व्यवस्थापकीय निर्णय हे व्यवस्थापकीय कार्याचे उत्पादन आहे आणि त्याचा अवलंब ही एक प्रक्रिया आहे ज्यामुळे या उत्पादनाचा उदय होतो. निर्णय घेणे म्हणजे विद्यमान ध्येय साध्य करण्यासाठी उपलब्ध पर्यायांमधून कृतीची जाणीवपूर्वक निवड करणे होय. निर्णय हा एक प्रकार आहे ज्यामध्ये नियंत्रणाच्या ऑब्जेक्टवर नियंत्रणाच्या विषयाची नियंत्रण क्रिया केली जाते. म्हणून, व्यवस्थापकीय निर्णयांची गुणवत्ता हा व्यवस्थापकाच्या परिणामकारकतेचा निकष आहे.

समाधानाने अनेक आवश्यकता पूर्ण केल्या पाहिजेत. त्यापैकी मुख्य म्हणजे वैधता, शब्दांची स्पष्टता, व्यवहार्यता, समयसूचकता, खर्च-प्रभावीता, कार्यक्षमता (संसाधनांच्या खर्चाच्या तुलनेत ध्येय साध्य करण्याची डिग्री).

नियमानुसार, समस्याग्रस्त परिस्थिती उद्भवल्यास निर्णय घेतले पाहिजेत; यासाठी, योग्य स्तरावरील व्यवस्थापकांना योग्य अधिकार दिले जाणे आवश्यक आहे, त्याच वेळी त्यांना व्यवस्थापित सुविधेतील घडामोडींच्या स्थितीसाठी जबाबदार बनवणे आवश्यक आहे. संस्थेच्या कामावर निर्णयाचा सकारात्मक परिणाम होण्यासाठी एक अतिशय महत्त्वाची अट म्हणजे आधी घेतलेल्या निर्णयांशी सुसंगतता (अनुलंब आणि क्षैतिज दोन्ही) (याचा अर्थ असा नाही की जेव्हा कार्य आमूलाग्र बदलणे आवश्यक आहे. संपूर्ण विकास धोरण).

2. व्यवस्थापन निर्णयांचे वर्गीकरण

संस्था विविध प्रकारचे निर्णय घेतात. ते सामग्री, कालावधी आणि विकास, दिशा आणि प्रभावाचे प्रमाण, स्वीकृती पातळी, माहिती सुरक्षा इत्यादींमध्ये भिन्न आहेत. वर्गीकरणाच्या सहाय्याने, निर्णयांचे वर्ग वेगळे करणे शक्य आहे ज्यांना त्यांच्या प्रक्रियेसाठी आणि पद्धतींसाठी भिन्न दृष्टीकोन आवश्यक आहे. दत्तक घेणे, जे वेळ आणि इतर संसाधनांच्या बाबतीत समान नाहीत (तक्ता 1).

तक्ता 1

संस्थेमध्ये घेतलेल्या निर्णयांचे वर्गीकरण

प्रोग्राम करण्यायोग्य उपाय म्हणजे आवर्ती आणि चांगल्या प्रकारे परिभाषित समस्यांचे निराकरण. नियमानुसार, ही मानक कार्ये आहेत जी संस्थेमध्ये वारंवार उद्भवतात, ज्याबद्दल पुरेशी विश्वासार्ह आणि विश्वासार्ह माहिती आहे, तसेच पूर्वीचे नियम आणि कार्यपद्धती तयार, विकसित आणि यशस्वीरित्या लागू केली आहेत. प्रक्रिया क्रम, क्रियांचा क्रम, अधिकार, निर्णय प्रक्रियेतील परस्परसंवादातील सहभागींचे दायित्व स्थापित करते. उदाहरण म्हणून, आम्ही एंटरप्राइझच्या कार्यशाळेपैकी एकासाठी इन्व्हेंटरीसाठी नियतकालिक ऑर्डर देण्याचे कार्य उद्धृत करू शकतो. प्रोग्रामेबल सोल्यूशन्स विकसित आणि ऑप्टिमाइझ करण्यासाठी, औपचारिक पद्धती वापरल्या जातात ज्यामध्ये आर्थिक आणि गणितीय मॉडेल्सच्या स्वरूपात समस्या सोडवण्यासाठी स्पष्ट अल्गोरिदम, डेटाचे विश्लेषण आणि गणना करण्याच्या पद्धती, संगणक प्रोग्राम जे पर्यायांच्या परिमाणात्मक मूल्यांकनामध्ये उच्च अचूकता प्रदान करतात. विकसित

नॉन-प्रोग्राम करण्यायोग्य सोल्यूशन्समध्ये नवीन, जटिल, यापूर्वी कधीही न पाहिलेल्या, अपारंपरिक, अनपेक्षित समस्यांचा समावेश होतो ज्यांचे अचूक परिमाण करता येत नाही. नियमानुसार, त्यांची व्याख्या आणि रचना करणे कठीण आहे, ते लक्ष्याचे अस्पष्ट सूत्रीकरण, माहितीची अयोग्यता आणि अनिश्चितता आणि स्पष्ट नियम आणि निर्णय प्रक्रियेची अनुपस्थिती द्वारे दर्शविले जाते. नॉन-प्रोग्राम करण्यायोग्य उपाय विकसित करताना, ह्युरिस्टिक पद्धती वापरल्या जातात. पर्यायी उपायांचा विकास अचूक गणनेवर आधारित नसून तर्कशास्त्र, निर्णय आणि निष्कर्षांवर आधारित आहे हे त्यांचे वैशिष्ट्य आहे. त्याच वेळी, व्यावसायिक ज्ञान, उच्च पातळीची पात्रता आणि विविध क्षेत्रातील तज्ञांच्या सर्जनशील क्षमतांचा वापर केला जातो. नॉन-प्रोग्राम केलेल्या निर्णयांमध्ये उद्दिष्टे निश्चित करणे आणि संस्थेची विकासाची रणनीती तयार करणे, त्याची रचना बदलणे, नवीन बाजारपेठेतील कामाचा अंदाज घेणे इत्यादींशी संबंधित निर्णयांचा समावेश होतो. अशा निर्णयांची संख्या जसजशी वाढते तसतसे संस्थेचे प्रमाण आणि गुंतागुंत वाढते, गतिशीलता आणि अनिश्चितता वाढते. त्याचे बाह्य वातावरण वाढते.

अंतर्ज्ञानी निर्णय म्हणजे केवळ योग्य असल्याच्या भावनेवर घेतलेले निर्णय. निर्णय घेणारा प्रत्येक पर्यायासाठी साधक आणि बाधकांचे वजन करत नाही, तो परिस्थितीचे मूल्यांकन करत नाही, परंतु अंतर्दृष्टी, भावना यावर अवलंबून असतो. अंतर्ज्ञानामध्ये कल्पना, कल्पना, अंतर्दृष्टी किंवा विचार समाविष्ट असतात जे सहसा समस्या जाणून घेण्यामध्ये आणि त्यानंतरच्या निर्णय घेण्यामध्ये उत्स्फूर्तपणे प्रकट होतात. कठीण उद्दिष्टे, चुकीची माहिती आणि परिमाण ठरवण्याची अशक्यता अशा परिस्थितीत तातडीच्या समस्यांचे विश्लेषण करताना अंतर्ज्ञानी दृष्टीकोन चांगले कार्य करू शकते.

निर्णयात्मक निर्णय हे ज्ञान आणि अनुभवावर आधारित निवडी असतात. एखादी व्यक्ती अशाच परिस्थितीत आधी काय घडले आहे याचे ज्ञान वापरते आणि पर्यायी निवडीच्या परिणामाचा अंदाज लावते. येथे नवीन पर्याय गमावण्याचा धोका आहे, कारण नेता समान समस्या सोडविण्याच्या जुन्या अनुभवाने मार्गदर्शन करतो.

तर्कशुद्ध निर्णय मागील अनुभवावर अवलंबून नसतात. त्यांच्या दत्तक प्रक्रियेमध्ये अशा पर्यायाची निवड समाविष्ट आहे ज्यामुळे संस्थेला जास्तीत जास्त फायदा होईल. सर्वोत्तम उपाय शोधणे सुरू आहे. तर्कसंगत निर्णय प्रक्रियेत सात सलग चरणांचा समावेश आहे:

1) समस्या व्याख्या;

2) निर्बंध तयार करणे आणि निर्णय घेण्याचे निकष;

3) पर्यायांची ओळख;

4) पर्यायांचे मूल्यांकन;

5) पर्यायी निवड;

6) उपाय अंमलबजावणी;

7) अभिप्राय.

3. निर्णय प्रक्रियेवर परिणाम करणारे घटक

समस्येची व्याख्या. निर्णय घेण्याची एक आवश्यक अट ही समस्या स्वतःच आहे: जर काही समस्या नसतील तर उपायांची आवश्यकता नसते. समस्या सहसा तीन प्रकारच्या असतात: अनुकूल, संकट आणि सामान्य.

संकट आणि दिनचर्या या स्पष्ट समस्या आहेत ज्यांचा व्यवस्थापकांनी विचार केला पाहिजे.

दुसरीकडे, अनुकूल लोक सहसा बुरखा घातलेले असतात आणि व्यवस्थापकाने ते शोधले पाहिजेत.

बर्‍याच संकट आणि नित्याच्या समस्यांकडे त्यांच्या स्वभावानुसार त्वरित लक्ष देणे आवश्यक असल्याने, व्यवस्थापक त्यांच्याकडे पाहण्यात बराच वेळ घालवू शकतो आणि महत्त्वाच्या नवीन अनुकूल समस्यांना सामोरे जाण्यासाठी वेळ नसतो.

बर्‍याच सुव्यवस्थित संस्था संकट आणि नित्याच्या समस्यांपासून दूर जाण्याचा प्रयत्न करतात आणि भविष्यातील उद्दिष्टे, धोरणे आणि नियोजन कार्यक्रम परिभाषित करून दीर्घकालीन समस्यांवर लक्ष केंद्रित करतात.

समस्या ओळखण्याचा पहिला टप्पा म्हणजे अपयश किंवा संधींची लक्षणे ओळखणे. ही लक्षणे आहेत:

1) कमी नफा, विक्री, श्रम उत्पादकता, उत्पादन गुणवत्ता;

2) उत्पादन आणि अभिसरण उच्च खर्च;

3) संस्थेमध्ये असंख्य संघर्ष, उच्च कर्मचारी उलाढाल, कमी प्रेरणा आणि कर्मचारी समर्पण. समस्येचे निदान करण्याचा दुसरा टप्पा म्हणजे समस्यांची कारणे ओळखणे.

पुढील पायरी म्हणजे इतर समस्यांसह समस्येचे रँक करणे. रँकिंग खालील घटकांवर आधारित असू शकते:

1) संस्थेवर परिणाम;

2) समस्येची निकड आणि वेळेची मर्यादा;

3) समस्येचे निराकरण करण्याच्या बाजूने बाहेरून समर्थन;

4) समस्येचे जीवन चक्र.

निर्बंध आणि निर्णयाचे निकष तयार करणे.

या टप्प्यावर, समाधानाच्या अंमलबजावणीसाठी संसाधने विचारात घेतली जातात. ते वास्तववादी असले पाहिजेत. समस्यांच्या विकासासाठी आणि निराकरणासाठी मर्यादा, यासाठी वाटप केलेल्या निधीची रक्कम, उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या प्रभावीतेचे मापदंड असू शकतात. अडथळ्यांव्यतिरिक्त, व्यवस्थापक मानके देखील परिभाषित करतो ज्याद्वारे पर्यायी निवडींचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे. हे निर्णयाचे निकष आहेत. त्यांच्याकडे भिन्न सामग्री आणि स्वरूप आहे. प्रोग्रामेबल सोल्यूशन्ससाठी निकष पूर्णपणे विकसित केले गेले आहेत, जेथे परिमाणवाचक विश्लेषण आणि इलेक्ट्रॉनिक डेटा प्रोसेसिंगच्या पद्धतींचा वापर करणे शक्य आहे.

व्यवस्थापकीय समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी आर्थिक आणि गणितीय पद्धतींचा वापर लक्ष्य फंक्शनचा निवड निकष म्हणून वापर करणे शक्य करते, जे सहसा जास्तीत जास्त किंवा कमी करणे आवश्यक असते; म्हणून, अशा निवडीला ऑप्टिमायझेशन म्हणतात. ऑप्टिमायझेशन निकषांची उदाहरणे आहेत: नफा, उत्पन्न, उत्पादकता, कार्यक्षमता वाढवणे; खर्च कमी करणे, लग्नामुळे होणारे नुकसान किंवा डाउनटाइम इ. सर्व संभाव्य पर्यायांसाठी वस्तुनिष्ठ कार्याच्या परिमाणवाचक मूल्याच्या तुलनेत इष्टतम उपाय निवडला जातो; सर्वोत्तम उपाय हा आहे जो लक्ष्य निकषाचे सर्वात इष्ट मूल्य प्रदान करतो. अशा उपायांचे उदाहरण म्हणजे उपकरणे लोडिंग, इन्व्हेंटरी, मटेरियल कटिंग इत्यादींचे ऑप्टिमायझेशन.

अर्ध-संरचित उपायांसाठी पर्यायांचे मूल्यांकन करण्यासाठी, भारित निकषांची प्रणाली वापरली जाते. सर्वोत्तम पर्याय निवडण्याच्या या दृष्टिकोनाची शक्यता एका साध्या उदाहरणाद्वारे दर्शविली जाऊ शकते. समजा एखाद्या संस्थेला आवश्यक साहित्याचा पुरवठादार निवडण्याच्या समस्येचा सामना करावा लागतो. अशा अनेक कंपन्या सापडल्या, आणि त्या सर्वांनी, प्राथमिक वाटाघाटी दरम्यान, या संस्थेला सहकार्य करण्याचे मान्य केले. तथापि, ते डिलिव्हरी, किंमती, सवलत इ. संबंधित भिन्न परिस्थिती देतात. तुम्हाला सर्वात योग्य पुरवठादार निश्चित करणे आवश्यक आहे. हे करण्यासाठी, ग्राहक संस्थेसाठी सर्वात महत्त्वपूर्ण निकषांवर लक्ष केंद्रित करून प्रस्तावित पर्यायांचे तुलनात्मक विश्लेषण केले जाते. समजा या प्रकरणात खालील निकष अशा निकष म्हणून निवडले आहेत:

1) पुरवलेल्या सामग्रीची प्रति युनिट किंमत;

2) किमान पुरवठ्याचा आकार;

3) सवलत आणि फायदे देण्याच्या अटी;

4) सामग्रीची गुणवत्ता;

5) पुरवठादार कंपनीचे भौगोलिक स्थान;

6) नंतरची स्थिती.

संस्थेसाठी त्यांच्या महत्त्वाच्या दृष्टीने, ते समान नाहीत, म्हणून मुख्य निकषाच्या तुलनेत त्यांचे "वजन" केले पाहिजे. पुरवठा केलेल्या सामग्रीची किंमत अशी परिभाषित करू द्या, आणि त्यास कमाल संख्यात्मक रेटिंग दिले जाते, उदाहरणार्थ, 10. बाकीचे मूल्यमापन सर्वोच्च रेटिंग (टेबल 2) शी तुलना करून केले जाते, परिणामी त्यांना नियुक्त केले जाते. टेबलमध्ये दर्शविलेले वजन.

टेबल 2

निकष वजन

विशेषतः, संस्थेने पुरवठादार फर्मच्या भौगोलिक स्थानाला पुरवठा केलेल्या सामग्रीच्या किंमतीप्रमाणेच महत्त्व दिले जाते याकडे लक्ष दिले पाहिजे. हे मालवाहतूक वाहतुकीसाठी उच्च वाहतूक दरांमुळे आहे. सारणी हे देखील दर्शविते की प्रश्नातील संस्था पुरवठाच्या किमान आकाराबद्दल फारशी चिंतित नाही आणि पुरवठादाराच्या स्थितीला जास्त महत्त्व देत नाही, तरीही ती निवड करताना ती विचारात घेते. निवडलेल्या आणि भारित निकषांनुसार, सर्व संभाव्य उपायांचे मूल्यांकन केले जाते. पारंपारिकपणे, चार पुरवठादार संस्थांचा विचार केला जातो, ज्यांना A, B, C आणि D म्हणून नियुक्त केले जाते. खरेतर, त्यापैकी बरेच काही असू शकतात, परंतु ते एकतर अज्ञात आहेत किंवा विचारात घेतले जात नाहीत (एका कारणाने किंवा दुसर्या कारणास्तव). या टप्प्यावर, प्रत्येक निकषासाठी प्रत्येक फर्मचे तुलनात्मक मूल्यांकन केले जाते (परिणाम तक्ता 3 मध्ये सादर केला आहे); कमाल स्कोअर 10 आहे. जर आपण सर्व निकषांसाठी फर्म्सना मिळालेल्या सर्व स्कोअरची बेरीज केली, तर फर्म A ला 40, B - 38, C - 34 आणि फर्म D - 37 प्राप्त होईल.

तथापि, अंतिम निर्णय घेणे खूप घाईचे आहे. प्रत्येक निकषाची भिन्न "वजन श्रेणी" विचारात घेणे आवश्यक आहे, आणि त्यानंतरच प्राधान्य दिले जाणारे फर्म निश्चित करणे शक्य आहे. या स्टेजचे परिणाम तक्ता 4 मध्ये सादर केले आहेत आणि त्यांच्याकडून काहीसे अनपेक्षित निष्कर्ष काढले जातात: महत्त्वपूर्ण आघाडीसह सर्वोच्च एकूण स्कोअर फर्म G द्वारे प्राप्त केले जातात, ज्याने मागील टप्प्यावर उपांत्य स्थान व्यापले होते.

तक्ता 3

निवड निकषांनुसार वजन करण्याचे पर्याय

तक्ता 4

निवड निकषांनुसार पर्यायांचे एकूण वजन

या दृष्टिकोनाचा वापर सर्व निकष आणि उपाय निश्चित करणे शक्य आहे, प्राधान्यक्रम ज्ञात आहेत आणि त्यांना दिलेल्या वजनाप्रमाणे ते स्थिर स्वरूपाचे आहेत या गृहितकावर आधारित आहे. या परिस्थितीत, सर्वोच्च स्कोअर असलेला पर्याय निवडला जातो.

पर्यायांची ओळख. सैद्धांतिकदृष्ट्या, समस्येचे सर्व संभाव्य उपाय ओळखणे आवश्यक आहे, परंतु व्यवहारात, व्यवस्थापकाकडे हे करण्यासाठी क्वचितच ज्ञान आणि वेळ असतो. म्हणून, पुढील विचारासाठी पर्यायांची संख्या काही पर्यायांपुरती मर्यादित आहे जे समस्या परिस्थिती सुधारण्यासाठी पुरेसे चांगले मानले जातात. अनेकदा नवीन, अनोख्या समस्या उद्भवतात. मग पर्यायांची निवड ही एक जटिल सर्जनशील प्रक्रिया बनते.

पर्यायांसाठी सर्जनशील शोधाच्या अनेक पद्धती आहेत, ज्याचा मुख्य उद्देश कल्पना निर्माण करणे आहे: "मंथन", परिस्थितीचे गट विश्लेषण, कारण-आणि-प्रभाव आकृती, रूपात्मक विश्लेषण, इलेक्ट्रॉनिक विचारमंथन इ. नेत्याचे कार्य. पर्याय शोधण्यासाठी एक सर्जनशील वातावरण तयार करणे आहे.

असे वातावरण तयार करण्याच्या अटी असू शकतात:

1) शोधात प्रेरणा;

2) समस्या पूर्णपणे समजून घेण्यासाठी सर्व आवश्यक माहिती प्रदान करणे;

3) मुक्त चर्चा आणि समस्येचे निराकरण करण्यासाठी कोणत्याही कल्पनांचा प्रवेश, प्रस्तावांवर टीका वगळणे;

4) कल्पना जोपासण्यासाठी वेळ देणे.

पर्यायांचे मूल्यमापन. या टप्प्यावर, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी ओळखलेल्या पर्यायांचे फायदे आणि तोटे निर्धारित केले जातात. पर्यायांची तुलना करण्यासाठी, दुसऱ्या टप्प्यात स्थापित केलेले निकष वापरले जातात. जर एखादा उपाय निकषांची पूर्तता करत नसेल तर त्याचा पुढील विचार केला जात नाही. मूल्यांकनातील महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे प्रत्येक पर्यायाची शक्यता निश्चित करणे.

पर्याय निवडणे किंवा निर्णय घेणे. कमीत कमी संसाधनांचा वापर करताना फर्मच्या उद्दिष्टांशी आणि मूल्यांशी सुसंगत असा सर्वोत्तम उपाय असेल.

जर समस्या योग्यरित्या ओळखली गेली असेल आणि पर्यायी उपायांचे काळजीपूर्वक मूल्यांकन केले गेले असेल, तर निर्णय घेणे तुलनेने सोपे आहे.

तथापि, जर समस्या नवीन, गुंतागुंतीची असेल आणि तुम्हाला अनेक संभाव्य घटक किंवा व्यक्तिनिष्ठ माहिती विचारात घ्यायची असेल, तर असे होऊ शकते की कोणताही पर्याय सर्वोत्तम होणार नाही.

या प्रकरणात, आपण अंतर्ज्ञान आणि अनुभवावर अवलंबून राहू शकता. आपण विशेषत: कठीण परिस्थितींसाठी प्रयोग आणि तयार निर्णय मॉडेल्सचा वापर देखील करू शकता.

उपाय अंमलबजावणी. हा टप्पा आपल्याला निर्णयाची शुद्धता, इष्टतमता निर्धारित करण्यास अनुमती देतो. निर्णयाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, तो कलाकारांपर्यंत आणला पाहिजे. या निर्णयाशी सुसंगत कृती कोणी, कुठे, केव्हा आणि कोणत्या मार्गाने करावी याची स्पष्ट माहिती त्यांना मिळाली पाहिजे.

त्याच्या अंमलबजावणीसाठी एक योजना विकसित करणे आवश्यक आहे, जी उद्दिष्टांची यशस्वी साध्यता सुनिश्चित करण्यासाठी उपाययोजनांची व्यवस्था प्रदान करते.

या टप्प्यावर नियोजन यंत्रणांपैकी एक तथाकथित निर्णय वृक्ष असू शकते, जी निवडलेल्या पर्यायाचे विघटन करून, साध्य करण्यासाठी आणि सोडवल्या जाणार्‍या उद्दिष्टांचा आणि उद्दिष्टांचा संच सादर करण्यास अनुमती देते. हे एक काल्पनिक उदाहरण आहे.

समजा, भविष्यासाठी संस्थेची रणनीती ठरवण्याच्या समस्येचे निराकरण करण्याच्या प्रक्रियेत, या कालावधीसाठी व्यवस्थापनाने निर्धारित केलेल्या ध्येयाची प्राप्ती सुनिश्चित करण्यासाठी मुख्य धोरणात्मक दिशानिर्देश निवडले गेले: गंभीर संकटाच्या परिस्थितीत टिकून राहण्यासाठी; स्पर्धात्मक उत्पादनांच्या बाजारपेठेत त्याचे स्थान राखणे आणि मजबूत करणे; बाजारातील पुढील हस्तक्षेपासाठी, तसेच संस्थेची क्षमता वाढवण्यासाठी आणि वाढवण्यासाठी पूर्वतयारी तयार करा. हे दिशानिर्देश खालीलप्रमाणे तयार केले आहेत:

1) स्पर्धात्मक उत्पादनांच्या A, B, C च्या उत्पादनावर लक्ष केंद्रित करणे, त्याच्या विक्रीसाठी देशी आणि परदेशी दोन्ही बाजारांचा वापर करून;

2) इक्विटी गुंतवणूक आकर्षित करण्यासाठी उत्पादनांच्या उत्पादनाशी प्रत्यक्ष किंवा अप्रत्यक्षपणे संबंधित इतर उपक्रम आणि संस्थांसह सहकार्याचा कार्यक्रम विकसित आणि अंमलात आणणे;

3) संस्थेची व्यवस्थापन प्रणाली बदला जेणेकरून ते नोकरशाही काढून टाका, सर्जनशीलतेच्या विकासासाठी आणि टीम वर्क स्ट्रक्चरचा वापर करण्यासाठी सर्वात अनुकूल परिस्थिती निर्माण करा.

अभिप्राय. निर्णयाच्या अंमलबजावणीची प्रगती, मोजमाप, मूल्यमापन आणि नियोजित परिणामांसह वास्तविक परिणामांची तुलना याबद्दलच्या माहितीवर आधारित निर्णयाच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करण्याच्या स्वरूपात हे केले जाते.

नियंत्रण केवळ नियोजित कृती योजनेतील विचलनच प्रकट करू शकत नाही, तर निराकरणातील त्रुटी देखील प्रकट करू शकते, ज्यांना वेळेवर निर्मूलन आवश्यक आहे.

अशा उणीवा कमी करण्यासाठी, निर्णय प्रक्रियेच्या सर्व टप्प्यांवर नियंत्रण कार्य केले पाहिजे.

यामुळे मागील चरणांच्या प्रक्रियेची पुनरावृत्ती करणे आवश्यक होऊ शकते. निर्णय घेणे ही एक सतत चालणारी प्रक्रिया बनते.

हे निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर संपत नाही, एकच पर्याय निवडणे. फीडबॅक व्यवस्थापकांना नवीन निर्णय चक्र सुरू करू शकणारी माहिती प्रदान करते.

4. गट निर्णय घेणे

बहुतेक संस्थांमध्ये अनेक निर्णय संघात, गटांमध्ये घेतले जातात. व्यवस्थापकांना अनेकदा अशा परिस्थितीचा सामना करावा लागतो ज्यासाठी मीटिंगमध्ये चर्चा आवश्यक असते. हे विशेषत: नॉन-प्रोग्राम करण्यायोग्य समस्यांसाठी खरे आहे, जे नवीन, जटिल आहेत आणि परिणामांमध्ये मोठी अनिश्चितता समाविष्ट आहे. एका व्यक्तीद्वारे अशा समस्या सोडवणे क्वचितच नियमितपणे स्वीकारले जाते.

एका व्यक्तीकडे सहसा नसलेल्या अनेक क्षेत्रांमध्ये विशेष ज्ञान आवश्यक असते. या गरजेने, घेतलेले निर्णय संस्थेच्या अनेक भागांद्वारे समजले जाणे आणि पार पाडले जाणे आवश्यक आहे या स्पष्ट वास्तवासह, निर्णय प्रक्रियेसाठी सामूहिक दृष्टिकोनाचा वापर वाढविला आहे.

समस्येवर गटचर्चा आणि निर्णय घेण्याच्या अनेक पद्धती आहेत. मुख्य म्हणजे: सिनेक्टिक्स, नाममात्र गट पद्धत, डेल्फी पद्धत, पीअर रिव्ह्यू पद्धत, संमती नियोजन, स्क्रिप्ट लेखन. चला synectics जवळून पाहू.

सिनेक्टिक्स हे वेगवेगळ्या घटकांचे संयोजन आहे जे एकमेकांशी सुसंगत नाहीत. एक पद्धत म्हणून, त्यामध्ये विचाराधीन ऑब्जेक्टमधील विरुद्ध बाजू किंवा ट्रेंड ओळखणे समाविष्ट आहे. समस्येच्या निर्मितीला खूप महत्त्व दिले जाते. असे मानले जाते की अकाली फॉर्म्युलेशन मूळ उपाय शोधण्यात अडथळा आणू शकते. म्हणूनच, चर्चा सहसा समस्येच्या निर्मितीने सुरू होत नाही, परंतु समस्येचे सार, या ऑब्जेक्ट किंवा प्रक्रियेच्या कार्याच्या मूलभूत तत्त्वांची ओळख करून होते. यामुळे समस्यांच्या सामान्य श्रेणीतून दिलेल्या समस्येच्या विशिष्ट परिस्थितीच्या अभ्यासाकडे जाणे शक्य होते.

सिनेक्टर हल्ल्यामध्ये रचनात्मक टीका करण्याची परवानगी आहे. सिनेक्टिक्समध्ये वापरल्या जाणार्‍या मुख्य सर्जनशील तंत्रे विविध प्रकारचे सादृश्य आहेत: थेट, वैयक्तिक, प्रतीकात्मक आणि विलक्षण.

थेट सादृश्यतेमध्ये, विचाराधीन समस्या किंवा वस्तूची तुलना समान समस्या किंवा इतर क्षेत्रातील (जीवशास्त्र, अभियांत्रिकी, औषध इ.) मधील वस्तूंशी केली जाते. उदाहरणार्थ, जर अनुकूलनाची समस्या सोडवली जात असेल, तर रंग बदलणाऱ्या गिरगिटासह समांतर काढणे सोपे आहे. वैयक्तिक सादृश्यतेनुसार, "सिंसेक्टर अटॅक" मधील सहभागी या समस्येची सवय करण्याचा प्रयत्न करतात किंवा ऑब्जेक्ट, त्यांच्यामध्ये एकत्र विलीन करा, कृतीची परिस्थिती आणि यंत्रणा चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी त्यांना आतून पहा.

प्रतिकात्मक सादृश्यतेसह, एक संक्षिप्त शब्दार्थ फॉर्म्युलेशन एका संक्षिप्त व्याख्येच्या स्वरूपात निवडले जाते जे विचाराधीन समस्येचे सार प्रतिबिंबित करते. उदाहरणार्थ, ज्वाला दृश्यमान उबदारपणा आहे, शक्ती ही सक्तीची अखंडता आहे, इत्यादी. एका विलक्षण सादृश्यासह, विकसक काही विलक्षण प्राणी किंवा वस्तू (उदाहरणार्थ, अलादीनची जादूची कांडी किंवा जादूचा दिवा) सोडवलेल्या समस्येची ओळख करून देतो जे काय करू शकतात. कार्याच्या अटींनुसार आवश्यक आहे. अशा प्रकारे, समानतेच्या मदतीने, विकसक एक जटिल असाधारण कार्य सोडवताना, अज्ञात मध्ये आधीपासूनच काय ज्ञात आहे हे पाहण्याचा प्रयत्न करतात, जे परिचित पद्धती वापरण्याची परवानगी देतात. जर एखादी सामान्य समस्या सोडवली जात असेल तर, समानता आपल्याला रूढीवादी विचार टाळण्यास आणि समस्येकडे नवीन, अनपेक्षित बाजूने पाहण्याची आणि मूळ समाधान शोधण्याची परवानगी देते.

सिनेक्टिक्स हा सर्जनशील गट क्रियाकलापांचा अधिक विकसित आणि जटिल मार्ग आहे, ज्याचा उद्देश उपाय तयार करणे आहे. सिनेक्टिक गट हा सर्जनशील कार्य पद्धतींमध्ये प्रशिक्षित संशोधकांकडून तयार केला जातो जे विविध व्यवसाय किंवा भिन्न विषयांमधील उच्च पात्र तज्ञ असतात.

सहभागींचे वय काही फरक पडत नाही, परंतु अनुभवाने दर्शविले आहे की सर्वात योग्य "सिनेक्टर" 25-40 वर्षे वयोगटातील लोक आहेत. असे मानले जाते की वयाच्या 25 वर्षापूर्वी एखाद्या व्यक्तीला पुरेसा अनुभव नसतो आणि 40 वर्षांनंतर तो नवीन कल्पनांना इतका ग्रहणशील नाही.

सिनेक्टिक गटाचे सदस्य सर्जनशील परिपक्वता, समृद्ध कल्पनाशक्ती आणि कल्पनारम्य, स्वातंत्र्य आणि निःपक्षपाती मत, जोखीम घेण्याची क्षमता, नेहमीच्या निर्णयापासून अमूर्त होण्याची क्षमता, चौकटीच्या बाहेर विचार करण्याची आणि घटनेचे सार हायलाइट करून ओळखले पाहिजे. त्यांच्या विचारांमध्ये आरामशीर आणि मुक्त, इतर लोकांच्या कल्पनांना अनुकूलपणे समजून घेणे, नवीन शोधण्यासाठी शोधलेल्या कल्पनांचा विकास थांबविण्यात सक्षम असणे, लक्ष केंद्रित करणे आणि समस्या सोडवण्याच्या शक्यतेवर विश्वास ठेवणे. अनुभव दर्शविल्याप्रमाणे, सिनेक्टिक गट तयार होण्यास संपूर्ण वर्ष लागू शकते. संस्थेमध्ये उद्भवणाऱ्या कोणत्याही जटिल समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी, अल्प कालावधीसाठी आयोजित केलेल्या गटांच्या विपरीत, सतत आधारावर तयार केले जाते.

एखाद्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी लागणाऱ्या वेळेसाठी ती पूर्णवेळ काम करते. समुहाचे नेतृत्व अनुभवी तज्ज्ञ करतात ज्यांना सिनेक्टिक्सचे तंत्र चांगले माहीत असते. सिनेक्टिक गटाचे मुख्य कार्य म्हणजे विविध क्षेत्रांतील अनुभव आणि ज्ञानाचा वापर करणे हे आहे की कार्यसंघ सदस्यांना कल्पना शोधणे आणि संभाव्य उपाय विकसित करणे आवश्यक आहे.

निर्णयाच्या आधारावर, खालील गोष्टी आहेत:

अंतर्ज्ञानी उपाय;

निर्णयांवर आधारित निर्णय;

तर्कशुद्ध निर्णय.

अंतर्ज्ञानी उपाय.

निव्वळ अंतर्ज्ञानी निर्णय म्हणजे तो योग्य आहे या भावनेच्या आधारे केलेली निवड.

निर्णय घेणारा जाणीवपूर्वक प्रत्येक पर्यायाच्या साधक आणि बाधकांचे वजन करत नाही आणि त्याला परिस्थिती समजून घेण्याची आवश्यकता देखील नाही. फक्त एक व्यक्ती निवड करते. ज्याला आपण अंतर्दृष्टी किंवा "सिक्सथ सेन्स" म्हणतो ते अंतर्ज्ञानी उपाय आहेत.

- नमस्कार, विद्यार्थी! माहिती शोधून कंटाळा आला आहे?

- अभ्यासक्रम विद्यार्थी/डिप्लोमा/अमूर्त त्वरीत.

व्यवस्थापन तज्ज्ञ पीटर स्कोडरबेक सांगतात की, “एखाद्या समस्येबद्दल वाढलेली माहिती मध्यम व्यवस्थापकांद्वारे निर्णय घेण्यास मोठ्या प्रमाणात मदत करू शकते, तरीही शीर्षस्थानी असलेल्यांना अंतर्ज्ञानी निर्णयांवर अवलंबून राहावे लागते. शिवाय, संगणक व्यवस्थापनाला डेटावर अधिक लक्ष देण्यास परवानगी देतात, परंतु वेळेनुसार व्यवस्थापकीय अंतर्ज्ञानी माहिती रद्द करत नाहीत.

निर्णयांवर आधारित निर्णय. असे निर्णय कधीकधी अंतर्ज्ञानी वाटतात, कारण त्यांचे तर्क स्पष्ट नसतात. निर्णयात्मक निर्णय म्हणजे ज्ञान किंवा अनुभवावर आधारित निवड. सध्याच्या परिस्थितीत पर्यायी निवडींच्या परिणामाचा अंदाज लावण्यासाठी एखादी व्यक्ती तत्सम परिस्थितींमध्ये काय घडले आहे याचे ज्ञान वापरते. सामान्य ज्ञानावर आधारित, तो एक पर्याय निवडतो ज्याने भूतकाळात यश मिळवले आहे. तथापि, सामान्य ज्ञान लोकांमध्ये दुर्मिळ आहे, म्हणून निर्णय घेण्याची ही पद्धत देखील फारशी विश्वासार्ह नाही, जरी ती वेग आणि स्वस्तपणाने मोहित करते.

उदाहरणार्थ, जेव्हा तुम्ही मॅनेजमेंट प्रोग्राम किंवा अकाउंटिंग प्रोग्रामचा अभ्यास करायचा की नाही असा निर्णय घेता, तेव्हा तुम्ही प्रत्येक विषयातील प्रास्ताविक अभ्यासक्रमांच्या अनुभवाच्या आधारे निर्णय घेण्याची शक्यता असते.

व्यवस्थापन निर्णयाचा आधार म्हणून निर्णय उपयुक्त आहे कारण संस्थांमधील अनेक परिस्थितींवर वारंवार विजय मिळवला जातो. या प्रकरणात, पूर्वी दत्तक केलेले समाधान पुन्हा पूर्वीपेक्षा वाईट कार्य करू शकत नाही, जो प्रोग्राम केलेल्या उपायांचा मुख्य फायदा आहे.

आणखी एक कमकुवतपणा असा आहे की निर्णय हा पूर्वी न झालेल्या परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही आणि म्हणूनच ते सोडवण्याचा अनुभव नाही. याव्यतिरिक्त, या दृष्टिकोनासह, नेता मुख्यत्वे त्याच्या परिचित असलेल्या क्षेत्रांमध्ये कार्य करण्याचा प्रयत्न करतो, परिणामी तो दुसर्या क्षेत्रात चांगला परिणाम गमावण्याचा धोका असतो, जाणीवपूर्वक किंवा बेशुद्धपणे आक्रमण करण्यास नकार देतो.

तर्कशुद्ध निर्णय आर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित असतात.

निर्णय घेणार्‍या व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, यातील फरक करण्याची प्रथा आहे:

संतुलित निर्णय;

आवेगपूर्ण निर्णय;

निष्क्रिय उपाय;

धोकादायक निर्णय;

काळजीपूर्वक निर्णय.

संतुलित निर्णय व्यवस्थापकांद्वारे घेतले जातात जे त्यांच्या कृतींबद्दल सावध आणि टीका करतात, गृहीतके आणि त्यांची चाचणी पुढे करतात. सहसा, निर्णय घेण्यापूर्वी, त्यांनी प्रारंभिक कल्पना तयार केली आहे.

आवेगपूर्ण निर्णय, ज्याचे लेखक सहजपणे अमर्याद प्रमाणात विविध प्रकारच्या कल्पना निर्माण करतात, परंतु त्यांचे योग्यरित्या सत्यापन, स्पष्टीकरण, मूल्यमापन करण्यास सक्षम नाहीत. त्यामुळे निर्णय अपुरे प्रमाण आणि विश्वासार्ह ठरतात;

जड उपाय हे काळजीपूर्वक शोधाचे परिणाम आहेत. त्यांच्यामध्ये, त्याउलट, कल्पनांच्या पिढीवर नियंत्रण आणि स्पष्टीकरण कृती प्रचलित आहेत, म्हणून अशा निर्णयांमध्ये मौलिकता, तेज आणि नवीनता शोधणे कठीण आहे.

जोखमीचे निर्णय आवेगपूर्ण निर्णयांपेक्षा वेगळे असतात कारण त्यांच्या लेखकांना त्यांच्या गृहितकांची काळजीपूर्वक पुष्टी करण्याची आवश्यकता नसते आणि, जर त्यांना स्वतःवर विश्वास असेल, तर ते कोणत्याही धोक्यांना घाबरत नाहीत.

सावध निर्णय हे सर्व पर्यायांच्या व्यवस्थापकाच्या मूल्यांकनाच्या परिपूर्णतेद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहेत, व्यवसायासाठी एक सुपरक्रिटिकल दृष्टीकोन. ते जड लोकांपेक्षाही कमी आहेत, ते नवीनता आणि मौलिकतेने वेगळे आहेत.

व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असलेल्या निर्णयांचे प्रकार प्रामुख्याने ऑपरेशनल कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेत वैशिष्ट्यपूर्ण असतात.

व्यवस्थापन प्रणालीच्या कोणत्याही उपप्रणालीमध्ये धोरणात्मक आणि रणनीतिक व्यवस्थापनासाठी, आर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित तर्कसंगत निर्णय घेतले जातात.

प्राथमिक औपचारिकतेच्या डिग्रीवर अवलंबून, तेथे आहेतः

प्रोग्राम केलेले उपाय;

प्रोग्राम न केलेले उपाय.

प्रोग्राम केलेला निर्णय हा चरण किंवा क्रियांच्या विशिष्ट क्रमाच्या अंमलबजावणीचा परिणाम आहे. नियमानुसार, संभाव्य पर्यायांची संख्या मर्यादित आहे आणि संस्थेने दिलेल्या निर्देशांनुसार निवड करणे आवश्यक आहे.

उदाहरणार्थ, उत्पादन असोसिएशनच्या खरेदी विभागाचे प्रमुख, कच्चा माल आणि साहित्य खरेदीचे वेळापत्रक तयार करताना, नियोजित उत्पादन खंड आणि कच्च्या मालाचे प्रमाण आणि प्रमाण यांच्यातील विशिष्ट गुणोत्तर आवश्यक असलेल्या सूत्रानुसार पुढे जाऊ शकतात. तयार उत्पादनाच्या युनिटच्या उत्पादनासाठी साहित्य.

जर बजेटमध्ये असे नमूद केले असेल की उत्पादनाच्या युनिटच्या निर्मितीवर 2 किलो कच्चा माल आणि साहित्य खर्च केले गेले, तर निर्णय आपोआप घेतला जातो - नियोजित उत्पादन खंड 1000 तुकडे आहे, म्हणून, 2,000 किलो कच्चा माल खरेदी करणे आवश्यक आहे.

त्याचप्रमाणे, जर वित्त संचालकांना ठेव प्रमाणपत्र, म्युनिसिपल बॉण्ड्स किंवा कॉमन स्टॉकमध्ये जास्तीची रोख रक्कम गुंतवायची असेल, यापैकी जे त्या वेळी गुंतवणुकीवर सर्वाधिक परतावा देईल, निवड प्रत्येक पर्यायासाठी साध्या गणनेच्या परिणामांद्वारे निर्धारित केली जाते आणि सर्वात फायदेशीर स्थापित करून.

प्रभावी व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी प्रोग्रामिंग हे एक महत्त्वाचे सहाय्यक साधन मानले जाऊ शकते. उपाय काय असावे हे ठरवून, व्यवस्थापन त्रुटीची शक्यता कमी करते. यामुळे वेळही वाचतो, कारण प्रत्येक वेळी योग्य परिस्थिती उद्भवल्यास अधीनस्थांना नवीन योग्य प्रक्रिया विकसित करण्याची गरज नाही.

आश्चर्याची गोष्ट नाही की, व्यवस्थापन बर्‍याचदा विशिष्ट नियमिततेसह पुनरावृत्ती होणाऱ्या परिस्थितींसाठी उपाय प्रोग्राम करते.

निर्णय घेण्याची प्रक्रिया खरे तर योग्य आणि इष्ट आहे असा विश्वास व्यवस्थापकाला असणे फार महत्वाचे आहे. साहजिकच, जर प्रोग्राम केलेली प्रक्रिया चुकीची आणि अवांछित झाली तर, त्याद्वारे घेतलेले निर्णय कुचकामी ठरतील आणि व्यवस्थापन त्यांच्या कर्मचार्‍यांचा आणि घेतलेल्या निर्णयांमुळे प्रभावित झालेल्या संस्थेबाहेरील लोकांचा आदर गमावेल. शिवाय, केवळ वापरासाठी ऑफर न करता, ही पद्धत वापरणाऱ्यांना प्रोग्राम केलेल्या निर्णय घेण्याच्या पद्धतीची औचित्ये सांगणे अत्यंत इष्ट आहे. निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेच्या संदर्भात "का" प्रश्नांची उत्तरे देण्यात अयशस्वी झाल्यास प्रक्रिया लागू करणे आवश्यक असलेल्या लोकांसाठी अनेकदा तणाव आणि नाराजी निर्माण होते. कार्यक्षम माहितीची देवाणघेवाण निर्णय घेण्याची कार्यक्षमता वाढवते.

प्रोग्राम न केलेले उपाय. काहीशा नवीन, अंतर्गत रचना नसलेल्या किंवा अज्ञात घटकांचा समावेश असलेल्या परिस्थितींमध्ये या प्रकारचे निर्णय आवश्यक असतात. आवश्यक पावलांचा विशिष्ट क्रम आगाऊ काढणे अशक्य असल्याने, व्यवस्थापकाने निर्णय घेण्याची प्रक्रिया विकसित केली पाहिजे. प्रोग्राम नसलेल्या उपायांपैकी खालील प्रकार आहेत:

संस्थेची उद्दिष्टे काय असावीत;

उत्पादने कशी सुधारायची;

व्यवस्थापन युनिटची रचना कशी सुधारायची;

अधीनस्थांची प्रेरणा कशी वाढवायची.

यापैकी प्रत्येक परिस्थितीमध्ये (बहुतेक वेळा प्रोग्राम नसलेल्या सोल्यूशन्ससह घडते), कोणतेही घटक समस्येचे खरे कारण असू शकतात. त्याच वेळी, व्यवस्थापकाकडे निवडण्यासाठी अनेक पर्याय आहेत.

व्यवहारात, काही व्यवस्थापन निर्णय त्यांच्या शुद्ध स्वरूपात प्रोग्राम केलेले किंवा अनप्रोग्राम केलेले असतात.

बहुधा, ते दैनंदिन आणि मूलभूत दोन्ही निर्णयांच्या बाबतीत विशिष्ट स्पेक्ट्रमचे अत्यंत मॅपिंग आहेत. जवळजवळ सर्व उपाय टोकाच्या दरम्यान कुठेतरी पडतात.

काही प्रोग्राम केलेले निर्णय इतके संरचित आहेत की ते बनवणाऱ्या व्यक्तीचा वैयक्तिक पुढाकार पूर्णपणे वगळला जातो.

आणि अगदी कठीण निवडीच्या परिस्थितीतही, प्रोग्राम केलेले निर्णय घेण्याची पद्धत उपयुक्त ठरू शकते.

व्यवस्थापन निर्णयांची गुणवत्ता आणि कार्यक्षमतेचे निर्देशक

व्यवस्थापनाच्या निर्णयाचा उद्देश- संस्थेला नेमून दिलेल्या कामांच्या दिशेने हालचाली सुनिश्चित करणे. म्हणूनच, सर्वात प्रभावी संघटनात्मक निर्णय ही निवड असेल जी प्रत्यक्षात अंमलात आणली जाईल आणि अंतिम ध्येय साध्य करण्यासाठी सर्वात मोठे योगदान देईल.

व्यवस्थापनाच्या निर्णयाची गुणवत्तासोल्यूशन पॅरामीटर्सचा एक संच आहे जो विशिष्ट ग्राहकांना (ठोस ग्राहक) संतुष्ट करतो आणि त्याच्या अंमलबजावणीची वास्तविकता सुनिश्चित करतो.

व्यवस्थापन निर्णय गुणवत्ता मापदंड:

एन्ट्रॉपी इंडेक्स, म्हणजे समस्येची परिमाणात्मक अनिश्चितता. जर समस्या परिमाणवाचक निर्देशकांशिवाय केवळ गुणात्मकरित्या तयार केली गेली असेल, तर एंट्रॉपी निर्देशक शून्यापर्यंत पोहोचतो. जर समस्येचे सर्व निर्देशक परिमाणित केले गेले, तर एंट्रॉपी निर्देशक एकापर्यंत पोहोचतो;

गुंतवणूकीच्या जोखमीची डिग्री;

गुणवत्ता, खर्च आणि वेळेनुसार समाधानाची अंमलबजावणी करण्याची संभाव्यता;

• सैद्धांतिक मॉडेलची पर्याप्तता (किंवा अंदाज अचूकतेची डिग्री) वास्तविक डेटा ज्याच्या आधारावर विकसित केली गेली आहे.

निर्णय घेणे हे व्यवस्थापन प्रक्रियेचे सार आहे, तिचा प्रारंभिक आणि सर्वात गंभीर टप्पा आहे. व्यवस्थापकीय निर्णय म्हणजे संस्थेच्या उद्दिष्टांच्या प्राप्तीशी संबंधित काही कृती (किंवा, उलट, त्यापासून दूर राहणे) आवश्यकतेबद्दल जाणूनबुजून निष्कर्ष काढणे आणि त्यास सामोरे जाणाऱ्या समस्यांवर मात करणे. उपलब्ध पर्यायांच्या संचामधून (लक्ष्य, कृतीच्या पद्धती इ.) सर्वात श्रेयस्कर निवडण्याची ही प्रक्रिया आहे. म्हणून, निर्णय घेणे ही एक प्रक्रिया म्हणून कार्य करते ज्यासाठी संस्था आणि व्यवस्थापन आवश्यक आहे.

व्यवस्थापनाचे निर्णय व्यवस्थापनाच्या कोणत्याही टप्प्यावर घेतले जातात.

निर्णय घेण्याच्या तीन पद्धती आहेत:

• -अंतर्ज्ञानी(आतील अंतर्दृष्टी; वरिष्ठ व्यवस्थापकांचे वैशिष्ट्य),
• -निर्णयात्मक(ज्ञान किंवा अनुभवावर आधारित निवड - सामान्य ज्ञान; एक स्वस्त आणि जलद पद्धत, परंतु केवळ आवर्ती परिस्थितींसाठी योग्य आणि व्यवस्थापकाचे निर्णय त्याला आधीच परिचित असलेल्या दिशानिर्देशांकडे वळवते)
• - तर्कशुद्ध(वस्तुनिष्ठ विश्लेषणात्मक प्रक्रियेद्वारे न्याय्य आणि मागील अनुभवापासून स्वतंत्र).

अंतर्ज्ञानी उपाय. पूर्णपणे अंतर्ज्ञानी निर्णय ही केवळ आधारावर केलेली निवड आहे वाटततो बरोबर आहे. निर्णय घेणारा जाणीवपूर्वक प्रत्येक पर्यायाच्या साधक आणि बाधकांचे वजन करत नाही आणि त्याला परिस्थिती समजून घेण्याची आवश्यकता देखील नाही. फक्त एक व्यक्ती निवड करते. ज्याला अंतर्दृष्टी किंवा सहावी इंद्रिय म्हणतात ते अंतर्ज्ञानी उपाय आहेत. पोलिओ लसीचा शोध लावणारे डॉ. जोनास सॉक म्हणतात: “अंतर्ज्ञान ही अशी गोष्ट आहे जिचे जीवशास्त्र आपल्याला अजूनही समजलेले नाही. पण नेहमी, एका आनंददायी उत्साहात सकाळी उठल्यावर, मला वाटते: आज तिच्याकडे माझ्यासाठी काय आहे, जणू मी सीफूडची वाट पाहत आहे. मी तिच्यासोबत काम करतो आणि तिच्यावर अवलंबून असतो. ती माझी जोडीदार आहे." जटिल संस्थात्मक परिस्थितीत हजारो पर्याय शक्य आहेत. पुरेसा पैसा असलेला उद्योग, उदाहरणार्थ, कोणतेही उत्पादन तयार करू शकतो. तथापि, उत्पादन आणि विक्री सह नफातो त्याच्या फक्त काही प्रजातींमध्ये यशस्वी होईल. शिवाय, काही प्रकरणांमध्ये, व्यवस्थापकास प्रथम संभाव्य पर्याय देखील माहित नसतात. अशाप्रकारे, केवळ अंतर्ज्ञानावर अवलंबून असलेल्या व्यवस्थापकाला चिरस्थायी संधीचा सामना करावा लागतो. सांख्यिकीयदृष्ट्या, तर्कशास्त्राचा कोणताही वापर न करता योग्य निवड करण्याची शक्यता कमी आहे.

न्याय-आधारित निर्णय. निर्णयावर आधारित निर्णयज्ञान किंवा अनुभवावर आधारित निवड आहे. सध्याच्या परिस्थितीत पर्यायी निवडींच्या परिणामाचा अंदाज लावण्यासाठी एखादी व्यक्ती तत्सम परिस्थितींमध्ये काय घडले आहे याचे ज्ञान वापरते. सामान्य ज्ञानावर आधारित, तो एक पर्याय निवडतो ज्याने भूतकाळात यश मिळवले आहे. संघटनात्मक निर्णयाचा आधार म्हणून निर्णय उपयुक्त आहे कारण संस्थांमध्ये अनेक परिस्थिती पुनरावृत्ती होत असतात. या प्रकरणात, पूर्वी दत्तक घेतलेला निर्णय पुन्हा पूर्वीपेक्षा वाईट कार्य करू शकत नाही (हा प्रोग्राम केलेल्या निर्णयांचा मुख्य फायदा आहे). निर्णयावर आधारित निर्णय व्यवस्थापकाच्या डोक्यात घेतला जात असल्याने, त्याचा अवलंब करण्याचा वेग आणि स्वस्तपणा इतका महत्त्वपूर्ण फायदा आहे. हे सामान्य ज्ञानावर अवलंबून असते, परंतु खरी अक्कल फार दुर्मिळ असते. लोकांशी व्यवहार करताना हे सर्व अधिक खरे आहे, कारण अनेकदा परिस्थिती लोकांच्या गरजा आणि इतर घटकांमुळे विकृत होते. कदाचित अधिक महत्त्वाचे म्हणजे, जेव्हा परिस्थिती अद्वितीय किंवा अतिशय गुंतागुंतीची असते तेव्हा निर्णय घेण्यासाठी केवळ निर्णय पुरेसा नसतो. निर्णय परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही, जे खरोखर नवीन आहे, कारण व्यवस्थापकाला असा कोणताही अनुभव नाही ज्याच्या आधारावर तो तार्किक निवड करू शकेल. कठीण परिस्थितीत, निर्णय खराब होऊ शकतो, कारण विचारात घेणे आवश्यक असलेले घटक "विनाअनुदानित" मानवी मनासाठी खूप आहेत आणि तो त्या सर्वांची तुलना करण्यास सक्षम नाही. कारण निर्णय हा नेहमी अनुभवावर आधारित असतो, अनुभवावर जास्त अवलंबून राहिल्याने नेत्यांना त्यांच्या मागील कृतींपासून परिचित असलेल्या दिशानिर्देशांमध्ये पक्षपाती निर्णय होतो. या पूर्वाग्रहामुळे, व्यवस्थापक नवीन पर्याय गमावू शकतो जो परिचित पर्यायांपेक्षा अधिक प्रभावी असावा. अधिक महत्त्वाचे म्हणजे, निर्णय आणि संचित अनुभवासाठी अत्याधिक वचनबद्ध असलेला व्यवस्थापक जाणीवपूर्वक किंवा नकळतपणे नवीन क्षेत्रांवर आक्रमण करण्याच्या संधींचा गैरफायदा टाळू शकतो. आपण ही कल्पना शेवटपर्यंत आणल्यास, क्रियाकलापांच्या नवीन क्षेत्रांची भीती आपत्तीमध्ये संपू शकते. नवीन आणि जटिलतेशी जुळवून घेणे स्पष्टपणे कधीही सोपे होणार नाही. चुकीचा निर्णय घेतल्याने अपयश येण्याचा धोका नाकारता येत नाही. तथापि, बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, नेता तर्कशुद्धपणे निर्णय घेऊन योग्य निवड करण्याची शक्यता लक्षणीयरीत्या वाढविण्यास सक्षम आहे.

तर्कशुद्ध उपाय. तर्कसंगत आणि निर्णयात्मक निर्णयांमधील मुख्य फरक हा आहे की पूर्वीचा निर्णय मागील अनुभवावर अवलंबून नाही. तर्कसंगत निर्णय खाली वर्णन केलेल्या प्रकाराच्या वस्तुनिष्ठ विश्लेषणात्मक प्रक्रियेद्वारे न्याय्य आहे.

तर्कशुद्ध निर्णयाचे टप्पे: Fig.7.

आकृती 7

1. समस्येचे निदान. समस्येचे निराकरण करण्याच्या दिशेने पहिले पाऊल म्हणजे व्याख्या किंवा निदान, पूर्ण आणि योग्य. समस्येकडे पाहण्याचे दोन मार्ग आहेत. एकाच्या मते, जेव्हा निर्धारित उद्दिष्टे साध्य होत नाहीत तेव्हा परिस्थिती ही समस्या मानली जाते. तथापि, बरेचदा, नेते केवळ अशाच परिस्थितींना समस्या म्हणून पाहतात ज्यात काहीतरी घडायला हवे होते परंतु झाले नाही. संभाव्य संधी देखील एक समस्या म्हणून पाहिली जाऊ शकते. एखाद्या संस्थेचे सर्व भाग एकमेकांशी जोडलेले असल्यामुळे समस्येची पूर्णपणे व्याख्या करणे अनेकदा अवघड असते. प्रयोगशाळा सहाय्यकांचे कार्य रुग्णालयातील डॉक्टरांच्या कृतींवर परिणाम करते. जर लॅबने चूक केली, तर डॉक्टरांनी ते अधिक वाईट होण्याची शक्यता असते कारण त्याचे निर्णय लॅबच्या डेटावर आधारित असतात. म्हणून, ते म्हणतात त्याप्रमाणे, समस्येची योग्य व्याख्या करणे हे अर्धे निराकरण आहे, परंतु संघटनात्मक निर्णयांवर हे लागू करणे कठीण आहे. परिणामी, स्वतःच समस्येचे निदान करणे ही मध्यवर्ती निर्णयांसह बहु-चरण प्रक्रिया बनते.

जटिल समस्येचे निदान करण्याचा पहिला टप्पा म्हणजे अडचण किंवा संधीची लक्षणे ओळखणे आणि ओळखणे. संकल्पना "लक्षणं"येथे वैद्यकीय अर्थाने वापरले जाते. संस्थात्मक आजाराची काही सामान्य लक्षणे म्हणजे कमी नफा, विक्री, उत्पादकता आणि गुणवत्ता, जास्त खर्च, अनेक संस्थात्मक संघर्ष आणि उच्च कर्मचारी उलाढाल. सहसा अनेक लक्षणे एकमेकांना पूरक असतात. जास्त खर्च आणि कमी नफा, उदाहरणार्थ, अनेकदा अविभाज्य असतात.

लक्षणे ओळखणे सामान्य मार्गाने समस्या ओळखण्यास मदत करते. हे व्यवस्थापनाच्या संबंधात विचारात घेतलेल्या घटकांची संख्या कमी करण्यास देखील मदत करते. तथापि, ज्याप्रमाणे डोकेदुखी हे ओव्हरवर्क किंवा ब्रेन ट्यूमरचे लक्षण असू शकते, त्याचप्रमाणे कमी नफा हे एक सामान्य लक्षण अनेक कारणांमुळे आहे. म्हणून, लक्षण दूर करण्यासाठी तत्काळ कारवाई टाळणे सामान्यतः शहाणपणाचे आहे, जे काही व्यवस्थापक करतात. आजाराची खरी कारणे शोधण्यासाठी नमुने घेणाऱ्या आणि त्याचा अभ्यास करणाऱ्या डॉक्टरांप्रमाणे, व्यवस्थापकाने संस्थात्मक अकार्यक्षमतेची कारणे शोधण्यासाठी खोलवर जाणे आवश्यक आहे. समस्येची कारणे ओळखण्यासाठी, आवश्यक अंतर्गत आणि बाह्य (संस्थेशी संबंधित) माहिती गोळा करणे आणि त्यांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. माहितीचे प्रमाण वाढवल्याने समाधानाची गुणवत्ता सुधारणे आवश्यक नाही. म्हणून, निरीक्षण करताना, संबंधित आणि असंबद्ध माहितीमधील फरक पाहणे आणि एकाला दुसऱ्यापासून वेगळे करण्यात सक्षम असणे महत्त्वाचे आहे.

संबंधित माहिती (संबंधित - संबंधित) - ही केवळ विशिष्ट समस्या, व्यक्ती, उद्देश आणि कालावधीशी संबंधित डेटा आहे.

संबंधित माहिती हा उपायाचा आधार असल्याने, शक्य असल्यास, समस्येच्या जास्तीत जास्त अचूकतेसाठी आणि प्रासंगिकतेसाठी प्रयत्न करणे स्वाभाविक आहे. एखाद्या समस्येवर सर्वसमावेशक, अचूक माहिती मिळवणे एखाद्या संस्थेसाठी कठीण होऊ शकते. संप्रेषण प्रक्रियेचा अभ्यास, मनोवैज्ञानिक घटक नेहमीकिंचित चुकीची माहिती. समस्या आहे ही वस्तुस्थिती तणाव आणि चिंता निर्माण करू शकते ज्यामुळे विकृती मोठ्या प्रमाणात वाढते.

2. निर्णय घेण्यासाठी मर्यादा आणि निकष तयार करणे. निर्बंध भिन्न असतात आणि परिस्थिती आणि वैयक्तिक नेत्यांवर अवलंबून असतात. काही सामान्य मर्यादा म्हणजे साधनांची अपुरीता; आवश्यक पात्रता आणि अनुभव असलेल्या कामगारांची अपुरी संख्या, परवडणाऱ्या किमतीत संसाधने खरेदी करण्यास असमर्थता; तंत्रज्ञानाची गरज जी अद्याप विकसित केलेली नाही किंवा खूप महाग आहे; अपवादात्मक तीव्र स्पर्धा; कायदे आणि नैतिक विचार. नियमानुसार, मोठ्या संस्थेसाठी लहान किंवा अनेक अडचणी असलेल्या संस्थांपेक्षा कमी निर्बंध आहेत.

सर्व व्यवस्थापकीय निर्णयांवर एक महत्त्वपूर्ण मर्यादा, जरी काहीवेळा पूर्णपणे काढता येण्याजोगी, शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे निर्धारित केलेल्या संस्थेच्या सर्व सदस्यांच्या अधिकारांचे संकुचित करणे (या विषयावर केस आयोजित करण्याच्या प्रक्रियेच्या विभागात चर्चा केली आहे). थोडक्यात, उच्च व्यवस्थापनाने त्याला तसे करण्याचा अधिकार दिला असेल तरच व्यवस्थापक निर्णय घेऊ शकतो किंवा त्याची अंमलबजावणी करू शकतो.

अडथळे ओळखण्याव्यतिरिक्त, व्यवस्थापकाला मानके परिभाषित करणे आवश्यक आहे ज्याद्वारे पर्यायी निवडींचा न्याय केला जाईल. या मानकांना निर्णय निकष म्हणतात. ते निर्णयांचे मूल्यांकन करण्यासाठी शिफारसी म्हणून कार्य करतात. 3. 3.पर्यायांचे निर्धारण. पुढील पायरी म्हणजे समस्येवर पर्यायी उपायांचा संच तयार करणे. तद्वतच, सर्व संभाव्य क्रिया ओळखणे इष्ट आहे जे समस्येची कारणे दूर करू शकतील आणि त्याद्वारे, संस्थेला तिचे उद्दिष्ट साध्य करण्यास सक्षम करतील. तथापि, व्यवहारात, व्यवस्थापकाकडे क्वचितच पुरेसे ज्ञान किंवा प्रत्येक पर्याय तयार करण्यासाठी आणि मूल्यमापन करण्यासाठी वेळ असतो. शिवाय, बरेच पर्याय विचारात घेतल्यास, जरी ते सर्व वास्तववादी असले तरीही, अनेकदा गोंधळ होतो. म्हणून, नेता गंभीरपणे विचार करण्यासाठी पर्यायांची संख्या मर्यादित ठेवतो जे सर्वात इष्ट वाटतात.

सर्वोत्कृष्ट संभाव्य उपाय शोधण्याऐवजी, लोक एक निश्चित स्वीकारार्ह किमान मानक पूर्ण करेपर्यंत पर्यायी पर्यायांची पुनरावृत्ती करत राहतात. व्यवस्थापकांना हे समजते की सर्वोत्तम उपाय शोधणे खूप वेळखाऊ, महाग किंवा कठीण आहे. त्याऐवजी, ते समस्या सोडवेल असा उपाय निवडतात.

तथापि, संभाव्य उपायांची पुरेशी विस्तृत श्रेणी कव्हर करण्यासाठी काळजी घेतली पाहिजे. अकार्यक्षमतेच्या शक्यतेसह अनेक खरोखर भिन्न पर्याय विकसित करण्यासाठी कठीण समस्यांचे सखोल विश्लेषण आवश्यक आहे. काहीही न केल्यास काय होईल याचे आकलन करण्यात व्यवस्थापन अपयशी ठरल्यास, त्वरित कारवाईच्या मागणीला विरोध न होण्याचा धोका असतो. कृतीच्या फायद्यासाठी कृती त्याच्या मुख्य कारणाऐवजी, समस्येच्या बाह्य लक्षणास प्रतिसाद देण्याची शक्यता वाढवते. पर्याय निवडल्यानंतर, त्यांचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे.

4. पर्यायांचे मूल्यमापन. पुढील पायरी म्हणजे संभाव्य पर्यायांचे मूल्यांकन करणे. जेव्हा ते ओळखले जातात, तेव्हा एक विशिष्ट प्राथमिक मूल्यांकन आवश्यक असते. सर्व कल्पनांची सूची संकलित केल्यानंतर, आपण प्रत्येक पर्यायाचे मूल्यांकन करण्यासाठी पुढे जावे. निर्णयांचे मूल्यांकन करताना, व्यवस्थापक त्या प्रत्येकाचे फायदे आणि तोटे आणि संभाव्य एकूण परिणाम ठरवतो. हे स्पष्ट आहे की कोणताही पर्याय काही नकारात्मक पैलूंशी संबंधित आहे. जवळजवळ सर्व महत्त्वाच्या व्यवस्थापन निर्णयांमध्ये तडजोड असते.

निर्णयांची तुलना करण्यासाठी, प्रत्येक संभाव्य पर्यायाचे संभाव्य परिणाम मोजण्यासाठी एक मानक असणे आवश्यक आहे. या मानकांना स्टेज 2 मध्ये सेट केलेले निर्णयाचे निकष म्हणतात. या टप्प्यावर, अडचणी उद्भवू शकतात, कारण गोष्टी एकाच प्रकारच्या नसल्यास त्यांची तुलना करणे अशक्य आहे - सफरचंदांची थेट संत्र्याशी तुलना करणे निरर्थक आहे. सर्व निर्णय विशिष्ट स्वरूपात व्यक्त केले पाहिजेत. हे इष्ट आहे की हे असे स्वरूप आहे ज्यामध्ये ध्येय व्यक्त केले जाते.

संभाव्य उपायांचे मूल्यमापन करताना, व्यवस्थापक भविष्यात काय होईल याचा अंदाज घेण्याचा प्रयत्न करतो. भविष्य नेहमीच अनिश्चित असते. बाह्य वातावरणातील बदल आणि उपाय अंमलात आणण्याची अशक्यता यासह अनेक घटक हेतूच्या अंमलबजावणीमध्ये व्यत्यय आणू शकतात. म्हणून, मूल्यांकनातील एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे हेतूंनुसार प्रत्येक संभाव्य समाधानाच्या अंमलबजावणीची शक्यता निश्चित करणे. एखाद्या निर्णयाचे परिणाम अनुकूल असल्यास, परंतु त्याच्या अंमलबजावणीची शक्यता कमी असल्यास, तो कमी इष्ट पर्याय असू शकतो. अनिश्चितता किंवा जोखमीचे प्रमाण लक्षात घेऊन व्यवस्थापक मूल्यांकनामध्ये संभाव्यता समाविष्ट करतो, ज्याची नंतर या प्रकरणात चर्चा केली आहे.

5. पर्यायाची निवड. जर समस्या योग्यरित्या ओळखली गेली असेल आणि पर्यायी उपायांचे काळजीपूर्वक वजन आणि मूल्यमापन केले गेले असेल, तर निवड करणे, म्हणजे निर्णय घेणे तुलनेने सोपे आहे. व्यवस्थापक फक्त सर्वात अनुकूल एकूण परिणामांसह पर्याय निवडतो. तथापि, जर अनेक ट्रेड-ऑफ विचारात घ्याव्या लागतील, किंवा माहिती आणि विश्लेषण व्यक्तिनिष्ठ असतील, तर असे होऊ शकते की कोणताही एक पर्याय सर्वोत्तम पर्याय नाही. या प्रकरणात, चांगला निर्णय आणि अनुभव मुख्य भूमिका बजावतात.

व्यवस्थापकासाठी इष्टतम उपाय साध्य करणे हे आदर्श असले तरी, व्यवस्थापक, नियमानुसार, व्यवहारात असे स्वप्न पाहत नाही. संशोधक हर्बर्ट सायमन याकडे लक्ष वेधतात की समस्या सोडवताना, नेता "अधिकतम" करण्याऐवजी "समाधानकारक" असे वागतो. सहसा वेळेची कमतरता आणि सर्व संबंधित माहिती आणि पर्याय विचारात घेण्याच्या अक्षमतेमुळे इष्टतम उपाय सापडत नाही. या मर्यादांमुळे, नेत्याचा कृतीचा मार्ग निवडण्याकडे कल असतो जो साहजिकच स्वीकारार्ह असेल, परंतु शक्य तितका सर्वोत्तम असेलच असे नाही.

बोध. सोल्यूशनचे खरे मूल्य त्याच्या अंमलबजावणीनंतरच स्पष्ट होते. अंजीर नुसार. 8, समस्येचे निराकरण करण्याची प्रक्रिया पर्यायाच्या निवडीसह संपत नाही. एखाद्या संस्थेसाठी फक्त कृतीचा मार्ग निवडणे फारसे महत्त्वाचे नाही. एखादी समस्या सोडवण्यासाठी किंवा संधीचे भांडवल करण्यासाठी, उपाय असणे आवश्यक आहे लागू केले.निर्णयाच्या अंमलबजावणीतील परिणामकारकतेचा स्तर वाढेल जर तो निर्णय प्रभावित झालेल्यांनी ओळखला असेल. समाधानाची ओळख दुर्मिळ आहे, परंतु ते स्वयंचलित आहे, जरी ते स्पष्टपणे चांगले असले तरीही.

तांदूळ. आठ

कधीकधी नेता निर्णय ज्यांना अंमलात आणावा लागेल त्यांच्यावर सोपवू शकतो. जास्त वेळा त्याला जबरदस्ती केली जाते पटवणेसंस्थेतील इतर लोकांबद्दलच्या त्याच्या दृष्टिकोनाच्या अचूकतेने, लोकांना सिद्ध करण्यासाठी की त्याची निवड संस्थेसाठी आणि प्रत्येक व्यक्तीसाठी चांगली आहे. काही नेते मन वळवणे हा वेळेचा अपव्यय म्हणून पाहतात, परंतु "मी बरोबर आहे की चूक, मी बॉस आहे" हा दृष्टिकोन आजच्या सुशिक्षित जगात कार्य करत नाही.

प्रेरणा आणि नेतृत्वाच्या मुद्द्यांचा विचार करताना हे स्पष्ट होईल की, जेव्हा संबंधित लोक निर्णयात योगदान देतात आणि ते जे करत आहेत त्यावर प्रामाणिकपणे विश्वास ठेवतात तेव्हा प्रभावी अंमलबजावणीची शक्यता खूप वाढते. म्हणून, निर्णयाची स्वीकृती मिळविण्याचा एक चांगला मार्ग म्हणजे तो घेण्याच्या प्रक्रियेत इतर लोकांना सामील करून घेणे. कोणी ठरवायचे हे नेत्यावर अवलंबून आहे. तथापि, अशी परिस्थिती असते जेव्हा एखाद्या नेत्याला इतरांशी सल्लामसलत न करता निर्णय घेण्यास भाग पाडले जाते. निर्णयप्रक्रियेतील कर्मचाऱ्यांचा सहभाग, व्यवस्थापनाच्या इतर कोणत्याही पद्धतीप्रमाणे, प्रत्येक परिस्थितीत प्रभावी ठरणार नाही.

शिवाय, केवळ भक्कम पाठिंबाच निर्णयाच्या योग्य अंमलबजावणीची हमी देत ​​नाही. निर्णयांच्या पूर्ण अंमलबजावणीसाठी संपूर्ण व्यवस्थापन प्रक्रिया सक्रिय करणे आवश्यक आहे, विशेषतः त्याचे आयोजन आणि प्रेरक कार्ये.

फीडबॅक. दुसरा टप्पा जो व्यवस्थापकीय निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत प्रवेश करतो आणि सुरू होतो त्यानंतर,निर्णय कसा कार्य करू लागला हे अभिप्रायाची स्थापना आहे. वास्तविक परिणाम निर्णय घेतलेल्या वेळी अपेक्षित असलेल्या परिणामांशी सुसंगत आहेत याची खात्री करण्यासाठी ट्रॅकिंग आणि नियंत्रण प्रणाली आवश्यक आहे. या टप्प्यात, निर्णयाचे परिणाम मोजले जातात आणि त्यांचे मूल्यमापन केले जाते किंवा वास्तविक परिणामांची तुलना व्यवस्थापकाने अपेक्षा केलेल्या परिणामांशी केली जाते. अभिप्राय -- म्हणजे निर्णयाच्या अंमलबजावणीपूर्वी आणि नंतर काय झाले याबद्दल डेटाची पावती - व्यवस्थापकास ते दुरुस्त करण्यास अनुमती देते, तर संस्थेचे अद्याप लक्षणीय नुकसान झालेले नाही.

व्यवस्थापन निर्णयांचे टायपोलॉजी

व्यवस्थापन निर्णय म्हणजे व्यवस्थापकाद्वारे त्याच्या अधिकारांच्या चौकटीत आणि योग्य क्षमतांच्या चौकटीत, अंतर्गत आणि बाह्य वातावरणाचे घटक विचारात घेऊन, संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने केलेल्या इष्टतम पर्यायाची निवड.

सोल्यूशन विशिष्ट प्रकाराशी संबंधित आहे जर त्यात काही सामान्य वैशिष्ट्य आहे जे सोल्यूशन्सच्या विशिष्ट संचाचे वैशिष्ट्य आहे.

विकासाच्या डिग्रीनुसार, प्रोग्राम केलेले आणि नॉन-प्रोग्राम केलेले उपाय वेगळे केले जातात.

अगोदर विकसित केलेल्या आणि ठराविक परिस्थितीत लागू केलेल्या मानक पद्धती किंवा नियमांनुसार चरणांच्या विशिष्ट क्रमाचा परिणाम म्हणून प्रोग्राम केलेले निर्णय घेतले जातात. प्रोग्राम नसलेल्या निर्णयांसाठी नवीन प्रक्रिया किंवा निर्णय नियम विकसित करणे आवश्यक आहे. संस्थांच्या नेत्यांना नवीन किंवा अनन्य समस्या परिस्थितीत प्रोग्राम नसलेले निर्णय घेण्यास भाग पाडले जाते. या प्रकरणांमध्ये, समस्येचे निराकरण करण्यासाठी आवश्यक क्रियांचा कोणताही विशिष्ट क्रम नाही.

औचित्याच्या डिग्रीनुसार, अंतर्ज्ञानी, तार्किक आणि तर्कशुद्ध उपाय ओळखले जाऊ शकतात.

ते योग्य आहेत या भावनेवर आधारित लोक अंतर्ज्ञानी निर्णय घेतात. त्याच वेळी, निर्णय घेणारा मुद्दाम प्रत्येक पर्यायाचे सर्व फायदे आणि तोटे एकमेकांशी तुलना करत नाही. या प्रकरणात, स्पष्ट तार्किक औचित्य न घेता, निर्णय अवचेतनपणे घेतला जातो. तार्किक निर्णय ज्ञान, अनुभव आणि तार्किक निर्णयांवर आधारित आहेत. तार्किक निर्णय घेताना, लोक अनुभव आणि सामान्य ज्ञानाकडे वळतात आणि त्यांचा वापर करून पर्यायांच्या संभाव्य परिणामांचा अंदाज लावतात आणि विशिष्ट परिस्थितीत त्यांच्या कृतींचे समर्थन करतात. तर्कशुद्ध उपाय वैज्ञानिक पद्धती आणि संगणक तंत्रज्ञान वापरून जटिल समस्या परिस्थितीच्या वस्तुनिष्ठ विश्लेषणावर आधारित आहेत. तर्कसंगत निर्णय सर्वात वाजवी मानले जातात, कारण त्यांच्या विकासाच्या आणि दत्तक प्रक्रियेत, एखाद्या व्यक्तीसाठी उपलब्ध असलेल्या सर्व यंत्रणा वापरल्या जातात - अंतर्ज्ञान, तर्कशास्त्र आणि गणना.

अंमलबजावणीच्या शक्यतेच्या आधारावर, दोन प्रकारचे उपाय वेगळे केले जातात - स्वीकार्य आणि अस्वीकार्य.

व्यवहार्य उपाय हे असे उपाय आहेत जे सर्व अडचणी पूर्ण करतात आणि व्यवहारात लागू केले जाऊ शकतात. निर्णय नेहमी वस्तुनिष्ठ मर्यादांच्या अटींनुसार घेतले जातात - संसाधन, वेळ, कायदेशीर, संस्थात्मक, नैतिक इ. दिलेल्या निर्बंधांच्या मर्यादेतच कृतीसाठी स्वीकार्य पर्यायांचे क्षेत्र तयार होते. अवैध उपाय - अवास्तव उपाय जे एक किंवा अधिक मर्यादा पूर्ण करत नाहीत

ध्येय साध्य करण्याच्या डिग्रीनुसार: अवास्तव, समाधानकारक आणि इष्टतम उपाय.

अवास्तव निर्णय हे अस्वीकार्य निर्णय किंवा निर्णय आहेत जे व्यवस्थापनाचे ध्येय साध्य करू शकत नाहीत. समाधानकारक निर्णय म्हणजे त्या कृती ज्यामुळे संस्थेचे व्यवस्थापन करण्याचे ध्येय साध्य होते. हे उपाय एकाच वेळी सर्व वस्तुनिष्ठ आणि व्यक्तिनिष्ठ मर्यादा पूर्ण करतात आणि स्वीकार्य, परंतु सर्वोत्तम परिणाम प्रदान करतात. इष्टतम निर्णय हे नेत्याचे निर्णय आहेत जे व्यवस्थापनाच्या उद्दिष्टाची कमाल पदवी प्रदान करतात. काळजीपूर्वक विश्लेषणाचा परिणाम म्हणून ही सर्वोत्तम तडजोड आहेत.

नावीन्यपूर्णतेच्या आधारावर: नियमित, निवडक, अनुकूली आणि नाविन्यपूर्ण उपाय.

नियमित उपाय हे समस्या सोडवण्यासाठी गोष्टी करण्याचे सुप्रसिद्ध मार्ग आहेत. ते एका विशिष्ट परिस्थितीला मानक प्रतिसाद दर्शवतात. निवडक निर्णयांमध्ये कृतीच्या विशिष्ट संचामधून एक पर्याय निवडणे समाविष्ट असते. परिस्थिती बदलते तेव्हा अनुकूल निर्णय घेतले जातात आणि म्हणून नवीन परिस्थितीची वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊन ज्ञात पर्यायांमध्ये काही बदल करणे आवश्यक आहे. नाविन्यपूर्ण उपाय अशा परिस्थितीत घेतले जातात जेव्हा कृतीच्या ज्ञात पद्धती वापरून समस्येचे निराकरण केले जाऊ शकत नाही आणि मूलभूतपणे नवीन उपाय विकसित करणे आवश्यक आहे जे पूर्वी वापरले गेले नाहीत.

संस्थेमध्ये सादर केलेल्या बदलांच्या प्रमाणात: परिस्थितीजन्य आणि पुनर्रचनात्मक. परिस्थितीजन्य उपाय कोणत्याही जागतिक बदलांसाठी प्रदान करत नाहीत आणि संस्थेच्या सध्याच्या समस्या सोडवण्याशी संबंधित आहेत. पुनर्रचनात्मक निर्णय महत्त्वपूर्ण बदल सूचित करतात, जसे की संघटनात्मक संरचनेची पुनर्रचना करणे किंवा संस्थेसाठी नवीन धोरण निवडणे.

कृतीच्या वेळेनुसार

धोरणात्मक, रणनीतिक आणि ऑपरेशनल निर्णयांचे वाटप करा. धोरणात्मक निर्णय संस्थेची दीर्घकालीन उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी असतात. धोरणात्मक निर्णय संस्थेच्या धोरणात्मक आणि मध्यम-मुदतीच्या उद्दिष्टांची पूर्तता सुनिश्चित करतात. अल्प-मुदतीची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आणि संस्थेमध्ये चालू असलेले कार्य पार पाडण्यासाठी नेत्यांद्वारे ऑपरेशनल निर्णय दररोज घेतले जातात.

अनुज्ञेय, प्रतिबंधात्मक आणि रचनात्मक मध्ये विभागलेले. परवानगी देणे आणि निषिद्ध करणे हे "होय" किंवा "नाही" प्रकारचे व्यवस्थापकीय निर्णय आहेत, जे समस्या सोडवण्यासाठी काही प्रस्तावांवर फक्त पुढे जाण्यासाठी किंवा त्यावर बंदी लादतात. या प्रकरणांमध्ये, नेता स्वत: काहीही ऑफर करत नाही, परंतु केवळ न्यायाधीश म्हणून कार्य करतो, इतर लोकांच्या कल्पना स्वीकारतो किंवा नाकारतो. नेत्याद्वारे रचनात्मक उपाय स्वतंत्रपणे प्रस्तावित केले जातात आणि समस्येचे निराकरण करण्याच्या संबंधात त्याची सक्रिय स्थिती प्रतिबिंबित करते.

निर्णय प्रक्रियेत सामील असलेल्या व्यक्तींच्या संख्येच्या आधारावर, त्यांची वैयक्तिक आणि सामूहिक विभागणी केली जाते. वैयक्तिक निर्णय एकट्या संस्थेचे प्रमुख घेतात. संस्थेच्या प्रमुखाला गटातील चर्चेसाठी कोणतेही निर्णय सादर करण्याचा, त्याच्या अधीनस्थांशी सल्लामसलत करण्याचा, समस्या सोडवण्यासाठी तज्ञ आणि विश्लेषकांचा समावेश करण्याचा अधिकार आहे, परंतु तो स्वतःच अंतिम निर्णय घेतो. सामूहिक निर्णय हा लोकांच्या समूहाच्या संयुक्त बौद्धिक कार्याचा परिणाम असतो. गटातील सर्व सदस्यांचे हित आणि पदे लक्षात घेऊन असे निर्णय घेतले जातात.

संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या क्षेत्रावर अवलंबून व्यवस्थापन निर्णय प्रकारांमध्ये विभागले जातात: उत्पादन निर्णय (उत्पादन तंत्रज्ञानाची निवड), विपणन निर्णय (बाजार विभागाची निवड), आर्थिक निर्णय (सिक्युरिटीजच्या इष्टतम पोर्टफोलिओची निवड), कर्मचारी निर्णय ( कर्मचार्‍यांची निवड आणि नियुक्ती) आणि इतर अनेक.

व्यवस्थापकीय निर्णय घेताना सामाजिक-आर्थिक आणि व्यवस्थापकीय परिस्थितीची निश्चितता/अनिश्चितता.

निर्णय पातळी.

[व्यवस्थापनाचा निर्णय

व्यवस्थापकीय निर्णय ही एक निवड आहे जी व्यवस्थापकाने त्याच्या पदामुळे कर्तव्ये पार पाडण्यासाठी केली पाहिजे (व्यवस्थापकाने त्याच्या अधिकृत अधिकार आणि योग्यतेच्या चौकटीत केलेल्या पर्यायाची निवड आणि संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने) . निर्णय घेणे हा व्यवस्थापनाचा पाया आहे. व्यवस्थापनाचे महत्त्वाचे निर्णय घेण्याची जबाबदारी ही एक जड नैतिक ओझे असते, जी विशेषतः व्यवस्थापनाच्या सर्वोच्च स्तरांवर दिसून येते.

निर्णय म्हणजे पर्यायाची निवड. आपण ते कसे करतो याचा विचार न करता दररोज आपण शेकडो निर्णय घेतो. वस्तुस्थिती अशी आहे की अशा निर्णयांची किंमत, एक नियम म्हणून, कमी आहे, आणि ही किंमत स्वत: विषयाद्वारे निर्धारित केली जाते, ज्याने त्यांना बनवले. अर्थात, लोकांमधील नातेसंबंध, आरोग्य, कौटुंबिक अर्थसंकल्प यांच्याशी संबंधित अनेक समस्या आहेत, ज्याचे अयशस्वी निराकरण दूरगामी परिणामांना कारणीभूत ठरू शकते, परंतु नियमापेक्षा हा अपवाद आहे.

तथापि, व्यवस्थापनामध्ये, निर्णय घेणे ही खाजगी जीवनापेक्षा अधिक पद्धतशीर प्रक्रिया आहे.

व्यवस्थापकीय निर्णय आणि खाजगी जीवनातील निर्णय यांच्यातील मुख्य फरक.

1. गोल. व्यवस्थापनाचा विषय (मग तो एक व्यक्ती असो वा समूह) त्यांच्या स्वत:च्या गरजांवर आधारित नाही तर एखाद्या विशिष्ट संस्थेच्या समस्या सोडवण्यासाठी निर्णय घेतो.

2. परिणाम. एखाद्या व्यक्तीची खाजगी निवड त्याच्या स्वतःच्या जीवनावर परिणाम करते आणि त्याच्या जवळच्या लोकांवर परिणाम करू शकते.

व्यवस्थापक, विशेषत: उच्चपदस्थ, केवळ स्वतःसाठीच नव्हे, तर संपूर्ण संस्थेसाठी आणि त्याच्या कर्मचार्‍यांसाठी कृतीचा मार्ग निवडतो आणि त्याचे निर्णय अनेक लोकांच्या जीवनावर लक्षणीय परिणाम करू शकतात. जर संघटना मोठी आणि प्रभावशाली असेल, तर तिच्या नेत्यांचे निर्णय संपूर्ण प्रदेशांच्या सामाजिक-आर्थिक परिस्थितीवर गंभीरपणे परिणाम करू शकतात. उदाहरणार्थ, कंपनीची नफा नसलेली सुविधा बंद करण्याचा निर्णय बेकारीमध्ये लक्षणीय वाढ करू शकतो.

3. श्रम विभागणी. जर खाजगी जीवनात एखादी व्यक्ती, निर्णय घेताना, नियमानुसार, ते स्वतः पूर्ण करते, तर एखाद्या संस्थेमध्ये कामगारांची एक विशिष्ट विभागणी असते: काही कर्मचारी (व्यवस्थापक) उदयोन्मुख समस्या सोडवण्यात आणि निर्णय घेण्यात व्यस्त असतात, तर इतर (कार्यवाहक) ) आधीच घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्यात व्यस्त आहेत.

4. व्यावसायिकता. खाजगी जीवनात प्रत्येक व्यक्ती स्वतंत्रपणे आपल्या बुद्धी आणि अनुभवाच्या जोरावर निर्णय घेते. एखाद्या संस्थेचे व्यवस्थापन करताना, निर्णय घेणे ही अधिक जटिल, जबाबदार आणि औपचारिक प्रक्रिया असते ज्यासाठी व्यावसायिक प्रशिक्षण आवश्यक असते. संस्थेच्या प्रत्येक कर्मचाऱ्यालाच नाही तर काही विशिष्ट व्यावसायिक ज्ञान आणि कौशल्ये असणार्‍यांनाच स्वतंत्रपणे काही निर्णय घेण्याचा अधिकार आहे.

निर्णय घेण्यापूर्वी अनेक चरणे आहेत:

1. समस्यांचा उदय ज्यावर निर्णय घेणे आवश्यक आहे;

2. विकास आणि पर्याय तयार करणे;

3. त्यांच्या संचातून इष्टतम पर्यायाची निवड;

4. निर्णयाची मान्यता (दत्तक);

5. समाधानाच्या अंमलबजावणीवर कामाची संघटना - अभिप्राय

व्यवस्थापन निर्णयांचे वर्गीकरण

निर्णयाच्या आधारावर, खालील गोष्टी आहेत:

¾ अंतर्ज्ञानी उपाय;

¾ निर्णयांवर आधारित निर्णय;

¾ तर्कशुद्ध निर्णय.

अंतर्ज्ञानी उपाय. निव्वळ अंतर्ज्ञानी निर्णय म्हणजे तो योग्य आहे या भावनेच्या आधारे केलेली निवड. निर्णय घेणारा जाणीवपूर्वक प्रत्येक पर्यायाच्या साधक आणि बाधकांचे वजन करत नाही आणि त्याला परिस्थिती समजून घेण्याची आवश्यकता देखील नाही. फक्त एक व्यक्ती निवड करते. ज्याला आपण अंतर्दृष्टी किंवा "सिक्सथ सेन्स" म्हणतो ते अंतर्ज्ञानी उपाय आहेत. व्यवस्थापन तज्ज्ञ पीटर स्कोडरबेक सांगतात की, “एखाद्या समस्येबद्दल वाढलेली माहिती मध्यम व्यवस्थापकांद्वारे निर्णय घेण्यास मोठ्या प्रमाणात मदत करू शकते, तरीही शीर्षस्थानी असलेल्यांना अंतर्ज्ञानी निर्णयांवर अवलंबून राहावे लागते. शिवाय, संगणक व्यवस्थापनाला डेटावर अधिक लक्ष देण्यास परवानगी देतात, परंतु वेळेनुसार व्यवस्थापकीय अंतर्ज्ञानी माहिती रद्द करत नाहीत.

निर्णयांवर आधारित निर्णय. असे निर्णय कधीकधी अंतर्ज्ञानी वाटतात, कारण त्यांचे तर्क स्पष्ट नसतात. निर्णयात्मक निर्णय म्हणजे ज्ञान किंवा अनुभवावर आधारित निवड. सध्याच्या परिस्थितीत पर्यायी निवडींच्या परिणामाचा अंदाज लावण्यासाठी एखादी व्यक्ती तत्सम परिस्थितींमध्ये काय घडले आहे याचे ज्ञान वापरते. सामान्य ज्ञानावर आधारित, तो एक पर्याय निवडतो ज्याने भूतकाळात यश मिळवले आहे. तथापि, सामान्य ज्ञान लोकांमध्ये दुर्मिळ आहे, म्हणून निर्णय घेण्याची ही पद्धत देखील फारशी विश्वासार्ह नाही, जरी ती वेग आणि स्वस्तपणाने मोहित करते.

उदाहरणार्थ, जेव्हा तुम्ही मॅनेजमेंट प्रोग्राम किंवा अकाउंटिंग प्रोग्रामचा अभ्यास करायचा की नाही असा निर्णय घेता, तेव्हा तुम्ही प्रत्येक विषयातील प्रास्ताविक अभ्यासक्रमांच्या अनुभवाच्या आधारे निर्णय घेण्याची शक्यता असते.

व्यवस्थापन निर्णयाचा आधार म्हणून निर्णय उपयुक्त आहे कारण संस्थांमधील अनेक परिस्थितींवर वारंवार विजय मिळवला जातो. या प्रकरणात, पूर्वी दत्तक केलेले समाधान पुन्हा पूर्वीपेक्षा वाईट कार्य करू शकत नाही, जो प्रोग्राम केलेल्या उपायांचा मुख्य फायदा आहे.

आणखी एक कमकुवतपणा असा आहे की निर्णय हा पूर्वी न झालेल्या परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही आणि म्हणूनच ते सोडवण्याचा अनुभव नाही. याव्यतिरिक्त, या दृष्टिकोनासह, नेता मुख्यत्वे त्याच्या परिचित असलेल्या क्षेत्रांमध्ये कार्य करण्याचा प्रयत्न करतो, परिणामी तो दुसर्या क्षेत्रात चांगला परिणाम गमावण्याचा धोका असतो, जाणीवपूर्वक किंवा बेशुद्धपणे आक्रमण करण्यास नकार देतो.

तर्कशुद्ध निर्णय आर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित असतात.

निर्णय घेणार्‍या व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून, यातील फरक करण्याची प्रथा आहे:

¾ संतुलित निर्णय;

¾ आवेगपूर्ण निर्णय;

¾ जड समाधान;

¾ धोकादायक निर्णय;

¾ काळजीपूर्वक निर्णय.

संतुलित निर्णय व्यवस्थापकांद्वारे घेतले जातात जे त्यांच्या कृतींबद्दल सावध आणि टीका करतात, गृहीतके आणि त्यांची चाचणी पुढे करतात. सहसा, निर्णय घेण्यापूर्वी, त्यांनी प्रारंभिक कल्पना तयार केली आहे.

आवेगपूर्ण निर्णय, ज्याचे लेखक सहजपणे अमर्याद प्रमाणात विविध प्रकारच्या कल्पना निर्माण करतात, परंतु ते योग्यरित्या सत्यापित, स्पष्टीकरण आणि मूल्यांकन करण्यास सक्षम नाहीत. त्यामुळे निर्णय अपुरे प्रमाण आणि विश्वासार्ह ठरतात;

जड उपाय हे काळजीपूर्वक शोधाचे परिणाम आहेत. त्यांच्यामध्ये, त्याउलट, कल्पनांच्या पिढीवर नियंत्रण आणि स्पष्टीकरण कृती प्रचलित आहेत, म्हणून अशा निर्णयांमध्ये मौलिकता, तेज आणि नवीनता शोधणे कठीण आहे.

जोखमीचे निर्णय आवेगपूर्ण निर्णयांपेक्षा वेगळे असतात कारण त्यांच्या लेखकांना त्यांच्या गृहितकांची काळजीपूर्वक पुष्टी करण्याची आवश्यकता नसते आणि, जर त्यांना स्वतःवर विश्वास असेल, तर ते कोणत्याही धोक्यांना घाबरत नाहीत.

सावध निर्णय हे सर्व पर्यायांच्या व्यवस्थापकाच्या मूल्यांकनाच्या परिपूर्णतेद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहेत, व्यवसायासाठी एक सुपरक्रिटिकल दृष्टीकोन. ते जड लोकांपेक्षाही कमी आहेत, ते नवीनता आणि मौलिकतेने वेगळे आहेत.

व्यवस्थापकाच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असलेल्या निर्णयांचे प्रकार प्रामुख्याने ऑपरेशनल कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेत वैशिष्ट्यपूर्ण असतात.

व्यवस्थापन प्रणालीच्या कोणत्याही उपप्रणालीमध्ये धोरणात्मक आणि रणनीतिक व्यवस्थापनासाठी, आर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित तर्कसंगत निर्णय घेतले जातात.

प्राथमिक औपचारिकतेच्या डिग्रीवर अवलंबून, तेथे आहेतः

¾ प्रोग्राम केलेले उपाय;

¾ प्रोग्राम न केलेले निर्णय.

प्रोग्राम केलेला निर्णय हा चरण किंवा क्रियांच्या विशिष्ट क्रमाच्या अंमलबजावणीचा परिणाम आहे. नियमानुसार, संभाव्य पर्यायांची संख्या मर्यादित आहे आणि संस्थेने दिलेल्या निर्देशांनुसार निवड करणे आवश्यक आहे.

उदाहरणार्थ, उत्पादन संघटनेच्या खरेदी विभागाचे प्रमुख, कच्चा माल आणि साहित्य खरेदीचे वेळापत्रक तयार करताना, नियोजित उत्पादनाचे प्रमाण आणि कच्च्या मालाचे प्रमाण आणि प्रमाण यांच्यातील विशिष्ट गुणोत्तर आवश्यक असलेल्या सूत्रानुसार पुढे जाऊ शकतात. तयार उत्पादनांच्या युनिटच्या उत्पादनासाठी साहित्य. जर बजेटमध्ये असे नमूद केले असेल की उत्पादनाच्या युनिटच्या निर्मितीवर 2 किलो कच्चा माल आणि साहित्य खर्च केले गेले, तर निर्णय आपोआप घेतला जातो - नियोजित उत्पादन खंड 1000 तुकडे आहे, म्हणून, 2,000 किलो कच्चा माल खरेदी करणे आवश्यक आहे.

त्याचप्रमाणे, जर वित्त संचालकांना ठेव प्रमाणपत्र, म्युनिसिपल बॉण्ड्स किंवा कॉमन स्टॉकमध्ये जास्तीची रोख रक्कम गुंतवायची असेल, यापैकी जे त्या वेळी गुंतवणुकीवर सर्वाधिक परतावा देईल, निवड प्रत्येक पर्यायासाठी साध्या गणनेच्या परिणामांद्वारे निर्धारित केली जाते आणि सर्वात फायदेशीर स्थापित करून.

प्रभावी व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी प्रोग्रामिंग हे एक महत्त्वाचे सहाय्यक साधन मानले जाऊ शकते. उपाय काय असावे हे ठरवून, व्यवस्थापन त्रुटीची शक्यता कमी करते. यामुळे वेळही वाचतो, कारण प्रत्येक वेळी योग्य परिस्थिती उद्भवल्यास अधीनस्थांना नवीन योग्य प्रक्रिया विकसित करण्याची गरज नाही.

आश्चर्याची गोष्ट नाही की, व्यवस्थापन बर्‍याचदा विशिष्ट नियमिततेसह पुनरावृत्ती होणाऱ्या परिस्थितींसाठी उपाय प्रोग्राम करते.

निर्णय घेण्याची प्रक्रिया खरे तर योग्य आणि इष्ट आहे असा विश्वास व्यवस्थापकाला असणे फार महत्वाचे आहे. साहजिकच, जर प्रोग्राम केलेली प्रक्रिया चुकीची आणि अवांछित झाली तर, त्याद्वारे घेतलेले निर्णय कुचकामी ठरतील आणि व्यवस्थापन त्यांच्या कर्मचार्‍यांचा आणि घेतलेल्या निर्णयांमुळे प्रभावित झालेल्या संस्थेबाहेरील लोकांचा आदर गमावेल. शिवाय, केवळ वापरासाठी ऑफर न करता, ही पद्धत वापरणाऱ्यांना प्रोग्राम केलेल्या निर्णय घेण्याच्या पद्धतीची औचित्ये सांगणे अत्यंत इष्ट आहे. निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेच्या संदर्भात "का" प्रश्नांची उत्तरे देण्यात अयशस्वी झाल्यास प्रक्रिया लागू करणे आवश्यक असलेल्या लोकांसाठी अनेकदा तणाव आणि नाराजी निर्माण होते. कार्यक्षम माहितीची देवाणघेवाण निर्णय घेण्याची कार्यक्षमता वाढवते.

प्रोग्राम न केलेले उपाय. काहीशा नवीन, अंतर्गत रचना नसलेल्या किंवा अज्ञात घटकांचा समावेश असलेल्या परिस्थितींमध्ये या प्रकारचे निर्णय आवश्यक असतात. आवश्यक पावलांचा विशिष्ट क्रम आगाऊ काढणे अशक्य असल्याने, व्यवस्थापकाने निर्णय घेण्याची प्रक्रिया विकसित केली पाहिजे. प्रोग्राम नसलेल्या उपायांपैकी खालील प्रकार आहेत:

¾ संस्थेची उद्दिष्टे काय असावीत;

¾ उत्पादने कशी सुधारायची;

¾ व्यवस्थापन युनिटची रचना कशी सुधारायची;

¾ अधीनस्थांची प्रेरणा कशी वाढवायची.

यापैकी प्रत्येक परिस्थितीमध्ये (बहुतेक वेळा प्रोग्राम नसलेल्या सोल्यूशन्ससह घडते), कोणतेही घटक समस्येचे खरे कारण असू शकतात. त्याच वेळी, व्यवस्थापकाकडे निवडण्यासाठी अनेक पर्याय आहेत.

व्यवहारात, काही व्यवस्थापन निर्णय त्यांच्या शुद्ध स्वरूपात प्रोग्राम केलेले किंवा अनप्रोग्राम केलेले असतात.

बहुधा, ते दैनंदिन आणि मूलभूत दोन्ही निर्णयांच्या बाबतीत विशिष्ट स्पेक्ट्रमचे अत्यंत मॅपिंग आहेत. जवळजवळ सर्व उपाय टोकाच्या दरम्यान कुठेतरी पडतात.

निर्णय आवश्यकता

¾ समायोजनांची किमान संख्या;

¾ निर्णय घेणार्‍या व्यवस्थापकाचे अधिकार आणि दायित्वांचे संतुलन - जबाबदारी त्याच्या अधिकारांइतकीच असावी;

¾ आदेशाची एकता - निर्णय (किंवा ऑर्डर) तात्काळ पर्यवेक्षकाकडून येणे आवश्यक आहे. सराव मध्ये, याचा अर्थ असा आहे की वरिष्ठ व्यवस्थापकाने अधीनस्थ नेत्याच्या "डोक्याच्या वर" आदेश देऊ नयेत;

¾ कठोर जबाबदारी - व्यवस्थापनाचे निर्णय एकमेकांच्या विरोधात नसावेत;

¾ वैधता - त्याच्या विकासातील ट्रेंड लक्षात घेऊन, ऑब्जेक्टच्या स्थितीबद्दल विश्वासार्ह माहितीच्या आधारे व्यवस्थापन निर्णय घेतला पाहिजे;

¾ ठोसपणा;

¾ अधिकार - व्यवस्थापकीय निर्णय एखाद्या संस्थेने किंवा तो करण्याचा अधिकार असलेल्या व्यक्तीने घेतला पाहिजे;

¾ समयसूचकता - व्यवस्थापनाचा निर्णय वेळेवर असणे आवश्यक आहे, कारण निर्णयास उशीर केल्याने व्यवस्थापनाची प्रभावीता झपाट्याने कमी होते.

दर्जेदार समाधानासाठी अटी

¾ व्यवस्थापनाच्या वैज्ञानिक दृष्टिकोनाच्या व्यवस्थापन निर्णयाच्या विकासासाठी अर्ज;

¾ व्यवस्थापन निर्णयांच्या प्रभावीतेवर आर्थिक कायद्यांच्या प्रभावाचा अभ्यास;

¾ सोल्यूशन डेव्हलपमेंट सिस्टमच्या "आउटपुट", "इनपुट", "बाह्य वातावरण" आणि "प्रक्रिया" च्या पॅरामीटर्सचे वैशिष्ट्य असलेल्या गुणात्मक माहितीसह निर्णयकर्त्याला प्रदान करणे;

¾ कार्यात्मक खर्च विश्लेषणाच्या पद्धतींचा वापर, अंदाज, मॉडेलिंग आणि प्रत्येक निर्णयाचे आर्थिक औचित्य;

¾ समस्येची रचना करणे आणि ध्येयांचे झाड तयार करणे;

¾ समाधानांची तुलना (तुलनाक्षमता) सुनिश्चित करणे;

¾ मल्टीव्हेरिएट सोल्यूशन्स प्रदान करणे;

¾ निर्णयाची कायदेशीर वैधता;

¾ माहिती संकलित आणि प्रक्रिया करण्याच्या प्रक्रियेचे ऑटोमेशन, उपाय विकसित करण्याची आणि अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया;

¾ जबाबदारीच्या प्रणालीचा विकास आणि कार्य आणि उच्च-गुणवत्तेच्या आणि प्रभावी समाधानासाठी प्रेरणा;

¾ समाधानाची अंमलबजावणी करण्यासाठी यंत्रणेची उपस्थिती.

उपाय प्रभावी मानला जातो जर:

1. हे वास्तविक ध्येयांमधून येते.

2. त्याच्या अंमलबजावणीसाठी, आवश्यक वेळ आणि आवश्यक संसाधने आहेत.

3. हे संस्थेच्या विशिष्ट परिस्थितीत चालते.

4. गैर-मानक, आपत्कालीन परिस्थिती प्रदान केल्या जातात.

5. हे संघर्ष परिस्थिती आणि तणाव उत्तेजित करत नाही.

6. व्यवसाय आणि पार्श्वभूमी वातावरणातील बदलांचा अंदाज आहे.

7. अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवणे शक्य करते.

व्यवस्थापन निर्णयांच्या गुणवत्तेवर परिणाम करणारा एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे संस्थेतील व्यवस्थापनाच्या स्तरांची संख्या, ज्यामध्ये वाढ झाल्यामुळे निर्णय तयार करताना माहितीचे विकृतीकरण होते, व्यवस्थापनाच्या विषयातून येणार्‍या ऑर्डरचे विकृतीकरण आणि वाढते. संस्थेची सुस्तता. हाच घटक निर्णयाच्या विषयाला प्राप्त झालेल्या माहितीच्या विलंबास कारणीभूत ठरतो. हे संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या स्तरांची संख्या कमी करण्याची सतत इच्छा निर्धारित करते.

व्यवस्थापन निर्णयांच्या परिणामकारकतेशी संबंधित एक गंभीर समस्या ही या निर्णयांची अंमलबजावणी करण्याची समस्या आहे. सर्व व्यवस्थापन निर्णयांपैकी एक तृतीयांश पर्यंत कमी कामगिरी संस्कृतीमुळे त्यांचे उद्दिष्ट साध्य होत नाही. आमच्या आणि परदेशात, विविध शाळांशी संबंधित समाजशास्त्रज्ञ समाधानाच्या विकासामध्ये सामान्य कर्मचार्‍यांसह कार्यप्रदर्शन शिस्त सुधारण्यावर, अशा क्रियाकलापांना प्रेरित करणे, "कंपनी देशभक्ती" वाढवणे आणि स्वयं-शासन उत्तेजित करण्याकडे लक्ष देतात. ]

निर्णय पातळी

निर्णयांच्या प्रकारांमधील फरक आणि सोडवल्या जाणार्‍या समस्यांच्या अडचणींमधील फरक निर्णय घेण्याची पातळी निर्धारित करतात.

एम. वुडकॉक आणि डी. फ्रान्सिस निर्णय घेण्याच्या चार स्तरांमध्ये फरक करतात, त्यापैकी प्रत्येकाला काही व्यवस्थापकीय कौशल्ये आवश्यक आहेत: दिनचर्या, निवडक, अनुकूली, नाविन्यपूर्ण.

पहिला स्तर हा नित्याचा आहे. या स्तरावर घेतलेले निर्णय हे सामान्य, नित्याचे निर्णय असतात. नियमानुसार, व्यवस्थापकाकडे एक विशिष्ट कार्यक्रम असतो, परिस्थिती कशी ओळखायची, कोणता निर्णय घ्यायचा. या प्रकरणात, व्यवस्थापक संगणकाप्रमाणे वागतो. त्याचे कार्य "अनुभवणे" आणि परिस्थिती ओळखणे आणि नंतर काही क्रिया सुरू करण्याची जबाबदारी घेणे आहे. नेत्याकडे स्वभाव असणे आवश्यक आहे, विशिष्ट परिस्थितीसाठी उपलब्ध संकेतांचे अचूक अर्थ लावणे, तार्किकदृष्ट्या कार्य करणे, योग्य निर्णय घेणे, दृढनिश्चय दाखवणे, योग्य वेळी प्रभावी कृती सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे. या पातळीला सर्जनशीलतेची आवश्यकता नाही, कारण सर्व क्रिया आणि प्रक्रिया पूर्वनिर्धारित आहेत.

दुसरा स्तर निवडक आहे. या स्तरावर आधीपासूनच पुढाकार आणि कारवाईचे स्वातंत्र्य आवश्यक आहे, परंतु केवळ काही मर्यादेतच. मॅनेजरला अनेक संभाव्य उपायांचा सामना करावा लागतो आणि अशा उपायांच्या गुणवत्तेचे मूल्यमापन करणे आणि दिलेल्या समस्येस अनुकूल असलेल्या अनेक सुस्थापित पर्यायी अभ्यासक्रमांमधून निवड करणे हे त्याचे कार्य आहे. यश आणि परिणामकारकता कृतीचा मार्ग निवडण्याच्या व्यवस्थापकाच्या क्षमतेवर अवलंबून असते.

तिसरा स्तर अनुकूली आहे. व्यवस्थापकाने असा उपाय शोधला पाहिजे जो पूर्णपणे नवीन असू शकेल. नेत्याच्या आधी - सिद्ध वैशिष्ट्यांचा संच आणि काही नवीन कल्पना. केवळ वैयक्तिक पुढाकार आणि अज्ञातामध्ये प्रगती करण्याची क्षमता व्यवस्थापकाचे यश निश्चित करू शकते.

चौथा स्तर, सर्वात कठीण, नाविन्यपूर्ण आहे. या स्तरावर, सर्वात कठीण समस्या सोडवल्या जातात. व्यवस्थापकाकडून पूर्णपणे नवीन दृष्टीकोन आवश्यक आहे. हे एखाद्या समस्येच्या निराकरणासाठी शोध असू शकते जे पूर्वी खराब समजले गेले होते किंवा ज्यासाठी नवीन कल्पना आणि पद्धती आवश्यक आहेत. नेत्याला पूर्णपणे अनपेक्षित आणि अप्रत्याशित समस्या समजून घेण्याचे मार्ग शोधण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे, नवीन मार्गाने विचार करण्याची क्षमता आणि क्षमता विकसित करणे आवश्यक आहे. सर्वात आधुनिक आणि कठीण समस्यांना त्यांच्या निराकरणासाठी विज्ञान किंवा तंत्रज्ञानाची नवीन शाखा तयार करण्याची आवश्यकता असू शकते.

[व्यवस्थापन निर्णयांचे ऑप्टिमायझेशन

व्यवस्थापन निर्णय ऑप्टिमाइझ करण्याच्या सर्वात सामान्य पद्धती आहेत:

¾ गणितीय मॉडेलिंग;

तज्ञांच्या मूल्यांकनाची ¾ पद्धत;

¾ मंथन पद्धत (मंथन);

¾ खेळ सिद्धांत.

मॅथेमॅटिकल मॉडेलिंगचा वापर अशा प्रकरणांमध्ये केला जातो जेथे व्यवस्थापनाचा निर्णय व्यापक डिजिटल माहितीच्या आधारे घेतला जातो ज्याला सहजपणे औपचारिक केले जाऊ शकते. गणितीय मॉडेल्सचा व्यापक वापर आम्हाला समस्येचे परिमाणवाचक वर्णन आणि सर्वोत्तम उपाय शोधण्याची परवानगी देतो.

गणितीय पद्धती वापरून व्यवस्थापन निर्णय ऑप्टिमाइझ करण्याचे मुख्य टप्पे आहेत:

1. समस्येचे विधान.

2. कार्यक्षमतेच्या निकषाची निवड, जी निःसंदिग्धपणे व्यक्त केली जावी, उदाहरणार्थ, एका विशिष्ट संख्येद्वारे, आणि निर्धारित लक्ष्य सोडवण्याच्या परिणामांच्या अनुपालनाची डिग्री प्रतिबिंबित करते.

3. कार्यक्षमतेच्या निकषाच्या मूल्यावर परिणाम करणारे चल (घटक) चे विश्लेषण आणि मापन.

4. गणितीय मॉडेल तयार करणे.

5. मॉडेलचे गणितीय समाधान.

6. मॉडेलची तार्किक आणि प्रायोगिक पडताळणी आणि त्याच्या मदतीने मिळवलेले समाधान.

ज्या प्रकरणांमध्ये समस्या पूर्णपणे किंवा अंशतः औपचारिकतेसाठी सक्षम नाही आणि गणितीय पद्धतींनी सोडवता येत नाही अशा प्रकरणांमध्ये तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती वापरल्या जातात.

तज्ञांच्या मूल्यांकनाची पद्धत म्हणजे निष्कर्ष, मते, शिफारसी आणि मूल्यांकन मिळविण्यासाठी विशेष ज्ञान आणि अनुभव असलेल्या व्यक्तींद्वारे व्यवस्थापकीय निर्णयाच्या विकासाच्या टप्प्यावर जटिल विशेष समस्यांचा अभ्यास. तज्ञांचे मत एका दस्तऐवजाच्या स्वरूपात तयार केले जाते ज्यामध्ये अभ्यासाचा कोर्स आणि त्याचे परिणाम रेकॉर्ड केले जातात. परिचय सूचित करते: कोण, कुठे, केव्हा आणि कशाच्या संदर्भात परीक्षा आयोजित करते आणि आयोजित करते. पुढे, परीक्षेचा उद्देश निश्चित केला आहे, अभ्यासासाठी वापरल्या जाणार्‍या पद्धती आणि अभ्यासाच्या परिणामी प्राप्त केलेला डेटा दर्शविला आहे. अंतिम भागामध्ये तज्ञांनी प्रस्तावित केलेले निष्कर्ष, शिफारसी आणि व्यावहारिक उपाय आहेत.

तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धतीचा सर्वात प्रभावी वापर म्हणजे जटिल प्रक्रियांचे विश्लेषण ज्यामध्ये प्रामुख्याने गुणात्मक वैशिष्ट्ये आहेत, व्यापार प्रणालीच्या विकासातील ट्रेंडचा अंदाज लावणे आणि पर्यायी उपायांचे मूल्यांकन करणे.

विचारमंथन पद्धत (मंथन) अशा प्रकरणांमध्ये वापरली जाते जिथे समस्या सोडवल्या जात असल्याबद्दल किमान माहिती असते आणि त्याच्या निराकरणासाठी एक लहान कालावधी सेट केला जातो. मग तज्ञांना आमंत्रित केले जाते जे या समस्येशी संबंधित आहेत, त्यांना त्याच्या निराकरणाच्या द्रुत चर्चेत भाग घेण्यासाठी आमंत्रित केले जाते. खालील नियम काटेकोरपणे पाळले जातात:

1. प्रत्येकजण आलटून पालटून बोलतो;

2. जेव्हा ते नवीन कल्पना देऊ शकतात तेव्हाच बोला;

3. विधानांवर टीका किंवा निषेध केला जात नाही;

4. सर्व ऑफर निश्चित आहेत.

सहसा ही पद्धत आपल्याला समस्येचे द्रुत आणि योग्यरित्या निराकरण करण्यास अनुमती देते.

विचारमंथन पद्धतीचा फरक म्हणजे ज्युरींचे मत. या पद्धतीचा सार असा आहे की क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रातील विशेषज्ञ, एकमेकांशी संवाद साधतात, समस्येच्या चर्चेत गुंतलेले असतात. उदाहरणार्थ, कंपनीच्या उत्पादन, व्यावसायिक आणि आर्थिक विभागांचे व्यवस्थापक नवीन उत्पादन सोडण्याच्या निर्णयामध्ये सामील आहेत. या पद्धतीचा वापर नवीन कल्पना आणि पर्यायांच्या निर्मितीस हातभार लावतो.

बाजारातील स्पर्धेच्या परिस्थितीत व्यवस्थापकीय निर्णयांना अनुकूल करण्याच्या पद्धतींपैकी एक म्हणजे गेम थिअरीमध्ये वापरल्या जाणार्‍या पद्धतींचा वापर, ज्याचे सार म्हणजे प्रतिस्पर्ध्यांवर निर्णयाचा प्रभाव मॉडेल करणे. उदाहरणार्थ, जर, गेम थिअरी वापरून, ट्रेडिंग फर्मच्या व्यवस्थापनाने असा निष्कर्ष काढला की स्पर्धकांद्वारे वस्तूंच्या किमती वाढवल्या गेल्या असतील, तर कदाचित स्पर्धात्मक गैरसोय होऊ नये म्हणून किंमती वाढवण्याचा निर्णय सोडून देणे उचित आहे.

व्यवस्थापन निर्णय अनुकूल करण्याच्या पद्धती एकमेकांना पूरक ठरू शकतात आणि महत्त्वपूर्ण व्यवस्थापन निर्णय घेताना जटिल मार्गाने वापरल्या जाऊ शकतात.

व्यवस्थापन निर्णयांना अनुकूल करण्यासाठी पद्धतींची निवड मुख्यत्वे व्यवस्थापनाच्या माहिती समर्थनावर अवलंबून असते.

बर्‍याच जपानी कंपन्यांनी काही प्रमाणात ringisei निर्णय घेण्याची प्रणाली वापरली, जी निर्णयांचा सखोल अभ्यास आणि समन्वय प्रदान करते.

व्यवस्थापनाच्या अनेक स्तरांवर तयार केलेल्या सोल्यूशनच्या एकाधिक मान्यतेसाठी प्रदान केलेली क्लासिक "रिंगसेई" प्रक्रिया, सामान्य कर्मचार्‍यांपासून सुरू होते (त्यापैकी एकाला प्राथमिक मसुदा निर्णयाची जबाबदारी सोपविली जाते) आणि उत्तीर्ण झालेल्या निर्णयास मान्यता देणाऱ्या शीर्ष व्यवस्थापकांसह समाप्त होते. मंजुरीचे सर्व टप्पे. समन्वयामध्ये विविध विभागांच्या सामान्य कर्मचार्‍यांच्या स्तरावर सल्लामसलत समाविष्ट असते (ते प्राथमिक मसुदा निर्णय तयार करण्यासाठी जबाबदार असलेल्या कर्मचार्‍याद्वारे केले जातात), विभाग प्रमुख आणि इतर युनिट्सच्या स्तरावर (मसुदा प्रसारित करण्याच्या स्वरूपात केले जातात. या समस्येशी संबंधित सर्व विभागांसाठी निर्णय), आणि नंतर अधिक उच्च नेते - डेप्युटी आणि विभाग किंवा विभागांचे प्रमुख. अभिसरणाच्या शेवटी, मसुदा दस्तऐवज विविध पदांच्या डझनभर प्रमुखांच्या वैयक्तिक सीलद्वारे समर्थित आहे. एका किंवा दुसर्‍या स्तरावर निर्णय तयार करताना मतभेद झाल्यास, संबंधित स्तरावरील नेत्यांच्या सल्लागार बैठका घेतल्या जातात, ज्या दरम्यान एक सहमत स्थिती विकसित केली जाते. निर्णय तयार करण्याची ही प्रथा खूपच क्लिष्ट आणि लांबलचक आहे, परंतु बहुतेक जपानी कॉर्पोरेशन निर्णय घेण्यास धीमा करतात, या वस्तुस्थितीवर अवलंबून असतात की "रिंगसेई" प्रक्रिया, जी निर्णय घेण्याच्या टप्प्यावर क्रियांचे समन्वय सुनिश्चित करते, त्यांच्या समन्वयाची सोय करते. त्यानंतरची अंमलबजावणी.

प्रणालीचे निर्विवाद फायदे आहेत. तथापि, हे काही कमतरतांशिवाय नाही. असे मानले जाते की प्रक्रियेने निर्णयांवर चर्चा करताना नवीन कल्पनांचा प्रवाह आणि मत स्वातंत्र्य सुनिश्चित केले पाहिजे. पण हे नेहमीच होत नाही. काहीवेळा, कठोर पदानुक्रम आणि वरिष्ठांच्या आदराच्या परिस्थितीत, अशी प्रक्रिया त्यांच्या स्वतंत्र दृष्टिकोनाचा प्रचार करण्याऐवजी, नेत्यांच्या मताचा अंदाज घेण्याच्या अधीनस्थांच्या प्रयत्नांवर येते. या फॉर्ममध्ये, रिंगिसी सिस्टम अनेकदा एक जटिल आणि नेहमीच उपयुक्त नसलेली यंत्रणा बनते ज्याने व्यवस्थापक आणि विविध श्रेणीतील कर्मचार्‍यांना निर्णयांचे समन्वय साधण्यासाठी बराच वेळ लागतो.

म्हणून, रिंगसेई निर्णय घेण्याच्या पद्धतीच्या प्रभावाच्या क्षेत्रात हळूहळू घट होत आहे. हे जपानी कंपन्यांमध्ये नियोजन आणि बजेट पद्धतींचा व्यापक वापर यासह अनेक कारणांमुळे आहे (यामुळे, पारंपारिक पद्धतीने अनेक मुद्द्यांवर निर्णय घेण्याची आवश्यकता नव्हती). दीर्घकालीन नियोजन वापरले जाते हे लक्षात घेता, उपलब्ध डेटानुसार, 83% जपानी कंपन्यांद्वारे, अशा बदलांचे प्रमाण खूपच मूर्त आहे. 63% जपानी कंपन्यांमध्ये, निर्णय घेण्याची व्यक्तींची शक्ती मजबूत केली गेली आहे, ज्यामुळे रिंगसेईची व्याप्ती पुन्हा कमी झाली आहे. 1974 पर्यंत, 4% जपानी कंपन्यांनी रिंगसेई प्रणाली पूर्णपणे काढून टाकली होती.

उपाय- ही अशी कृतींची निवड आहे जी एखाद्या व्यक्तीकडे अशी माहिती असते तेव्हा ती घेणे आवश्यक असते, जी स्वतःच सुचवण्यासाठी उत्तरासाठी पूर्णपणे अपुरी असते.

निर्णय घेण्याच्या दोन मुख्य पद्धती आहेत: अंतर्ज्ञानी आणि तर्कसंगत.

अंतर्ज्ञानी दृष्टीकोन

अंतर्ज्ञान- स्वभाव, अंतर्दृष्टी, तार्किक आधाराशिवाय सत्याचे थेट आकलन, मागील अनुभवावर आधारित (कोल्ड, "बुद्धिमत्तेचे मानसशास्त्र")

अंतर्ज्ञान- निर्णयाच्या बिनशर्त शुद्धतेच्या व्यक्तिनिष्ठ भावना दिसण्याच्या आधारावर नकळत बौद्धिक निकालावर येण्याची क्षमता.

अंतर्ज्ञान द्वारे दर्शविले जाते:

• गृहीतके तयार करण्याची आणि निर्णय घेण्याची गती (कधीकधी तात्काळ);
• त्याच्या तार्किक पायाची अपुरी जाणीव.

अंतर्ज्ञान व्यक्तिनिष्ठ आणि/किंवा वस्तुनिष्ठपणे अपूर्ण माहितीच्या परिस्थितीत प्रकट होते आणि मानवी विचारांच्या अंतर्निहित क्षमतेमध्ये सेंद्रियपणे प्रवेश करते. एक्सट्रापोलेशन(विद्यमानाची भरपाई आणि अद्याप अज्ञात माहितीची अपेक्षा).

अंतर्ज्ञानाची यंत्रणाविविध पद्धतींच्या अनेक माहितीपूर्ण वैशिष्ट्यांचे एकाचवेळी संयोजन जटिल खुणांमध्ये असते जे समाधान शोधण्यासाठी मार्गदर्शन करतात. ( मेश्चेर्याकोव्ह, झिन्चेन्को)

अंतर्ज्ञानी निर्णय घेताना माहितीच्या टप्प्याची वैशिष्ट्ये:

• तुलनेने सोप्या समस्या सोडवण्यासाठी अनेकदा वापरले जाते;
• जेव्हा व्यवस्थापकाचा अनुभव लहान असतो आणि मागील परिस्थिती नवीनशी जुळत नाही तेव्हा अंतर्ज्ञानी दृष्टीकोन चांगले कार्य करत नाही;
• सध्याच्या परिस्थितीची अपुरी समज अंतर्ज्ञानी निर्णयांच्या गुणवत्तेवर परिणाम करू शकते.

वर्ण वैशिष्ट्ये:

1. समाधानाचा विषय त्याच्या डोक्यात संपूर्ण समस्या ठेवतो;

2. जसजशी समस्या विकसित होते, ती सोडवण्याचा दृष्टिकोन आमूलाग्र बदलू शकतो;

3. अनेक पर्यायांचा एकाच वेळी विचार करणे शक्य आहे;

4. पायऱ्यांचा क्रम पाळला जाऊ शकत नाही;

5. निर्णयाची गुणवत्ता प्रामुख्याने निर्णय घेणाऱ्याच्या मागील अनुभवावर आधारित असते.

तर्कशुद्ध दृष्टीकोन

निर्णय प्रक्रियेची रचना यात समाविष्ट आहे.

माहिती स्टेजची वैशिष्ट्ये:

• समस्या परिस्थिती इतकी स्पष्ट नसल्यास, त्याचे निराकरण अस्पष्ट असल्यास ते वापरले जाते;
• प्रक्रियेचे अनिवार्य घटक म्हणजे टप्प्याटप्प्याने योजनेची उपस्थिती आणि निराकरणाच्या पद्धती, तसेच त्यांच्या माहितीचे समर्थन;
• माहिती संकलित करणे, प्रक्रिया करणे आणि मूल्यमापन करण्याचे कार्य प्रक्रियेच्या सर्व टप्प्यांवर केले जाते, परंतु प्रत्येक वेळी त्याची स्वतःची वैशिष्ट्ये आहेत, केलेल्या कृतींची वैशिष्ट्ये आणि सोडवायची कार्ये तसेच व्यवस्थापकाची कार्यशैली प्रतिबिंबित करते;
• खाली सादर केलेल्या निर्णय प्रक्रियेची योजना व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांचे तर्क प्रतिबिंबित करते. सराव मध्ये, ही प्रक्रिया अधिक क्लिष्ट आहे आणि अनेक प्रक्रियांच्या समांतरतेस अनुमती देते, ज्यामुळे निर्णय घेण्याची वेळ लक्षणीयरीत्या कमी होऊ शकते.

निर्णय प्रक्रियेचे टप्पे, त्यापैकी प्रत्येक विशिष्ट प्रक्रियेशी संबंधित आहे:

1. समस्येचे विधान: नवीन परिस्थितीचा उदय, समस्येचा उदय, आवश्यक माहितीचे संकलन, समस्या परिस्थितीचे वर्णन;

2. उपायांचा विकास; आवश्यकता-निर्बंध तयार करणे; आवश्यक माहितीचे संकलन, संभाव्य उपायांचा विकास;

3. निर्णय निवड: निवड निकष परिभाषित करणे, निकष पूर्ण करणारे उपाय निवडणे; संभाव्य परिणामांचे मूल्यांकन, पसंतीच्या उपायाची निवड;

4. सोल्यूशनच्या अंमलबजावणीची संस्था आणि त्याचे मूल्यांकन: निवडलेल्या समाधानाच्या अंमलबजावणीसाठी योजना, समाधानाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण, समस्येचे मूल्यांकन आणि नवीन परिस्थितीचा उदय.

अशा प्रकारे, तर्कसंगत समाधान विश्लेषणात्मकपणे सिद्ध केले जाते.

8. संतुलित, आवेगपूर्ण, निष्क्रिय, धोकादायक, सावध निर्णयांची वैशिष्ट्ये.

मुख्य घटकव्यवस्थापन निर्णयाच्या गुणवत्तेवर परिणाम करणारे पुढीलप्रमाणे आहेत: वैज्ञानिक दृष्टिकोन आणि तत्त्वे, व्यवस्थापन प्रणालीसाठी मॉडेलिंग पद्धती, व्यवस्थापनाचे ऑटोमेशन, गुणवत्तापूर्ण निर्णयासाठी प्रेरणा इ.

सहसा कोणताही निर्णय घेताना वेगवेगळ्या प्रमाणात तीन गुण असतात: अंतर्ज्ञान, निर्णय आणि तर्कशुद्धता. चला त्या प्रत्येकाशी स्वतंत्रपणे परिचित होऊ या /9/.

स्वीकारल्यावर पूर्णपणे अंतर्ज्ञानी उपायलोक त्यांच्या स्वतःच्या भावनेवर आधारित असतात की त्यांची निवड योग्य आहे. येथे एक "सहावा इंद्रिय" आहे, एक प्रकारची अंतर्दृष्टी, नियमानुसार, सर्वोच्च शक्तीच्या प्रतिनिधींनी भेट दिली. मध्यम व्यवस्थापक त्यांना मिळालेल्या माहितीवर आणि संगणकाच्या मदतीवर अधिक अवलंबून असतात. अनुभवाच्या संपादनासह अंतर्ज्ञान तीव्र होते हे तथ्य असूनही, ज्याचे सातत्य हे केवळ उच्च स्थान आहे, एक व्यवस्थापक जो केवळ त्यावर लक्ष केंद्रित करतो तो संधीचा बंधक बनतो आणि सांख्यिकीय दृष्टिकोनातून, त्याच्या योग्यतेची शक्यता असते. निवड फार उच्च नाही.

उपाय, निर्णयावर आधारित,ते अनेक प्रकारे अंतर्ज्ञानी सारखेच असतात, कदाचित पहिल्या दृष्टीक्षेपात त्यांचे तर्क खराब दृश्यमान असल्यामुळे. परंतु तरीही, ते ज्ञानावर आधारित आहेत आणि अर्थपूर्ण आहेत, मागील प्रकरणाच्या उलट, भूतकाळातील अनुभव. त्यांचा वापर करून आणि सामान्य ज्ञानावर विसंबून, आजच्या दुरुस्तीसह, भूतकाळातील अशाच परिस्थितीत सर्वात मोठे यश मिळवून देणारा पर्याय निवडला आहे. तथापि, सामान्य ज्ञान लोकांमध्ये दुर्मिळ आहे, म्हणून निर्णय घेण्याची ही पद्धत देखील फारशी विश्वासार्ह नाही, जरी ती वेग आणि स्वस्तपणाने मोहित करते.

आणखी एक कमकुवतपणा असा आहे की निर्णय हा पूर्वी न झालेल्या परिस्थितीशी संबंधित असू शकत नाही आणि म्हणूनच ते सोडवण्याचा अनुभव नाही. याव्यतिरिक्त, या दृष्टिकोनासह, नेता मुख्यत्वे त्याच्या परिचित असलेल्या क्षेत्रांमध्ये कार्य करण्याचा प्रयत्न करतो, परिणामी तो दुसर्या क्षेत्रात चांगला परिणाम गमावण्याचा धोका असतो, जाणीवपूर्वक किंवा बेशुद्धपणे आक्रमण करण्यास नकार देतो.

निर्णय लोक घेत असल्याने, त्यांच्या चारित्र्यावर मुख्यत्वे त्यांच्या जन्मात गुंतलेल्या व्यवस्थापकाच्या व्यक्तिमत्त्वाचा ठसा उमटतो. या संदर्भात, संतुलित, आवेगपूर्ण, निष्क्रिय, धोकादायक आणि सावध निर्णयांमध्ये फरक करण्याची प्रथा आहे.

संतुलित निर्णयव्यवस्थापकांद्वारे स्वीकारले जातात जे त्यांच्या कृतींवर लक्ष देतात आणि टीका करतात, गृहीतके आणि त्यांची चाचणी पुढे करतात. सहसा, निर्णय घेण्यापूर्वी, त्यांनी प्रारंभिक कल्पना तयार केली आहे.

आवेगपूर्ण निर्णय,ज्यांचे लेखक अमर्यादित प्रमाणात विविध प्रकारच्या कल्पना सहजतेने निर्माण करतात, परंतु त्यांचे योग्यरितीने सत्यापन, स्पष्टीकरण आणि मूल्यमापन करण्यास सक्षम नाहीत. म्हणून, निर्णय अपुरेपणे सिद्ध आणि विश्वासार्ह असल्याचे बाहेर वळते;

जड उपायकाळजीपूर्वक शोधाचे परिणाम आहेत. त्यांच्यामध्ये, त्याउलट, कल्पनांच्या पिढीवर नियंत्रण आणि स्पष्टीकरण कृती प्रचलित आहेत, म्हणून अशा निर्णयांमध्ये मौलिकता, तेज आणि नवीनता शोधणे कठीण आहे.

धोकादायक निर्णयआवेगपूर्ण लोकांपेक्षा वेगळे आहेत कारण त्यांच्या लेखकांना त्यांच्या गृहितकांच्या सखोल पुष्टीकरणाची आवश्यकता नसते आणि जर त्यांना स्वतःवर विश्वास असेल तर त्यांना कोणत्याही धोक्याची भीती वाटत नाही.

सावध निर्णयसर्व पर्यायांच्या व्यवस्थापकाच्या मूल्यांकनाच्या परिपूर्णतेने वैशिष्ट्यीकृत आहेत, व्यवसायासाठी एक सुपरक्रिटिकल दृष्टीकोन. ते जड लोकांपेक्षाही कमी आहेत, ते नवीनता आणि मौलिकतेने वेगळे आहेत.

सूचीबद्ध प्रकारचे निर्णय प्रामुख्याने ऑपरेशनल कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेत घेतले जातात. व्यवस्थापन प्रणालीच्या कोणत्याही उपप्रणालीच्या धोरणात्मक आणि रणनीतिक व्यवस्थापनासाठी, तर्कशुद्ध निर्णयआर्थिक विश्लेषण, औचित्य आणि ऑप्टिमायझेशनच्या पद्धतींवर आधारित. या प्रश्नांची खाली चर्चा केली जाईल.