Целта на всеки бизнес е да генерира печалба за своите собственици за достатъчно дълъг период от време. От тази истина следва, че собственикът на бизнес винаги се стреми да увеличи приходите и да намали разходите. По този начин основната задача на всеки бизнесмен е да повиши икономическата ефективност на своя бизнес, тоест по същество неговата рентабилност.

Има два начина за увеличаване на рентабилността на бизнеса: или чрез увеличаване на приходите, или чрез намаляване на разходите. Разбира се, има известна връзка между тези два показателя. Но в съвременните условия, характеризиращи се с ожесточена конкуренция за потребителите и пренасищане на пазара, може да бъде изключително трудно да се увеличат оборотите и цените на продуктите, така че един от най-важните начини за подобряване на ефективността на бизнеса е намаляването на разходите.

Обикновено проблемът за намаляване на разходите се подхожда по следния начин. Първо, необходимо е да се анализира структурата на разходите и да се изберат онези позиции на разходите, които имат най-голям принос към разходите. Второ, трябва да определим кои разходни позиции могат по принцип да бъдат намалени и до каква степен можем да управляваме тези разходи. Да кажем, че разходната позиция „суровини“ съставлява 50% от общата структура на разходите, но ако не можем да намерим доставчици с по-ниски цени, тогава е изключително трудно да намалим значително тази позиция за даден обем продукция и без да променяме производствената технология .

Една от разходните позиции, която може да бъде намалена в определени граници, е разходите за персонал. Те включват не само заплатите и вноските за заплати, но и:

разходи за социален пакет и придобивки за служителите;

разходи за промишлено обучение и преквалификация на служителите;

разходи за подбор на кандидати и наемане;

разходи за безопасност;

Разходите за поддръжка на работните места, включително разходите за работно облекло, осветление, отопление, почистване на работните места и др.;

други видове разходи за персонал, специфични за всяко предприятие.

Следователно, чрез оптимизиране на броя на персонала, ние намаляваме не само ведомостта и удръжките от нея, но и всички други разходи, свързани с персонала, които трябва да запомните.

Същността на оптимизирането на броя на персонала е, че е необходимо да се намали броят на персонала, работещ в предприятието, до минимум, при спазване на две ограничения:

Трябва да се осигури гарантирано качествено изпълнение на определената производствена програма;

Разходите за персонал не трябва да надвишават предварително определена сума.

Така, когато се говори за оптимизиране на числеността на персонала, те имат предвид преди всичко намаляването му. Излишъкът отчасти се дължи на социалната политика на СССР, когато държавата се стреми да осигури 100% заетост на населението и предприятията са създадени именно с тази мисъл. Но според нас по-сериозен фактор за увеличаването на числеността на персонала е износеното оборудване, а не най-модерните технологии, поради което се налага поддържането на голям брой ремонтно-обслужващ персонал.

Особено важно е да се подчертае, че намаляването на числеността на персонала трябва да става най-малкото без намаляване на ефективността на производството, а още по-добре - с увеличаване. По правило това се постига чрез въвеждане на ново оборудване и технологии в производството и оптимизиране на бизнес процесите в управленския апарат.

И така, когато решим, че е необходимо да оптимизираме числеността на персонала в дадена организация или предприятие, възниква логичният въпрос: кой е най-добрият начин за това?

Методи и подходи за оптимизиране числеността на персонала

Оптимизирането на броя на персонала на компанията трябва да се третира като отделен проект, който трябва да бъде планиран, т.е. да се определи обхватът на работата, тяхната последователност, срокове и лицата, отговорни за изпълнението на всяка задача.

На първо място е необходимо да се диагностицира текущото състояние на нещата в областта на производителността на труда и числеността на персонала. Необходимо е да се систематизира и анализира числеността на персонала в компанията по отдели, като се вземат предвид функциите, изпълнявани от отдела, и действителното натоварване (интензивност и продължителност на работа). Въз основа на заключенията, получени по време на този анализ, могат да бъдат предложени редица мерки за оптимизиране на бизнес процесите. Освен това е полезно да се мисли за надграждане на оборудването и въвеждане на съвременни производствени технологии. Всички тези мерки ще позволят незабавно да се идентифицират онези работни места, които подлежат на съкращаване, като ненужни.

След това трябва да изчислите оптималния брой персонал, необходим за висококачествено изпълнение на производствената програма, като вземете предвид оптимизацията на административните и производствените процеси. Определянето на оптималния брой на персонала се извършва с помощта на един или друг метод за нормиране на броя. Сравнявайки текущата численост на персонала с оптималната, получаваме броя на персонала във всеки отдел, който трябва да бъде намален. Но можем да говорим не само за намаляване, но и за преразпределение на персонала между структурните звена, ако това се дължи на необходимостта от укрепване на отделни отдели.

След това е необходимо да се планира редукционна програма, в която трябва да се отговори на два трудни и болезнени въпроса: „КОЙ? И как?" трябва да се намали. Освен това отговорът на първия въпрос може би е по-лесен и по-прост от отговора на втория. Въпреки че първият въпрос, както показва практиката, не е толкова прост. Например Кодексът на труда на Руската федерация директно гласи, че в случай на намаляване на числеността или персонала, служителите с по-висока производителност на труда и квалификация имат предимство да останат на работа (член 179). Член 261 от Кодекса на труда на Руската федерация предвижда гаранции за бременни жени и жени с деца под 3-годишна възраст, самотни майки с деца под 14-годишна възраст или с инвалид под 18-годишна възраст, както и други лица отглеждането на тези деца без майка. Такива служители подлежат на забрана за уволнение по инициатива на администрацията, с изключение на случаите на ликвидация на организацията. В този случай може да се окаже, че изброените лица нямат най-висока производителност на труда, но въпреки това работодателят е длъжен да ги задържи на работа. Ето защо при избора на кандидати за уволнение трябва да се вземат предвид такива нюанси.

Отговорете на въпроса „КОЙ?“ Ще бъде по-лесно, ако приемем концепцията за т. нар. „кадрово ядро“ и „кадрова периферия“. Всеки мениджър интуитивно разбира, че основният персонал са онези служители, без които работата просто не може да се извърши ефективно. Тоест, ядрото на персонала са служителите:

участие в основните бизнес процеси на компанията;

осигуряване на най-голяма печалба на компанията (или минимизиране на разходите на компанията);

тези с най-висока производителност и квалификация на труда;

специалисти, които поради знанията, уменията и опита си трудно намират бързо заместник на пазара на труда;

демонстриране на висок потенциал и динамично професионално развитие.

Съответно периферията на персонала са всички останали служители. Разбира се, периферията на персонала също изпълнява определени функции, но ако възникне някаква криза, периферията на персонала може да се освободи без сериозни последствия за бизнеса и след това, ако е необходимо, да се наемат нови „периферни“ кадри.

Нека да разгледаме един прост пример. Екипът, който работи по рязане на ПДЧ (ПДЧ) се състои от оператор на машина за рязане, трима помощни работници, които изтеглят изрязаните части от машината и ги поставят в купчини и шофьор на мотокар, който докарва ПДЧ до машината и взема купчините с части до склада. В този случай „кадровото ядро“ на екипа ще бъдат операторът на машината и водачът на товарача, като най-квалифицираните работници, а помощните работници ще бъдат „периферията на персонала“, тъй като лесно се сменят при необходимост. Примерът, разбира се, е доста конвенционален, но илюстрира принципа на разделяне на ядрото и периферията. Ако модернизирате оборудването, можете да осигурите автоматично подреждане на нарязани части от ПДЧ в купчини и тогава в този екип изобщо няма да са необходими помощни работници.

Когато бъдат идентифицирани потенциални кандидати за уволнение, е необходимо да се изберат методи, чрез които ще се извърши съкращаване на персонала или персонала. Има два фундаментално различни подхода за намаляване на числата, които могат да бъдат наречени „твърди“ и „меки“.

„Твърдият“ подход е класическо съкращаване на персонала: възниква известна криза, взема се решение за намаляване на разходите чрез съкращаване на персонала, идентифицират се неефективни работни места, служителите се предупреждават два месеца предварително за уволнение, изплащат им се компенсациите, изисквани по Кодекса на труда и уволнен. По този начин процедурата по намаляване се извършва доста бързо и с относително ниски разходи (обезщетение при напускане). Този подход обаче има повече недостатъци, отколкото предимства. Първо, при бързи и тежки съкращения съществува риск от грешка, която ще доведе до конфликти за предприятието, както с уволнения персонал, така и със синдикатите. Второ, в случай на градообразуващо предприятие, появата на масова безработица може да доведе до повишаване на социалното напрежение в региона, което от своя страна може да повлияе на отношенията с регионалната администрация. Трето, моралният климат в останалата част от екипа се влошава - тежките съкращения не добавят лоялност към служителите. И това в крайна сметка се отразява на намаляването на производителността на труда.

„Меките“ методи за намаляване на персонала се основават на желанието да се избегнат директни съкращения по инициатива на администрацията; същността им е да се създадат условия за стимулиране на „естествено“ намаляване на броя на персонала. „Меките“ методи са насочени към предотвратяване на такива ситуации, когато са необходими масови съкращения.

Всички "меки" методи могат да бъдат разделени на три групи:

“естествено” изхвърляне;

"мека" редукция;

управление на персонала без съкращения.

„Естествено“ изтичане на персонал

„Естественото“ изтичане на персонал е такива методи, при които персоналът напуска сам, по собствена инициатива, а задачата на администрацията е да създаде условия за това. Най-лесният начин е временно да забраните наемането на нови служители, като издадете подходяща заповед. В същото време ще има естествена загуба на персонал: някой ще напусне по лични причини, някой ще иска да се пенсионира и т.н. Въпреки това, ако текучеството на персонала в предприятието не е много значително, тогава не трябва да разчитате твърде много на този метод. Пенсионирането на служители, навършили пенсионна възраст, също е една от възможностите за естествено пенсиониране. Разбира се, говорим за доброволното решение на самия служител - пенсионера. Пенсионирането може да бъде стимулирано чрез еднократни плащания на такива служители или чрез участие в корпоративна пенсионна програма.

Най-„трудният“ от „естествените“ методи на изтичане е да се стимулират доброволните уволнения чрез затягане на процедурата за сертифициране на персонала и модернизиране на системата за материално стимулиране. Ако служителят не премине следващото сертифициране, той подлежи или на уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност, или на преместване на длъжност, съответстваща на неговата квалификация (т.е. по-ниско платена). И двете насърчават служителите да напуснат сами. Естествено, когато бъде нает впоследствие, самият служител се интересува да гарантира, че трудовата му книжка не съдържа запис за уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност. Освен това можете да „наказвате с рубли“ служители, които нарушават трудовата дисциплина, тоест да ги лишавате от бонуси за съответните нарушения, ако такава възможност е отразена в Правилника за бонусите. Е, в случаите на многократно неспазване без основателна причина или грубо нарушение на трудовите задължения служителите подлежат на уволнение по инициатива на администрацията (член 81, клаузи 5 и 6 от Кодекса на труда на Руската федерация).

"Мека" редукция

Включваме следните методи за „мека“ редукция:

използване на ранни преференциални пенсионни програми;

прехвърляне на част от персонала към дъщерни бизнес единици;

насърчаване на доброволните уволнения чрез атрактивна система за компенсиране и подкрепа за по-нататъшна заетост.

Програмите за ранно преференциално пенсиониране са насочени към намаляване на броя на служителите, наближаващи възрастта за пенсиониране. Принципът е, че на такъв служител се предлага споразумение, според което служителят ще получава част (например 75%) от средната си заплата през периода, оставащ до навършване на пенсионна възраст, но той не трябва да работи нито в самото предприятие. или другаде.

Един добър начин за преструктуриране на бизнес, един от резултатите от който е именно оптимизирането на броя на персонала, е отделянето на неосновни дейности в дъщерни дружества на компанията майка. Като правило има различни сервизни отдели: ремонт, транспорт и др. дивизии. Съответният персонал се прехвърля в тези дъщерни дружества. Това може значително да намали числеността на персонала на компанията майка. Обикновено компанията майка първоначално подкрепя своята „дъщеря“, като й предоставя определен обем поръчки. Важно е обаче дъщерното дружество да работи в конкурентна среда и да е принудено да намали цените за своите услуги за компанията майка. В противен случай разходите на компанията майка дори ще се увеличат, тъй като дъщерното дружество включва всичките си разходи в цената на своите услуги, които се увеличават, като се вземе предвид отделянето.

Стимулирането на доброволните уволнения чрез атрактивна система за компенсация и подпомагане при по-нататъшна заетост (т.нар. outplacement) е особено актуално за градообразуващите предприятия. В днешно време е прието да се говори много за социалната отговорност на бизнеса и точно това е случаят, когато социалната отговорност трябва да присъства. Като една от възможностите на служителя се предлага обезщетение, по-голямо от това, което би му се полагало при уволнение поради съкращаване на щата. Това може да насърчи служителя да напусне сам.

Подкрепата за по-нататъшна заетост е свързана с инвестиции в създаване на нови работни места в региона. Такива програми се създават в тясно сътрудничество с местната администрация за стимулиране на развитието на малкия бизнес. Например, една компания може да предложи безлихвен заем на съкратени служители, за да могат да започнат бизнес.

Бизнесът може също да отдава неизползваните си помещения под наем на предприемачи, които също ще разкрият допълнителни работни места. Например, можете да създадете цех за шиене на работно облекло (като отделна фирма) и да наемете предварително намален помощен персонал. И може да има много подобни опции.

Управлението на числеността и разходите за персонал без съкращения е най-обещаващият начин да се избегне необходимостта от уволнение по инициатива на администрацията. Например, за временна или сезонна работа е по-добре да използвате срочни трудови договори. Разбира се, трябва да използвате този инструмент много внимателно - трябва да сте готови, ако е необходимо, да обосновете, че работата наистина е временна.

Можете също така да привлечете специалисти по договори за определена работа, а можете да помислите и за аутсорсване на някои от функциите.

В случай на внезапна криза, когато е необходимо рязко да се намалят разходите, можете да прехвърлите персонала на непълно или непълно работно време. Опитът от използването на този метод в средата на 90-те години в руски предприятия обаче показва, че това наистина е крайна мярка и не е много ефективна в дългосрочен план. Работата на непълно или непълно работно време по същество означава скрита безработица с всичките й недостатъци.

Методът за преминаване на отделни части и бригади на вътрешно самофинансиране е незаслужено забравен. Този метод беше активно популяризиран по време на периода на перестройката. На бригадата се определя определен фонд за заплати за определен обем работа и бригадата самостоятелно разпределя този фонд между своите служители. Това мотивира екипа да се отърве от неефективните работници. Важно е да не съкращавате фонда за заплати на екипа, защото в противен случай този метод няма да работи.

Използвайки „меки” методи за съкращаване, компанията решава два проблема - намалява разходите за персонал и в същото време гарантира лоялността както на останалите, така и на бившите служители. Разбира се, някои от тези методи са свързани с допълнителни разходи за прилагане на програма за съкращения (в сравнение с „твърдите” съкращения), но избягват недостатъците, присъщи на съкращенията на персонала, инициирани от администрацията.

Изпълнение на програмата за оптимизация на персонала

За да не бъдем неоснователни, можем да дадем пример за решаване на въпроси за намаляване на персонала, в които авторът лично участва като поканен консултант. Дъщерното дружество на комуналната компания, което не ми е позволено да назовавам според условията на споразумение за поверителност, беше отделено на 1 януари 2004 г. Това дъщерно дружество предоставяше инженерни и технически услуги на основната енергийна система и изпълнители на трети страни. Броят на персонала по това време е 65 души. Въз основа на резултатите от първото тримесечие компанията показа загуба от дейността си и ръководството на компанията започна да предприема стъпки за определяне на причините за тази ситуация. Вниманието на ръководството беше насочено към най-голямото подразделение на компанията - Конструкторското бюро, което наброяваше 28 души (43% от общия брой на цялата компания). На този етап бяха поканени консултанти, които бяха помолени да разберат дейността на този отдел и да предложат мерки за намаляване на разходите му.

На първо място, беше изградена матрица на функциите на отдела, която описва разпределението на функциите между служителите и позволява да се анализира тяхното натоварване. Освен това бяха събрани и анализирани статистически данни за извършената от Проектантското бюро работа по проектиране и изчисления за предходни периоди, включително по отношение на финансовите резултати. Установено е по-специално, че заплатите на ПКБ надвишават приходите от завършени проекти, тоест това подразделение е очевидно нерентабилно. Успоредно с това е извършена оценка на персонала на ПКБ с цел определяне на професионалния му потенциал и способността му да работи по-интензивно в нови условия. В резултат на това в рамките на ПКБ бяха идентифицирани „кадрово ядро” и „кадрова периферия”. Въз основа на анализа на ръководството на предприятието беше предложен следният план за действие: намаляване на персонала на отдела с 40% (като се посочват конкретни кандидати), докато за да се намалят рисковете от неизпълнение на проекти, активно привличане на студенти от местния архитектурен институт за практическо обучение, които биха могли под наблюдението на опитни специалисти да извършват проста проектантска работа. Установено е, че по-голямата част (57%) от проектите, изпълнени от PKB, са доста прости, т.е. подходът с участието на стажанти е оправдан.

Освен това беше предложен проектен метод за управление на работата на проектантското бюро с ясен мониторинг на спазването на проектните планове, за да се увеличи скоростта на изпълнение на работата.

Тези предложения бяха представени на ръководството на компанията, те се съгласиха с тях и изпълниха редица мерки, в резултат на които бяха намалени разходите за персонал и повишена производителност на труда.

Оптимизирането на числеността на персонала е труден и болезнен инструмент за намаляване на фирмените разходи. Ако го прилагате внимателно, след цялостен анализ на текущата ситуация и прогноза за последствията, той ще работи ефективно и ще даде очакваните резултати. Но още по-добре би било да се изгради организационната структура и системата за управление на компанията по такъв начин, че да е възможно да се предотвратят ситуации, когато е необходимо да се намали броят на персонала.

Въпроси, разгледани в материала:

• Какво означава да се оптимизира работата на персонала?
• Откъде да започнем оптимизирането на работата на персонала?
• Какви са етапите на оптимизацията?
• Как да оптимизирате персонала си чрез персонализирана продуктивност?
• Как да оптимизираме работното време на персонала?

Във всяка компания има периоди, когато е необходимо да се оптимизират трудовите ресурси. Ако в организацията настъпи критичен момент и дейностите престанат да бъдат печеливши, тогава ръководството взема решение за необходимостта от намаляване на разходите за персонал и следователно намаляване на броя на служителите. Ще говорим за това какво е оптимизиране на работата на персонала и как да извършваме свързани дейности в тази статия.

Какво означава да оптимизирате работата на персонала?

Преди всичко си струва да разберете какво е оптимизация. Има няколко дефиниции на този термин:

1. Оптимизация– избор от всички възможни варианти на най-оптималното решение, което ще позволи на предприятието да постигне целите си в съществуващите икономически условия.
2. Оптимизация на числата- това е намаляване на разходите, свързани с поддържането на служителите на организацията и заплащането им. Това се постига по два начина - чрез съкращаване на определен брой работни единици или чрез намаляване на ведомостта.

Дейностите на всяка организация са насочени към печалба, при условие че разходите са сведени до минимум. Когато висшето ръководство разбере, че преструктурирането и по-нататъшната оптимизация не могат да бъдат избегнати, тогава, на първо място, намаляването на разходите се случва в онези области, които не са „печеливши“, тоест не носят приходи на компанията. Най-често „допълнителни“ звена са тези, в които са концентрирани административни работници: секретари, счетоводители, специалисти по човешки ресурси, юристи и др.

Както показва практиката, повечето собственици на фирми и наети мениджъри започват да намаляват онези единици персонал, които смятат за „ненужни“. И най-често това включва обслужващ персонал.

Въпреки това предприетите мерки в повечето случаи не водят до фундаментални промени. Числеността на персонала не се променя съществено, но няма кой да върши работата, без която не може да функционира нито едно предприятие. Ръководството се отървава от поддръжка и технически персонал и прави това интуитивно, без разумна необходимост. В резултат на това както останалите служители, така и тези, които трябваше да се сбогуват, изпитват неудовлетвореност и стрес. Репутацията на компанията също страда от подобни трансформации, тъй като позицията й на пазара на труда изглежда нестабилна.

Други често срещани управленски решения са:

• ситуации, при които работници в предпенсионна възраст са принудени да се пенсионират преждевременно;
• преместване на служители от една ставка на друга в рамките на един отдел или в друг, което не предполага увеличение на длъжността и заплатата, но евентуално понижаване;
• уволнение по инициатива на служителя или по споразумение на страните (с изплащане на обезщетение).

Компаниите също често практикуват промени в персонала, когато няколко отдела се формират в едно. В условията на такава оптимизация ръководителите на отдели са принудени или да напуснат, или да се прехвърлят на позиции на обикновени специалисти.

Откъде да започне оптимизирането на работата на персонала в предприятието

Промените в персонала в една организация никога не са безболезнени, независимо от това кой извършва работата по оптимизиране на персонала. Трудно е за един топ мениджър да реши с кого компанията ще трябва да се сбогува. Обикновените служители са принудени да бъдат в състояние на стрес до „обявяването на присъдата“.

Съкращаването на персонала е трудна задача, която е почти невъзможно да се извърши беземоционално. Най-трудното в тази ситуация е да информирате всеки служител, че е уволнен. Най-често тази отговорност пада на специалистите по човешки ресурси. Важно е да запомните, че във всеки случай трябва да останете хора и да говорите откровено. Малка утеха за HR мениджърите ще бъде, че в очите на екипа те ще изглеждат по-достойни от мениджърите, които са избрали да останат встрани.

Когато извършва оптимизация, компанията трябва да разбере каква е целта на дейностите и очаквания резултат. Преди да вземете решение, е необходимо да идентифицирате всички рискове, така че в крайна сметка да не се получи обратен ефект.

Алгоритъм, който да следвате, когато работата на персонала трябва да бъде оптимизирана:

• определяне на стратегическата цел и задачите, с помощта на които тя ще бъде постигната;
• анализ на текущи бизнес процеси;
• разработване на ново щатно разписание;
• определяне на потребностите от трудови ресурси;
• разработване на план за действие за намаляване на персонала;
• процедури за освобождаване на служители;
• утвърждаване на новото щатно разписание.

Не трябва да забравяме, че намаляването на персонала не трябва да влияе върху качеството на производствените процеси. За да се избегнат рискове, дори преди да се предприемат мерки за оптимизация, е необходимо да се помисли за трудовите стандарти и да се определят начини за ефективно използване на трудовия потенциал на компанията. На практика тези мерки се прилагат изключително рядко.

Понякога ръководството не е в състояние самостоятелно да оптимизира работата на персонала, така че се обръща за помощ към специалист от трета страна - антикризисен мениджър. Изглежда, защо да наемете друг човек в криза? Причината обаче е проста. Антикризисният мениджър върши работата си без никакви емоции и стриктно се придържа към одобрения план, който елиминира човешкия фактор. Често за мениджърите е психологически трудно да уволнят служители, които са работили за компанията в продължение на много години.

Оптимизиране на работата на персонала сами

Схемата, която е необходима при оптимизиране на работата на персонала на всяка компания, е стандартна:

1. Изготвяне на списък със задачи,които се извършват от определен отдел. За по-подробен анализ включете отговорностите на всяка отделна позиция, което трябва да доведе до списък с функциите на всеки служител в отдела.
2. Оценка на компетентността и представянето.Сравнете представянето на всеки служител с планираните. По време на това събитие може да откриете, че определена работна единица не може да се справи със своите отговорности. Въпреки това, както показва практиката, неизпълнението на възложените задачи е характерно за всички специалисти в отдела.
3. Потърсете причините, поради които е възникнала ситуацията, описана в предишния параграф.Човешкият фактор често пречи на производствения процес. Например, ако „слабото звено“ е човек, който редовно не спазва сроковете. Оптимизирането на работата на персонала в този случай ще се състои в възлагане на техните отговорности на по-отговорни и бързи колеги.
4. Идентифициране на корпоративния дух и неговото въздействие върху представянето. Работната атмосфера несъмнено влияе върху бизнес процесите. Всяко напрежение в екипа ще се отрази негативно на дейността на цялата компания.

Има и други вътрешни фактори, които са неефективни в бизнес процесите, но те не изискват оптимизация на персонала, а други управленски решения. Те включват:

• Неавтоматизиран труд, например голямо количество документи, необходимостта от ръчно поддържане на документация и др.
• Пропуски в длъжностните характеристики.
• Изпълнение на една и съща задача от няколко служители.
• Подчинение на един служител на двама шефове едновременно.
• Влиянието на негативните фактори, които се появяват независимо от дейността на персонала на дадено звено. Например нарушаване на сроковете за предоставяне на документи от свързан отдел.

1. Анализ на нормата на времето.Трябва да се определи времето, необходимо на служителя за извършване на единица работа. След като разберем кой и как използва работното време, можем да направим изводи за работата на всеки специалист.
2. За оптимизиране на трудовите ресурси в предприятието могат да бъдат полезни и предложенията на служителите за подобряване на работата на отдела. Малко вероятно е да получите мащабни резултати, но мнението на екипа трябва да се вземе предвид.
3. Възлагане на подобни задачи на един служител.Това ще освободи специалистите от рутинна работа и ще повиши тяхната продуктивност. С други думи, това ще оптимизира работата на персонала, ангажиран с монотонна работа.

Примери за такива решения:

• специалист по гореща линия, който ще получава целия трафик от входящи обаждания и след това ще го разпределя към определени отдели;
• служител, който ще въвежда първични данни в компютъра, като по този начин ще освободи по-квалифицираните работници от рутината.

1. Автоматизация на бизнес процеси. Електронните бази данни и CRM системите ще намалят времето, изразходвано за комуникация между отделите и търсене на необходимата информация (документи, справки, контакти и др.).
2. Повишаване квалификацията на персонала и организиране на корпоративно обучение. Тези мерки ще имат положително въздействие не само върху производителността на труда, но и върху атмосферата в екипа и ще повишат лоялността на служителите към ръководството. Разходите за образователни процеси обаче са оправдани само ако в предприятието няма текучество на персонала. С други думи, само тези, които са работили в компанията достатъчно време, трябва да бъдат изпратени на преквалификация. И най-важното, не забравяйте да оцените ефективността на обучението след това.

Оптимизиране на работното време на персонала

Както знаете, времето е пари, така че неефективно използваните временни ресурси имат отрицателно въздействие върху маржовете на печалба. Ако ръководителят на компанията стигне до извода, че работното време се използва неправилно, тогава по-нататъшните действия зависят от причината за проблема.

Необходимостта от оптимизиране на работното време на персонала възниква, когато бизнес процесите не са правилно установени. Най-често всеки служител самостоятелно определя кои задачи са приоритетни за него, но не взема предвид, че работният процес на друг човек зависи от това решение. Да кажем, че служител отлага изготвянето на отчет, защото не смята тази задача за приоритетна, докато в същото време колегата му може да седи без работа половин ден в очакване на важен документ.

Често срещана причина за загуба на време е, че мениджърът не знае как правилно да възлага задачите на своите подчинени. Например, ако служителят често получава няколко задачи подред, тогава той трябва да започне нова работа, без да завърши предишната. Следователно всеки шеф трябва да започне с организирането на работния си процес.

Липсата на основни ресурси също е причина за прекъсване. Например проблеми с офис оборудване, липса на достъп до интернет, липса на офис консумативи и др.

Ако предприятието няма система за стандартизация на труда, тогава рано или късно ще възникне въпросът за необходимостта от оптимизиране на работното време на персонала. Въвеждането на контрол е дисциплинарна мярка. Ако една компания е разработила система за записване на работното време, тогава служителите едва ли ще отделят време за решаване на лични проблеми.

Поставянето на всяка задача трябва да бъде придружено от така наречения краен срок. Ако подчиненият няма време да изпълни задачата в рамките на установения срок по обективни причини, следващия път трябва да се разпредели по-голям период от време.

За прости и често повтарящи се задачи можете да зададете времеви стандарти. При изпълнение на големи проекти е необходимо да се състави работен график. Ако служителите не могат да се придържат към него, тогава ръководителят на проекта трябва да реши този проблем и да намери възможности за оптимизиране на работата на персонала.

Важно е да редувате времето за работа и почивка. Някои шефове са твърде фанатични в организирането на работата на своите подчинени, например не позволяват почивки и изискват активност през целия ден. Елементарната умора причинява невнимание, което в крайна сметка се отразява на резултата от работата.

В този случай не може да се говори за оптимизация на персонала. Мениджърът трябва да се съобразява с индивидуалните характеристики на своите служители и техните лични ритми. Така на „чучулигите“ могат да се поверят важни задачи през първата половина на деня, докато „нощните сови“ не трябва да се занимават с работа, която изисква значителни умствени усилия преди обяд.

Важно е правилно да организирате работния процес и да редувате работа и почивка. Ежечасова пауза от 5-7 минути само ще увеличи производителността. Няма смисъл да очакваме продуктивна работа от емоционално и физически уморени работници.

Принудителният престой също изисква внимание от ръководството и решения за оптимизиране на работното време на персонала. Гъвкавите графици ще помогнат за намаляване на разходите, свързани с временно спиране на производството. Оптималното използване на работното време е заслуга на компетентен и внимателен мениджър.

Оптимизиране на работата на персонала чрез персонализиране на продуктивността

След като реши необходимостта от оптимизиране на работата на персонала, топ мениджър или собственик на бизнес трябва да бъде подготвен за принудителни съкращения. Намаляването на персонала води до необратими последици във всички кадрови дейности на предприятието, тъй като както съкращенията, така и търсенето на нови служители са сложен и отнемащ време процес. Преди да оптимизирате трудовите ресурси, трябва да анализирате текущите дейности на компанията.

1. Необходимо е да се идентифицира централното „ядро“ на служителите, които участват пряко в производството на продукти или създаването на услуги, както и „периферията“ - помощен персонал.

Помощният персонал трябва да се разбира не само като услуги по административна поддръжка или почистване.

Необходимо е да се класират съществуващите работни места по важност и след това да се реши кои ставки могат да бъдат намалени „безболезнено“ за предприятието. Трябва също така да разберете кои отдели се считат за недосегаеми, тоест в кои области не може да се извърши оптимизация, без да се компрометира производственият процес.

1. Необходимо е да се определи какъв дял допринася всяко подразделение за годишната печалба на компанията и след това да се класира, като постепенно се намалява мащабът.

За да се постигне най-разкриващата картина, анализът трябва да бъде подробен, тоест да се разбере „смисълът“ на всяка щатна единица. За да направите това, трябва да използвате системата, описана в точка № 1 - „ядро“ и „периферия“.

Задълбочен анализ не може да бъде извършен, ако компанията няма ефективно финансово счетоводство. „Олицетворяване на дяловете от приходите“ е възможно само ако ръководството ясно вижда цялата структура на приходите. Очевидно градацията на отделите и персонала според степента на „доходност“ е много субективен процес. Следователно използването на приблизителни данни може дори да доведе до неверни заключения.

Това събитие изисква време за намиране на правилното решение, което е най-добре да се вземе колективно. Оптимизирането на персонала изисква и определени усилия от страна на HR отдела.

1. По подобен начин е необходимо да се „персонализират“ разходите.

Разходите за поддържане на структурни единици трябва да се класират по същия принцип, както при приходите. Разпределението на разходите като наем на помещения или дял в структурата на заплатите няма да създаде затруднения. Въпреки това косвените разходи, например за реклама, вече не са лесни за персонализиране. Ръководството е изправено пред въпроса какво да прави с преките разходи?

Логиката в случая е ясна. Да вземем за илюстративен пример мениджърите по продажбите. Приходите от работата на този персонал се състоят от сумата на сключените сделки (продадени стоки), а всички разходи и допълнителни разходи (например за рекламна кампания) трябва да бъдат включени в себестойността.

Когато избирате критерии за оценка, трябва да се придържате към последователността на алгоритъма. Както мениджърите по продажбите, така и работниците в производствените цехове имат единна база доходи, която се получава от размера на направените продажби, но размерът на техните разходи е различен. Задачата на персонификацията е да намери тези работни функции, които не изискват допълнителна работна единица за изпълнение.

Тук отново възниква необходимостта от подробно и структурирано финансово счетоводство, което да позволява ранжиране на разходните пера не само по приети в счетоводството показатели, но и според по-приложните характеристики.

1. На последния етап на всяка единица (в идеалния случай на всяко длъжностно лице) се приписват точки:

• 1 стойност – доходи, произтичащи от изпълнение на трудовите задължения;
• 2-ра стойност – разходите, свързани с тяхното изпълнение.

За по-голяма яснота данните могат да бъдат представени под формата на таблица с три колони: отдел/позиция, приходи, разходи. След като получите картина на текущото състояние, можете да започнете анализ и допълнителни заключения. Типична ситуация може да бъде:

• стойностите в колоната приходи са значително по-високи от стойностите в колоната разходи;
• колоната за разходи се оказва по-голяма от колоната за приходи.

Не трябва да възприемате „нерентабилните“ отдели (и служители) като тежко бреме за предприятието. Представете си, че организацията е човешкото тяло. Кой орган може лесно да бъде отстранен?

Описаният метод ви позволява да идентифицирате кои отговорности изискват допълнителна работна единица и чиито дейности не трябва да се намесват.

Въз основа на горното можем да заключим, че не са необходими промени в онези отдели, които показват висока рентабилност. Освен това, ако има стабилна система за комуникация между „генераторите на печалби“ и висшето ръководство, тогава правилата на играта не трябва да се променят. Допълнителните разпоредби и формуляри за отчитане може да имат отрицателно въздействие върху ефективността. Оптимизирането на броя на персонала може да се извърши само чрез увеличаването му, тоест включването на повече служители в процеса. Важно е това да са висококвалифицирани кадри.

Практиката показва, че наемането на новодошли за работа в ефективно работещ отдел неизбежно води до спад в представянето му. Въпреки това не трябва да отказвате работа на кандидати без трудов стаж. Ако кандидатът има добра препоръка, тогава с течение на времето той ще започне да се доказва и да премине от условно нерентабилна позиция към по-„печеливша“.

Ситуацията е много по-сложна при тези, чиято графа за разходи е по-висока от колоната за приходи.

• Ако тази ситуация е типична за служител на „централното ядро“, тогава трябва да проверите отново колко обективни са показателите „печалба“ и „разходи“. Възможно е проблемът да е по-фундаментален, тоест самото предприятие да е нерентабилно.
• Стандартната ситуация е, че служител с отрицателна условна доходност е в „периферията“. Решението за съкращаването му се основава на следния принцип: колкото по-голяма е разликата между условните разходи и получените приходи, толкова по-голям е рискът от уволнението му.

Два примера за оптимизация на персонала

Пример 1. Строителна фирма.

Екипът, работещ на обекта за сеч, се състоеше от шест души персонал:

• Оператор на трион – един човек;
• Общи работници – четирима души;
• Водачът на мотокара е един човек.

Очевидно е, че операторът и мотокаристът са тези работници, без които производственият процес е невъзможен. Работниците бяха лесно сменяеми. Впоследствие ръководството решава да използва механизирана система за полагане на нарязани дърва, в резултат на което са съкратени четирима служители.

Пример 2. Дъщерно дружество.

В резултат на разширяването на дейността, дружеството формира дъщерно дружество с персонал от 65 души. Въз основа на резултатите от първите шест месеца се оказа, че дейността на клона е нерентабилна. За да открие причините, ръководството реши да анализира работата на конструкторското бюро, което имаше 28 служители, тоест 43% от общия персонал.

В резултат на анализа на изпълнението на функциите на персонала на ПКБ и постигането на референтни показатели за ефективност се оказа, че това конкретно подразделение е нерентабилно - заплатите надвишават печалбата от резултатите от работата.

Успоредно с това висшето ръководство оцени кадровия потенциал на дизайнерите и конструкторите и идентифицира „ядрото“, в резултат на което реши да намали персонала и да се сбогува с тези служители, които попаднаха в „периферията“ (около 40%) . За намаляване на риска от неизпълнение на планираните цели беше постигнато споразумение с политехнически университет и архитектурна академия, чиито студенти преминаха практика в компанията. Този подход се изплати с времето и компанията спря да работи на загуба.

1. Ефективното управление е невъзможно без разбиране на спецификата на всяка работна единица.. Компетентният мениджър трябва да види способностите на всеки от своите подчинени и да може да разпределя равномерно натоварването и времето. Това ще помогне за оптимизиране на работата на персонала.
2. За да се избегнат съкращения по време на криза, на „нерентабилните“ служители може да бъде предложен временен отпуск без заплащане.
3. Системата за оптимизация трябва да бъде одобрена в местните разпоредби, в този случай служителите трябва да се фокусират върху факта, че оптимизирането не означава уволнение. Такива мерки ще ви позволят да постигнете високи нива на мотивация и дисциплина.
4. Ефективната работа на една компания е невъзможна без здрав корпоративен дух.Мотивация, взаимно уважение и внимание към всеки член на екипа - такива мерки се изискват от мениджъра. Свадлив, интригантски шеф, който решава кадрови въпроси зад гърба на подчинените си, може да унищожи и най-професионалния екип от специалисти.
5. Можете да постигнете оптимизация в едно предприятие с помощта на съвременни инструменти - аутсорсинг, аутстафинг и привличане на фрийлансъри. За да разрешите някои проблеми, ще бъде по-изгодно да използвате услугите на специалисти от трети страни, вместо да наемате вътрешен персонал.

Преди да оптимизира персонала, висшето ръководство на компанията трябва да вземе всички други възможни мерки за подобряване на работата. Трябва да се помни, че намаляването на персонала е крайна мярка, която се използва, когато всички други методи са неефективни.

Гагарски В.А.

На какви въпроси ще намерите отговор в тази статия: Кога се налага намаляване на персонала? Откъде идват допълнителните служители? Как да разпознаем излишния персонал? Как да намалим размера, без да намалим производителността? Как да предотвратим необходимостта от масови съкращения?

Когато има нужда от намаляване на персонала (оптимизиране на числеността)

Компаниите се интересуват от оптимизиране на броя на служителите по различни причини. Една от най-значимите е обективната необходимост от намаляване на разходите, включително разходите за персонал.

Друга причина се дължи на промяна в корпоративната култура на компанията, която старите служители не приемат и не разбират. Ето защо е необходимо да се наемат нови служители, които са лоялни към компанията.
По правило при извършване на организационни промени в компанията и оптимизиране на бизнес процесите има и преразпределение на функциите на служителите, което неизменно се отразява на числеността на персонала.

В допълнение, въвеждането на нови технологии и оборудване в производството също насърчава ръководството на компанията да оптимизира броя на служителите. Невъзможно е да се създаде нова „върху” вече работещата, като се привлекат нови специалисти (с необходимата квалификация) и без да се уволнят старите.
И накрая, поради редица причини една компания може да изостави определени области на дейност и да се оттегли от определени пазари. Една от последиците от тази стъпка е намаляването на персонала, зает в тези области.

Защо персоналът расте и откъде идват допълнителните служители?

Причина за надвишаване на необходимия персонал в производството може да бъде износеното оборудване и използването на остарели технологии, които изискват повече персонал за ремонт и поддръжка. Освен това персоналът расте в компании, където длъжностните характеристики не са обмислени и областите на отговорност на отделните служители и цели отдели не са разделени.

Управлението на числеността и разходите за персонал без съкращения е най-обещаващият начин да се избегне необходимостта от уволнение по инициатива на администрацията. Например, за временна или сезонна работа е по-добре да използвате срочни трудови договори. Разбира се, трябва да използвате този инструмент много внимателно - трябва да сте готови, ако е необходимо, да обосновете, че работата наистина е временна. Можете също така да привлечете специалисти по договори за определена работа, а можете да помислите и за аутсорсване на някои от функциите.

Защо една компания има допълнителни служители?

• Ръководството се опитва да реши неефективността в работата на компанията чрез въвеждане на нови административни длъжности (супервайзери).
• Структурата на компанията не е изградена според нуждите на пазара (всеки служител трябва да е необходим на клиента, иначе е излишен). По време на растежа на компанията структурата не се преразглежда, ролите в организационната структура не се преразпределят.
• В компанията няма планиране на персонала, има спонтанно набиране на служители (включително чрез познати, когато често се създават нови позиции за индивида).
• Неясно разпределение на правомощията (функционалността) на специалисти и отдели.
• Компанията спазва закона: наемането на служител е по-лесно (от гледна точка на трудовото законодателство), отколкото съкращаването на служители - това е трудно и скъпо.
• Клоновете създават свои собствени функционални услуги на местно ниво (например собствен счетоводен отдел, служба за персонал). В този случай функциите се дублират от стария отдел в управляващото дружество. Съществува смесица от функционални и дивизионни системи за управление (в някои отношения автономия, а в други централизирано управление).
• Специалисти, необходими за проектна (временна) работа, се наемат на постоянна основа.
• Оборудването в производството не се актуализира, така че е необходим повече персонал за поддръжка и ремонт на стари инсталации.

Как да идентифицирате неразумното разширяване на персонала:

• Извършете одит на персонала. По време на това събитие разберете структурата на персонала по категория, длъжност, образование, възраст и др., Както и функционалното му натоварване. Въз основа на резултатите от анализа на събраните данни е възможно да се идентифицират онези „проблемни области“ в структурата на персонала, които са причина за неефективната работа.
• Сравнете скоростта на нарастване на заплатите и появата на нови длъжности с темпа на нарастване на печалбата. Ако темпът на нарастване на заплатите надвишава темпа на растеж на печалбата, това показва, че възвръщаемостта на персонала се влошава. Същият подход може да се използва при обосновка на въвеждането на нови щатни бройки.
• Колко души трябва да кандидатстват за виза на прости документи (заявление за поръчка на офис консумативи, отчет за командировка, писмо за напускане)? Колко от тях кандидатстват за виза „за реда” без да прочетат документа? Няма ли ситуация като поговорката „един с пържене, седем с лъжица“? Ако погледнете подобни ситуации по-широко, можете да идентифицирате и премахнете ненужните административни и контролни функции и да спрете размножаването на персонала.
• Сравнете броя на персонала на вашето предприятие с подобни (успешни в индустрията). Например за производствените предприятия би било полезно да се сравни процентът на заетите в основното производство и спомагателния персонал (колко служители в спомагателните професии се падат на един работник). Тъй като основният бизнес е производството, трябва да има повече (поне два пъти повече) производствен персонал. Целият персонал може да бъде разделен на категории (например: административен, помощен персонал, персонал, участващ в създаването на добавена стойност). За всяка категория могат да се задават квоти (или пропорции в общия брой).

За да се осъществи съкращаването на персонала, без да се намалява ефективността на предприятието, е необходимо да се внедрят ново оборудване и технологии в производството, да се оптимизират бизнес процесите в управленския апарат.

Инструктирайте външни или вътрешни одитори (например службата по качеството) да сравнят функциите, възложени на всеки отделен отдел, с действителната натовареност на всеки служител в него (по отношение на интензивност и продължителност на работа). Резултатът от такъв анализ може да бъде не само уволнение, но и преразпределение на персонала между структурните звена, ако стане необходимо да се укрепят отделните звена. Ако се окаже, че все още трябва да се намали персоналът, тази задача трябва да се третира като проектна задача, т.е. предварително да се определи обемът на работата, нейната последователност, сроковете и отговорниците за всеки раздел от работата. Има два фундаментално различни подхода за намаляване на числата, които могат да бъдат наречени „твърди“ и „меки“.

Как да съкращаваме персонала

• Твърд подход към съкращаването на персонала.

Единно процентно съкращаване на персонала. Директивен указ на генералния директор. Недостатъци: параметрите за намаляване на персонала, зададени отгоре, не отчитат реалното състояние на нещата в отделите и различията между тях. Това е класическо съкращаване на персонала: установяват се неефективни работни места, служителите се уволняват с двумесечно предизвестие, изплащат се обезщетенията по Кодекса на труда и се освобождават. Процедурата по съкращаване протича доста бързо и с относително ниски разходи (за обезщетение при уволнение). Този подход обаче има повече недостатъци, отколкото предимства. Първо, при бързи и тежки съкращения съществува риск от грешка, която ще доведе до конфликти за предприятието, както с уволнения персонал, така и със синдикатите. Второ, в градообразуващите предприятия появата на масова безработица може да доведе до повишено социално напрежение в региона, което от своя страна може да повлияе на отношенията с регионалната администрация. Трето, сериозните съкращения ще влошат морала на останалата част от отбора.

• Има още меки методи съкращения на персонала, когато администрацията не поема инициативата да уволни открито някого, а създава необходимите условия служителят да напусне сам. Такива методи са подходящи за предотвратяване на ситуации, при които са необходими масови съкращения.

„Естествено“ изтичане на персонал.За предприятия с голямо текучество е достатъчно временно да се забрани наемането на нови служители. Скоро броят на персонала ще намалее естествено. Служителите, навършили пенсионна възраст, могат да бъдат насърчавани да се пенсионират. Например чрез извършване на еднократни плащания или плащания по корпоративна пенсионна програма.

Насърчаване на напускането на служители

Да се ​​даде възможност на служителите, които не са навършили пенсионна възраст, да се пенсионират, те могат да бъдат стимулирани и с помощта на програми за ранно преференциално пенсиониране. Принципът е, че на служителя се предлага споразумение, според което ще му бъде изплатена част (да речем 75%) от средната му заплата за периода, оставащ до навършване на пенсионна възраст, но той не трябва да работи нито в самото предприятие, нито на друго място. . -или друго. Доброволните уволнения могат да бъдат насърчени чрез затягане на процедурите за сертифициране на персонала и модернизиране на системата за материално стимулиране. Ако служителят не премине следващото сертифициране, той подлежи или на уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност, или на преместване на длъжност, съответстваща на неговата квалификация (по-ниско платена). И двете стимулират уволнението, тъй като служителят е заинтересован да гарантира, че трудовата книжка не съдържа запис за понижение или уволнение поради неадекватност на заеманата длъжност. В някои предприятия те се наказват с рубли за нарушение на трудовата дисциплина (в съответствие с Правилника за бонусите). Е, в случаите на многократно неспазване без основателна причина или грубо нарушение на трудовите задължения служителите подлежат на уволнение по инициатива на администрацията (член 81, параграфи 5 и 6 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Насърчавайте доброволните уволнениявъзможно е чрез определяне на по-голямо обезщетение от полагащото му се при уволнение поради съкращаване на щата. Друг начин е да се окаже съдействие на уволненото лице при по-нататъшна работа. Последното е особено актуално за градообразуващите предприятия: това е точно случаят, когато трябва да е налице социалната отговорност на работодателя. Подкрепата за по-нататъшна заетост е свързана с инвестиции в създаване на нови работни места в региона. Такива програми се създават в тясно сътрудничество с местната администрация за стимулиране на развитието на малкия бизнес. Например, една компания може да предложи безлихвен заем на съкратени служители, за да могат да започнат бизнес. Бизнесът може също да отдава неизползваните си помещения под наем на предприемачи, които също ще разкрият допълнителни работни места. Например, можете да създадете цех за шиене на работно облекло (като отделна фирма) и да наемете предварително намален помощен персонал. И може да има много подобни опции.
Раздробяване на предприятието на малки юридически лица (всяко със собствена ключова компетентност), отделяне на дъщерни дружества.

Изваждане на обекти от социалния сектор от баланса на предприятието.Един добър начин за преструктуриране на бизнес, един от резултатите от който е именно оптимизирането на броя на персонала, е отделянето на неосновни дейности в дъщерни дружества на компанията майка. Като правило има различни сервизни отдели: ремонт, транспорт и др. дивизии. Съответният персонал се прехвърля в тези дъщерни дружества. Това може значително да намали числеността на персонала на компанията майка. Обикновено компанията майка първоначално подкрепя своята „дъщеря“, като й предоставя определен обем поръчки. Важно е обаче дъщерното дружество да работи в конкурентна среда и да е принудено да намали цените за своите услуги за компанията майка. В противен случай разходите на компанията майка дори ще се увеличат, тъй като дъщерното дружество включва всичките си разходи в цената на своите услуги, които се увеличават, като се вземе предвид отделянето.

Аутсорсинг, аутстафинг, аутсорсинг.Предприятието извършва само дейности, които са основната му компетентност. Неосновните функции (почистване, ремонт) се прехвърлят на професионален партньор (за когото тази функция е ключова дейност). Примери: РУСАЛ, ЮКОС. В случай на внезапна криза, когато е необходимо рязко да се намалят разходите, можете да прехвърлите персонала на непълно или непълно работно време. Опитът от използването на този метод в средата на 90-те години в руски предприятия обаче показва, че това наистина е крайна мярка и не е много ефективна в дългосрочен план. Работата на непълно или непълно работно време по същество означава скрита безработица с всичките й недостатъци.

Незаслужено забравен метод преминаване на отделни звена и екипи на вътрешно самофинансиране.Този метод беше активно популяризиран по време на периода на перестройката. На бригадата се определя определен фонд за заплати за определен обем работа и бригадата самостоятелно разпределя този фонд между своите служители. Това мотивира екипа да се отърве от неефективните работници. Важно е да не съкращавате фонда за заплати на екипа, защото в противен случай този метод няма да работи.

Редовна ротация в компаниятакато метод за превенция, да се използва потенциала на служителите, а не само настоящите им умения. Ротацията на персонала разширява работните умения и в резултат на това служителят е в състояние да комбинира изпълнението на различни функции, което допринася за намаляване на броя. Например съвместяване на функциите на шофьор и спедитор в транспортни фирми, машинен оператор и майстор в производството и др.

Казус

За да не бъдем неоснователни, можем да дадем пример за решаване на въпроси за намаляване на персонала, в които авторът лично участва като поканен консултант. Дъщерното дружество на комуналната компания, което не ми е позволено да назовавам според условията на споразумение за поверителност, беше отделено на 1 януари 2004 г. Това дъщерно дружество предоставяше инженерни и технически услуги на основната енергийна система и изпълнители на трети страни. Броят на персонала по това време е 65 души. Въз основа на резултатите от първото тримесечие компанията показа загуба от дейността си и ръководството на компанията започна да предприема стъпки за определяне на причините за тази ситуация. Вниманието на ръководството се съсредоточи върху най-голямото подразделение на компанията: Конструкторското бюро (ПКБ), което се състоеше от 28 души (43% от цялата компания).На този етап бяха поканени консултанти, които бяха помолени да разберат дейността на това подразделение и предлага мерки за намаляване на разходите му.

На първо място, беше изградена матрица от функции на отдела, която описва разпределението на функциите между служителите и позволява да се анализира тяхното натоварване. Освен това бяха събрани и анализирани статистически данни за извършената от Проектантското бюро работа по проектиране и изчисления за предходни периоди, включително по отношение на финансовите резултати. Установено е по-специално, че заплатите на ПКБ надвишават приходите от завършени проекти, тоест това подразделение е очевидно нерентабилно. Успоредно с това е извършена оценка на персонала на ПКБ с цел определяне на професионалния му потенциал и способността му да работи по-интензивно в нови условия. В резултат на това в рамките на ПКБ бяха идентифицирани „кадрово ядро” и „кадрова периферия”. Въз основа на анализа на ръководството на предприятието беше предложен следният план за действие: намаляване на персонала на отдела с 40% (като се посочват конкретни кандидати), докато за да се намалят рисковете от неизпълнение на проекти, активно привличане на студенти от местния архитектурен институт за практическо обучение, които биха могли под наблюдението на опитни специалисти да извършват проста проектантска работа. Установено е, че по-голямата част (57%) от проектите, изпълнени от PKB, са доста прости, т.е. подходът с участието на стажанти е оправдан. Освен това беше предложен проектен метод за управление на работата на проектантското бюро с ясен мониторинг на спазването на проектните планове, за да се увеличи скоростта на изпълнение на работата. Тези предложения бяха представени на ръководството на компанията, те се съгласиха с тях и изпълниха редица мерки, в резултат на които бяха намалени разходите за персонал и повишена производителност на труда.

Методи за намаляване на разходите за персонал

1. Тотална оптимизация на производството.Приложим за действащи и производствени предприятия и отдели, в които дейностите на работниците са свързани с технологичния процес, имат повтарящ се характер и могат лесно да бъдат измерени и стандартизирани. Основният механизъм за разработване на идеи за намаляване на разходите е мозъчната атака, тоест предложенията идват отдолу.

2. Премахване на организационната неефективност- това е премахването на ненужните връзки (намаляване на броя на нивата в организационната йерархия, премахване на неефективни звена). Подходящ за намаляване на административен и управленски персонал.

3. Анализ на дейността на фирмата.Отпадат тези дейности, които не създават добавена стойност. Подходящ за предприятия, където делът на фонд заплати (фонд заплати) в общата структура на разходите е висок, например във финансови компании и отдели, където функциите на служителите са трудни за стандартизиране (стратегическо планиране, маркетинг, връзки с обществеността, човешки ресурси, правни отдели , бизнес услуги).

МЕТОДИ ЗА ОПТИМИЗАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА: ЧЕТИРИ ПОДХОДА

М. Колосова

Проектът за оптимизиране на броя на служителите винаги е предизвикателна задача за специалист по човешки ресурси. И тук има две групи трудности. Първият е от емоционално и етично естество и се дължи на факта, че никога досега оптимизирането - да се чете "намаляването" - на броя на служителите не е било популярно решение нито сред службата по човешки ресурси, още по-малко сред самите служители.

Всякакви проекти за оптимизация на персонала срещат сериозна съпротива, тъй като резултатите от това действие са от по-ясно изразен бизнес характер, отколкото тези, свързани с хуманистичната насоченост на работата на компанията.

Втората трудност, която в сравнение с първата сериозно утежнява ситуацията, е фактът, че почти няма ръководства за оптимизиране на числеността, които да опростят тази неприятна процедура за специалистите по човешки ресурси. И ако говорим за различни варианти на методи за изчисляване на оптималния брой, тогава няма готови решения, които да отчитат спецификата на работата на компанията, нейния брой, естеството на управление, дълбочината на разработване на бизнес процесите и други аспекти, които сериозно отличават един бизнес от друг.

Тази статия има за цел да запълни липсата на практически методи за изчисляване на оптималния брой служители, като предлага 4 метода, чието практикуване се е оказало успешно в различни бизнес ситуации.

1. Метод, базиран на определяне на дела на участие в бизнес процесите

Този метод може лесно да се приложи в компании с регулирани бизнес процеси или с проста структура на нерегламентирани бизнес процеси. Всяко подразделение и всяка длъжност/служител допринасят за осъществяването на бизнес процесите на компанията.

Същността на метода е, че:

• познаване на списъка с бизнес процеси,
• познаване (оценяване) на приноса на всяка единица,
• като определи обхвата на работа на всеки отдел, за да допринесе за бизнес процесите,
• възможно е да се определят професионалните компетенции, необходими за работата на звеното (квалификация на служителите),
• и количеството работа на служител от всяка квалификация.
  

Така става ясен необходимия брой персонал с различна квалификация за съществуващите бизнес процеси.

Освен това този метод прави възможно разрешаването на проблеми с оптимизирането на организационната структура и длъжностните характеристики за бизнес процесите и техните нужди.

Предимства на тази система за изчисляване на броя на служителите Системата ви позволява да изчислите необходимия брой персонал с определена квалификация в зависимост от бизнес процесите. Когато се променят или прилагат към други бизнес процеси, се извършва просто преизчисляване.

Ако бизнес процесите са по-скоро формални по природа, отклоненията от тях са чести и не е възможно да се направят промени в бизнес процесите, когато настъпят промени в реалния бизнес, тогава такова изчисление на персонала няма да отразява точно нуждите на бизнеса.

Провеждане на интервюта със собственици на бизнес процеси за попълване на матрица за приноса на различни служители и отдели за тяхното изпълнение.

Интервю с отдел Човешки ресурси или ръководители на отдели за определяне на структурата на отделите. Попълване на анкетни формуляри за определяне на необходимото време за завършване на работата.

2. Метод, основан на оценка на рентабилността на човешките ресурси

Цялата работа, извършвана в една компания, независимо от нейния профил, и цялата работа, извършвана от служителите, независимо от профила на тяхната длъжност, могат да бъдат класифицирани в 4 вида:

1. Технически видове работа;
2. Административни видове работа;
3. Аналитични видове работа;
4. Управленски видове работа.

Например работната структура на директор логистика в производствено-търговска металургична компания може да изглежда така:

Диаграмата показва, че в работата му има само 3 вида работа.

Техните дялове са видими и следователно е възможно абсолютно точно да се определи неговата „цена“, тоест какво трябва да бъде заплащането за работата на такъв служител.

Възможно е обаче компетенциите на служителите да не съответстват на структурата на работата, която извършват. И така, ако за извършване на тази работа служител използва следните компетенции на тази позиция, видими на графиката, тогава работата: - няма да бъде извършена ефективно;
- структурата на доходите няма да съответства на уменията, използвани от служителя.

Тоест служителят и компанията няма да са доволни един от друг.

Същността на това изчисление на броя на служителите е:

1. Определяне на структурата на работа на всяка длъжност;
2. Определяне на структурата на компетенциите, използвани за всяка позиция;
3. Привеждане на структурата на компетенциите в съответствие със структурата на работата.

Например, ако много служители използват управленски компетенции, които са скъпи за компанията (те постоянно вземат определени решения наново) или аналитични компетенции (те анализират повторно входящата информация по различен начин всеки път), тогава може би оптимизацията се състои в привличането на по-компетентни и скъпи мениджъри и служители аналитични отдели, което ще доведе до масово намаляване на разходите за работа на тези, които, използвайки евтини административни и технически компетенции, ще изпълняват заповеди и инструкции, разработени от мениджъри и анализатори.

В резултат на това намаляването на броя на служителите и оптимизирането на разходите за заплати са свързани с решения, които позволяват по-рентабилно използване на човешките ресурси.

Тази система за изчисление позволява, без да се променят съществуващите бизнес процеси, да се решат проблемите на съответствието на компетентността на служителите с извършената работа и да се оптимизира организационната структура, което ще доведе до намаляване на броя на служителите и промяна в заплатите, като същевременно се запази производителността на труда.

Недостатъци на тази система за изчисление

1. Необходими са обширни процедури за оценка (интервюта с мениджъри и въпросници).

2. Може би компанията не е готова по една или друга причина да се заеме с проблемите на компетентността на служителите и тяхното съответствие с работната структура.

3. Резултатът често е решение за промяна на организационната структура, за което компанията също може да не е готова.

4. Може би въз основа на резултатите от оценката на рентабилността ще говорим не само за уволнение, но и за замяна на служители.

Необходими ресурси за завършване на проекта

1. Необходимо е да се проведат серия от интервюта с мениджъри от средно до висше ръководство общо.

2. Необходимо е да се проведе масово проучване (поне 1 служител за всяка позиция).

3. Метод, основан на оценка на приноса на служителите към стратегическите цели на компанията.

Компанията преследва определени цели в своята работа и развитие. Като правило, когато става въпрос за целите на компанията, имаме предвид определени приоритетни области на нейното развитие в областта на финансите, пазарната позиция, вътрешните бизнес процеси, персонала за период от 3 ± 2 години.

Носителите на тези цели, техните „автори“ са акционерите и топ мениджърите на компанията. Процедурата за разработване, оценка, претегляне на целите, определяне на индикаторни и целеви индекси, показатели за тяхното постигане и тежест на индикаторите, както и каскадният процес се основава на системата BSC. В зависимост от стратегията на компанията, самите цели и тежестта им могат да се променят.

Целите ще бъдат постижими, ако персоналът на компанията, техните компетенции и численост са пропорционални на приноса, необходим за постигането им. Така в един от проектите силно регулирана компания, в процеса на самата регулация, роди много аналитични, статистически и планови отдели, които бяха изключително необходими на етапа на регулиране и прилагане на управление на процесите. Но към момента на искането за оптимизация тези отдели вече не допринасят за постигане на целите на компанията, което показва приоритетно намаляване на техния брой (с подходяща автоматизация на работата).

Същността на този метод е, че:

1. Определени са (идентифицирани, формулирани) стратегическите цели на фирмата, те са балансирани, определени са целеви и индикаторни показатели;

2. Въз основа на матрицата на отговорността се определя приносът на всяко подразделение за постигането на всички стратегически цели на компанията. В резултат на това се изчислява общият принос на всяка единица към всички ключови цели;

3. Въз основа на приноса на отделите за постигането на стратегическите цели и ключовите компетенции, необходими за постигането им, се определя пропорционалният състав на персонала на всеки отдел и ведомостта на отдела (принципът на инвестиране в персонала се използва в съответствие с тежестта на стратегическите цели, което позволява на компанията да постигне точно тези показатели, към които се стреми).

Този метод е доста прост и в същото време ефективен, тъй като изчисляването на броя се извършва въз основа на принципа на инвестиране в стратегическите цели на компанията.

Предимства на тази система за изчисляване на персонала

• Безспорно предимство е ориентацията на изчисленията към стратегически цели.
• Изисква малки разходи от страна на фирмата за организиране на самия проект.
• Формулата за изчисление е проста и зависи от годишната ревизия на целите.
• Формулата за изчисление е ясна за служителите.

Недостатъци на тази система за изчисление

• Необходимостта от провеждане на организационно-стратегическа сесия с висши мениджъри, които може да не са готови за това.
• Необходимостта мениджърите от най-високо ниво да се споразумеят за целите и да преминат през процес на претегляне на целите.
• Способността на висшето ръководство да се придържа към договореностите, постигнати в процеса на управление.

Необходими ресурси за завършване на проекта

1. Провеждане на организационна и стратегическа сесия с топ мениджъри.
2. При необходимост провеждане на обучения (семинари) за мениджъри по управление на системата.
3. При необходимост допълнителен разпит на преките ръководители.
4. Метод, базиран на отчитане на променливостта на входовете на бизнес процесите.

Регулираните бизнес процеси не винаги позволяват оптимизиране на управлението на компания, принадлежаща към холдинг. Трудности, включително с броя на персонала, възникват, когато правилата на бизнес процесите могат да бъдат спазени, но входящите данни в бизнес процесите не съответстват на плановете и зависят от работата на други отдели, които не са обект на правила и управление на тази структура. Например, когато даден отдел е подчинен на задачите по продажба на продукти, но не може достатъчно точно да се планира самоналичността на продукти в склада в подходящ обем, асортимент, в съответствие със сроковете и др.

В същото време персоналът, работещ в отдела, трябва да извършва дейността си възможно най-ефективно в рамките на съществуващите процеси.

В този случай процесът на оптимизиране на броя трябва да се основава на изчисляването на съществуващата променливост с несигурни входове и строго определени показатели на изхода на бизнес процесите.

Същността на този метод

Методът се основава на:

• Идентифициране на всички фактори, които влияят върху променливостта на процеса и крайния резултат;
• Определяне на границите на вариации за всеки параметър;
• Определяне на тежестта на параметър от гледна точка на лекотата на продажба на продукта, ако се отклонява;
• Определяне на производителността на труда с различни комбинации от възможни вариации и различно съответствие (в%) на текущи процеси или нормални продукти, съответстващи на поръчките;
• Определяне на производителността на труда на служители от различни категории с различни отклонения и вариации на основните параметри.

В този случай оптималният размер на числото ще зависи от степента, в която входът в процесите съответства на планирания и какви са вариациите (% отклонение на входа от планирания по различни критерии). Тоест, когато се разглежда процесът на продажба на продукти, той ще се основава на такива показатели като:

1. План за освобождаване;
2. Процентът на несъответствие на действително получените продукти с планираните продукти;
3. Процент продукти, които са напълно съвместими;
4. Критерии, които определят несъответствието, влиянието им върху срока на изпълнение и процента на отклонения от тях в реалния процес;
5. Срок на изпълнение с различен процент на съответствие от служители с различни компетенции;
6. Други (вътрешни) фактори, влияещи върху производителността на труда.

Предимства на тази система за изчисляване на персонала

• Тази система за изчисляване на числеността е идеална в ситуация, когато реалната ситуация се различава значително от планираната и се поставя въпросът за оптимизиране на числеността.
• Такава система е подходяща предимно за структури, участващи в продажбата на продукти, чиито приходи и параметри не винаги могат да бъдат ясно контролирани, както и за производствени структури, които са силно зависими от доставката на суровини и техните параметри.
• Тази система за оценка може да се използва за изчисляване на броя на служителите дори при пренасочване на бизнес структура, тъй като взема предвид формални и ключови променливи, които влияят на производителността на труда, и позволява да се свържат променливи, производителност, бизнес процеси и брой на персонала.

Недостатъци на тази система за изчисление

• Тази система за изчисление се основава на значителен брой променливи, събирането на които в началния етап на проекта изисква времеви разходи от вътрешни служби, предимно от отдела за анализи.
  
• Това изчисление изисква наблюдение на тези параметри.
• Съставянето на формула за изчисление на базата на получените вариации и оценката на тяхната тежест е сложна аналитична процедура и изисква от участващите в нея цялостна визия за ситуацията на системното мислене.

Необходими ресурси за завършване на проекта

• Попълване от всички ръководители, включени в структурата, на въпросник с посочване на обективните данни, необходими за изчислението.

Управителят трябва да разполага с информация за показателите, необходими за изчисляване.

• Предоставяне на общи данни с разяснения за бизнес процесите на структурата.

Много служители и още повече специалисти по човешки ресурси знаят какво е оптимизация на персонала. Някои тънкости на този процес обаче не са известни на всички - например оптимизирането на броя на персонала в предприятието не винаги е спешно решение на належащи проблеми или по принцип трябва да предполага намаляване на работниците. Като се имат предвид съвременните тенденции в управлението на досиета на персонала, всеки мениджър или специалист по човешки ресурси трябва да обърне голямо внимание на оптимизирането на персонала и неговия брой.

Какво е оптимизация на персонала

Процесът на оптимизация като цяло е търсене на най-доброто решение, което всъщност ще доведе до възможно най-голям резултат при най-ниски разходи. Съответно оптимизацията на персонала е процес, който осигурява най-добър баланс между разходите за поддържане на персонала и ефективността на неговата икономическа дейност. В същото време техниките за оптимизация могат да бъдат различни - съвременният напредък в досиетата на персонала предоставя огромен брой възможни опции за мениджъри или специалисти по човешки ресурси.

Необходимо е да се разделят понятията оптимизация на персонала и оптимизация на персонала. Във втория случай това означава конкретно прилагане на кадрови мерки, които променят броя на служителите в предприятието или между отделните му структурни подразделения. Докато набор от мерки за оптимизиране на персонала като цяло може да не включва промени в таблицата с персонала, но включва други аспекти на работната дейност.

Като цяло оптимизацията на персонала като процес може да позволи:

• Намаляване на разходите на работодателя за подкрепа на труда. В повечето случаи оптимизационните процедури са насочени конкретно към намаляване на разходите. Тази цел може да бъде постигната по различни начини.
• Повишаване на действителната квалификация на служителите. Процедурата по оптимизация често е свързана с подобряване на ефективността на тяхната работа.
• Отървете се от неефективните служители. Съставът на персонала на всяко предприятие трябва периодично да се актуализира и неефективните работници да бъдат отстранени от него - такива мерки се извършват най-лесно като част от оптимизацията на персонала.
• Подобрете организационната структура. Оптимизацията на персонала може значително да опрости системите за управление на персонала и прави възможно решаването на много управленски аспекти на дейността.

Това е само кратък списък от примери за положителните аспекти на оптимизацията. Въпреки това, когато го извършвате, трябва да се помни, че неправилната оптимизация на персонала може не само да не допринесе за постигане на очакваните резултати, но, напротив, може да влоши цялостното икономическо представяне на компанията, нейния имидж и състоянието на нейните служители .

Дори и сега в много случаи под понятието оптимизация на персонала и служителите, и работодателите разбират директно намаляване на персонала или неговия брой. На практика обаче намаляването само по себе си не е ефективен инструмент за оптимизация и може да се използва само заедно с други мерки или може да не се използва изобщо. Следователно както служителите, така и работодателите трябва да са наясно, че оптимизацията на персонала не винаги застрашава някого с перспектива за уволнение.

Как се извършва оптимизацията на персонала в предприятието?

Процедурата за оптимизиране на персонала в предприятието в много аспекти зависи от методологията, по която ще се извършва. Така класическият подход за оптимизиране на персонала изглежда като доста просто начинание, но има много недостатъци и не е подходяща техника в съвременното управление на човешките ресурси. Въпреки това много работодатели прибягват до него, така че всеки участник в трудовото правоотношение трябва да се запознае с него.

Оптимизирането на броя на персонала на предприятието по стандартния метод включва премахване на тези служители, които не участват пряко във формирането на печалбата на предприятието или чийто принос за нейното формиране е минимален. В същото време понякога могат да се прилагат доста сурови мерки под формата на масови съкращения, като се вземат предвид чисто икономическите показатели. В този случай отрицателните аспекти на този процес могат да бъдат намаляване на производителността на останалия персонал, отстраняване на работници, които косвено имат положителен ефект върху ефективността на труда, намаляване на имиджа на предприятието и други рискове.

Съвременният подход за оптимизиране на броя на персонала включва по-цялостно прилагане на всички свързани процедури.