Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Hostowane pod adresem http://www.allbest.ru/

1 . Planowanie jako podstawaGłówna funkcja zarządzania

1.1 Istota i zasady planowania jako funkcji zarządzaniaobjawienia

planowanie zarządzanie kontrola modernizacji

Planowanie jest integralną częścią działań zarządczych organizacji. To w procesie planowania zadania stojące przed firmą są formułowane ilościowo, określane są najskuteczniejsze sposoby ich osiągnięcia i niezbędne zasoby.

Planowanie to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywacji i kontroli skupiają się na opracowywaniu planów strategicznych. Proces planowania zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji.

Główne funkcje zarządzania to planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola. Funkcje te realizowane są na wszystkich poziomach zarządzania (wyższym, średnim i niższym) oraz we wszystkich działaniach organizacji. Treść tych funkcji oraz złożoność działań zarządczych na każdym szczeblu zarządzania wyznacza konkretna lista zadań, ich specyfika i zakres.

Funkcja planowania jest pierwszą w procesie zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem, korporacją). Dokonuje się go przez korpus kierowniczy w celu określenia celów organizacji, a także sposobów i środków ich osiągnięcia. U podstaw funkcji planowania leży wcześniejsze i szczegółowe przygotowanie na przyszłość.

Funkcję planowania można zdefiniować jako sposób, w jaki kierownictwo zapewnia jeden, skoordynowany kierunek wysiłków wszystkich pracowników, aby osiągnąć ogólne cele organizacji (w tym formułowanie samych celów).

Planowanie polega na opracowaniu celów i zestawu środków wyznaczających kolejność osiągania określonych wyników działań, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdą jednostkę produkcyjną i organizację jako całość.

Realizacja funkcji planistycznej polega na stworzeniu rozsądnej odpowiedzi na trzy pytania:

Gdzie obecnie jesteśmy?

Gdzie chcemy jechać?

Jak to zrobimy?

Istotą odpowiedzi na pytanie pierwsze jest określenie realnych możliwości organizacji w zakresie jej podstawowej działalności w oparciu o analizę jej mocnych i słabych stron w ważnych obszarach funkcjonalnych: marketingu, finansów, produkcji itp.

Formułując odpowiedź na pytanie drugie, oprócz przeprowadzonej analizy, badane są inne czynniki decydujące o sukcesie organizacji. Warunki ekonomiczne, poziom technologii, zmiany społeczne i kulturowe, a także wpływ czynników środowiskowych na działalność organizacji (popyt klientów, konkurencja, ogólne czynniki stanu gospodarki, postęp naukowo-techniczny, uwarunkowania polityczne i inne czynniki środowiskowe) czynniki) są analizowane. Odpowiedź wyraża się w rozsądnym wyznaczeniu realistycznych celów dla organizacji i identyfikacji zagrożeń, które mogą uniemożliwić ich osiągnięcie.

Odpowiedź na pytanie trzecie zawiera konkretne działania, które muszą wykonać działy i pracownicy organizacji, aby rozwiązać postawione zadania, aby osiągnąć sformułowane cele.

Przy takim podejściu realizacja funkcji planistycznej wykracza poza określenie planów działania organizacji (przedsiębiorstwa, korporacji). Planowanie w tym przypadku jest uważane za sposób, w jaki kierownictwo zapewnia jednolity kierunek wysiłków wszystkich członków organizacji w celu osiągnięcia sukcesu poprzez szczegółowe przedstawienie pożądanego rezultatu i określenie środków prowadzących do jego osiągnięcia, biorąc pod uwagę wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa możliwości i środowisko zewnętrzne.

Proces planowania obejmuje kilka kolejnych etapów (etapów) określonych działań zarządczych, m.in.

Etap 1. Wyznaczanie celów (wyznaczanie celów). Co dokładnie Ty (lub Twoja firma) chcesz osiągnąć? To najtrudniejszy etap. Nie da się tego sformalizować. Osobowość menedżera przejawia się właśnie w tym, jakie cele stawia.

Etap 2. Wybór, analiza i ocena sposobów osiągnięcia celów. Zwykle można to zrobić na różne sposoby. Który wydaje się najlepszy? Które z nich można od razu wyrzucić jako nieodpowiednie?

Etap 3. Sporządzenie listy niezbędnych działań. Co konkretnie należy zrobić, aby wariant wybrany na poprzednim etapie został zrealizowany i osiągnął założone cele?

Etap 4. Opracowanie programu pracy (planu działania). W jakiej kolejności najlepiej wykonywać czynności opisane w poprzednim kroku, skoro wiele z nich jest ze sobą powiązanych?

Etap 5. Analiza zasobów. Jakie zasoby materialne, finansowe, informacyjne i ludzkie będą potrzebne do wdrożenia planu? Ile czasu zajmie jego ukończenie?

Etap 6. Analiza opracowanej wersji planu. Czy opracowany plan rozwiązuje zadania postawione na etapie 1? Czy koszty zasobów są akceptowalne? Czy są jakieś uwagi dotyczące ulepszenia planu w trakcie jego opracowywania w miarę przechodzenia z etapu 2 do etapu 5? Może warto wrócić do kroku 2 lub 3, a nawet do kroku 1.

Etap 7. Przygotowanie szczegółowego planu działania. Należy uszczegółowić plan opracowany na poprzednich etapach, wybrać uzgodnione warunki realizacji poszczególnych prac, wyliczyć niezbędne zasoby. Kto będzie odpowiedzialny za poszczególne obszary pracy?

Etap 8. Monitorowanie realizacji planu, w razie potrzeby wprowadzanie niezbędnych zmian. Kontrola jako funkcja zarządzania zostanie omówiona w dalszej części tego rozdziału.

Wybierając schemat planowania, należy uregulować wariant każdej z sześciu zasad tego procesu.

Planowanie nie jest celem samodzielnym, dlatego preferowaną opcję procesu planowania w określonych warunkach determinują cechy funkcjonowania kontrolowanej produkcji, zadania stawiane produkcji.

Aby zapewnić efektywne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa, musi ono zapewniać kompletność i maksymalną wiarygodność planowania, jasność i jednoznaczność planów, elastyczność planowania, możliwość kontroli realizowanych planów i ciągłość planowania.

Zapewnienie kompletności i rzetelności planowania oznacza, że ​​plany muszą odzwierciedlać wszystkie działania organizacji i jej jednostek niezbędne do osiągnięcia sukcesu, określone jako odpowiednie cele szczegółowe. Podczas planowania należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki i sytuacje, które mogą mieć wpływ na rozwój organizacji. Jednocześnie konieczne jest stosowanie nowoczesnych podejść, metod, narzędzi i procedur zapewniających wzrost wiarygodności prognoz i racjonalne wykorzystanie wszystkich pozyskanych zasobów.

Jasność i jednoznaczność planów powoduje, że cele i zadania muszą mieć jasne i powtarzalne sformułowania, dostępne dla jednoznacznego zrozumienia dla wszystkich członków organizacji. Powinny być one wymierne i mierzalne.

Ciągłość planowania odzwierciedla fakt, że planowanie nie jest czynnością jednorazową, ale procesem ciągłym. Znajduje to wyraz w cyklicznej realizacji planowania, którego realizacja również jest procesem wieloetapowym.

Elastyczność w planowaniu oznacza, że ​​plany można szybko dostosowywać.

1.2 Rodzaje planowania

Planowanie można podzielić na trzy rodzaje: krótkoterminowe (operacyjne), taktyczne (średnioterminowe) i długoterminowe (strategiczne).

Główne cechy wyróżniające poszczególne poziomy planowania przedstawiono w tabeli.

znak porównawczy	Planowanie strategiczne	planowanie taktyczne	operacyjne planowanie
Zamiar	Długotrwałe istnienie przedsiębiorstwa na rynku i realizacja celu głównego	Realizacja planów strategicznych (przede wszystkim w zakresie finansowania, inwestycji, sprzedaży, kadr)	Zapewnienie względnej wiarygodności i względnej struktury działań organizacji
	Najwyższe poziomy zarządzania	Wyższe i średnie szczeble zarządzania	Średni i niższy szczebel zarządzania
horyzont planowania	Długoterminowe (rok lub dłużej)	Średnia (kwartał, rok)	Krótki (miesiąc)
Szerokość obszarów planowania	planowanie globalne	Planowanie dużego bloku	Szczegółowe planowanie
zakres planowania	Szerokie możliwości rozwoju i dywersyfikacji	Alternatywy w ramach wybranej opcji	Ograniczona liczba sposobów działania
Źródła informacji	Zmiany w środowisku zewnętrznym	Zmiany warunków wewnętrznych pod wpływem zmian zewnętrznych	Warunki wewnętrzne (moce produkcyjne, umowy na dostawy itp.)

Ogólnie rzecz biorąc, planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne są ze sobą powiązane i stanowią system planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, obejmujący wszystkie obszary i obszary działalności podmiotu gospodarczego.

Planowanie krótkoterminowe można obliczyć na rok, sześć miesięcy, miesiąc i tak dalej. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i inne. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego plany te można albo koordynować, albo poszczególne punkty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.

Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa ma krótkoterminowy plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich pozostałych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o niezbędnych płynnych środkach.

Krótkoterminowe planowanie finansowe składa się z następujących planów:

1. Regularny plan finansowy

1.1. dochód z obrotu

1.2. koszty operacyjne (surowce, płace)

1.3. zysków lub strat z bieżącej działalności

2. Plan finansowy neutralnego obszaru przedsiębiorstwa

2.1. dochody (sprzedaż starego sprzętu)

2.2. wydatki

2.3. zyski lub straty z działalności neutralnej

3. Plan pożyczki

4. Plan inwestycji kapitałowych

5. Planuj zapewnienie płynności. Obejmuje zyski lub straty z wcześniejszych planów:

5.1. suma zysków i strat

5.2. dostępne środki płynne

5.3. rezerwa płynności

Ponadto plan krótkoterminowy obejmuje:

plan obrotów;

plan surowców;

Plan produkcji;

plan pracy;

plan przemieszczania zapasów wyrobów gotowych;

plan realizacji zysku;

plan kredytowy;

plan inwestycyjny i nie tylko.

Planowanie długoterminowe, w tym planowanie średnio- i krótkoterminowe, jest szeroko stosowane w praktyce światowej.

Plan długoterminowy obejmuje zazwyczaj okresy trzy- lub pięcioletnie. Ma charakter raczej opisowy i wyznacza ogólną strategię firmy, gdyż trudno przewidzieć wszystkie możliwe kalkulacje dla tak długiego okresu. Plan długoterminowy opracowywany jest przez kierownictwo firmy i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa na przyszłość.

Głównymi celami planowania długoterminowego są:

struktura organizacyjna

zdolności produkcyjne

Inwestycje kapitałowe

potrzeby finansowe

Badania i rozwój

Szczególne miejsce zajmuje problem wyboru struktury organizacyjnej zarządzania. Struktura zarządzania może się znacznie różnić w zależności od firmy. Istnieją głównie dwa systemy zarządzania strukturalnego: scentralizowany i zdecentralizowany. W ramach scentralizowanego systemu zarządzania wszyscy menedżerowie usług są zebrani i podlegają wiceprezesowi zarządu. Taki system reprezentuje w pełni zintegrowaną i funkcjonalną organizację. Zdecentralizowany system zarządzania przedstawia menedżerom różnych działów wykonywanie wszystkich funkcji związanych z ich działalnością. Jednocześnie kierownik każdego działu odpowiada za funkcjonowanie swojej placówki przed wiceprezesem ds. tego obszaru.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna zapewniać:

optymalna rentowność, czyli powinna być możliwie prosta, przejrzysta i dobrze widoczna;

obejmować minimalną możliwą liczbę ogniw pośrednich. System dowodzenia i informacji nie musi być uciążliwy;

stwarzają warunki do szkolenia menedżerów na przyszłość.

Aby zapewnić efektywną produkcję, konieczne jest odpowiednie zaplanowanie mocy produkcyjnych. Istotą planowania mocy produkcyjnych w perspektywie długoterminowej jest określenie optymalnej liczby urządzeń potrzebnych do wytworzenia planowanej wielkości produkcji.

Koszt środków przeznaczonych w szczególności na reprodukcję kapitału. Inwestycje dokonywane są poprzez udzielanie kredytów, bezpośrednie nakłady pieniężne oraz zakup papierów wartościowych.

Inwestycje kapitałowe obejmują zazwyczaj:

dodatkowo: nowe środki trwałe zwiększające moce produkcyjne bez wymiany istniejącego sprzętu;

modernizacja lub wymiana: sprzęt zakupiony w celu zastąpienia podobnych środków trwałych o mniej więcej tej samej pojemności;

ulepszenie lub modernizacja: nakłady inwestycyjne prowadzące do faktycznej wymiany lub modyfikacji środków trwałych.

Jedną z najważniejszych części zasobów finansowych jest planowanie środków pieniężnych, czyli proces oceny wszystkich źródeł dochodów i wydatków pieniężnych w określonym przedziale czasu. Główną przyczyną trudności finansowych i gospodarczych jest złe zarządzanie środkami pieniężnymi: brak środków pieniężnych częściej prowadzi do bankructwa niż brak zysków. Głównym zadaniem jest tutaj określenie minimalnej kwoty kapitału obrotowego potrzebnego do zamiany środków pieniężnych na zapasy, następnie na należności, a na koniec z powrotem na gotówkę.

Za kapitał obrotowy zwykle uważa się nadwyżkę środków mobilnych (aktywów obrotowych) nad zobowiązaniami.

Czynnikiem stabilizującym powinny działać rezerwy celowe oraz fundusze finansowane zarówno z zysków, jak i kosztów. Doświadczenie pokazuje, że przedsiębiorstwa muszą koniecznie gromadzić środki pieniężne, aby mieć je na przyszłe potrzeby – płacenie podatków, spłatę długów, wymianę sprzętu, opłacanie emerytur i świadczeń.

Badania i rozwój wpływają na zysk przedsiębiorstwa. Tylko przedsiębiorstwa posiadające duży udział w rynku mogą inwestować w badania i rozwój ze znacznym zwrotem. Z obliczeń wynika, że ​​jeśli firma przeznacza na badania i rozwój więcej niż 3% swoich obrotów, to pracuje z rentownością na poziomie około 26%. Badania i rozwój mają większy wpływ na rentowność niż zwiększanie udziału w rynku. Małym firmom nie zaleca się stosowania drogich technologii, ponieważ doprowadzi to do spadku zysków.

Powyższe rodzaje planowania dają najlepszy efekt, jeśli są stosowane prawidłowo. Każda firma powinna stosować planowanie zarówno długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Przykładowo, planując produkcję produktu jako jeden z najważniejszych elementów strategii rynkowej, wskazane jest łączenie planowania długoterminowego z operacyjnym, gdyż planowanie produkcji produktu ma swoją specyfikę i jest zależy od celu, czasu jego osiągnięcia, rodzaju produktu i tak dalej.

1.3 Wybór celu jest podstawowym zadaniem planowania

Jednym z najważniejszych zadań planowania jest ustalenie celu, dla osiągnięcia którego powstaje, funkcjonuje i rozwija się każde przedsiębiorstwo. Ogólnie rzecz biorąc, wyznaczanie celów dla przedsiębiorstwa oznacza:

rozwój wspólnych celów;

określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany, stosunkowo krótki okres czasu (2, 5, 10 lat);

określenie sposobów i środków do osiągnięcia celu;

kontrolę nad osiąganiem celów poprzez porównanie zaplanowanych wskaźników ze wskaźnikami rzeczywistymi.

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją w planowaniu będzie wybór celów przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa, które ze względu na swoją wielkość potrzebują systemów warstwowych potrzebują także kilku celów ogólnych, a także celów bardziej szczegółowych, powiązanych z ogólnymi celami organizacji.

Główny cel ogólny przedsiębiorstwa, jasno wyrażony powód jego istnienia, jest wyznaczony jako jego misja. Cele są opracowywane w celu realizacji tej misji.

Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa oraz wyznacza kierunki i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja firmy powinna zawierać następujące elementy:

Misja przedsiębiorstwa w zakresie głównych usług lub produktów, głównych rynków i głównych technologii

Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady działania przedsiębiorstwa

Kultura organizacji.

Niektórzy liderzy w ogóle nie przejmują się wyborem i zdefiniowaniem misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie będzie brzmieć: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Jeśli jednak dobrze się nad tym zastanowimy, wówczas wyraźna staje się niekonsekwencja w wyborze zysku jako wspólnej misji, choć niewątpliwie jest to cel istotny.

Zysk jest całkowicie wewnętrznym problemem przedsiębiorstwa. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi jakąś potrzebę zewnętrzną. Aby osiągnąć zysk niezbędny do przetrwania, firma musi zwracać uwagę na otoczenie, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo szuka ogólnego celu organizacji. Potrzebę wyboru misji dostrzegli wybitni przywódcy na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, lider doskonale świadomy znaczenia zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór tak wąskiej misji organizacji, jak zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania akceptowalnych alternatyw podczas podejmowania decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie zostać wzięte pod uwagę, a późniejsze decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, cele firmy mogą być następujące:

1. Ogólne (globalne) cele opracowane dla firmy jako całości powinny odzwierciedlać koncepcję firmy; należy rozwijać w perspektywie długoterminowej; określić główne kierunki programów rozwoju firmy; powinny być jasno sformułowane i powiązane z zasobami; należy uszeregować według priorytetu.

2. Cele szczegółowe opracowane w ramach celów ogólnych dla głównych działań w każdej jednostce produkcyjnej przedsiębiorstwa, które wyrażone są we wskaźnikach ilościowych i jakościowych (rentowność, marża zysku).

3. Inne cele szczegółowe (cele cząstkowe):

3.1. marketing (poziom sprzedaży, dywersyfikacja, system dystrybucji, wielkość sprzedaży);

3.2. badania i rozwój (nowe produkty, jakość produktów, poziom technologiczny);

3.3. produkcja (koszty, jakość, oszczędność zasobów materialnych, nowe i ulepszone produkty);

3.4. finanse (struktura i źródła finansowania, sposoby podziału zysku, minimalizacja opodatkowania);

Cele powinny być:

konkretne i mierzalne;

zorientowane czasowo (długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe);

osiągalny;

wzajemnie się wspierają (spójnie).

Zadania wyboru celu są ustalane przez każdą firmę niezależnie, w zależności od rodzaju działalności, w którą jest zaangażowana. Ogólnie rzecz biorąc, cele każdej firmy są następujące:

Zwiększanie kontrolowanego udziału w rynku.

Przewidywanie wymagań konsumentów.

Wypuszczenie produktów o wyższej jakości.

Zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw.

Ustalenie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencji.

Utrzymanie dobrego imienia firmy wśród konsumentów.

1.4 Zarządzanie realizacją planu i monitorowanie jego realizacji

Planowanie nabiera sensu dopiero wtedy, gdy plany zostaną wdrożone. Rozsądne cele są istotnym elementem skutecznego planowania, ale nie zapewniają w pełni odpowiednich wskazówek dotyczących podejmowania decyzji i zachowań. Pracownicy odpowiedzialni za osiągnięcie celów, nawet mając najlepsze intencje, mogą z łatwością wybrać sposób działania lub zachować się w sposób, który faktycznie nie doprowadzi do osiągnięcia celów. Aby uniknąć takich nieporozumień i błędnych interpretacji, kierownictwo powinno opracować dodatkowe plany i szczegółowe wytyczne umożliwiające osiągnięcie celów oraz ustanowić proces wdrażania planu strategicznego.

Głównym celem tych dyrektyw jest ukierunkowanie przyszłych decyzji i zachowań na wdrażanie alternatyw, które zdaniem kierownictwa będą korzystne dla osiągnięcia ogólnego celu. Główną ideą jest ściślejsze powiązanie działań, a nie stosowanie jakiegoś intelektualnego kaftana bezpieczeństwa. Głównymi elementami formalnego planowania będą taktyka, polityka, procedury i zasady.

Tak jak kierownictwo opracowuje cele krótkoterminowe, które są zgodne z celami długoterminowymi i ułatwiają ich osiągnięcie, tak samo często musi opracowywać plany krótkoterminowe, które są zgodne z ogólnymi planami długoterminowymi. Takie krótkoterminowe strategie nazywane są taktykami.

Po opracowaniu planów długoterminowych i taktycznych kierownictwo musi rozpocząć opracowywanie dodatkowych wytycznych, aby uniknąć nieporozumień i błędnej interpretacji tych planów. Jednym z takich etapów procesu wdrażania jest opracowanie polityki.

Polityka to ogólny przewodnik po działaniu i podejmowaniu decyzji, który ułatwia osiągnięcie celów. Polityka jest zwykle formułowana przez menedżerów najwyższego szczebla na długi okres czasu. Polityka kieruje działaniami, aby osiągnąć cel lub wykonać zadanie. Wyjaśnia, w jaki sposób należy osiągnąć cele, wyznaczając kamienie milowe do naśladowania. Został zaprojektowany, aby zachować spójność celów, a także uniknąć podejmowania krótkowzrocznych decyzji w oparciu o wymagania chwili.

Same zasady często nie wystarczą, aby kierować działaniami zarządczymi. W takim przypadku kierownictwo opracowuje procedury. Organizacje, podobnie jak ludzie, mogą odnieść korzyść z wykorzystania przeszłych doświadczeń przy podejmowaniu przyszłych decyzji. Przypomnienie tego, co wydarzyło się w przeszłości, może pomóc w uniknięciu błędu. Równie ważny jest fakt, że nie ma konieczności powtarzania analizy, która dała zadowalające rozwiązanie; oszczędza to czas i zapobiega błędom. Zatem, gdy sytuacja decyzyjna ma tendencję do częstego powtarzania się, kierownictwo często uznaje za właściwe ponowne zastosowanie sprawdzonego w czasie sposobu działania i opracowanie standardowych wytycznych. Wyrażone w sposób formalny instrukcje te nazywane są „procedurą”.

Procedura opisuje działania, jakie należy podjąć w określonej sytuacji. Zasadniczo procedura jest rozwiązaniem zaprogramowanym, które eliminuje potrzebę „wymyślania koła na nowo”. Procedury zazwyczaj opisują kolejność działań, jakie należy podjąć w konkretnej sytuacji. Ogólnie rzecz biorąc, jednostka działająca według procedury ma niewielką swobodę działania i niewielką liczbę alternatyw.

Kiedy pomyślna realizacja planów zależy od dokładnego wykonania zadania, kierownictwo może uznać za konieczne całkowite wyeliminowanie wszelkiej wolności wyboru. Reguła dokładnie określa, co należy zrobić w konkretnej, pojedynczej sytuacji. Zasady różnią się od procedur tym, że dotyczą konkretnego i ograniczonego problemu. Procedury projektowane są z myślą o sytuacjach, w których zachodzi sekwencja kilku powiązanych ze sobą działań.

Aby plany mogły zostać zrealizowane, oczywiście ktoś musi faktycznie wykonać każde z zadań wynikających z celów organizacji. Aby tego dokonać, kierownictwo musi znaleźć skuteczny sposób na połączenie kluczowych zmiennych charakteryzujących zadania i ludzi. Wyznaczanie celów i zapewnianie im polityk, strategii, procedur i zasad przyczynia się do realizacji tego zadania. W zapewnieniu efektywności zadań istotną rolę odgrywa także motywacja i kontrola. Jednakże organizacja jako proces jest funkcją, która w sposób najbardziej oczywisty i bezpośredni wiąże się z systematyczną koordynacją wielu zadań, a co za tym idzie, formalnymi relacjami ludzi, którzy je wykonują.

Monitorowanie efektów realizacji planu polega na porównywaniu zaplanowanych wskaźników z rzeczywistymi osiągnięciami w określonym przedziale czasu. Można w tym celu wykorzystać budżety, harmonogramy, dane sprzedażowe i analizę kosztów.

Jednym z głównych celów planowania jest być może bardziej efektywna alokacja zasobów. Plany pomagają alokować działania związane z wykorzystaniem zasobów w obszarach, które w opinii kierownictwa przyczyniają się do osiągnięcia celów. Jednak w planach często pozostają nierozwiązane podstawowe pytania – jakie zasoby są dostępne i jak dokładnie należy je wykorzystać, aby osiągnąć cele. Planowanie nie daje też odpowiedzi na zasadnicze pytanie – jakie cele są racjonalnie osiągalne przy danych dostępnych zasobach. Aby zdecydować, jakie zasoby są dostępne, menedżerowie korzystają z budżetów, narzędzia planowania, które w ogóle nie pasuje do sekwencji cel-strategia-zasada, ale jest z nią ściśle powiązane.

Budżet to sposób alokacji wymiernych zasobów na osiągnięcie celu, również wymiernego.

Budżety są zdecydowanie najpowszechniej stosowanym elementem formalnego planowania. Chociaż wiele organizacji nigdy formalnie, tj. na piśmie nie formułują celów i strategii, większość z nich sporządza budżety w formie odrębnych dokumentów.

Pierwszym krokiem w budżetowaniu, jak wskazano w definicji, jest ilościowe określenie zasobów i sformułowanie celów. Choć może to być trudne, przypisanie wartości liczbowej wszystkim zasobom i celom jest cennym, zwykle bardzo istotnym aspektem planowania w organizacjach. Wskaźniki ilościowe pozwalają menedżerowi zobaczyć, porównać i połączyć różne elementy, które są wykorzystywane w organizacji.

Jeżeli rzeczywiste wyniki odbiegają od planów, należy podjąć odpowiednie działania po zidentyfikowaniu obszarów, w których pojawiają się problemy.

W niektórych przypadkach plany muszą zostać zweryfikowane ze względu na wpływ niekontrolowanych zmiennych na sprzedaż i koszty. Niektóre dalekowzroczne firmy opracowują plany, które z góry określają, co należy zrobić w przypadku niesprzyjających okoliczności.

Aby pomyślnie wdrożyć sporządzone plany, duże organizacje mają w swojej strukturze niezależne jednostki biznesowe (SHP).

SHP to samodzielne działy lub działy odpowiedzialne za grupę asortymentową lub dowolny dział produktowy w organizacji, koncentrujące się na konkretnym rynku i posiadające menedżera, który jest w pełni odpowiedzialny za integrację wszystkich funkcji w strategię. SHP są głównymi elementami budowania strategicznego planu marketingowego. Każdy z nich ma następujące ogólne cechy:

specyficzna orientacja;

dokładny rynek docelowy;

jeden z dyrektorów ds. marketingu firmy na czele;

kontrolę nad swoimi zasobami;

własna strategia;

jasno zdefiniowani konkurenci;

wyraźną przewagę.

Taki podział firmy zapewnia niezależność pracy działów związanych z wypuszczeniem na rynek różnych typów produktów, co stwarza duże pole manewru w przypadku zmiany zapotrzebowania na określone rodzaje produktów.

2 . KontrolaSUE RMESanAtor „Las sosnowy” i rezfosy, aby zwiększyć jego skuteczność

2.1 Charakterystyka ogólnaSUE RMESanAtor „Las sosnowy”i główna techno-ekonomiaomowe wskaźniki jego pracy

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne Republiki Mari Eł „Sanatorium „Sosnowy Bor” zostało zarejestrowane przez Państwową Izbę Rejestracyjną przy Ministerstwie Sprawiedliwości Republiki Mari Eł w dniu 26 sierpnia 1998 r. pod numerem rejestracyjnym 1811 i jest cesjonariuszem Sanatorium - przychodnia „Sosnowy Bór”, Joszkar-Ola, poz. Karp.

SUE RME „Sanatorium „Sosnowy Bor” położone jest w malowniczym lesie sosnowym nad brzegiem jeziora „Karaś”, 28 km od stolicy Republiki Mari El, miasta Yoshkar-Ola. W uzdrowisku przeznaczonym na 230 miejsc stworzono wszelkie warunki niezbędne do pełnego leczenia i wypoczynku. Trzypiętrowy budynek składa się z połączonych ze sobą 2 sypialni, łaźni wodno-błotnej, jadalni i sali koncertowej. Urlopowicze zakwaterowani są w pokojach jedno lub dwuosobowych, dostępne są pokoje typu „Junior Suite”, „Luxury” i „Super Suite”.

Sanatorium wybudowano w 1975 r., ostatni remont przeprowadzono w 1999 r. Wyposażone jest w urządzenia inżynieryjne: wodociągowe, ciepłownicze, kanalizacyjne, ciepłownicze i wodociągowe.

Do Państwa dyspozycji: sauna z basenem, łaźnia rosyjska, sala kinowa, sala bankietowa, bilard, tenis stołowy, zewnętrzny kort tenisowy, boiska do koszykówki i siatkówki, pawilon szachów i warcabów, parkiety taneczne zewnętrzne i wewnętrzne, miasteczko dziecięce z postaciami z bajek, wypożyczalnia artykułów kulturalnych, sportowych i turystycznych, urozmaicony program kulturalno-rozrywkowy (wieczory taneczne, dyskoteki, wycieczki, koncerty, teatry, muzea, pływanie łódką i katamarany), pawilon letni, salon fryzjerski , biblioteka, bar-kawiarnia, automat telefoniczny, przechowalnia kosztowności, parking strzeżony. Na brzegu jeziora „Karas” znajduje się plaża.

Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RME „Sanatorium „Sosnowy Bór” jest profilowane na choroby układu oddechowego, układu mięśniowo-szkieletowego i tkanki łącznej, układu nerwowego i układu pokarmowego. Dostępny sprzęt i aparatura oraz arsenał stosowanych środków leczniczych i prozdrowotnych pozwalają z dużą skutecznością leczyć pacjentów z chorobami układu krążenia i żeńskimi narządami płciowymi.

Stosunkowo nowy (funkcjonujący od 4 kwietnia 1990 r.) dwukondygnacyjny zakład leczniczy z typową łaźnią borowinową na 9 wanien i 8 leżanek połączony jest z budynkiem akademika ciepłymi przejściami, co pozwala pacjentom uniknąć narażenia na czynniki zimne (szczególnie po zażyciu procedury wykorzystujące ciepłą wilgoć). Przepustowość centrum jest wysoka (do 300 osób na zmianę).

W leczeniu wykorzystuje się ponad 70 metod. Pielęgniarki pełnią dyżur całodobowo. Lokalny zakątek natury jest szczególnie bogaty w czynniki lecznicze. Umiejętnie zastosowane słońce, powietrze i woda. Na poziomie 3 piętra znajduje się aerosolarium, zadbana plaża, ścieżka zdrowotna na średnio nierównym terenie. Organizowane są kąpiele słoneczne i powietrzne, spacery, piesze wycieczki do natury, plantacja żeń-szenia, kąpiele w jeziorze, pływanie łódką i rejsy katamaranem, wędkowanie, gry itp.

Głównym krajobrazem Sanatorium Sosnowy Bór są pagórki wydmowe i łagodnie pofałdowane równiny. Przepełnione aromatem powietrze sosnowego lasu jest bogate w tlen, ozon i fitoncydy. Zespół atrakcji przyrodniczych uzupełnia jezioro „Karas”, o pochodzeniu międzywydmowo-krasowym, z krystalicznie czystą wodą. Na terenie sanatorium wydobywa się muł siarkowodorowy, solankę morską o wysokim stężeniu i wodę mineralną o niskiej mineralizacji. Wszystko to stwarza wyjątkowo korzystne warunki do leczenia i wypoczynku w uzdrowisku o każdej porze roku.

Konsumenci usług sanatoryjnych dzielą się na tych, którzy zakupili bony w celach komercyjnych i budżetowych. Koszt podobnych usług refundowanych ze środków budżetowych i pozabudżetowych jest niższy od ich wartości rynkowej płaconej przez klientów komercyjnych.

Aby wykonywać funkcje zarządzania sanatorium, tworzony jest system kontroli - aparat kontrolny. Struktury zarządzania organizacyjnego skupiają się na realizacji takich zadań, jak tworzenie warunków do rehabilitacji pacjentów i dobrego wypoczynku wczasowiczów.

Opisując dostawców SUE RME „Sanatorium „Sosnowy Bór”, zauważamy, że głównymi dostawcami są zarówno monopoliści, jak JSC „Marienergo”, JSC „Volgotelecom” i inne organizacje.

Tabela 1. Główne wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej.

Nazwa wskaźników	Forma kalkulacji	Wartość wskaźników w latach
1. Przychody ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług, w tysiącach rubli	Formularz nr 2 linia 010
2. Koszt sprzedanych towarów	Formularz nr 5 linia 760
w tym:
koszty materiałów	Formularz nr 5 linia 710
koszty pracy	Formularz nr 5 linia 720
potrącenia z wynagrodzenia	Formularz nr 5 linia 730
deprecjacja	Formularz nr 5 linia 740
inne koszty	Formularz nr 5 linia 750
3. zysk ze sprzedanych produktów (robót, usług)	Formularz nr 2 linia 050
4. Przeciętna liczba pracowników
5. Przeciętne wynagrodzenie pracowników całego przedsiębiorstwa	Formularz nr 5 linia 720 ZPav.= Rozdz.
6. Należności	Formularz nr 1 linia 230+240
7. Zobowiązania	Formularz nr 5 linia 640+650

Główne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej wskazują, że na łączną kwotę zysku pozytywnie wpłynął wzrost przychodów ze sprzedaży i pozostałych przychodów o 16 492 tys. rubli. Jednocześnie wzrost kosztów własnych wzrósł o 16 564 tys. Rubli. W analizowanym okresie nastąpił wzrost przeciętnego zatrudnienia ze 116 osób. do 141.

2.2 Modernizacja (racjonalizacja) dotychczasowej struktury organizacyjnej zarządzania wSUE RMESanAtor „Las sosnowy”

Aby plany mogły zostać wdrożone, kierownictwo musi znaleźć skuteczny sposób na połączenie planów, tj. z optymalnymi wynikami.

Organizacja jako proces jest funkcją koordynacji wielu zadań, aby proces ten zakończył się sukcesem, konieczna jest dobrze zbudowana struktura organizacyjna odpowiadająca celom i założeniom.

Dyrektor podlega zastępcy dyrektora ds. gospodarczych. Zastępca dyrektora części ekonomicznej zajmuje się sprawami ochrony sanatorium, monitorując pracę: ekonomista, kierownik, kierownik magazynu artykułów gospodarstwa domowego, administrator - co nie jest zbyt dobre, ponieważ zastępca jest przeciążony pracą, aby wyeliminować służbę bezpieczeństwa, lepiej przekazać ją pod podporządkowanie dyrektora generalnego.

Administrator czuwa nad pracą hostess, pokojówek i opiekunek.

Zastępca Naczelnego Lekarza Oddziału Lekarskiego podlega kierownikom oddziałów kardiologii i neurologii. Wśród tych działów istnieją powiązania funkcjonalne (istnieje wymiana informacji między pracownikami działów, sporządzane są raporty dokumentacyjne i przekazywane do wiadomości specjalistów działów). Również zastępca naczelnego lekarza oddziału medycznego ma w sanatorium starszą siostrę, która kontroluje pracę personelu medycznego i pielęgniarek.

Analizując funkcje pracowników Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór”, możemy stwierdzić, że funkcjonalny podział pracy odpowiada obowiązkom zawodowym tych wykonawców.

Sprawami zarządzania personelem zajmuje się dział personalny, na którego czele stoi kierownik działu personalnego, przy czym w tej strukturze organizacyjnej nie było wyodrębnionego działu. Funkcje takie jak szkolenie zawodowe, promocja kwalifikacji zawodowych, badanie przyczyn rotacji personelu, analiza zawodu, wieku, składu wykształcenia personelu itp. nie są wdrażane w przedsiębiorstwie, co niewątpliwie wpływa na efektywność ekonomiczną jego pracy.

Dział księgowości, na którego czele stoi główny księgowy, zajmuje się sprawami finansowymi przedsiębiorstwa, w tym przygotowywaniem bieżących planów finansowych.

Zatem struktura organizacyjna Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór” w zasadzie odpowiada jego celom i założeniom, co wskazuje na skuteczność zarządzania sanatorium pod względem organizacyjnym, ale, jak każdy inny system liniowo-funkcjonalny, ma wiele wad:

§ Sztywna struktura organizacyjna;

§ Jasno określone zadania dla wszystkich działów strukturalnych;

§ Władza przepływa z poziomów hierarchicznych w organizacji;

§ Hierarchiczny system kontroli;

§ Rodzaj komunikacji poleceń, przechodzący od góry do dołu;

§ Treścią komunikacji są rozkazy, instrukcje i decyzje podejmowane przez kierownictwo organizacji.

Należy zaznaczyć, że realizacja niektórych funkcji np. z zakresu zarządzania personelem pozostawia wiele do życzenia.

Ponadto opracowano nową strukturę organizacyjną zarządzania Państwowym Przedsiębiorstwem Unitarnym RME Sanatorium „Sosnowy Bór”.

Struktura specjalistów aparatu kierowniczego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RME Sanatorium „Sosnowy Bór” według poziomu wykształcenia.

2.3 Strona analizystruktury relacji menadżerskich

W celu zbadania struktury zarządzania przeprowadzono ekspresową ankietę.

Podwładnym w stosunku do czołowych specjalistów zadano 6 pytań, na które odpowiedzi oceniano w dziesięciopunktowej skali:

1) Jak ściśle pracownicy Twojej organizacji (pododdziału) podlegają woli lidera?

2) Jak rygorystycznie Państwa pracownicy podlegają procesowi produkcyjnemu i są oceniani wyłącznie pod kątem wykonywania przez nich funkcji służbowych?

3) Jak rygorystycznie Twoi pracownicy przestrzegają porządku organizacyjnego, nawet jeśli nie daje to pozytywnych rezultatów?

4) Czy Twój menadżer zawsze bierze pod uwagę opinię zespołu (pracowników) przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych?

5) Czy Twój przełożony zawsze traktuje podwładnych w sposób humanitarny, szanując ich ludzką godność?

6) W jakim stopniu Twój menadżer reprezentuje swobodę twórczą podległym pracownikom podczas organizowania innowacji?

2.4 Definicja misji i celów przedsiębiorstwa

Misja to globalny, wspólny cel, którego rozwój oznacza wyznaczenie kierunku działania przedsiębiorstwa.

Misja organizacji daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne pojęcie o tym, czym jest organizacja, do czego dąży, jakich środków używa w swojej działalności, jaka jest jej filozofia. Jednocześnie przyczynia się do kształtowania wizerunku organizacji.

Dobrze sformułowana misja powinna po pierwsze wyjaśniać, czym jest dane przedsiębiorstwo i do czego aspiruje, a po drugie, pokazywać różnicę pomiędzy przedsiębiorstwem a innymi mu podobnymi.

Sanatorium SUE RME „Sosnowy Bór” to organizacja, której nadrzędnym celem jest stworzenie wszelkich warunków niezbędnych do prawidłowego leczenia i wypoczynku, tak aby każdy klient czuł się wyjątkowy i niezbędny dla każdego pracownika.

2.5 Ocena wyników personelu

W celu oceny działalności aparatu kierowniczego w Państwowym Jednolitym Przedsiębiorstwie RME Sanatorium „Sosnowy Bór” i sprawdzenia, czy jest ona skuteczna, zaproponowano formularz oceny personelu:

Formularz oceny personelu

Kryteria oceny	Punkty od 1 do 10	Kryterium współczynnik istotności	Wynik wyniku
1. jakość pracy (umiejętność konkurowania z innymi, organizacja, wytrwałość, umiejętność planowania)
2. produktywność pracy (terminowość wykonywania pracy, osiąganie celów zawodowych)
3. cechy osobowości (umiejętność współpracy z innymi, podatność, umiejętność racjonalnej organizacji wykonywanej pracy)
4. kreatywność (umiejętność wprowadzania udoskonaleń technicznych i technologicznych, dostrzeganie nowych pomysłów)
		Całkowity wynik

Zatem forma oceny wydajności pracy pokazuje, że pracownicy tego przedsiębiorstwa terminowo wykonują swoją pracę i osiągają cele swojej pracy, a także umiejętnie współpracują z innymi, są otwarci i zdolni do racjonalnej organizacji wykonywanej pracy, ale nie są chętni do wprowadzania udoskonaleń technicznych, dostrzegania nowych pomysłów i konkurowania z innymi przedsiębiorstwami.

Ponadto obliczeń dokonano według następujących wskaźników:

Ocena skuteczności aparatu zarządzającego w Państwowym Przedsiębiorstwie Unitarnym RME „Sanatoria” Sosnowy Bor ”

Nazwa wskaźnika	Forma kalkulacji	Wartość wskaźników w latach
1. Stosunek równowagi (Kb)	Kb \u003d Pb / Chau	KB = 426/8 = 53,25	Kb \u003d 703/8 \u003d 87,8
2. Wskaźnik zysku netto (NPI)	Kchp = Pchp / Chow		Kchp=183/8=22,8
3. Wskaźnik rentowności (Kr)	Cr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Współczynnik nasycenia (Cfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Wskaźnik zaludnienia (Kn)	Kch=Chau / Chppp

Zatem obliczenia i wykres wyraźnie odzwierciedlają zmiany wskaźników efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie: Wskaźnik bilansu wzrósł w 2008 roku o 34,55%, a wskaźnik zysku netto wzrósł o 6,8%, ale wskaźnik rentowności, wskaźnik nasycenia i współczynnik zatrudnienia pozostała niemal na tym samym poziomie, na którym życzymy wszystkiego najlepszego.

Wniosek

W wykonanej pracy wyróżniono następujące funkcje:

Planowanie, które daje konkretne sformułowanie celów organizacji, środków do ich osiągnięcia, harmonogramu i etapów realizacji. Przyczynia się do jasnej wizji strategii firmy, pojawiających się problemów, co pozwala na terminowe dostosowywanie celów i zadań.

W rozpatrywanym przedsiębiorstwie główne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej wskazują, że na łączną kwotę zysku pozytywnie wpłynął wzrost przychodów ze sprzedaży i pozostałych dochodów o 16 492 tys. Rubli. Jednocześnie wzrost kosztów własnych wzrósł o 16 564 tys. Rubli. W analizowanym okresie nastąpił wzrost przeciętnego zatrudnienia ze 116 osób. do 141.

Równie ważną funkcją zarządzania, która przyczynia się do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, jest organizacja. Odpowiednio dobrana struktura organizacyjna pozwala zaoszczędzić czas i pieniądze organizacji, przyczynia się do racjonalnego prowadzenia działalności gospodarczej.

Jeśli chodzi o funkcję organizacji, struktura organizacyjna SUE RME „Sanatorium „Sosnowy Bór” dość dokładnie odpowiada jej celom i założeniom, ale jednocześnie będąc liniową funkcjonalnością, ma wszystkie wady tego typu struktury biurokratyczne.

Chciałbym także zwrócić uwagę na mankamenty organizacji w postaci braku działu personalnego, którego funkcje są w części przypisane wszystkim członkom kadry kierowniczej, a w większym – zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych, który ma już dość szeroki zakres obowiązków zawodowych.

Z analizy kontroli normatywnej kadry menedżerskiej wyższego szczebla wynika, że ​​w tym przedsiębiorstwie stosunek wykształcenia wyższego do średniego specjalistycznego mieści się w granicach 1:3, co odpowiada standardom. W aparacie kierowniczym na stanowiskach specjalistów jest niewielka liczba praktyków.

Analiza struktury relacji menedżerskich wykazała, że ​​w tym przedsiębiorstwie dominuje autokratyczny styl przywództwa, jednak dzięki temu stylowi menedżer angażuje się w formalny charakter relacji z podwładnymi.

W celu oceny działalności aparatu kierowniczego w Państwowym Przedsiębiorstwie Unitarnym RME Sanatorium „Sosnowy Bór” zaproponowano formularz oceny personelu, który wykazał, że pracownicy tego przedsiębiorstwa terminowo wykonują swoją pracę i osiągają cele swoją pracę, jak również umiejętnie współpracować z innymi, są otwarci i zdolni do racjonalnej organizacji wykonywanej pracy, ale nie są skłonni do wprowadzania udoskonaleń technicznych, wdrażania nowych pomysłów i konkurowania z innymi przedsiębiorstwami.

Bibliografia

1. Vesnin V.R. Zarządzanie: podręcznik - wyd. 2, ks. i dodatkowe - M.: TK Velby, wydawnictwo Prospekt, 2004.

2. Lafta J.K. Zarządzanie: konto. Korzyść. - wyd. 2 - M: TK Welby, 2004.

3. Zarządzanie: Podręcznik / wyd. FM Rusinova - M: 1999.

4. Zarządzanie: podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. Yu.V. Kuznetsova – St. Petersburg: Wydawnictwo „Business Press”, 2001.

5. Zarządzanie. Instruktaż. / Pod redakcją V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Zarządzanie: konto. zasiłek / dol. wyd. V.V. Łukaszewicz, N.I. Astachowa – M: Jedność-Dana, 2007.

7. Zarządzanie: podręcznik / płk. autorski; pod. wyd. POSEŁ. Razu - M: KNORUS, 2008.

8. Szemetow P.V. Zarządzanie: zarządzanie systemami organizacyjnymi: konto. osada / P.V. Szemetow, L.E. Czerednikowa, S.V. Petukhov – Moskwa: wydawnictwo „Omega-L”, 2007.

9. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, Mińsk, 2002

10. Bakshtansky V.L., O.I. Żdanow „10000 dni zarządzania w życiu” „PERSE”, Moskwa 2001.

11. Głuchow V.V. „Zarządzanie”, „Spetslit” Petersburg, 2000

12. Kotler F. „Marketing. Zarządzanie” „Piter”, Petersburg 2001.

13. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per.s English. - M., 2002.

14. I.N. Gerchikow. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dod.-M.: UNITI, 2001.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Rodzaje planowania. Wybór celu jest głównym zadaniem planowania. Rola informacji w planowaniu. Analiza i prognozowanie informacji. Nieformalne metody prognozowania. Zarządzanie realizacją planu i kontrola nad jego realizacją.

streszczenie, dodano 11.03.2003


Istota planowania w zarządzaniu, jego treść i cel. Zasady, rodzaje i etapy planowania. System planowania strategicznego: biznesplan klubu sportowo-rozrywkowego. Krótki opis projektu. Zestaw działań marketingowych.

praca semestralna, dodana 12.09.2009


Wybór celu jako najważniejszego zadania planowania. Rola informacji w planowaniu. Analiza i prognozowanie informacji. Zarządzanie realizacją planu i kontrola nad jego realizacją. Nieformalne, ilościowe i jakościowe metody prognozowania.

streszczenie, dodano 20.05.2011


Istota i treść planowania. Etapy planowania w przedsiębiorstwie. Rodzaje i etapy planowania. Określenie systemu spodziewanych zagrożeń lub perspektywicznych szans rozwoju przedsiębiorstwa. Realizacja opracowanych planów i kontrola nad ich realizacją.

praca semestralna, dodana 27.08.2014


Planowanie jako funkcja zarządzania. Analiza struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza funkcji planowania, motywacji i kontroli, zalecenia dotyczące ich doskonalenia. Proces przyjęcia towaru do sklepu i procedura przeprowadzenia inwentaryzacji.

praca magisterska, dodana 09.09.2012


Poziomy zarządzania i ich funkcje. Struktura organizacyjna firmy. Poziomy aparatury sterującej. Podstawy planowania strategicznego w dużych firmach. Zadania planowania strategicznego. Zarządzanie realizacją planu strategicznego.

teza, dodana 16.11.2002


Funkcja planowania: pojęcia i rodzaje. Treść planowania strategicznego. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja, wymagania. Konflikty: rodzaje, przyczyny, metody zarządzania. Zarządzanie naruszeniami Wewnętrznego Regulaminu Pracy.

prace kontrolne, dodano 16.10.2010


Metodyka planowania płac. System planowania i sterowania produkcją: istota, struktura, cechy. Strategia planowania sprzedaży i działalności przedsiębiorstwa. Procedura opracowywania planu produkcji i procesu zarządzania jakością.

praca semestralna, dodana 30.03.2012


Istota, funkcje, główne etapy i kierunki planowania – najważniejsza funkcja zarządzania przedsiębiorstwem. Formy i rodzaje planów. Treść, kluczowe elementy, rodzaje i funkcje kontroli jako integralny element efektywnego funkcjonowania organizacji.

praca semestralna, dodano 05.03.2014


Proces planowania strategicznego, jego rola w działalności przedsiębiorstwa. Konieczność podkreślenia celu, misji i strategii organizacji w celu skutecznego planowania. Funkcja motywacji w zarządzaniu, treść głównych teorii. Proces sterowania, jego etapy.

Planowanie- to rozwój i ustanowienie przez kierownictwo przedsiębiorstwa systemu ilościowych i jakościowych wskaźników jego rozwoju, które określają tempo, proporcje i trendy rozwoju tego przedsiębiorstwa zarówno w okresie bieżącym, jak i w przyszłości.

Planowanie jest centralnym ogniwem ekonomicznego mechanizmu zarządzania i regulowania produkcji. Planowanie, zarządzanie administracyjne i kontrola działalności przedsiębiorstwa w praktyce zagranicznej definiuje jedno pojęcie « ». Zależność pomiędzy planowaniem i zarządzaniem można przedstawić w formie diagramu (ryc. 1).

Istnieje kilka metod planowania: bilansowa, rozliczeniowo-analityczna, ekonomiczno-matematyczna, grafowo-analityczna i ukierunkowana na program (ryc. 2). metoda równowagi planowanie zapewnia ustalenie powiązań pomiędzy zapotrzebowaniem na zasoby i źródłami ich pokrycia, a także pomiędzy sekcjami planu. Na przykład metoda bilansowa łączy program produkcyjny ze zdolnością produkcyjną przedsiębiorstwa, pracochłonność programu produkcyjnego z liczbą pracowników. Przedsiębiorstwo sporządza bilanse mocy produkcyjnych, czasu pracy, materiałowych, energetycznych, finansowych itp.

Metoda obliczeniowa i analityczna służy do obliczenia wskaźników planu, analizy ich dynamiki oraz czynników zapewniających wymagany poziom ilościowy. W ramach tej metody wyznacza się podstawowy poziom głównych wskaźników planu i ich zmiany w okresie planistycznym ze względu na ilościowy wpływ głównych czynników, oblicza się wskaźniki zmian planowanych wskaźników w porównaniu do wartości wyjściowych.

Metody ekonomiczne i matematyczne pozwalają opracować modele ekonomiczne zależności wskaźników na podstawie identyfikacji zmian ich parametrów ilościowych w porównaniu do głównych czynników, przygotować kilka opcji planu i wybrać najlepszy.

Ryż. 1. Związek pomiędzy planowaniem i zarządzaniem działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa

Ryż. 2. Metody planowania

Metoda grafowo-analityczna umożliwia przedstawienie wyników analizy ekonomicznej w formie graficznej. Za pomocą wykresów ujawnia się ilościowy związek między powiązanymi wskaźnikami, na przykład między tempem zmian produktywności kapitału, stosunkiem kapitału do pracy i wydajnością pracy. metoda sieciowa jest rodzajem analizy graficznej. Za pomocą wykresów sieciowych symulowane jest równoległe wykonanie pracy w przestrzeni i czasie na złożonych obiektach (na przykład rekonstrukcja warsztatu, rozwój i opanowanie nowego sprzętu itp.).

Metody celu programowego pozwalają na sporządzenie planu w postaci programu, czyli zestawu zadań i działań połączonych jednym celem i rozłożonych w czasie w konkretnych terminach. Cechą charakterystyczną programu jest nastawienie na osiągnięcie efektów końcowych. Trzon programu stanowi cel ogólny określony w szeregu celów cząstkowych i zadań. Cele osiągają konkretni wykonawcy, wyposażeni w niezbędne zasoby. Na podstawie rankingu celów (cel ogólny - cele strategiczne i taktyczne - programy pracy) tworzony jest wykres typu „drzewo celów” - początkowa podstawa do utworzenia systemu wskaźników programu i struktury organizacyjnej jego zarządzania.

Ze względu na harmonogram wyróżnia się planowanie długoterminowe, bieżące i operacyjno-produkcyjne (rys. 3). planowanie przyszłości Opiera się na. Za jego pomocą przewiduje się przyszłe zapotrzebowanie na nowe rodzaje produktów, strategię towarową i marketingową przedsiębiorstwa na różnych rynkach itp. Planowanie długoterminowe tradycyjnie dzieli się na długoterminowe (10-15 lat) i średnio- planowanie długoterminowe (3-5 lat).

Plan długoterminowy ma charakter programowo-docelowy. Formułuje strategię gospodarczą przedsiębiorstwa na długi okres, uwzględniając poszerzanie granic istniejących rynków zbytu oraz rozwój nowych. Liczba wskaźników w planie jest ograniczona. Cele i zadania perspektywicznego planu długoterminowego są określone w średnioterminowy. Przedmiotem planowania średnioterminowego jest struktura organizacyjna, moce produkcyjne, inwestycje kapitałowe, potrzeby finansowe, prace badawczo-rozwojowe, udział w rynku itp. przez 5 lat, średnioterminowo - przez 2-3 lata.

Ryż. 3. Rodzaje planowania w przedsiębiorstwie (firmie)

Jest on opracowywany w kontekście planu średniookresowego i wyjaśnia jego wskaźniki. Struktura i wskaźniki planowania rocznego różnią się w zależności od obiektu i dzielą się na fabrykę, warsztat i brygadę. Główne sekcje i wskaźniki planu rocznego przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1 Główne sekcje i wskaźniki planu rocznego

Określa zadania aktualnego planu rocznego na krótsze okresy czasu (miesiąc, dekada, zmiana, godzina) i dla poszczególnych jednostek produkcyjnych (warsztat, plac, zespół, miejsce pracy). Plan taki służy zapewnieniu rytmicznej produkcji produktów i jednolitego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz przybliża zaplanowane cele bezpośrednim wykonawcom (pracownikom). Operacyjne planowanie produkcji dzieli się na międzysklepowe, intrasklepowe i wysyłkowe. Ostatnim etapem planowania operacyjnego i produkcyjnego fabryki jest planowanie zmianowe.

Ogólnie rzecz biorąc, długoterminowe, bieżące i operacyjne planowanie produkcji są ze sobą powiązane i tworzą jeden system. Uproszczona procedura opracowywania kompleksowego planu firmy obejmuje następujące główne elementy (ryc. 4).

Ryż. 4. Procedura opracowania kompleksowego planu dla przedsiębiorstwa (firmy)

Istnieją różne oznaki klasyfikacji planowania według rodzajów, terminów, form i innych cech. Z punktu widzenia obowiązku przyjęcia i realizacji celów planu dzieli się je na planowanie dyrektywne i orientacyjne. Planowanie dyrektywne charakteryzuje się obowiązkowym przyjmowaniem i realizacją celów postawionych przez organizację macierzystą wobec podległych jej przedsiębiorstw. Planowanie dyrektywne przeniknęło wszystkie szczeble socjalistycznego systemu centralnego planowania (przedsiębiorstwa, gałęzie przemysłu, regiony, cała gospodarka) i krępowało inicjatywę przedsiębiorstw. W gospodarce rynkowej planowanie dyrektywne wykorzystywane jest na poziomie przedsiębiorstw przy opracowywaniu ich bieżących planów.

Planowanie orientacyjne - jest to forma państwowej regulacji produkcji poprzez regulację cen i ceł, stawek podatkowych, oprocentowania kredytów bankowych, płac minimalnych i innych wskaźników. Zadania planu indykatywnego nazywane są wskaźnikami. Wskaźniki - są to parametry charakteryzujące stan i kierunki rozwoju gospodarki, opracowywane przez organy rządowe. W ramach planu orientacyjnego mogą znajdować się również zadania obowiązkowe, ale ich liczba jest bardzo ograniczona. Dlatego ogólnie plan ma charakter orientacyjny i rekomendacyjny. W odniesieniu do przedsiębiorstw (organizacji) planowanie orientacyjne jest coraz częściej wykorzystywane przy opracowywaniu planów długoterminowych.

Należy rozróżnić planowanie długoterminowe, prognozowanie, planowanie strategiczne, planowanie taktyczne i planowanie biznesowe, które są ze sobą powiązane, tworzą jeden system, a jednocześnie pełnią różne funkcje i mogą być stosowane niezależnie. Jak wspomniano wyżej, zaawansowane planowanie w oparciu o przewidywania. Prognozowanie jest podstawą, fundamentem planowania długoterminowego i w odróżnieniu od niego opiera się na foresightie, budowanym na ekonomiczno-matematycznej, probabilistycznej i zarazem naukowej analizie perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa w dającej się przewidzieć przyszłości .

Planowanie strategiczne wyznacza długoterminowe cele i opracowuje środki do ich osiągnięcia, określa główne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa (organizacji) i, co najważniejsze, kształtuje misję przedsiębiorstwa mającą na celu realizację wspólnego celu. Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa (organizacji) oraz dostarcza wskazówek i punktów odniesienia do wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju. planowanie taktyczne w przeciwieństwie do planowania długoterminowego i strategicznego, obejmuje okres krótko- i średnioterminowy i ma na celu realizację tych planów, które są określone w kompleksowych planach rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa.

Wydobywanie ugryzień jest rodzajem planowania techniczno-ekonomicznego, jednak w gospodarce rynkowej jego funkcje znacznie się rozszerzyły i stało się samodzielnym rodzajem planowania. Istnieją inne klasyfikacje form i rodzajów planowania. Zatem zgodnie z klasyfikacją R.L. Akoffa, szeroko stosowane w zagranicznej nauce i praktyce, planowanie może być:

• reaktywny - w oparciu o analizę i ekstrapolację przeszłych doświadczeń od dołu do góry;
• nieaktywny - koncentruje się na bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa dla przetrwania i stabilizacji biznesu;
• preaktywny (proaktywny) - w oparciu o prognozy uwzględniające przyszłe zmiany i realizowane w przedsiębiorstwach odgórnie poprzez optymalizację decyzji;
• interaktywne - jest projektowanie przyszłości, z uwzględnieniem interakcji przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, mające na celu poprawę efektywności rozwoju przedsiębiorstwa i jakości życia ludzi.

Należy zauważyć, że planowanie w przedsiębiorstwie (firmie) jest najważniejszym elementem systemu rynkowego, jego podstawą i regulatorem.

Planowanie długoterminowe, bieżące i operacyjne

Ze względu na czas rozróżnia się następujące rodzaje planowania: długoterminowe, bieżące i operacyjno-produkcyjne.

planowanie przyszłości opiera się na prognozowaniu, inaczej nazywa się to planowaniem strategicznym. Za jego pomocą przewiduje się przyszłe zapotrzebowanie na nowe rodzaje produktów, strategię towarową i marketingową przedsiębiorstwa na różnych rynkach sprzedaży itp. Planowanie długoterminowe tradycyjnie dzieli się na planowanie długoterminowe (10-15 lat) i średnioterminowe (5 lat) lub pięcioletnie.

Ryż. 6. Związek pomiędzy planowaniem średniookresowym i bieżącym

Plan długoterminowy od 10-15 lat ma charakter problemowo-docelowy. Formułuje strategię gospodarczą przedsiębiorstwa na długi okres, uwzględniając poszerzanie granic istniejących rynków zbytu oraz rozwój nowych. Liczba wskaźników w planie jest ograniczona. Cele i zadania perspektywicznego planu długoterminowego są określone w średnioterminowy(pięcioletniego) planu. Przedmiotem planowania średnioterminowego jest struktura organizacyjna, moce produkcyjne, inwestycje kapitałowe, wymagania finansowe, badania i rozwój, udział w rynku itp.

Obecnie terminy realizacji (opracowania) planów nie są wiążące i wiele przedsiębiorstw opracowuje plany długoterminowe na okres 5 lat, średnioterminowe na 2-3 lata.

Planowanie bieżące (roczne). opracowany w kontekście planu pięcioletniego i udoskonala jego wskaźniki. Struktura i wskaźniki planowania rocznego różnią się w zależności od obiektu i są podzielone na fabryka, sklep, brygada.

Zależność pomiędzy planowaniem średnioterminowym i bieżącym pokazano na rys. 1. 6.

Planowanie operacyjne i produkcyjne doprecyzowuje zadania obowiązującego planu rocznego na krótsze okresy czasu (miesiąc, dekada, zmiana, godzina) oraz dla poszczególnych jednostek produkcyjnych: sklep-miejsce-zespół-miejsce pracy. Plan taki służy zapewnieniu rytmicznej produkcji produktów i jednolitego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz przybliża zaplanowany cel bezpośrednim wykonawcom - pracownikom. Planowanie operacyjne i produkcyjne dzieli się na sklep internetowy, sklep internetowy I wysyłanie. Ostatnim etapem planowania operacyjnego i produkcyjnego fabryki jest zmiana-codziennie planowanie.

Ogólnie rzecz biorąc, długoterminowe, bieżące i operacyjne planowanie produkcji są ze sobą powiązane i tworzą jeden system.

Jak każde działanie, planowanie charakteryzuje się metodologią i organizacją.

Metodologia planowania to wybór zestawu zasad, podejść, sposobów organizacji i metod planowania w celu skutecznego rozwiązywania problemów i osiągania swoich celów.

Organizacja planistyczna to sposób uporządkowania pewnych działań zgodnie z ich składem, strukturą i charakterystycznymi cechami. Przedmiotem organizacji jest sam proces planowania. (zadaniem menedżerów jest świadomy wybór i zaprojektowanie metodyki planowania).

Metoda w planowaniu - metody, techniki, procedury planowania, które są niezbędne i pozwalają skutecznie rozwiązać konkretny problem.

Metodologia planowania - zespół metod powiązanych ogólnością rozwiązywanego problemu, pełniący funkcję instrukcji metodologicznej.

Przedmiotem planowania są różne układy społeczno-gospodarcze (przedsiębiorstwa, ich powiązania itp.)

Przedmiotem planowania jest sama działalność oraz relacje obejmujące poszczególne elementy systemu i jego interakcję z otoczeniem zewnętrznym.

Zasady planowania: (A. Fayol, R. Ackoff)

Zasada jedności (holizm) – planowanie w organizacji powinno być systematyczne;

Zasada uczestnictwa;

Zasada ciągłości;

Zasada elastyczności;

Zasada precyzji.

Klasyfikacja rodzajów planowania.

1. Według stopnia obowiązku realizacji zaplanowanych celów:

Planowanie dyrektywne – ma charakter obowiązkowy w stosunku do obiektów planistycznych;

2. Według horyzontu czasowego planowania:

Planowanie długoterminowe (3 lub więcej lat);

średnioterminowy;

Krótkoterminowy (do 1 roku).

3. Według rodzaju planowanych decyzji:

Planowanie strategiczne – obejmuje nie tylko relacje pomiędzy podsystemami w firmie, ale także relacje pomiędzy firmą jako całością a jej otoczeniem biznesowym, z którym firma bezpośrednio wchodzi w interakcję i na które ma bezpośredni wpływ. Planowanie strategiczne opiera się na decyzjach strategicznych, które: 1) są zorientowane na przyszłość i stanowią podstawę do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych; 2) są obarczone znaczną niepewnością, gdyż uwzględniają czynniki niekontrolowane w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa; 3) wiążą się z przyciągnięciem znacznych środków inwestycyjnych, a zatem mogą mieć istotne długoterminowe konsekwencje dla spółki.

Planowanie taktyczne – obejmuje relacje pomiędzy podsystemami przedsiębiorstwa, a także pomiędzy nimi a firmą jako całością.

Planowanie operacyjne - wybór spośród tradycyjnych sposobów rozwiązywania problemów lub tych ustalonych przez wyższą kadrę kierowniczą i opracowanie procesu ich realizacji.

4. Zgodnie z przedmiotem planowania:

Zbiorowy;

Planowanie biznesu;

Planowanie działalności jednostek funkcjonalnych;

Planowanie działalności jednostek strukturalnych;

Planowanie działań poszczególnych pracowników.

Zgodnie ze wskazanymi rodzajami planowania wyróżnia się następujące typy planów: plan korporacyjny; plan biznesowy; plany operacyjne działalności jednostek strukturalnych.

5. Według stopnia pokrycia obiektu planowania:

Częściowy.

6. Na temat planowania:

Planowanie produkcji;

Zaopatrzenie, marketing, sprzedaż, finanse, personel, badania i rozwój.

7. Według stopnia powtarzalności:

systematyczny;

Jeden raz.

8. Według stopnia przystosowania:

Sztywny;

9. W szczegółach:

Zagregowane;

Szczegółowe.

10. Według formy koordynacji:

Planowanie sekwencyjne – plany opracowywane są z określoną częstotliwością i po wykonaniu jednego planu, na jego podstawie opracowywany jest kolejny;

Planowanie synchroniczne, gdy treść planów na wszystkie lata ustalana jest jednocześnie, z uwzględnieniem ich współzależności czasowych;

planowanie kroczące;

Dodatkowe planowanie.

11. Kierując się pomysłami planistycznymi:

Reaktywny – orientacja na dotychczasowy rozwój firmy;

nieaktywny;

proaktywny;

Planowanie- jest to jeden ze sposobów, w jaki kierownictwo wyznacza jeden kierunek wysiłków wszystkich członków organizacji w osiąganiu jej wspólnych celów.

Trzy główne pytania dotyczące planowania:

Gdzie znajduje się organizacja?

Jaką organizacją chce się stać?

Jak osiągnąć to, czego chcesz?

W wąskim znaczeniu tego słowa planowanie- jest to opracowanie planów, tabel zbiorczych, określenie trybów pracy, terminów i wykonawców, osób odpowiedzialnych, metod kontroli i tak dalej.

Funkcja planowania obejmuje:

Określenie zakresu prac do wykonania.

Ustalenie terminów wykonania poszczególnych prac.

Dobór źródeł i środków do wykonania każdego dzieła.

Kalkulacja kosztów dla całego wykazu prac.

Akceptacja lub zatwierdzenie planu.

Etapy planowania:

ogólna ocena sytuacji i jej sformułowanie;

formułowanie celów i zadań w oparciu o prognozy zmiennych zewnętrznych i wewnętrznych;

sporządzanie założeń planistycznych;

łączenie zasobów i wybór najlepszego sposobu działania.

Obiekt planistyczny: opracowanie celów i strategii, dystrybucja zasobów, rozwój standardów, działalność finansowa, marketingowa, produkcyjna, innowacyjna i inna.

Temat planowania: menadżerowie, planiści

Rodzaje planów:

1. Pod względem parametrów czasowych

Strategiczne (długoterminowe, 10-15 lat): cel organizacji, misja, strategia;

Planowanie strategiczne - szczególny rodzaj prac planowych, polegający na opracowaniu planów strategicznych, przewidujący promowanie takich celów i strategii rozwoju przedsiębiorstwa, których realizacja zapewni jego efektywne funkcjonowanie w długim okresie, szybkie dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia warunki.

Średnioterminowy (1-5 lat): tworzenie nowych produktów, likwidacja, prace badawczo-rozwojowe;

Krótkoterminowe (taktyczne): produkcja i marketing towarów, zakupy, finanse.

Aktualne plany:

Funkcjonalny opisać działania, które należy podjąć w najbliższej przyszłości w konkretnym obszarze produkcji:

Produkcja: zakup środków trwałych, planowanie operacyjne i kontrola;

Marketing: produkt, cena, sprzedaż;

Finansowe: pozyskiwanie funduszy, przydzielanie zasobów itp.

Jeden raz(działania jednorazowe):

Plan programu;

Plan projektu;

stabilny(codzienne zajęcia):

Standardy.

Zadania planowania:

Określenie przyszłego rozwoju produkcji.

Identyfikacja wszystkich możliwych odstępstw od realizacji planu.

Podejmowanie decyzji na każdym etapie realizacji programu działań.

Metody planowania:

Normatywne

Wariant /ustalane są kryteria i opracowywane są sposoby ich osiągnięcia/

Z pomocą ekspertów.

Z wykorzystaniem metod ekonomicznych i matematycznych, komputerów

Efektywne planowanie to planowanie promujące zmiany prowadzące do postępu.

8. Motywacja jako funkcja zarządzania. Podstawowe teorie motywacji.

Motywacja - zespół sił napędowych człowieka do wykonania określonych działań.

Motyw - potrzeba, która stała się tak konieczna, że ​​zmusza człowieka do poszukiwania sposobów jej zaspokojenia.

Rodzaje motywacji:

1. Stymulacja: Jeśli masz coś ważnego dla drugiej osoby i chcesz, żeby coś zrobił, powinieneś mu to dać w podziękowaniu za jego wysiłki.

2. Stworzenie motywującej struktury(Edukacja i trening).

Teorie motywacji:

1. Informacyjny

Opierają się na definicji motywów wewnętrznych, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.