoje działania możliwie najskuteczniej w ramach istniejących procesów.

W takim przypadku proces optymalizacji liczby powinien opierać się na obliczeniu istniejącej zmienności przy niepewnych wejściach i ściśle określonych wskaźnikach na wyjściu procesów biznesowych.

Istota tej metody

Metoda opiera się na:

• Identyfikacja wszystkich czynników wpływających na zmienność procesu i końcowy wynik;
• Wyznaczanie granic zmienności dla każdego parametru;
• Określenie wagi parametru z punktu widzenia łatwości sprzedaży produktu w przypadku jego odchyleń;
• Określanie wydajności pracy przy różnych kombinacjach możliwych wariantów i różnej zgodności (w%) bieżących procesów lub normalnych produktów odpowiadających zamówieniom;
• Określanie wydajności pracy pracowników różnych kategorii przy różnych odchyleniach i odmianach kluczowych parametrów.

W tym przypadku optymalna wielkość liczby będzie uzależniona od tego, w jakim stopniu wkład do procesów odpowiada planowanym i jakie są odchylenia (% odchylenia wejścia od planowanego według różnych kryteriów). Oznacza to, że rozważając proces sprzedaży produktu, będzie on opierał się na takich wskaźnikach jak:

1. Plan wydania;
2. Procent niezgodności produktów faktycznie otrzymanych z produktami planowanymi;
3. Procent produktów w pełni zgodnych;
4. Kryteria określające niezgodności, ich wpływ na okres realizacji oraz procent odchyleń od nich w rzeczywistym procesie;
5. Okres wdrożenia z różnym procentem spełnienia wymagań przez pracowników o różnych kompetencjach;
6. Inne (wewnętrzne) czynniki wpływające na wydajność pracy.

Zalety tego systemu obliczania zatrudnienia

• Taki system obliczania zatrudnienia idealnie sprawdza się w sytuacji, gdy sytuacja rzeczywista znacząco odbiega od planowanej i pojawia się kwestia optymalizacji tego stanu.
• System taki sprawdza się przede wszystkim w strukturach zajmujących się sprzedażą produktów, których przychody i parametry nie zawsze dają się jednoznacznie kontrolować, a także w strukturach produkcyjnych w dużym stopniu uzależnionych od dostaw surowców i ich parametrów.
• Ten system oceny może być stosowany do obliczania zatrudnienia nawet przy zmianie przeznaczenia struktury biznesowej, ponieważ uwzględnia formalne i kluczowe zmienne, które wpływają na wydajność pracy i pozwala powiązać zmienne, produktywność, procesy biznesowe i liczbę pracowników.

Wady tego systemu obliczeniowego

• Ten system kalkulacji opiera się na znacznej liczbie zmiennych, których zebranie na początkowym etapie projektu wymaga nakładów czasowych ze strony służb wewnętrznych, przede wszystkim z działu analitycznego.
  
• Obliczenia te wymagają monitorowania tych parametrów.
• Sporządzenie wzoru obliczeniowego na podstawie otrzymanych odchyleń i ocena ich wagi jest złożoną procedurą analityczną i wymaga od osób zajmujących się tym całościowego spojrzenia na sytuację myślenia systemowego.

Niezbędne zasoby do realizacji projektu

• Wypełnienie przez wszystkich menedżerów wchodzących w skład struktury ankiety wskazującej obiektywne dane niezbędne do obliczeń.

Menedżer musi posiadać informacje o wskaźnikach wymaganych do obliczeń.

• Udostępnianie danych ogólnych wraz z objaśnieniami procesów biznesowych struktury.

Wielu pracowników, a tym bardziej specjalistów HR, wie, czym jest optymalizacja personelu. Jednak niektóre subtelności tego procesu nie są znane wszystkim - na przykład optymalizacja liczby pracowników w przedsiębiorstwie nie zawsze jest pilnym rozwiązaniem palących problemów lub w zasadzie powinna oznaczać redukcję pracowników. Biorąc pod uwagę współczesne trendy w zarządzaniu dokumentacją kadrową, każdy menedżer czy specjalista ds. HR powinien zwracać szczególną uwagę na optymalizację personelu i jego liczebności.

Czym jest optymalizacja personelu

Cały proces optymalizacji polega na poszukiwaniu najlepszego rozwiązania, które faktycznie przyniesie możliwie największy efekt przy jak najniższym koszcie. Zatem optymalizacja personelu jest procesem zapewniającym najlepszą równowagę pomiędzy kosztami utrzymania personelu a efektywnością jego działalności gospodarczej. Jednocześnie techniki optymalizacji można zmieniać - nowoczesne postępy w dokumentacji kadrowej zapewniają ogromną liczbę możliwych opcji menedżerom lub specjalistom HR.

Należy rozdzielić pojęcia optymalizacji personelu i optymalizacji personelu. W drugim przypadku oznacza to konkretne wdrożenie działań kadrowych zmieniających liczbę pracowników w przedsiębiorstwie lub pomiędzy jego poszczególnymi pionami strukturalnymi. Chociaż zestaw środków optymalizujących personel jako całość może nie obejmować zmian w tabeli personelu, ale obejmować inne aspekty aktywności zawodowej.

Ogólnie rzecz biorąc, optymalizacja personelu jako proces może pozwolić na:

• Zmniejsz koszty pracodawcy związane ze wsparciem pracy. W większości przypadków procedury optymalizacyjne mają na celu konkretnie redukcję kosztów. Cel ten można osiągnąć na różne sposoby.
• Podnoszenie rzeczywistych kwalifikacji pracowników. Procedura optymalizacji często wiąże się z poprawą efektywności ich pracy.
• Pozbądź się nieefektywnych pracowników. Skład kadrowy każdego przedsiębiorstwa wymaga okresowej aktualizacji i usuwania z niego nieefektywnych pracowników - takie działania najłatwiej przeprowadzić w ramach optymalizacji personelu.
• Popraw strukturę organizacyjną. Optymalizacja personelu może znacznie uprościć systemy zarządzania personelem i umożliwia rozwiązanie wielu aspektów zarządzania działalnością.

To tylko krótka lista przykładów pozytywnych aspektów optymalizacji. Realizując ją należy jednak pamiętać, że niewłaściwa optymalizacja kadr może nie tylko nie przyczynić się do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, ale wręcz przeciwnie, może pogorszyć ogólną sytuację ekonomiczną firmy, jej wizerunek i kondycję zatrudnionych w niej pracowników. .

Już dziś w wielu przypadkach pod pojęciem optymalizacji personelu zarówno pracownicy, jak i pracodawcy rozumieją bezpośrednie redukcje personelu lub jego liczby. Jednak w praktyce sama redukcja nie jest sama w sobie skutecznym narzędziem optymalizacyjnym i można ją stosować jedynie w połączeniu z innymi środkami lub w ogóle nie stosować. Dlatego zarówno pracownicy, jak i pracodawcy muszą mieć świadomość, że optymalizacja kadr nie zawsze grozi perspektywą zwolnienia.

Jak przeprowadzana jest optymalizacja personelu w przedsiębiorstwie?

Procedura optymalizacji personelu w przedsiębiorstwie w wielu aspektach zależy od metodyki, według której będzie ona przeprowadzona. Klasyczne podejście do optymalizacji personelu wygląda zatem na przedsięwzięcie dość proste, ma jednak wiele wad i nie jest odpowiednią techniką we współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jednak wielu pracodawców po nią sięga, dlatego każdy uczestnik stosunku pracy powinien się z nią zapoznać.

Optymalizacja liczebności przedsiębiorstwa metodą standardową polega na pozbyciu się tych pracowników, którzy nie uczestniczą bezpośrednio w tworzeniu zysku przedsiębiorstwa lub których wkład w jego powstawanie jest minimalny. Jednocześnie można czasami zastosować dość surowe środki w postaci masowych zwolnień, biorąc pod uwagę wskaźniki czysto ekonomiczne. W tym przypadku negatywnymi aspektami tego procesu może być spadek produktywności pozostałego personelu, usunięcie pracowników, którzy pośrednio wpłynęli pozytywnie na wydajność pracy, pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa i inne zagrożenia.

Nowoczesne podejście do optymalizacji liczebności personelu zakłada bardziej kompleksowe wdrożenie wszystkich procedur z tym związanych.