Alergia

Intuicyjne decyzje zarządcze. Intuicyjne podejmowanie decyzji

Decyzja menedżerska jest produktem pracy menedżerskiej, a jej podjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu. Podejmowanie decyzji to świadomy wybór sposobu działania spośród dostępnych opcji, aby osiągnąć istniejący cel. Decyzja to forma, w której przeprowadzana jest czynność kontrolna podmiotu kontroli na przedmiocie kontroli. Dlatego jakość decyzji menedżerskich jest kryterium skuteczności menedżera.

Rozwiązanie musi spełniać szereg wymagań. Najważniejsze z nich to trafność, klarowność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność, efektywność (stopień osiągnięcia celu w stosunku do nakładów środków).

Co do zasady decyzje należy podejmować w przypadku wystąpienia sytuacji problematycznej; w tym celu należy nadać kierownikom odpowiedniego szczebla odpowiednie uprawnienia, jednocześnie czyniąc ich odpowiedzialnymi za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z decyzjami, które zostały podjęte wcześniej (zarówno w pionie, jak iw poziomie (nie oznacza to oczywiście sytuacji, gdy zadaniem jest radykalna zmiana cała polityka rozwojowa).

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Organizacje podejmują różne decyzje. Różnią się one treścią, czasem trwania i rozwojem, ogniskiem i skalą oddziaływania, poziomem akceptacji, bezpieczeństwem informacji itp. Za pomocą klasyfikacji można wyróżnić klasy decyzji, które wymagają odmiennego podejścia do procesu i sposobów ich podejmowania adopcji, które nie są takie same pod względem czasu i innych zasobów (Tabela 1).

Tabela 1

Klasyfikacja decyzji podejmowanych w organizacji

Rozwiązania programowalne to rozwiązania powtarzających się i dobrze zdefiniowanych problemów. Z reguły są to standardowe zadania, które wielokrotnie pojawiają się w organizacji, o których istnieją wystarczająco rzetelne i rzetelne informacje, a także gotowe, opracowane i wcześniej z powodzeniem stosowane zasady i procedury. Procedura ustala kolejność, kolejność działań, prawa, obowiązki uczestników interakcji w procesie decyzyjnym. Jako przykład możemy przytoczyć zadanie złożenia okresowego zamówienia na inwentaryzację dla jednego z warsztatów przedsiębiorstwa. Do opracowywania i optymalizacji rozwiązań programowalnych stosuje się metody sformalizowane, posiadające czytelny algorytm rozwiązania problemu w postaci modeli ekonomicznych i matematycznych, metody analizy i obliczania danych, programy komputerowe zapewniające dużą dokładność w ilościowej ocenie opracowywane opcje.

Nieprogramowalne rozwiązania obejmują nowe, złożone, nigdy wcześniej nie widziane, niekonwencjonalne, nieprzewidziane problemy, których nie można dokładnie określić ilościowo. Z reguły są trudne do zdefiniowania i ustrukturyzowania, charakteryzują się niejasnym sformułowaniem celu, niedokładnością i niepewnością informacji oraz brakiem jasnych zasad i procedur decyzyjnych. Podczas opracowywania rozwiązań nieprogramowalnych stosuje się metody heurystyczne. Charakteryzują się tym, że opracowywanie alternatywnych rozwiązań nie opiera się na dokładnych obliczeniach, ale na logice, osądach i wnioskach. Jednocześnie wykorzystywana jest fachowa wiedza, wysoki poziom kwalifikacji i zdolności twórcze specjalistów z różnych dziedzin. Decyzje nieprogramowane obejmują decyzje związane z wyznaczaniem celów i formułowaniem strategii rozwoju organizacji, zmianą jej struktury, prognozowaniem pracy na nowych rynkach itp. Liczba takich decyzji rośnie wraz ze wzrostem skali i złożoności organizacji, dynamizmu i niepewności zwiększa się jego otoczenie zewnętrzne.

Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia, że mamy rację. Decydent nie waży za i przeciw każdej alternatywy, nie ocenia sytuacji, lecz polega na wglądzie, wyczuciu. Intuicja obejmuje przeczucia, wyobrażenia, spostrzeżenia lub myśli, które często spontanicznie przejawiają się w świadomym uchwyceniu problemu i późniejszym podejmowaniu decyzji. Intuicyjne podejście może się sprawdzić przy analizie pilnych problemów w sytuacji trudnych do zdefiniowania celów, niedokładnych informacji i niemożności kwantyfikacji.

Decyzje oceniające to wybory oparte na wiedzy i doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach i przewiduje wynik alternatywnego wyboru. Tutaj istnieje niebezpieczeństwo utraty nowej alternatywy, ponieważ lider kieruje się starym doświadczeniem w rozwiązywaniu podobnych problemów.

Racjonalne decyzje nie zależą od przeszłych doświadczeń. Proces ich przyjęcia polega na wyborze takiej alternatywy, która przyniesie organizacji maksymalne korzyści. Trwa poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Procedura racjonalnego podejmowania decyzji obejmuje siedem następujących po sobie kroków:

1) określenie problemu;

2) formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji;

3) identyfikacja rozwiązań alternatywnych;

4) ocena rozwiązań alternatywnych;

5) wybór alternatywy;

6) wdrożenie rozwiązania;

7) informacje zwrotne.

3. Czynniki wpływające na proces decyzyjny

Definicja problemu. Warunkiem koniecznym podjęcia decyzji jest sam problem: gdyby nie było problemów, nie byłoby potrzeby rozwiązań. Problemy są zwykle trzech rodzajów: sprzyjające, kryzysowe i zwykłe.

Kryzys i rutyna to jasne kwestie, które menedżerowie powinni wziąć pod uwagę.

Te korzystne natomiast są zazwyczaj zawoalowane i kierownik musi je odkryć.

Ponieważ większość problemów kryzysowych i rutynowych z natury wymaga natychmiastowej uwagi, menedżer może poświęcić dużo czasu na ich analizę i nie mieć czasu na zajmowanie się ważnymi, nowymi, korzystnymi kwestiami.

Wiele dobrze zarządzanych organizacji próbuje odejść od problemów kryzysowych i rutynowych i skupić się na kwestiach długoterminowych, definiując przyszłościowe cele, strategie i programy planowania.

Pierwszą fazą identyfikacji problemu jest rozpoznanie symptomów niepowodzeń lub szans. Objawy te to:

1) niski zysk, sprzedaż, wydajność pracy, jakość produktu;

2) wysokie koszty produkcji i obrotu;

3) liczne konflikty w organizacji, duża rotacja personelu, niska motywacja i zaangażowanie personelu. Drugim etapem diagnozowania problemu jest identyfikacja przyczyn problemów.

Następnym krokiem jest uszeregowanie problemu wśród innych problemów. Ranking może opierać się na następujących czynnikach:

1) wpływ na organizację;

2) pilność problemu i ograniczenia czasowe;

3) wsparcie problemu z zewnątrz na rzecz jego rozwiązania;

4) cykl życia problemu.

Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Na tym etapie brane są pod uwagę zasoby na wdrożenie rozwiązania. Muszą być realistyczne. Ogranicznikami mogą być ograniczenia czasowe na opracowanie i rozwiązanie problemu, ilość środków przeznaczonych na ten cel, parametry skuteczności osiągania celów. Oprócz ograniczeń menedżer określa również standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. To są kryteria decyzyjne. Mają różną treść i formę. Kryteria są najpełniej opracowane dla rozwiązań programowalnych, w których możliwe jest zastosowanie metod analizy ilościowej i elektronicznego przetwarzania danych.

Zastosowanie metod ekonomicznych i matematycznych do rozwiązywania problemów zarządczych umożliwia wykorzystanie funkcji celu jako kryterium wyboru, które zwykle wymaga maksymalizacji lub minimalizacji; Dlatego taki wybór nazywa się wyborem optymalizacyjnym. Przykładowe kryteria optymalizacji to: maksymalizacja zysku, dochodu, produktywności, efektywności; minimalizacja kosztów, strat z małżeństwa czy przestojów itp. Wybór optymalnego rozwiązania odbywa się na podstawie porównania wartości ilościowej funkcji celu dla wszystkich możliwych wariantów; najlepszym rozwiązaniem jest to, które zapewnia najbardziej pożądaną wartość kryterium docelowego. Przykładem takich rozwiązań jest optymalizacja załadunku sprzętu, inwentaryzacji, cięcia materiału itp.

Aby ocenić opcje rozwiązań częściowo ustrukturyzowanych, stosuje się system kryteriów ważonych. Możliwości takiego podejścia do wyboru najlepszej opcji można pokazać na prostym przykładzie. Załóżmy, że organizacja staje przed problemem wyboru dostawcy niezbędnych materiałów. Znaleziono kilka takich firm i wszystkie w trakcie wstępnych negocjacji zgodziły się na współpracę z tą organizacją. Oferują jednak różne warunki dotyczące dostaw, cen, rabatów itp. Musisz określić najbardziej odpowiedniego dostawcę. W tym celu przeprowadzana jest analiza porównawcza proponowanych opcji z naciskiem na najważniejsze kryteria dla organizacji konsumenckiej. Załóżmy, że w tym przypadku wybrano następujące kryteria jako takie:

1) cenę jednostkową dostarczonego materiału;

2) wielkość minimalnej podaży;

3) warunki przyznawania zniżek i korzyści;

4) jakość materiału;

5) położenie geograficzne firmy dostawcy;

6) status tych ostatnich.

Pod względem znaczenia dla organizacji nie są tożsame, dlatego należy je „zważyć” względem głównego kryterium. Niech tak zostanie zdefiniowana cena dostarczonego materiału i zostanie mu przypisana maksymalna ocena liczbowa, np. wagi podane w tabeli.

Tabela 2

Ważenie kryteriów

W szczególności należy zwrócić uwagę na fakt, że organizacja przywiązuje taką samą wagę do położenia geograficznego firmy dostawcy, jak do ceny dostarczanego materiału. Wynika to z wysokich taryf transportowych za przewóz towarów. Z tabeli wynika również, że omawiana organizacja nie przywiązuje dużej wagi do minimalnej wielkości dostawy i nie przywiązuje dużej wagi do statusu dostawcy, choć nadal bierze go pod uwagę przy wyborze. Według wybranych i zważonych kryteriów oceniane są wszystkie możliwe rozwiązania. Konwencjonalnie bierze się pod uwagę cztery firmy dostawców, które są oznaczone jako A, B, C i D. W rzeczywistości może ich być znacznie więcej, ale albo są nieznane, albo nie są brane pod uwagę (z tego czy innego powodu). Na tym etapie dla każdego kryterium dokonywana jest ocena porównawcza każdej firmy (wynik przedstawia tabela 3); maksymalna ocena to 10. Jeśli zsumujemy wszystkie oceny otrzymane przez firmy za wszystkie kryteria, to firma A otrzyma sumę 40, B - 38, C - 34, a firma D - 37.

Jest jednak za wcześnie, aby podjąć ostateczną decyzję. Konieczne jest uwzględnienie różnych „kategorii wagowych” każdego kryterium, a dopiero potem można określić firmę, która otrzyma preferencje. Wyniki tego etapu przedstawia tabela 4, z której wynika nieco nieoczekiwany wniosek: najwyższe sumaryczne noty ze znaczną przewagą otrzymuje firma G, która w poprzednim etapie zajmowała przedostatnie miejsce.

Tabela 3

Ważenie opcji według kryteriów wyboru

Tabela 4

Całkowita waga opcji według kryteriów wyboru

Stosowanie tego podejścia opiera się na założeniu, że możliwe jest wyznaczenie wszystkich kryteriów i rozwiązań, znane są priorytety oraz, podobnie jak nadawane im wagi, mają charakter stały. W tych warunkach wybierana jest opcja z najwyższą punktacją.

Identyfikacja alternatyw. Teoretycznie konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań problemu, ale w praktyce menedżer rzadko ma na to wiedzę i czas. Dlatego liczba alternatyw do dalszego rozważenia jest ograniczona do kilku opcji, które są uważane za wystarczająco dobre, aby poprawić sytuację problemową. Często pojawiają się nowe, unikalne problemy. Wtedy wybór alternatyw staje się złożonym procesem twórczym.

Istnieje wiele metod kreatywnego poszukiwania alternatyw, których głównym celem jest generowanie pomysłów: burza mózgów, grupowa analiza sytuacji, diagram przyczynowo-skutkowy, analiza morfologiczna, elektroniczna burza mózgów itp. Zadaniem lidera jest stworzyć kreatywną atmosferę do poszukiwania alternatyw.

Warunkiem stworzenia takiej atmosfery może być:

1) motywacja w poszukiwaniu;

2) podanie wszelkich informacji niezbędnych do pełnego zrozumienia problemu;

3) swobodna dyskusja i dopuszczanie wszelkich pomysłów na rozwiązanie problemu, z wyłączeniem krytyki propozycji;

4) przeznaczanie czasu na pielęgnowanie pomysłów.

Ocena alternatyw. Na tym etapie określa się zalety i wady zidentyfikowanych opcji rozwiązania problemu. Do porównania wariantów stosuje się kryteria ustalone w drugim etapie. Jeśli rozwiązanie nie spełnia kryteriów, nie jest dalej rozpatrywane. Ważnym punktem oceny jest określenie prawdopodobieństwa każdej alternatywy.

Wybór alternatywy lub podjęcie decyzji. Najlepszym rozwiązaniem będzie to, które jest najbardziej zgodne z celami i wartościami firmy przy użyciu jak najmniejszej ilości zasobów.

Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany i dokładnie przeanalizowano alternatywne rozwiązania, podjęcie decyzji jest stosunkowo łatwe.

Jeśli jednak problem jest nowy, złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników probabilistycznych lub subiektywnych informacji, może się okazać, że żaden wybór nie będzie najlepszy.

W tym przypadku możesz polegać na intuicji i doświadczeniu. Można też uciec się do eksperymentowania i wykorzystania gotowych modeli decyzyjnych w szczególnie trudnych sytuacjach.

Implementacja rozwiązania. Ten etap pozwala określić poprawność, optymalność decyzji. Aby wykonać decyzję, należy ją przedstawić wykonawcom. Powinni otrzymać jasną informację o tym, kto, gdzie, kiedy i jakimi środkami powinien przeprowadzić działania zgodne z tą decyzją.

Konieczne jest opracowanie planu jego realizacji, który przewiduje system działań zapewniający pomyślne osiągnięcie celów.

Jednym z mechanizmów planowania na tym etapie może być tzw. drzewo decyzyjne, które pozwala poprzez dekompozycję wybranego wariantu przedstawić zestaw celów i zadań do osiągnięcia i rozwiązania. Oto hipotetyczny przykład.

Załóżmy, że w procesie rozwiązywania problemu określenia strategii organizacji na przyszłość wybrano główne kierunki strategiczne, aby zapewnić osiągnięcie celu wyznaczonego przez kierownictwo na ten okres: przetrwanie w ciężkich warunkach kryzysowych; utrzymać i umocnić swoją pozycję na rynku produktów konkurencyjnych; stworzyć warunki do dalszej interwencji na rynkach, a także do maksymalizacji i budowania potencjału organizacji. Kierunki te sformułowane są w następujący sposób:

1) skoncentrować wysiłki na wytwarzaniu konkurencyjnych produktów A, B, C, wykorzystując do sprzedaży zarówno rynki krajowe, jak i zagraniczne;

2) opracować i wdrożyć program współpracy z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z wytwarzaniem produktów A, B, C, w celu przyciągania inwestycji kapitałowych;

3) zmienić system zarządzania organizacją w celu jej odbiurokratyzowania, stworzenia jak najkorzystniejszych warunków dla rozwoju kreatywności i wykorzystania struktury pracy zespołowej.

Informacja zwrotna. Realizowana jest w formie monitorowania realizacji decyzji na podstawie informacji o postępach w jej realizacji, pomiaru, oceny i porównania rzeczywistych rezultatów z planowanymi.

Kontrola może ujawnić nie tylko odchylenia od zaplanowanego planu działania, ale także wady samego rozwiązania, które wymagają terminowej eliminacji.

Aby zredukować te niedociągnięcia, funkcja kontrolna powinna być realizowana na wszystkich etapach procesu decyzyjnego.

Może to spowodować konieczność powtórzenia procedur z poprzednich kroków. Podejmowanie decyzji staje się procesem ciągłym.

Nie kończy się na etapie podejmowania decyzji, wyboru jednej opcji. Informacje zwrotne dostarczają menedżerom informacji, które mogą zainicjować nowy cykl decyzyjny.

4. Grupowe podejmowanie decyzji

W większości organizacji wiele decyzji podejmowanych jest w zespołach, grupach. Menedżerowie często spotykają się z sytuacjami, które wymagają dyskusji na spotkaniach. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku problemów nieprogramowalnych, które są nowe, złożone i wiążą się z dużą niepewnością wyniku. Rozwiązywanie takich problemów przez jedną osobę rzadko jest przyjmowane na stałe.

Wymaga specjalnej wiedzy w wielu dziedzinach, której zwykle nie posiada jedna osoba. Wymóg ten, wraz z oczywistą rzeczywistością, że podejmowane decyzje muszą być postrzegane i wdrażane przez wiele części organizacji, rozszerzył zastosowanie kolektywnego podejścia do procesu decyzyjnego.

Istnieje wiele metod grupowej dyskusji nad problemem i podejmowania decyzji. Główne z nich to: synektyka, metoda grup nominalnych, metoda Delphi, metoda recenzowania, planowanie zgody, pisanie scenariuszy. Przyjrzyjmy się bliżej synektyce.

Synektyka to połączenie różnych elementów, które nie odpowiadają sobie nawzajem. Jako metoda polega na identyfikacji przeciwstawnych stron lub trendów w rozpatrywanym obiekcie. Dużą wagę przywiązuje się do sformułowania problemu. Uważa się, że przedwczesne sformułowanie może utrudniać poszukiwanie oryginalnych rozwiązań. Dlatego często dyskusja zaczyna się nie od sformułowania problemu, ale od rozpoznania istoty problemu, podstawowych zasad funkcjonowania tego obiektu lub procesu. Umożliwia to następnie przejście od ogólnego zakresu problematyki do badania specyficznych uwarunkowań danego problemu.

W ataku synektorowym dozwolona jest konstruktywna krytyka. Głównymi technikami twórczymi stosowanymi w synektyce są różnego rodzaju analogie: bezpośrednie, osobiste, symboliczne i fantastyczne.

W bezpośredniej analogii rozważany problem lub przedmiot porównuje się z podobnymi problemami lub przedmiotami z innej dziedziny (biologia, inżynieria, medycyna itp.). Na przykład, jeśli rozwiązuje się problem adaptacji, łatwo jest narysować paralelę z kameleonem, który zmienia kolor itp. Za pomocą osobistej analogii uczestnicy „ataku synektorowego” próbują przyzwyczaić się do problemu lub obiekt, scalić się z nimi, spojrzeć na nie od środka, aby lepiej zrozumieć uwarunkowania i mechanizm działania.

Za pomocą analogii symbolicznej wybiera się zwięzłe sformułowanie semantyczne w postaci krótkiej definicji, która odzwierciedla istotę rozważanego problemu. Na przykład płomień to widoczne ciepło, siła to wymuszona integralność itp. W analogii fantasy deweloper wprowadza do rozwiązywanego problemu fantastyczne stworzenia lub przedmioty (na przykład magiczną różdżkę Aladyna lub magiczną lampę), które mogą zrobić to, co jest wymagane zgodnie z warunkami zadania. Tak więc, za pomocą analogii, programiści starają się, rozwiązując złożone, niezwykłe zadanie, zobaczyć to, co już wiadomo, w nieznanym, co pozwala na użycie znanych metod. Jeśli zwykły problem zostanie rozwiązany, to analogia pozwala uniknąć stereotypowego myślenia i spojrzeć na problem z nowej, nieoczekiwanej strony i znaleźć oryginalne rozwiązanie.

Synektyka to bardziej rozwinięty i złożony sposób twórczej aktywności grupowej, której celem jest sformułowanie rozwiązania. Grupę synektyczną tworzą badacze przeszkoleni w zakresie kreatywnych metod pracy, będący wysoko wykwalifikowanymi specjalistami różnych zawodów lub dyscyplin.

Wiek uczestników nie ma znaczenia, ale doświadczenie pokazuje, że najbardziej odpowiednimi „synektorami” są osoby w wieku 25-40 lat. Uważa się, że przed 25 rokiem życia człowiek nie ma wystarczającego doświadczenia, a po 40 latach nie jest już tak otwarty na nowe pomysły.

Członkowie grupy synektycznej powinni wyróżniać się dojrzałością twórczą, bogatą wyobraźnią i fantazją, niezależnością i bezstronnością opinii, umiejętnością podejmowania ryzyka, umiejętnością abstrahowania od utartych sądów, nieszablonowego myślenia i podkreślania istoty zjawiska, bycia zrelaksowani i swobodni w swoich myślach, przychylnie postrzegają pomysły innych ludzi, potrafią zatrzymać rozwój zastanych pomysłów w celu poszukiwania nowych, są skupieni i wierzą w możliwość rozwiązania problemu. Jak pokazuje doświadczenie, utworzenie grupy synektycznej może zająć cały rok. Tworzony jest na bieżąco, w przeciwieństwie do grup organizowanych na krótki okres, w celu rozwiązywania wszelkich złożonych problemów pojawiających się w organizacji.

Pracuje na pełny etat na czas potrzebny na rozwiązanie problemu. Grupę prowadzi doświadczony specjalista, który dobrze zna techniki synektyki. Głównym zadaniem grupy synektycznej jest wykorzystanie doświadczenia i wiedzy z różnych obszarów, którymi dysponują członkowie zespołu do poszukiwania pomysłów i wypracowania możliwych rozwiązań.

W zależności od podstawy, na której opiera się decyzja, wyróżnia się:

intuicyjne rozwiązania;

decyzje oparte na wyrokach;

racjonalne decyzje.

Intuicyjne rozwiązania.

Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny.

Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywamy wglądem lub „szóstym zmysłem”, to rozwiązania intuicyjne.

— Witaj, uczniu! Masz dość szukania informacji?

— Kurs student/dyplom/streszczenie szybko.

Specjalista ds. zarządzania, Peter Schoederbeck, zwraca uwagę, że „podczas gdy większa ilość informacji o problemie może znacznie pomóc menedżerom średniego szczebla w podejmowaniu decyzji, menedżerowie na szczycie wciąż muszą polegać na intuicyjnych osądach. Co więcej, komputery pozwalają kierownictwu zwracać większą uwagę na dane, ale nie likwidują uświęconej tradycją intuicyjnej wiedzy menedżerskiej.

Decyzje oparte na wyrokach. Takie decyzje czasem wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja oceniająca to wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w obecnej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Jednak zdrowy rozsądek wśród ludzi jest rzadkością, więc ten sposób podejmowania decyzji też nie jest zbyt pewny, choć urzeka szybkością i taniością.

Kiedy, na przykład, dokonujesz wyboru, czy studiować program zarządzania, czy program rachunkowości, prawdopodobnie podejmiesz decyzję w oparciu o osąd oparty na swoim doświadczeniu z kursów wprowadzających z każdego przedmiotu.

Osąd jako podstawa decyzji kierownictwa jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach często udaje się pokonać. W takim przypadku wcześniej przyjęte rozwiązanie może znowu działać nie gorzej niż wcześniej, co jest główną zaletą zaprogramowanych rozwiązań.

Inną słabością jest to, że orzeczenia nie można odnieść do sytuacji, która wcześniej nie miała miejsca, a zatem po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu. Ponadto przy takim podejściu lider stara się działać głównie w tych obszarach, które są mu znane, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrego wyniku w innym obszarze, świadomie lub nieświadomie odmawiając jego inwazji.

Racjonalne decyzje opierają się na metodach analizy ekonomicznej, uzasadniania i optymalizacji.

W zależności od cech osobistych menedżera podejmującego decyzję, zwyczajowo rozróżnia się:

wyważone decyzje;

impulsywne decyzje;

roztwory obojętne;

ryzykowne decyzje;

ostrożne decyzje.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiający hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio zweryfikować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się więc niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Roztwory obojętne są wynikiem starannych poszukiwań. W nich wręcz przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, dlatego trudno dopatrzyć się w takich decyzjach oryginalności, błyskotliwości i nowatorstwa.

Decyzje ryzykowne różnią się od decyzji impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą dokładnie uzasadniać swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się skrupulatnością oceny przez menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są nawet mniej obojętne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Rodzaje decyzji, które zależą od cech osobowych kierownika, są typowe głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem.

Dla zarządzania strategicznego i taktycznego w każdym podsystemie systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

W zależności od stopnia wstępnego sformalizowania wyróżnia się:

zaprogramowane rozwiązania;

nieprogramowane rozwiązania.

Zaprogramowana decyzja jest wynikiem wykonania określonej sekwencji kroków lub działań. Z reguły liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wybór musi być dokonany zgodnie z wytycznymi organizacji.

Jeżeli budżet przewiduje, że na wytworzenie jednostki produkcji wydano 2 kg surowców i materiałów, to decyzja jest podejmowana automatycznie - planowana wielkość produkcji to 1000 sztuk, a więc należy zakupić 2000 kg surowców.

Podobnie, jeśli dyrektor finansowy ma zainwestować nadwyżkę środków pieniężnych w certyfikaty depozytowe, obligacje komunalne lub akcje zwykłe, w zależności od tego, która z tych opcji przyniesie w danym momencie największy zwrot z inwestycji, wybór jest określany na podstawie wyników prostej kalkulacji dla każdej opcji i ustalając najkorzystniejszą.

Programowanie można uznać za ważne narzędzie pomocnicze w podejmowaniu skutecznych decyzji zarządczych. Określając, jakie powinno być rozwiązanie, kierownictwo zmniejsza ryzyko popełnienia błędu. To także oszczędność czasu, ponieważ podwładni nie muszą opracowywać nowej, poprawnej procedury za każdym razem, gdy pojawi się odpowiednia sytuacja.

Nic dziwnego, że kierownictwo często programuje rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością.

Bardzo ważne jest, aby menedżer miał pewność, że procedura decyzyjna jest rzeczywiście poprawna i pożądana. Oczywiście, jeśli zaprogramowana procedura stanie się błędna i niepożądana, podejmowane nią decyzje będą nieskuteczne, a kierownictwo straci szacunek swoich pracowników i tych osób spoza organizacji, na które te decyzje mają wpływ. Ponadto wysoce pożądane jest komunikowanie uzasadnień programowanej metodologii podejmowania decyzji tym, którzy ją stosują, a nie tylko oferowanie jej do użytku. Brak odpowiedzi na pytania „dlaczego” w związku z procedurą decyzyjną często powoduje napięcie i niechęć osób, które muszą zastosować tę procedurę. Sprawna wymiana informacji zwiększa efektywność podejmowania decyzji.

nieprogramowane rozwiązania. Decyzje tego typu są wymagane w sytuacjach, które są nieco nowe, nieustrukturyzowane wewnętrznie lub związane z nieznanymi czynnikami. Ponieważ nie można z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi opracować procedurę podejmowania decyzji. Wśród rozwiązań nieprogramowanych są następujące typy:

jakie powinny być cele organizacji;

jak ulepszać produkty;

jak poprawić strukturę jednostki zarządzającej;

jak zwiększyć motywację podwładnych.

W każdej z tych sytuacji (jak to najczęściej bywa w przypadku rozwiązań nieprogramowanych) każdy z czynników może być prawdziwą przyczyną problemu. Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych jest zaprogramowanych lub nieprogramowanych w czystej postaci.

Najprawdopodobniej są to skrajne odwzorowania pewnego spektrum w przypadku zarówno codziennych, jak i fundamentalnych decyzji. Prawie wszystkie rozwiązania mieszczą się gdzieś pomiędzy skrajnościami.

Niewiele zaprogramowanych decyzji jest tak skonstruowanych, że osobista inicjatywa osoby je podejmującej jest całkowicie wykluczona.

I nawet w sytuacji najtrudniejszego wyboru metodyka podejmowania zaprogramowanych decyzji może się przydać.

Wskaźniki jakości i efektywności decyzji zarządczych

Cel decyzji zarządczej- Zapewnienie ruchu w kierunku zadań przypisanych organizacji. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną będzie wybór, który faktycznie zostanie zrealizowany i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu.

Jakość decyzji zarządczej to zbiór parametrów rozwiązania, które satysfakcjonują konkretnego konsumenta (konkretnych konsumentów) i zapewniają realność jego wdrożenia.

Parametry jakości decyzji zarządczych:

indeks entropii, tj. ilościowa niepewność problemu. Jeśli problem jest sformułowany tylko jakościowo, bez wskaźników ilościowych, to wskaźnik entropii zbliża się do zera. Jeśli wszystkie wskaźniki problemu zostaną skwantyfikowane, wskaźnik entropii zbliża się do jednego;

stopień ryzyka inwestycyjnego;

prawdopodobieństwo wdrożenia rozwiązania pod względem jakościowym, kosztowym i terminowym;

stopień adekwatności (lub stopień trafności prognozy) modelu teoretycznego do rzeczywistych danych, na podstawie których został on opracowany.

Podejmowanie decyzji jest istotą procesu zarządzania, jego początkowym i najbardziej krytycznym etapem. Decyzja kierownicza to przemyślana konkluzja o konieczności podjęcia pewnych działań (lub odwrotnie – powstrzymania się od nich) związanych z osiąganiem celów organizacji i przezwyciężaniem problemów, przed którymi stoi. Jest to proces wyboru najkorzystniejszej z zestawu dostępnych alternatyw (celów, metod działania itp.). Dlatego podejmowanie decyzji działa jako proces, który wymaga organizacji i zarządzania.

Decyzje zarządcze podejmowane są na każdym etapie zarządzania.

Istnieją trzy podejścia do podejmowania decyzji:

-intuicyjny(wewnętrzny wgląd; cecha menedżerów wyższego szczebla),
-osądzający(wybór oparty na wiedzy lub zgromadzonym doświadczeniu – zdrowy rozsądek; sposób tani i szybki, ale odpowiedni tylko do powtarzających się sytuacji i przesuwający decyzje kierownika w kierunku już mu znanych),
- racjonalny(uzasadnione obiektywnym procesem analitycznym i niezależne od przeszłych doświadczeń).

INTUICYJNE ROZWIĄZANIA. Czysto intuicyjna decyzja to wybór dokonany wyłącznie na podstawie Czućże ma rację. Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywa się wglądem lub szóstym zmysłem, to rozwiązania intuicyjne. Dr Jonas Sok, odkrywca szczepionki przeciw polio, stwierdza: „Intuicja to coś, czego wciąż nie rozumiemy z biologii. Ale zawsze, budząc się rano w przyjemnym podekscytowaniu, myślę: co ona ma dla mnie dzisiaj w zanadrzu, jakbym czekał na owoce morza. Pracuję z nią ramię w ramię i polegam na niej. Ona jest moją partnerką”. W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Przedsiębiorstwo dysponujące wystarczającą ilością pieniędzy może na przykład wyprodukować dowolny produkt. Jednak do produkcji i sprzedaży zysk odniesie sukces tylko w niektórych jego gatunkach. Co więcej, w niektórych przypadkach menedżer na początku nawet nie zna możliwych opcji. W ten sposób menedżer, który polega wyłącznie na intuicji, staje w obliczu trwałej szansy. Statystycznie rzecz biorąc, szanse na dokonanie właściwego wyboru bez zastosowania logiki są niewielkie.

DECYZJE OPARTE NA ORZECZENIACH. Decyzja oparta na wyroku jest wyborem opartym na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w obecnej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Osąd jako podstawa decyzji organizacyjnej jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach ma tendencję do powtarzania się. W takim przypadku wcześniej podjęta decyzja może znowu działać nie gorzej niż wcześniej (to jest główna zaleta zaprogramowanych decyzji). Ponieważ decyzja oparta na osądzie podejmowana jest w głowie kierownika, ma ona tak istotną zaletę, jak szybkość i taniość jej podjęcia. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale prawdziwy zdrowy rozsądek jest bardzo rzadki. Jest to tym bardziej prawdziwe w kontaktach z ludźmi, ponieważ często sytuacja jest zniekształcona potrzebami ludzi i innymi czynnikami. Co być może ważniejsze, sam osąd nie wystarczy do podjęcia decyzji, gdy sytuacja jest wyjątkowa lub bardzo złożona. Oceny nie można odnosić do sytuacji, która jest naprawdę nowa, ponieważ kierownik nie ma doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór. W trudnej sytuacji ocena może okazać się chybiona, ponieważ czynników, które należy wziąć pod uwagę, jest zbyt wiele dla „niewspomaganego” ludzkiego umysłu i nie jest on w stanie ich wszystkich objąć i porównać. Ponieważ osąd zawsze opiera się na doświadczeniu, nadmierne poleganie na doświadczeniu ma tendencję do odchylania decyzji w kierunkach znanych liderom z ich wcześniejszych działań. Z powodu tego uprzedzenia menedżer może przegapić nową alternatywę, która powinna być bardziej skuteczna niż znane wybory. Co ważniejsze, menedżer, który jest nadmiernie zaangażowany w osądzanie i gromadzenie doświadczenia, może świadomie lub nieświadomie unikać wykorzystywania okazji do inwazji na nowe obszary. Jeśli doprowadzisz ten pomysł do końca, to strach przed nowymi obszarami aktywności może zakończyć się katastrofą. Dostosowanie się do nowego i złożonego oczywiście nigdy nie będzie łatwe. Nie można wykluczyć niebezpieczeństwa niepowodzenia z powodu podjęcia złej decyzji. Jednak w wielu przypadkach lider jest w stanie znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo dokonania właściwego wyboru racjonalnie podchodząc do decyzji.

RACJONALNE ROZWIĄZANIA. Główna różnica między racjonalnymi a osądzającymi decyzjami polega na tym, że ta pierwsza nie zależy od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniona obiektywnym procesem analitycznym typu opisanego poniżej.

Etapy racjonalnej decyzji: Ryc.7.

Rysunek 7

1. DIAGNOSTYKA PROBLEMU. Pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania problemu jest definicja lub diagnoza, pełna i poprawna. Na problem można spojrzeć na dwa sposoby. Według jednego za problem uważa się sytuację, w której wyznaczone cele nie są osiągane. Zbyt często jednak liderzy postrzegają jako problemy tylko sytuacje, w których coś powinno się było wydarzyć, ale się nie wydarzyło. Potencjalna szansa może być również postrzegana jako problem. Często trudno jest w pełni zdefiniować problem, ponieważ wszystkie części organizacji są ze sobą powiązane. Praca asystentów laboratoryjnych wpływa na działania lekarzy w szpitalu. Jeśli laboratorium popełni błąd, lekarz jest bardziej skłonny do pogorszenia sytuacji, ponieważ podejmuje decyzje na podstawie danych laboratoryjnych. Dlatego, jak mówią, prawidłowe zdefiniowanie problemu jest w połowie jego rozwiązaniem, ale trudno to zastosować do decyzji organizacyjnych. W rezultacie samo zdiagnozowanie problemu staje się często wieloetapową procedurą z pośrednimi decyzjami.

Pierwszą fazą diagnozowania złożonego problemu jest rozpoznanie i identyfikacja symptomów trudności lub możliwości. pojęcie "objaw" użyte tutaj w całkiem medycznym znaczeniu. Niektóre typowe objawy choroby organizacyjnej to niskie zyski, sprzedaż, produktywność i jakość, nadmierne koszty, liczne konflikty organizacyjne i duża rotacja pracowników. Zwykle kilka objawów wzajemnie się uzupełnia. Na przykład nadmierne koszty i niskie zyski są często nierozłączne.

Identyfikacja objawów pomaga w ogólnej identyfikacji problemu. Pomaga również ograniczyć liczbę czynników, które należy wziąć pod uwagę w odniesieniu do zarządzania. Jednak tak jak ból głowy może być objawem przepracowania lub guza mózgu, tak częsty objaw, taki jak niska rentowność, wynika z wielu czynników. Dlatego ogólnie rozsądne jest unikanie natychmiastowych działań w celu wyeliminowania symptomu, co robią niektórzy menedżerowie. Podobnie jak lekarz, który pobiera próbkę i bada ją w celu ustalenia prawdziwych przyczyn choroby, kierownik musi głęboko zagłębić się, aby odkryć przyczyny nieefektywności organizacyjnej. Aby zidentyfikować przyczyny problemu, konieczne jest zebranie i przeanalizowanie wymaganych informacji wewnętrznych i zewnętrznych (w odniesieniu do organizacji). Zwiększenie ilości informacji niekoniecznie poprawia jakość rozwiązania. Dlatego w toku obserwacji ważne jest dostrzeganie różnic między informacjami istotnymi i nieistotnymi oraz umiejętność oddzielenia jednych od drugich.

ISTOTNE INFORMACJE (istotne - istotne) - są to dane odnoszące się wyłącznie do konkretnego problemu, osoby, celu i okresu czasu.

Ponieważ podstawą rozwiązania są odpowiednie informacje, naturalne jest dążenie, w miarę możliwości, do ich maksymalnej dokładności i adekwatności do problemu. Organizacja może mieć trudności z uzyskaniem wyczerpujących i dokładnych informacji na dany temat. Badanie procesu komunikacji, czynniki psychologiczne Zawsze trochę nieprawdziwe informacje. Fakt, że istnieje problem, może wywołać stres i niepokój, które znacznie zwiększają zniekształcenie.

2. FORMUŁOWANIE LIMITÓW I KRYTERIÓW PODEJMOWANIA DECYZJI. Restrykcje są różne i zależą od sytuacji i poszczególnych liderów. Niektóre ogólne ograniczenia to nieadekwatność środków; niewystarczająca liczba pracowników o wymaganych kwalifikacjach i doświadczeniu, brak możliwości zakupu surowców po przystępnych cenach; zapotrzebowanie na technologię, która nie została jeszcze opracowana lub jest zbyt droga; wyjątkowo intensywna konkurencja; prawa i względy etyczne. Z reguły w przypadku dużej organizacji jest mniej ograniczeń niż w przypadku małej lub borykającej się z wieloma trudnościami.

Istotnym ograniczeniem wszelkich decyzji zarządczych, choć czasem całkowicie usuwalnym, jest zawężanie uprawnień wszystkich członków organizacji określonych przez najwyższe kierownictwo (temat ten został omówiony w części poświęconej procesowi organizacji sprawy). Krótko mówiąc, menedżer może podjąć lub wdrożyć decyzję tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo da mu do tego prawo.

Oprócz zidentyfikowania ograniczeń, menedżer musi zdefiniować standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. Normy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi. Pełnią rolę rekomendacji do oceny decyzji. 3. 3. OKREŚLENIE ALTERNATYW. Kolejnym krokiem jest sformułowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych działań, które mogłyby wyeliminować przyczyny problemu, a tym samym umożliwić organizacji osiągnięcie jej celów. Jednak w praktyce menedżer rzadko ma wystarczającą wiedzę lub czas, aby sformułować i ocenić każdą alternatywę. Co więcej, rozważanie bardzo dużej liczby alternatyw, nawet jeśli wszystkie są realistyczne, często prowadzi do zamieszania. Dlatego lider ma tendencję do ograniczania liczby opcji do poważnego rozważenia do zaledwie kilku alternatyw, które wydają się najbardziej pożądane.

Zamiast szukać najlepszego możliwego rozwiązania, ludzie próbują alternatyw tylko do momentu, gdy pojawi się taka, która spełnia pewien akceptowalny minimalny standard. Menedżerowie rozumieją, że znalezienie najlepszego rozwiązania jest zbyt czasochłonne, kosztowne lub trudne. Zamiast tego wybierają rozwiązanie, które rozwiąże problem.

Należy jednak zadbać o uwzględnienie odpowiednio szerokiego wachlarza możliwych rozwiązań. Potrzebna jest dogłębna analiza trudnych problemów, aby opracować kilka naprawdę różnych alternatyw, w tym możliwość bezczynności. Kiedy kierownictwo nie potrafi ocenić, co się stanie, jeśli nic nie zostanie zrobione, istnieje niebezpieczeństwo, że nie będzie można oprzeć się żądaniu natychmiastowego działania. Działanie dla samego działania zwiększa prawdopodobieństwo zareagowania na zewnętrzny objaw problemu, a nie na jego główną przyczynę. Po wybraniu alternatyw konieczna jest ich ocena.

4. OCENA ALTERNATYW. Następnym krokiem jest ocena możliwych alternatyw. Kiedy zostaną zidentyfikowane, konieczna jest pewna wstępna ocena. Po sporządzeniu listy wszystkich pomysłów należy przystąpić do oceny każdej alternatywy. Oceniając decyzje, menedżer określa zalety i wady każdej z nich oraz możliwe całościowe konsekwencje. Oczywiste jest, że każda alternatywa wiąże się z pewnymi negatywnymi aspektami. Prawie wszystkie ważne decyzje dotyczące zarządzania wiążą się z kompromisem.

Aby porównać decyzje, konieczne jest posiadanie standardu, względem którego można mierzyć prawdopodobne wyniki każdej możliwej alternatywy. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi i są ustalane w kroku 2. Ten krok może być trudny, ponieważ nie można porównywać rzeczy, które nie są tego samego typu — bezpośrednie porównywanie jabłek z pomarańczami nie ma sensu. Wszystkie decyzje powinny być wyrażone w określonych formach. Pożądane jest, aby była to forma wyrażenia celu.

Oceniając możliwe rozwiązania, menedżer stara się przewidzieć, co wydarzy się w przyszłości. Przyszłość jest zawsze niepewna. Wiele czynników, w tym zmiana otoczenia zewnętrznego i niemożność wdrożenia rozwiązania, może przeszkodzić w realizacji zamierzonego. Dlatego ważnym punktem w ocenie jest określenie prawdopodobieństwa realizacji każdego możliwego rozwiązania zgodnie z zamierzeniami. Jeśli konsekwencje decyzji są korzystne, ale szansa na jej realizację jest niewielka, może się ona okazać opcją mniej pożądaną. Menedżer uwzględnia w ocenie prawdopodobieństwo, biorąc pod uwagę stopień niepewności lub ryzyka, co zostało omówione w dalszej części tego rozdziału.

5. WYBÓR ALTERNATYWY. Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania starannie rozważone i ocenione, stosunkowo łatwo jest dokonać wyboru, czyli podjąć decyzję. Menedżer po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszymi ogólnymi konsekwencjami. Jeśli jednak należy wziąć pod uwagę wiele kompromisów lub jeśli informacje i analizy są subiektywne, może się zdarzyć, że żadna pojedyncza alternatywa nie jest najlepszym wyborem. W tym przypadku dużą rolę odgrywają zdrowy rozsądek i doświadczenie.

Choć dla menedżera idealnym rozwiązaniem jest osiągnięcie optymalnego rozwiązania, to w praktyce menedżer z reguły o takim nie marzy. Badacz Herbert Simon zwraca uwagę, że rozwiązując problem, lider ma tendencję do zachowywania się w sposób, który nazywa raczej „satysfakcjonującym” niż „maksymalizującym”. Zwykle nie udaje się znaleźć optymalnego rozwiązania ze względu na ograniczenia czasowe i niemożność uwzględnienia wszystkich istotnych informacji i alternatyw. Z powodu tych ograniczeń lider ma tendencję do wybierania sposobu działania, który jest oczywiście akceptowalny, ale niekoniecznie najlepszy z możliwych.

REALIZACJA. Prawdziwa wartość rozwiązania ujawnia się dopiero po jego wdrożeniu. Zgodnie z ryc. 8 proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy. Samo wybranie sposobu działania ma niewielką wartość dla organizacji. Aby rozwiązać problem lub wykorzystać szansę, rozwiązanie musi być wdrożone. Poziom skuteczności wykonania decyzji wzrośnie, jeśli zostanie ona uznana przez osoby, których dotyczy. Rozpoznanie rozwiązania jest rzadkie, ale automatyczne, nawet jeśli jest ono oczywiście dobre.

Ryż. 8

Czasami lider może powierzyć decyzję tym, którzy będą musieli ją wykonać. Najczęściej jest do tego zmuszany przekonać w słuszności swojego punktu widzenia innych osób w organizacji, aby udowodnić ludziom, że jego wybór jest dobry zarówno dla organizacji, jak i dla każdej jednostki. Niektórzy liderzy postrzegają perswazję jako stratę czasu, ale podejście „mam rację, czy nie, to ja jestem szefem” generalnie nie sprawdza się w dzisiejszym wykształconym świecie.

Jak stanie się jasne przy rozważaniu kwestii motywacji i przywództwa, szanse skutecznego wdrożenia są znacznie większe, gdy zaangażowani ludzie przyczynili się do podjęcia decyzji i szczerze wierzą w to, co robią. Dlatego dobrym sposobem na uzyskanie akceptacji dla decyzji jest zaangażowanie innych osób w proces jej podejmowania. Do lidera należy wybór, kto powinien decydować. Są jednak sytuacje, w których lider jest zmuszony do podjęcia decyzji bez konsultacji z innymi. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji, jak każda inna metoda zarządzania, nie w każdej sytuacji będzie skuteczny.

Co więcej, samo silne poparcie nie gwarantuje właściwej realizacji decyzji. Pełna realizacja decyzji wymaga aktywizacji całego procesu zarządzania, w szczególności jego funkcji organizacyjnych i motywacyjnych.

INFORMACJA ZWROTNA. Rozpoczyna się kolejna faza, która wchodzi w proces podejmowania decyzji zarządczej Po tym, jak decyzja zaczęła działać jest ustanowienie sprzężenia zwrotnego. Potrzebny jest system śledzenia i kontroli, aby zapewnić, że rzeczywiste wyniki są zgodne z oczekiwanymi w momencie podejmowania decyzji. W tej fazie mierzy się i ocenia konsekwencje decyzji lub porównuje rzeczywiste wyniki z tymi, które kierownik liczył na uzyskanie. Informacja zwrotna – tj. otrzymanie danych o tym, co wydarzyło się przed i po wykonaniu decyzji – pozwala kierownikowi na jej poprawienie, podczas gdy organizacja nie poniosła jeszcze znacznych szkód.

Typologia decyzji zarządczych

Decyzja kierownicza to wybór optymalnej alternatywy, dokonywany przez kierownika w ramach swoich uprawnień i należnych kompetencji, z uwzględnieniem czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, mający na celu osiągnięcie celów organizacji.

Rozwiązanie należy do określonego typu, jeśli ma jakąś wspólną cechę charakterystyczną dla określonego zbioru rozwiązań.

W zależności od stopnia rozwoju wyróżnia się rozwiązania programowane i nieprogramowane.

Zaprogramowane decyzje są podejmowane w wyniku określonej sekwencji kroków według standardowych metod lub reguł, które są z góry opracowane i stosowane w typowych sytuacjach. Decyzje nieprogramowane wymagają opracowania nowych procedur lub reguł decyzyjnych. Liderzy organizacji zmuszeni są do podejmowania nieprogramowanych decyzji w nowych lub unikalnych sytuacjach problemowych. W takich przypadkach nie ma określonej sekwencji działań niezbędnych do rozwiązania problemu.

W zależności od stopnia uzasadnienia można wyróżnić rozwiązania intuicyjne, logiczne i racjonalne.

Intuicyjne decyzje są podejmowane przez ludzi w oparciu o poczucie, że są słuszne. Jednocześnie decydent celowo nie porównuje ze sobą wszystkich zalet i wad każdej alternatywy. W tym przypadku decyzja jest podejmowana podświadomie, bez wyraźnego logicznego uzasadnienia. Logiczne decyzje podejmowane są w oparciu o wiedzę, doświadczenie i logiczne osądy. Podejmując logiczne decyzje, ludzie odwołują się do doświadczenia i zdrowego rozsądku, aby wykorzystać je do przewidywania możliwych konsekwencji alternatyw i uzasadnienia swoich działań w konkretnej sytuacji. Racjonalne rozwiązania opierają się na obiektywnej analizie złożonych sytuacji problemowych przy użyciu metod naukowych i technologii komputerowej. Racjonalne decyzje są uważane za najbardziej rozsądne, ponieważ w procesie ich opracowywania i przyjmowania wykorzystywane są wszystkie dostępne człowiekowi mechanizmy - intuicja, logika i kalkulacja.

Na podstawie możliwości realizacji wyróżnia się dwa rodzaje rozwiązań – dopuszczalne i niedopuszczalne.

Rozwiązania wykonalne to rozwiązania spełniające wszystkie ograniczenia i dające się zastosować w praktyce. Decyzje zawsze podejmowane są w warunkach obiektywnych ograniczeń – zasobów, czasu, prawnych, organizacyjnych, etycznych itp. To właśnie w granicach danych ograniczeń kształtuje się obszar dopuszczalnych opcji działania. Nieważne rozwiązania - nierealistyczne rozwiązania, które nie spełniają jednego lub więcej ograniczeń

Według stopnia osiągnięcia celu: rozwiązania nieracjonalne, zadowalające i optymalne.

Decyzje nieracjonalne to decyzje nie do zaakceptowania lub decyzje, które nie prowadzą do osiągnięcia celu zarządzania. Satysfakcjonujące decyzje to takie działania, które prowadzą do osiągnięcia celu zarządzania organizacją. Rozwiązania te spełniają jednocześnie wszystkie obiektywne i subiektywne ograniczenia i dają akceptowalny, ale niekoniecznie najlepszy rezultat. Decyzje optymalne to takie decyzje lidera, które zapewniają maksymalny stopień osiągnięcia celu zarządzania. To najlepsze kompromisy będące wynikiem starannej analizy.

Na gruncie innowacji: rozwiązania rutynowe, selektywne, adaptacyjne i innowacyjne.

Rutynowe rozwiązania to dobrze znane sposoby działania w celu rozwiązania problemu. Reprezentują standardową reakcję na typową sytuację. Decyzje selektywne obejmują wybór jednej alternatywy z określonego zestawu kierunków działania. Decyzje adaptacyjne podejmowane są w warunkach zmiany sytuacji i dlatego wymagana jest modyfikacja znanych opcji z uwzględnieniem specyfiki nowej sytuacji. Innowacyjne rozwiązania podejmowane są w warunkach, gdy problemu nie da się rozwiązać znanymi metodami działania i wymaga on wypracowania zasadniczo nowych, niestosowanych wcześniej rozwiązań.

Według skali zmian wprowadzanych do organizacji: sytuacyjnych i reorganizacyjnych. Rozwiązania sytuacyjne nie przewidują żadnych globalnych zmian i są związane z rozwiązywaniem bieżących problemów organizacji. Decyzje reorganizacyjne implikują istotne zmiany, takie jak restrukturyzacja struktury organizacyjnej lub wybór nowej strategii dla organizacji.

Do czasu akcji

przydzielać decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Decyzje strategiczne mają na celu osiągnięcie długoterminowych celów organizacji. Decyzje taktyczne zapewniają realizację strategicznych i średniookresowych celów organizacji. Decyzje operacyjne podejmowane są przez liderów na co dzień w celu realizacji krótkoterminowych celów i prowadzenia bieżącej pracy w organizacji.

dzieli się na zezwalające, zabraniające i konstruktywne. Decyzje zezwalające i zabraniające to decyzje zarządcze typu „tak” lub „nie”, które po prostu dają „dobrze” lub nakładają zakaz określonych propozycji rozwiązania problemu. W takich przypadkach sam lider niczego nie oferuje, a jedynie występuje jako sędzia, akceptując lub odrzucając pomysły innych osób. Konstruktywne rozwiązania są proponowane przez lidera niezależnie i odzwierciedlają jego aktywne stanowisko w stosunku do rozwiązywanego problemu.

Ze względu na liczbę osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji dzieli się je na indywidualne i zbiorowe. Indywidualne decyzje podejmuje sam szef organizacji. Szef organizacji ma prawo poddawać dowolne decyzje pod dyskusję w grupie, konsultować się z podwładnymi, angażować ekspertów i analityków w rozwiązanie problemu, ale ostateczną decyzję podejmuje samodzielnie. Decyzje zbiorowe są wynikiem wspólnej pracy intelektualnej grupy ludzi. Takie decyzje podejmowane są z uwzględnieniem interesów i stanowisk wszystkich członków grupy.

Decyzje zarządcze dzielą się na rodzaje w zależności od zakresu organizacji: decyzje produkcyjne (wybór technologii produkcji), decyzje marketingowe (wybór segmentu rynku), decyzje finansowe (wybór optymalnego portfela papierów wartościowych), decyzje personalne (wybór i rozmieszczenie personelu) i wiele innych.

Stopień pewności/niepewności sytuacji społeczno-ekonomicznej i zarządczej przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Poziomy decyzyjne.

[Decyzja zarządu

Decyzja kierownicza to wybór, którego musi dokonać kierownik, aby wypełnić obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska (wybór alternatywy dokonany przez kierownika w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji oraz ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji) . Podejmowanie decyzji jest podstawą zarządzania. Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji zarządczych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania.

Decyzja jest wyborem alternatywy. Każdego dnia podejmujemy setki decyzji, nawet nie zastanawiając się, jak to robimy. Faktem jest, że cena takich decyzji jest z reguły niska, a cenę tę ustala sam podmiot, który je podjął. Oczywiście istnieje szereg problemów związanych z relacjami międzyludzkimi, zdrowiem, budżetem rodzinnym, których nieudane rozwiązanie może prowadzić do daleko idących konsekwencji, ale jest to raczej wyjątek niż reguła.

Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej usystematyzowanym niż w życiu prywatnym.

Główne różnice między decyzjami kierowniczymi a decyzjami w życiu prywatnym.

1. Cele. Podmiot zarządzania (czy to jednostka, czy grupa) podejmuje decyzje nie w oparciu o własne potrzeby, ale w celu rozwiązania problemów konkretnej organizacji.

2. Konsekwencje. Prywatny wybór jednostki wpływa na jej własne życie i może dotyczyć nielicznych bliskich jej osób.

Menedżer, zwłaszcza wysokiej rangi, wybiera kierunek działania nie tylko dla siebie, ale także dla całej organizacji i jej pracowników, a jego decyzje mogą znacząco wpłynąć na życie wielu osób. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej liderów mogą poważnie wpłynąć na sytuację społeczno-gospodarczą całych regionów. Na przykład decyzja o zamknięciu nierentownego zakładu firmy może znacząco zwiększyć bezrobocie.

3. Podział pracy. Jeśli w życiu prywatnym osoba, podejmując decyzję, z reguły sama ją realizuje, to w organizacji istnieje pewien podział pracy: niektórzy pracownicy (menedżerowie) są zajęci rozwiązywaniem pojawiających się problemów i podejmowaniem decyzji, podczas gdy inni (wykonawcy ) są zajęci wdrażaniem już podjętych decyzji.

4. Profesjonalizm. W życiu prywatnym każdy samodzielnie podejmuje decyzje, kierując się swoim intelektem i doświadczeniem. W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest znacznie bardziej złożonym, odpowiedzialnym i sformalizowanym procesem, który wymaga profesjonalnego przeszkolenia. Nie każdy pracownik organizacji, a jedynie posiadający określoną wiedzę i umiejętności zawodowe, jest upoważniony do samodzielnego podejmowania określonych decyzji.

Podjęcie decyzji poprzedzone jest kilkoma etapami:

1. pojawienie się problemów, co do których konieczne jest podjęcie decyzji;

2. opracowanie i sformułowanie rozwiązań alternatywnych;

3. wybór optymalnej alternatywy ze swoich zbiorów;

4. zatwierdzenie (przyjęcie) decyzji;

5. organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Klasyfikacja decyzji zarządczych

W zależności od podstawy, na której opiera się decyzja, wyróżnia się:

¾ intuicyjne rozwiązania;

¾ decyzje oparte na wyrokach;

¾ racjonalne decyzje.

Intuicyjne rozwiązania. Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny. Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywamy wglądem lub „szóstym zmysłem”, to rozwiązania intuicyjne. Specjalista ds. zarządzania, Peter Schoederbeck, zwraca uwagę, że „podczas gdy większa ilość informacji o problemie może znacznie pomóc menedżerom średniego szczebla w podejmowaniu decyzji, menedżerowie na szczycie wciąż muszą polegać na intuicyjnych osądach. Co więcej, komputery pozwalają kierownictwu zwracać większą uwagę na dane, ale nie likwidują uświęconej tradycją intuicyjnej wiedzy menedżerskiej.

Racjonalne decyzje opierają się na metodach analizy ekonomicznej, uzasadniania i optymalizacji.

W zależności od cech osobistych menedżera podejmującego decyzję, zwyczajowo rozróżnia się:

¾ wyważone decyzje;

¾ decyzje impulsywne;

¾ roztwory obojętne;

¾ ryzykowne decyzje;

¾ ostrożne decyzje.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiający hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.

Rodzaje decyzji, które zależą od cech osobowych kierownika, są typowe głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem.

Dla zarządzania strategicznego i taktycznego w każdym podsystemie systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

W zależności od stopnia wstępnego sformalizowania wyróżnia się:

¾ zaprogramowane rozwiązania;

¾ nieprogramowane decyzje.

Na przykład kierownik działu zakupów stowarzyszenia produkcyjnego, opracowując harmonogram zakupu surowców i materiałów, może przyjąć formułę, która wymaga określonego stosunku planowanej wielkości produkcji do ilości surowców oraz materiały do wytworzenia jednostki wyrobów gotowych. Jeżeli budżet przewiduje, że na wytworzenie jednostki produkcji wydano 2 kg surowców i materiałów, to decyzja jest podejmowana automatycznie - planowana wielkość produkcji to 1000 sztuk, a więc należy zakupić 2000 kg surowców.

Nic dziwnego, że kierownictwo często programuje rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością.

¾ jakie powinny być cele organizacji;

¾ jak ulepszać produkty;

¾ jak usprawnić strukturę jednostki zarządzającej;

¾ jak zwiększyć motywację podwładnych.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych jest zaprogramowanych lub nieprogramowanych w czystej postaci.

Wymagania dotyczące decyzji

¾ minimalna ilość regulacji;

¾ równowaga praw i obowiązków menedżera podejmującego decyzję – odpowiedzialność powinna być równa jego kompetencjom;

¾ jedność dowodzenia – decyzja (lub polecenie) musi pochodzić od bezpośredniego przełożonego. W praktyce oznacza to, że przełożony nie powinien wydawać poleceń „ponad głową” podległego przełożonego;

¾ ścisła odpowiedzialność – decyzje kierownictwa nie powinny być ze sobą sprzeczne;

¾ zasadność – decyzja gospodarcza powinna być podjęta na podstawie rzetelnych informacji o stanie obiektu, z uwzględnieniem trendów w jego rozwoju;

¾ konkretność;

¾ władza – decyzja zarządcza musi być podjęta przez organ lub osobę posiadającą uprawnienia do jej podejmowania;

¾ terminowość – decyzja kierownictwa musi być podjęta w odpowiednim czasie, ponieważ zwłoka w podjęciu decyzji drastycznie obniża efektywność zarządzania.

Warunki jakościowego rozwiązania

¾ zastosowanie do opracowania decyzji zarządczej naukowych podejść do zarządzania;

¾ badanie wpływu praw ekonomicznych na efektywność decyzji zarządczych;

¾ dostarczenie decydentowi informacji jakościowych charakteryzujących parametry „wyjścia”, „wejścia”, „środowiska zewnętrznego” i „procesu” systemu tworzenia rozwiązania;

¾ zastosowanie metod analizy kosztów funkcjonalnych, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadnienia każdej decyzji;

¾ ustrukturyzowanie problemu i zbudowanie drzewa celów;

¾ zapewnienie porównywalności (porównywalności) rozwiązań;

¾ dostarczanie wielowariantowych rozwiązań;

¾ prawomocność decyzji;

¾ automatyzacja procesu zbierania i przetwarzania informacji, procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań;

¾ wypracowanie i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji za wysokiej jakości i efektywne rozwiązanie;

¾ obecność mechanizmu implementacji rozwiązania.

Rozwiązanie uważa się za skuteczne, jeśli:

1. Wynika z prawdziwych celów.

2. Na jego realizację jest niezbędny czas i niezbędne środki.

3. Może być przeprowadzona w specyficznych warunkach organizacji.

4. Przewidziane są sytuacje niestandardowe, awaryjne.

5. Nie prowokuje sytuacji konfliktowych i stresu.

6. Przewiduje się zmiany otoczenia biznesowego i tła.

7. Umożliwia sprawowanie kontroli nad wykonaniem.

Jednym z istotnych czynników wpływających na jakość decyzji zarządczych jest liczba szczebli zarządzania w organizacji, której wzrost prowadzi do zniekształcenia informacji przy przygotowywaniu decyzji, zniekształcenia rozkazów płynących z podmiotu zarządzania oraz zwiększa słabość organizacji. Ten sam czynnik przyczynia się do opóźnienia informacji, które otrzymuje podmiot decyzji. Decyduje o tym ciągła chęć ograniczania liczby szczebli zarządzania organizacją.

Poważnym problemem związanym ze skutecznością decyzji zarządczych jest również problem ich realizacji. Aż jedna trzecia wszystkich decyzji zarządczych nie pozwala osiągnąć zamierzonych celów z powodu kultury niskiej wydajności. W naszym kraju i za granicą socjologowie należący do najrozmaitszych szkół przykładają dużą wagę do doskonalenia dyscypliny wykonawczej, włączania zwykłych pracowników w opracowywanie rozwiązań, motywowania takich działań, kultywowania „patriotyzmu zakładowego”, pobudzania samorządności. ]

Poziomy decyzyjne

Różnice w rodzajach decyzji oraz różnice w stopniu trudności problemów do rozwiązania determinują poziom podejmowania decyzji.

M. Woodcock i D. Francis wyróżniają cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga pewnych umiejętności menedżerskich: rutynowy, selektywny, adaptacyjny, innowacyjny.

Pierwszy poziom to rutyna. Decyzje podejmowane na tym poziomie to zwykłe, rutynowe decyzje. Z reguły kierownik ma określony program, jak rozpoznać sytuację, jaką podjąć decyzję. W tym przypadku menedżer zachowuje się jak komputer. Jego funkcją jest „wyczuć” i zidentyfikować sytuację, a następnie wziąć odpowiedzialność za rozpoczęcie określonych działań. Lider musi mieć smykałkę, poprawnie interpretować dostępne wskazania dla danej sytuacji, działać logicznie, podejmować właściwe decyzje, wykazywać się determinacją i czuwać nad skutecznymi działaniami we właściwym czasie. Ten poziom nie wymaga kreatywności, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry ustalone.

Drugi poziom jest selektywny. Już ten poziom wymaga inicjatywy i swobody działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer staje przed szeregiem możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybranie spośród wielu ugruntowanych alternatywnych kierunków działania tych, które najlepiej odpowiadają danemu problemowi. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru kierunku działania.

Trzeci poziom jest adaptacyjny. Menedżer musi wymyślić rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Przed liderem - zestaw sprawdzonych funkcji i kilka nowych pomysłów. Tylko osobista inicjatywa i umiejętność dokonania przełomu w nieznanym może zadecydować o sukcesie menedżera.

Czwarty poziom, najtrudniejszy, jest innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najtrudniejsze problemy. Ze strony managera wymagane jest zupełnie nowe podejście. Może to być poszukiwanie rozwiązania problemu, który był wcześniej słabo rozumiany lub dla którego potrzebne są nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie znaleźć sposoby na zrozumienie zupełnie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętność i umiejętność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub techniki dla ich rozwiązania.

[Optymalizacja decyzji zarządczych

Najczęstszymi metodami optymalizacji decyzji zarządczych są:

¾ modelowanie matematyczne;

¾ metoda ocen eksperckich;

¾ metoda burzy mózgów (burza mózgów);

¾ teoria gier.

Modelowanie matematyczne jest stosowane w przypadkach, gdy decyzja zarządcza jest podejmowana na podstawie obszernych informacji cyfrowych, które można łatwo sformalizować. Powszechne stosowanie modeli matematycznych pozwala na ilościowy opis problemu i znalezienie najlepszego rozwiązania.

Główne etapy optymalizacji decyzji zarządczej metodami matematycznymi to:

1. Omówienie problemu.

2. Wybór kryterium efektywności, które powinno być wyrażone w sposób jednoznaczny, np. określoną liczbą, i odzwierciedlać stopień zgodności wyników rozwiązania założonego celu.

3. Analiza i pomiar zmiennych (czynników) wpływających na wartość kryterium efektywności.

4. Budowa modelu matematycznego.

5. Matematyczne rozwiązanie modelu.

6. Logiczna i eksperymentalna weryfikacja modelu i uzyskanego za jego pomocą rozwiązania.

Metody ocen eksperckich stosuje się w przypadkach, gdy problem całkowicie lub częściowo nie nadaje się do sformalizowania i nie można go rozwiązać metodami matematycznymi.

Metoda ocen eksperckich polega na badaniu złożonych zagadnień szczególnych na etapie opracowywania decyzji zarządczej przez osoby o szczególnej wiedzy i doświadczeniu w celu uzyskania wniosków, opinii, rekomendacji i ocen. Ekspertyzę sporządza się w formie dokumentu, w którym odnotowuje się przebieg badania i jego wyniki. We wstępie wskazano: kto, gdzie, kiedy iw związku z czym organizuje i przeprowadza egzamin. Ponadto ustalono przedmiot badania, wskazano metody zastosowane do badania i dane uzyskane w wyniku badania. Końcowa część zawiera wnioski, rekomendacje i praktyczne działania zaproponowane przez ekspertów.

Najskuteczniejsze zastosowanie metody ocen eksperckich występuje w analizie złożonych procesów, które mają głównie charakter jakościowy, w prognozowaniu trendów w rozwoju systemu notowań oraz w ocenie alternatywnych rozwiązań.

Metodę burzy mózgów (burzy mózgów) stosuje się w przypadkach, gdy istnieje minimum informacji o rozwiązywanym problemie i wyznaczono krótkie ramy czasowe na jego rozwiązanie. Następnie zapraszani są eksperci związani z tym problemem, zapraszani do udziału w przyspieszonej dyskusji nad jego rozwiązaniem. Ściśle przestrzegane są następujące zasady:

1. wszyscy mówią po kolei;

2. wypowiadają się tylko wtedy, gdy mogą zaproponować nowy pomysł;

3. wypowiedzi nie są krytykowane ani potępiane;

4. Wszystkie oferty są stałe.

Zwykle ta metoda pozwala szybko i poprawnie rozwiązać problem.

Odmianą metody burzy mózgów jest opinia jury. Istotą tej metody jest zaangażowanie w dyskusję nad problemem specjalistów z różnych dziedzin działalności, wchodzących ze sobą w interakcje. Na przykład kierownicy działów produkcji, handlu i finansów firmy są zaangażowani w decyzję o wydaniu nowego produktu. Zastosowanie tej metody przyczynia się do generowania nowych pomysłów i alternatyw.

Jedną z metod optymalizacji decyzji menedżerskich w warunkach konkurencji rynkowej jest wykorzystanie metod stosowanych w teorii gier, których istotą jest modelowanie wpływu decyzji na konkurentów. Na przykład, jeśli kierując się teorią gier, kierownictwo firmy handlowej dojdzie do wniosku, że jeśli ceny towarów zostaną podniesione przez konkurentów, to prawdopodobnie należy zrezygnować z decyzji o podniesieniu cen, aby nie znaleźć się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej.

Metody optymalizacji decyzji zarządczych mogą się wzajemnie uzupełniać i być wykorzystywane w sposób kompleksowy przy podejmowaniu ważnych decyzji zarządczych.

Wybór metod optymalizacji decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od zaplecza informacyjnego kierownictwa.

Wiele japońskich firm korzystało do pewnego stopnia z systemu decyzyjnego ringisei, który zapewnia dogłębne badanie i koordynację decyzji.

Klasyczna procedura „ringisei” przewidywała wielokrotną akceptację przygotowanego rozwiązania na kilku poziomach zarządzania, począwszy od zwykłych pracowników (jednemu z nich powierzono przygotowanie wstępnego projektu decyzji), a skończywszy na top managerach zatwierdzających podjętą decyzję wszystkie etapy homologacji. Koordynacja obejmuje konsultacje na poziomie zwykłych pracowników różnych departamentów (realizuje je pracownik odpowiedzialny za przygotowanie wstępnego projektu decyzji), na poziomie kierowników departamentów i innych jednostek (realizowane w formie obiegu projektu decyzji do wszystkich departamentów właściwych dla tej sprawy), a następnie więcej wysokich kierowników – zastępców i kierowników departamentów lub departamentów. Pod koniec obiegu projekt dokumentu jest poświadczony pieczęciami osobistymi kilkudziesięciu wodzów różnych stopni. W przypadku braku porozumienia podczas przygotowywania decyzji na tym czy innym poziomie odbywają się spotkania konsultacyjne liderów odpowiedniego poziomu, podczas których wypracowuje się uzgodnione stanowisko. Ta praktyka przygotowywania decyzji jest dość skomplikowana i długotrwała, jednak większość japońskich korporacji spowalnia podejmowanie decyzji, opierając się na tym, że procedura „ringisei”, zapewniająca koordynację działań na etapie podejmowania decyzji, ułatwia koordynację ich późniejsza realizacja.

System ma niezaprzeczalne zalety. Jednak nie jest pozbawiony pewnych niedociągnięć. Uważa się, że procedura powinna zapewniać przepływ nowych idei i swobodę wyrażania opinii przy omawianiu decyzji. Lecz nie zawsze tak jest. Czasami w warunkach sztywnej hierarchii i szacunku dla przełożonych proces taki sprowadza się do prób uprzedzenia przez podwładnych zdania przełożonych, zamiast promowania ich niezależnego punktu widzenia. W tej postaci system ringisei często przeradzał się w skomplikowany i nie zawsze użyteczny mechanizm, który wymagał wiele czasu od menedżerów i pracowników różnych szczebli, aby uzgodnić decyzje.

W związku z tym następuje stopniowe zmniejszanie się sfery wpływu metody decyzyjnej ringisei. Wynika to z kilku powodów, w tym z powszechnego stosowania metod planowania i budżetowania w firmach japońskich (dzięki temu zniknęła potrzeba podejmowania decyzji w wielu sprawach metodą tradycyjną). Biorąc pod uwagę, że planowanie długoterminowe stosuje według dostępnych danych 83% japońskich firm, skala tych zmian jest dość namacalna. W 63% firm japońskich wzmocniono uprawnienia jednostek do podejmowania decyzji, co ponownie doprowadziło do ograniczenia zakresu ringisei. Do 1974 roku 4% japońskich firm całkowicie wyeliminowało system ringisei.

Rozwiązanie- jest to wybór działań, które osoba musi podjąć, gdy ma takie informacje, co jest całkowicie niewystarczające, aby odpowiedź sama się nasunęła.

Istnieją dwa główne podejścia do podejmowania decyzji: intuicyjne i racjonalne.

Intuicyjne podejście

Intuicja- spryt, wnikliwość, bezpośrednie zrozumienie prawdy bez logicznej podstawy, oparte na wcześniejszych doświadczeniach (Cold, "Psychology of Intelligence")

Intuicja- umiejętność nieświadomego dochodzenia do intelektualnego rezultatu na podstawie pojawienia się subiektywnego poczucia bezwarunkowej słuszności decyzji.

Intuicję charakteryzuje:

szybkość (czasem natychmiastowość) formułowania hipotez i podejmowania decyzji;
niewystarczająca świadomość jego logicznych podstaw.

Intuicja przejawia się w warunkach subiektywnie i/lub obiektywnie niepełnych informacji i organicznie wkracza w zdolność tkwiącą w ludzkim myśleniu. ekstrapolacja(uzupełnianie istniejących i przewidywanie wciąż nieznanych informacji).

Mechanizmy intuicji polegają na jednoczesnym połączeniu kilku cech informacyjnych o różnych modalnościach w złożone punkty orientacyjne, które kierują poszukiwaniem rozwiązania. ( Mieszczeriakow, Zinczenko)

Cechy etapu informacyjnego przy podejmowaniu intuicyjnej decyzji:

Często używany do rozwiązywania stosunkowo prostych problemów;
Podejście intuicyjne nie sprawdza się, gdy doświadczenie menedżera jest niewielkie, a poprzednie sytuacje nie pasują do nowej;
Niewystarczające zrozumienie aktualnej sytuacji może wpłynąć na jakość intuicyjnych decyzji.

Cechy charakteru:

1. Podmiot rozwiązania ma cały problem w głowie;

2. W miarę rozwoju problemu podejście do jego rozwiązania może się radykalnie zmienić;

3. Możliwe jest jednoczesne rozważenie kilku opcji;

4. Kolejność kroków może nie być przestrzegana;

5. Jakość decyzji opiera się przede wszystkim na dotychczasowym doświadczeniu decydenta.

Racjonalne podejście

Polega na ustrukturyzowaniu procesu decyzyjnego.

Cechy etapu informacyjnego:

Stosuje się go, gdy sytuacja problemowa nie jest tak oczywista, jej rozwiązanie jest niejednoznaczne;
Obowiązkowymi elementami procesu są obecność planu etapowego i metod rozwiązania, a także ich wsparcie informacyjne;
Praca polegająca na zbieraniu, przetwarzaniu i ocenie informacji jest prowadzona na wszystkich etapach procesu, jednak za każdym razem ma ona swoją własną charakterystykę, odzwierciedlającą specyfikę wykonywanych czynności i zadań do rozwiązania, a także styl pracy kierownika;
Przedstawiony poniżej schemat procesu decyzyjnego odzwierciedla logikę działań menedżerskich. W praktyce proces ten jest bardziej złożony i pozwala na zrównoleglenie szeregu procedur, co może znacznie skrócić czas podejmowania decyzji.

Etapy procesu decyzyjnego, z których każdy odpowiada określonym procedurom:

1. Sformułowanie problemu: pojawienie się nowej sytuacji, pojawienie się problemu, zebranie niezbędnych informacji, opis sytuacji problemowej;

2. Rozwój rozwiązań; formułowanie wymagań-ograniczeń; zebranie niezbędnych informacji, opracowanie możliwych rozwiązań;

3. Wybór decyzji: określenie kryteriów wyboru, wybór rozwiązań spełniających kryteria; ocena możliwych konsekwencji, wybór preferowanego rozwiązania;

4. Organizacja wdrożenia rozwiązania i jego ocena: plan wdrożenia wybranego rozwiązania, kontrola wdrożenia rozwiązania, ocena problemu i pojawienie się nowej sytuacji.

W ten sposób racjonalne rozwiązanie jest uzasadniane analitycznie.

8. Cechy zrównoważonych, impulsywnych, biernych, ryzykownych, ostrożnych decyzji.

Główne czynniki które wpływają na jakość decyzji zarządczej to: stosowanie podejść i zasad naukowych, metody modelowania systemu zarządzania, automatyzacja zarządzania, motywacja do decyzji jakościowej itp.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność. Zapoznajmy się z każdym z nich z osobna /9/.

Po akceptacji czysto intuicyjne rozwiązanie ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Działa tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz ze zdobywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysoka pozycja, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szanse na dokonanie właściwego wybór nie jest zbyt duży.

Rozwiązania, oparte na osądzie, są pod wieloma względami podobne do intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Opierają się jednak na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu przeszłości. Wykorzystując je i opierając się na zdrowym rozsądku, poprawką na dziś wybiera się opcję, która w podobnej sytuacji w przeszłości przyniosła największy sukces. Jednak zdrowy rozsądek wśród ludzi jest rzadkością, więc ten sposób podejmowania decyzji też nie jest zbyt pewny, choć urzeka szybkością i taniością.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

Zrównoważone decyzje są akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.

impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio zweryfikować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się więc niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Roztwory obojętne są wynikiem starannych poszukiwań. W nich wręcz przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, dlatego trudno dopatrzyć się w takich decyzjach oryginalności, błyskotliwości i nowatorstwa.

ryzykowne decyzje różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie potrzebują gruntownego uzasadnienia swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się skrupulatnością oceny przez menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są nawet mniej obojętne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem. Do strategicznego i taktycznego zarządzania dowolnym podsystemem systemu zarządzania, racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji. Te pytania zostaną omówione poniżej.