Các tiêu chuẩn và phương pháp quản lý danh mục dự án hiện đại. Quản lý danh mục đầu tư dự án. Các phương pháp tiếp cận và công cụ mới

Hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp hiện đại nào bao gồm việc thực hiện nhiều dự án với nhiều quy mô và mục tiêu khác nhau. Tất cả các dự án này cạnh tranh với nhau để tranh giành các nguồn lực hạn chế mà doanh nghiệp có: thiết bị, nguồn nhân lực có kiến thức, kỹ năng, tiềm năng trí tuệ, công nghệ, tài chính. Với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nơi doanh nghiệp hoạt động, nhu cầu thực hiện một số dự án có thể trở nên ít hơn hoặc hoàn toàn không liên quan, vì những thay đổi đã xảy ra, mục tiêu của các dự án này trở nên không liên quan. Đồng thời, nhu cầu kinh doanh liên tục làm nảy sinh các sáng kiến mới, những sáng kiến này cũng có thể trở thành (hoặc không trở thành) dự án. Theo đó, một hệ thống quản lý là hoàn toàn cần thiết đối với một doanh nghiệp, cho phép bạn chọn các dự án có mức độ ưu tiên cao nhất để thực hiện, phân phối hiệu quả các nguồn lực hạn chế giữa chúng và tổ chức kiểm soát việc thực hiện chúng. Để hiểu các cách tiếp cận để xây dựng một hệ thống như vậy, trước tiên chúng tôi xem xét các lĩnh vực chính của doanh nghiệp và vị trí của các dự án trong đó.

Các hoạt động của một công ty thương mại thường được chia thành ba lĩnh vực chính - điều hành (hiện tại), đầu tư và tài chính. Theo đó, các dòng tài chính của một tổ chức thường được phân tích chính xác trong bối cảnh của ba lĩnh vực hoạt động này, đặc biệt, đây là cách xây dựng “Báo cáo lưu chuyển tiền tệ”, một hình thức báo cáo tài chính bắt buộc.

Hoạt động điều hành (hiện tại)- hoạt động chính của doanh nghiệp để thực hiện mà nó được tạo ra, tức là sản xuất và bán hàng hóa, công trình, dịch vụ. Các hoạt động điều hành không bao gồm đầu tư vào việc mua lại tài sản dài hạn. Dòng tiền vào từ hoạt động kinh doanh được hình thành từ tiền thu được từ việc bán hàng hóa, công trình, dịch vụ. Và các dòng vốn chảy ra chính là kết quả của việc mua nguyên liệu, vật liệu, nguồn năng lượng, tiền lương, các khoản thanh toán bảo hiểm xã hội của người lao động. Các hoạt động vận hành mang tính chu kỳ. Trong một chu kỳ, việc thu hút các nguồn lực, sản xuất một sản phẩm và bán nó được thực hiện. Do nhận được doanh thu (thu nhập), việc hoàn trả các quỹ đã chi cho sản xuất và bán hàng được đảm bảo, đồng thời bắt đầu một chu kỳ sản xuất mới và một vòng quay mới của các quỹ hướng đến việc mua nguyên liệu, vật liệu, tài nguyên năng lượng , sức lao động thay vì những thứ đã bỏ ra.

hoạt động đầu tư- đây là một khoản đầu tư và thực hiện các hành động thiết thực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty hoặc tạo ra lợi nhuận. Trong khoa học kinh tế, đầu tư công nghiệp và đầu tư tài chính được phân biệt. Trong quá trình đầu tư công nghiệp, doanh nghiệp đầu tư vào tài sản dài hạn (tài sản cố định, tài sản vô hình). Đầu tư tài chính liên quan đến việc bố trí các quỹ trong một môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ba mục tiêu chính của đầu tư tài chính là tăng vốn do tăng giá trị thị trường của chứng khoán và nhận cổ tức, mở rộng phạm vi ảnh hưởng và trò chơi đầu cơ chênh lệch giá chứng khoán. Các khoản đầu tư tài chính có thể được thực hiện bởi cả các công ty chuyên về lĩnh vực hoạt động này, chẳng hạn như những người tham gia chuyên nghiệp trên thị trường chứng khoán và bởi bất kỳ công ty nào khác theo đuổi các mục tiêu được liệt kê ở trên. Các khoản đầu tư nhằm tăng vốn bằng cách tăng giá trị thị trường của chứng khoán và trò chơi đầu cơ chênh lệch tỷ giá thường được thực hiện như một phần của việc thực hiện các chiến thuật của doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý tài sản tài chính. Việc mở rộng phạm vi ảnh hưởng thông qua việc mua lại cổ phần của các công ty khác được thực hiện như một phần của việc thực hiện chiến lược của công ty. Những khoản đầu tư như vậy thường là dài hạn. Phần lớn các khoản đầu tư được thực hiện dưới hình thức các dự án đầu tư. Theo luật của Liên bang Nga "Về các hoạt động đầu tư được thực hiện dưới hình thức đầu tư vốn", dự án đầu tư là cơ sở lý luận về tính khả thi về kinh tế, khối lượng và thời gian đầu tư vốn, bao gồm các tài liệu dự án cần thiết được lập theo pháp luật của Liên bang Nga, cũng như mô tả các hành động thực tế để thực hiện các khoản đầu tư (kế hoạch kinh doanh). Việc thực hiện các dự án đầu tư liên quan đến việc từ chối tiền mặt ngày hôm nay để tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

Hoạt động tài chính- Đây là hoạt động nhằm thu hút các nguồn lực từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Dòng tiền vào phát sinh khi vay, cấp tín dụng, trả tiền mua cổ phần. Dòng tiền ra - khi hoàn trả các khoản vay và tín dụng, trả lãi, trả cổ tức.

Phần lớn các doanh nghiệp thực hiện các dự án như một phần của hoạt động đầu tư, vì hầu hết mọi khoản đầu tư công nghiệp quan trọng đều có mục đích riêng, có tính chất hoặc quy mô duy nhất và bị giới hạn về thời gian, tức là. là một dự án.

Có một loại doanh nghiệp cụ thể thực hiện các dự án trong khuôn khổ các hoạt động vận hành, bất kể điều đó có vẻ nghịch lý đến mức nào. Đây là những doanh nghiệp thực hiện các dự án cho khách hàng bên ngoài. Các doanh nghiệp như vậy thường được gọi là định hướng dự án. Hoạt động điều hành của các doanh nghiệp này mang tính chu kỳ, nhưng chu kỳ sản xuất bao gồm việc thực hiện các dự án riêng lẻ, chuyển giao kết quả cho khách hàng và nhận thanh toán từ họ. Danh mục đang được xem xét bao gồm các công ty nghiên cứu, xây dựng, kiểm toán, tư vấn, CNTT, cơ sở của việc thực hiện danh mục hợp đồng của các dự án.

Là một phần của hoạt động tài chính, các dự án được thực hiện khá hiếm khi, vì bản thân việc thu hút tài chính như vậy không phải là mục đích cuối cùng. Trên thực tế, nguồn tài chính bên ngoài được doanh nghiệp thu hút để thực hiện một dự án đầu tư hoặc để đảm bảo các hoạt động vận hành. Mặc dù các sự kiện gây quỹ quy mô lớn riêng lẻ, chẳng hạn như IPO, liên quan đến việc thực hiện không chỉ một mà nhiều dự án được thống nhất bởi mục tiêu chung này.

Rõ ràng, các nguyên tắc lựa chọn dự án được thực hiện trong khuôn khổ đầu tư công nghiệp, đầu tư tài chính và hoạt động điều hành về cơ bản là khác nhau.

Các khoản đầu tư công nghiệp, cũng như các khoản đầu tư tài chính dài hạn, trước hết phải đạt được các mục tiêu do chiến lược của công ty xác định, do đó, một trong những tiêu chí chính để lựa chọn một loạt dự án như vậy là đóng góp của chúng để đạt được các mục tiêu này. Đó là việc thực hiện các danh mục đầu tư của các dự án như vậy là mối quan tâm lớn nhất trong khóa học này.

Đối với các dự án được thực hiện cho khách hàng bên ngoài, chỉ số quan trọng nhất để lựa chọn là lợi nhuận cận biên, tức là chênh lệch giữa doanh thu và chi phí trực tiếp của dự án. Mặc dù trong một số trường hợp, các dự án có tỷ suất lợi nhuận cận biên thấp hoặc thậm chí không có lợi nhuận có thể được thực hiện, quyết định bắt đầu các dự án có tỷ suất lợi nhuận thấp phụ thuộc vào tình hình kinh doanh hiện tại.

Như đã lưu ý ở trên, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn thường không liên quan đến các mục tiêu quản lý chiến lược mà là chiến lược. Khi hình thành danh mục đầu tư tài chính ngắn hạn, tiêu chí về khả năng sinh lời và rủi ro thường được sử dụng nhất, giữa các tiêu chí này phải đảm bảo sự cân bằng tối ưu.

Việc nghiên cứu các nguyên tắc và quy trình hình thành danh mục đầu tư dự án được thực hiện cho khách hàng bên ngoài và danh mục đầu tư tài chính nằm ngoài phạm vi của khóa học này. Do đó, phần còn lại của hướng dẫn này sẽ tập trung vào danh mục đầu tư công nghiệp, trừ khi có ghi chú khác trong văn bản.

Để xem xét thêm các quy trình quản lý danh mục đầu tư dự án (PPM), cần xác định chính đối tượng quản lý.

danh mục đầu tư dự án- một tập hợp các dự án hoặc chương trình và các hoạt động khác, được kết hợp với nhau nhằm mục đích quản lý hiệu quả các hoạt động này nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. GOST của Nga đưa ra một định nghĩa hơi khác. danh mục đầu tư dự án- một tập hợp các thành phần được nhóm lại với nhau nhằm mục đích quản lý hiệu quả và để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các thành phần danh mục đầu tư theo GOST là các dự án và chương trình. Do đó, tiêu chuẩn của Nga không bao gồm "các loại công việc khác" trong danh mục đầu tư. “Các loại công việc khác” như vậy có thể là công việc hình thành và duy trì danh mục đầu tư, phát triển phương pháp SCP, đào tạo, v.v., cũng như các hoạt động trước và sau dự án. Tuy nhiên, hiểu được tầm quan trọng và tầm quan trọng của các hoạt động và sự kiện như vậy, chúng tôi sẽ không coi chúng là các thành phần danh mục đầu tư nữa, theo GOST, vì các quy trình SCP chính ít được sử dụng đối với chúng. Nếu tuân thủ nghiêm ngặt các định nghĩa trên, thì danh mục dự án của công ty chỉ có thể bao gồm các chương trình và dự án riêng lẻ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng tại các doanh nghiệp lớn trong danh mục đầu tư của công ty, danh mục đầu tư bổ sung ở các cấp thấp hơn được hình thành, theo đó các phương pháp quản lý danh mục đầu tư cũng được áp dụng, chẳng hạn như ưu tiên các dự án có trong đó.

Chính xác hơn danh mục dự án có thể được định nghĩa là một tập hợp các thành phần được sắp xếp/xếp hạng thống nhất theo nguồn tài chính và quản lý, đảm bảo hiệu quả tối ưu trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược trong điều kiện nguồn lực hạn chế, chủ yếu là tài chính, cũng như mức độ rủi ro thấp nhất có thể.

Một cấu trúc phân cấp có thể có của danh mục đầu tư dự án được thể hiện trong hình. 5.

Cơm. 5.

Trong hình này, các thành phần của danh mục đầu tư là danh mục con (nếu không - danh mục đầu tư ở cấp độ phân cấp thấp hơn, danh mục con), các chương trình và dự án riêng lẻ không được bao gồm trong bất kỳ danh mục đầu tư hoặc chương trình nào.

Theo định nghĩa của Viện PMI, vốn đã trở thành cổ điển, dự án là một doanh nghiệp tạm thời

được thiết kế để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả độc đáo. Bản chất tạm thời của dự án có nghĩa là bất kỳ dự án nào cũng có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Hoàn thành xảy ra khi đạt được các mục tiêu của dự án; hoặc nhận thấy rằng các mục tiêu của dự án sẽ không hoặc không thể đạt được; hoặc nhu cầu về dự án đã biến mất. "Tạm thời" là không bắt buộc

giả định một thời gian ngắn của dự án. "Tạm thời" thường không đề cập đến sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả do dự án tạo ra. Hầu hết các dự án được thực hiện để đạt được kết quả bền vững, lâu dài. Mỗi dự án dẫn đến một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả duy nhất.

chương trình là một loạt các dự án liên quan đến nhau, thống nhất bởi một mục tiêu và điều kiện chung để thực hiện. Kết quả của việc thực hiện chương trình là một sự thay đổi về chất trong trạng thái gây ra bởi việc thực hiện các nhiệm vụ theo kế hoạch. Việc thực hiện một dự án riêng biệt như một phần của chương trình có thể không mang lại kết quả rõ ràng, trong khi việc thực hiện toàn bộ chương trình đảm bảo đạt được kết quả quan trọng cho doanh nghiệp. Việc kết hợp các dự án riêng lẻ thành các chương trình là điển hình không chỉ đối với quản trị doanh nghiệp. Do đó, ví dụ về các chương trình là các chương trình mục tiêu liên bang: "Phát triển tổ hợp công nghiệp quân sự của Nga đến năm 2020", "Môi trường tiếp cận", "Phát triển văn hóa thể chất và thể thao ở Liên bang Nga giai đoạn 2006 - 2015", "Cải thiện an toàn đường bộ năm 2013 - 2020”.

Hiển thị trong hình. 5 cấu trúc danh mục đầu tư là điển hình cho một công ty tuần hoàn, đa dạng, phân bố theo địa lý, danh mục đầu tư có thể lên tới vài trăm dự án. Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể sử dụng một cấu trúc đơn giản hóa, chẳng hạn như chỉ nhóm các dự án thành các danh mục phụ hoặc chỉ thành các chương trình.

Danh mục con là nhóm các dự án được kết hợp theo thuộc tính này hoặc thuộc tính kia. Với một số lượng lớn các dự án đang diễn ra, mỗi danh mục đầu tư phụ này có thể được chia thành các danh mục đầu tư phụ ở cấp độ phân cấp thấp hơn, từ đó kết hợp các dự án và chương trình. Cần lưu ý rằng, không giống như các dự án tạo thành một chương trình, các dự án tạo nên một danh mục đầu tư phụ không được thống nhất bởi một mục tiêu chung và không phải lúc nào cũng được kết nối với nhau, tuy nhiên, chúng có những hạn chế chung và cạnh tranh để giành các nguồn lực sẵn có. Các nguyên tắc quản lý tương tự áp dụng cho từng danh mục đầu tư phụ riêng lẻ cũng như cho toàn bộ danh mục đầu tư của công ty.

Để áp dụng đầy đủ các phương pháp tiếp cận và phương pháp quản lý dự án, mỗi doanh nghiệp cụ thể phải phát triển các tiêu chí để phân loại một hoạt động cụ thể thành một loại dự án, xác định khi nào các dự án nên được coi là kết nối với nhau và khi nào cần phải thảo luận về việc kết hợp các dự án thành một chương trình.

Cần lưu ý rằng trong cuộc sống thực, ranh giới của một hoạt động cụ thể thường có điều kiện. Vì vậy, đối với một doanh nghiệp, việc mở một cửa hàng mới là một dự án và đối với một doanh nghiệp khác, nó không vượt ra ngoài phạm vi hoạt động. Việc sàng lọc một hệ thống thông tin đã được triển khai và vận hành trước đó trong vài năm có thể được thực hiện cả trong khuôn khổ dự án và trong khuôn khổ các quy trình hỗ trợ kỹ thuật thông thường. Cần lưu ý rằng sự xuất hiện của một đối tượng quản lý mới, chẳng hạn như các chương trình hoặc danh mục phụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu thêm chi phí liên quan đến sự xuất hiện của các quy trình quản lý và cơ cấu tổ chức mới. Vì vậy, khi xác định các đối tượng kiểm soát mới, cần phải xác định các chi phí liên quan để tổ chức kiểm soát chúng. Những chi phí này không được làm giảm đáng kể lợi ích kinh tế nhận được.

Để phân loại một hoạt động như một dự án, cần phải tính đến các đặc điểm khác biệt của các dự án được xác định trong các tiêu chuẩn PM. Những tính năng phân biệt được liệt kê dưới đây.

1. Có mục tiêu cố định.
2. Bản chất tạm thời của dự án. Tạm thời không có nghĩa là ngắn hạn. Điều này có nghĩa là các dự án không phải là các hoạt động đang diễn ra.
3. Dự án có ngày bắt đầu và ngày kết thúc rõ ràng. Việc bắt đầu và kết thúc dự án gắn liền với việc thực hiện các thủ tục nhất định, thường được quy định bởi các tài liệu nội bộ của doanh nghiệp.
4. Dự án sử dụng nguồn lực hạn chế và có ngân sách phù hợp.
5. Dự án kết thúc khi đã đạt được kết quả hoặc khi nhận thấy mục tiêu của dự án là không thể đạt được.
6. Một dự án được coi là thành công nếu kết quả đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và những người tham gia chính của dự án.

Tuy nhiên, trong từng trường hợp cụ thể, việc hiểu các đặc điểm này có thể không đủ để xác định hoạt động đó là một hoạt động dự án. Như trong các ví dụ trên. Do đó, doanh nghiệp nên xây dựng thêm các tiêu chí doanh nghiệp. Các tiêu chí bổ sung này có thể được chia thành hai nhóm một cách có điều kiện: tiêu chí quy mô và tiêu chí phức tạp quản lý.

Tiêu chí thang điểm bao gồm:

tổng cường độ lao động tính theo ngày công;
chi phí công việc và kết quả tài chính từ việc thực hiện. Chi phí quản lý không được vượt quá lợi ích từ việc thực hiện;
thời lượng quá trình.

Các tiêu chí phức tạp quản lý bao gồm:

sự tham gia của nhân viên của một số phòng ban;
hiệu suất của nhân viên vượt ra ngoài phạm vi mô tả công việc;
sự hiện diện của một khách hàng chấp nhận công việc (nội bộ hoặc bên ngoài);
sự hiện diện của một số nhà cung cấp bên ngoài, những người đồng thực hiện, những hoạt động cần được điều phối;
thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện công việc đó;
phân bố lãnh thổ của nhóm dự án.

Trong thực tế của PM và SCP, cái gọi là Hộ chiếu dự án thường được sử dụng. hộ chiếu dự án- một tài liệu dùng để xác định dự án và chứa mô tả về các thông số chính của dự án. Hộ chiếu dự án được duy trì trong suốt vòng đời của dự án. Cho đến thời điểm bắt đầu dự án, sáng kiến dự án được chính thức hóa dưới dạng hộ chiếu sơ bộ của dự án. Hộ chiếu dự án sơ bộ được sử dụng để đánh giá các sáng kiến dự án nhằm ưu tiên các thành phần danh mục đầu tư tiềm năng. Sau khi quyết định mở dự án được đưa ra, hộ chiếu dự án được phê duyệt và nhận trạng thái của một tài liệu hợp lệ - Hộ chiếu thực tế của dự án. Trong quá trình thực hiện dự án, các thay đổi được thực hiện đối với Hộ chiếu dự án thực tế, nếu cần, để đảm bảo nội dung cập nhật của nó. Việc thay đổi phải phù hợp với yêu cầu của quy chế nội bộ doanh nghiệp. Sau khi hoàn thành dự án, được sửa theo thứ tự có liên quan, không được phép thay đổi Hộ chiếu dự án thực tế, hộ chiếu cùng với tất cả các tài liệu dự án sẽ được chuyển vào kho lưu trữ.

Nội dung và hình thức trình bày của Hộ chiếu dự án được thống nhất trong doanh nghiệp phù hợp với đặc thù của các dự án đang thực hiện. Đối với các loại dự án khác nhau, có thể sử dụng các định dạng Hộ chiếu Dự án khác nhau. Các tài liệu bổ sung có thể được đính kèm với Hộ chiếu Dự án, ví dụ như nghiên cứu khả thi của dự án. Nói chung, Hộ chiếu Dự án có thể chứa các phần sau:

1. Tên dự án.
2. Mục đích và mục tiêu của dự án.
3. Phạm vi tổ chức.
4. Kết quả thực hiện dự án.
5. Các giai đoạn và thời hạn thực hiện.
6. Ngân sách dự án.
7. Thuyết minh dự án:
7.1. Lý giải nhu cầu kinh doanh.
7.2. Các lợi ích kinh doanh kết quả.
7.3. Nghiên cứu khả thi.
8. Các chỉ số thực hiện dự án.
9. Rủi ro của dự án.

Khi một dự án đã được chọn cho danh mục đầu tư và việc triển khai đã bắt đầu, trạng thái hiện tại của dự án và báo cáo tiến độ có thể được thêm vào các mục được liệt kê ở trên.

Hộ chiếu dự án có thể được trình bày dưới dạng bản trình bày, tệp văn bản, bảng tính Excel hoặc kết hợp cả hai. Bất kể định dạng được sử dụng là gì, tài liệu này phải chứa tất cả thông tin cần thiết để đánh giá một thành phần tiềm năng của danh mục đầu tư dự án theo các tiêu chí do doanh nghiệp thiết lập. Hộ chiếu Dự án nên được phân biệt với Điều lệ Dự án. Điều lệ dự án là tài liệu ủy quyền chính thức cho dự án và dùng để ghi lại các yêu cầu ban đầu đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan của dự án. Việc phê duyệt điều lệ dự án thường hoàn thành giai đoạn bắt đầu của dự án.

kết nối với nhau là dự án, nên được đưa vào danh mục đầu tư cùng nhau, vì không thể hoặc không thực tế để thực hiện chúng bằng cách loại trừ ít nhất một dự án khỏi nhóm. Để xác định mức độ kết nối của các dự án trong việc hình thành danh mục đầu tư, những điều sau đây được sử dụng Chỉ số kết nối dự án Trong mô hình đơn giản nhất, nó là một chỉ báo số có thể nhận các giá trị sau: 0 - khi các dự án không liên quan; I - khi các dự án được liên kết và không nên được chọn riêng trong danh mục đầu tư (việc đưa một dự án vào danh mục bắt buộc phải đưa vào một dự án khác); 2 - nếu các dự án có liên quan với nhau, nhưng có thể được chọn riêng trong danh mục đầu tư (việc đưa một dự án vào danh mục đầu tư không nhất thiết phải đưa một dự án khác vào). Trong các mô hình phức tạp hơn, chỉ báo kết nối có thể nhận các giá trị khác nhau trong một khoảng nhất định, ví dụ từ 0 đến 10, giá trị chỉ báo càng lớn thì mức độ kết nối của dự án càng cao.

Chỉ số kết nối dự án được ghi lại trong ma trận kết nối. ma trận kết nối là một ma trận vuông, kích thước của nó được xác định bởi số lượng sáng kiến dự án và dự án được đưa vào danh sách để lựa chọn trong danh mục đầu tư. Số ở giao điểm của hàng thứ i và thứ j của ma trận là giá trị của chỉ báo về tính kết nối của các dự án này .

Đối với thực tiễn quản lý, như trong trường hợp xác định dự án, ngoài các đặc điểm chung này, điều quan trọng là phải làm nổi bật các tiêu chí bổ sung để xác định đâu là “chương trình” và đâu chỉ đơn giản là các dự án liên quan đến nhau. Sự hiện diện và hiểu biết về các tiêu chí như vậy là cần thiết để đưa ra quyết định về việc thực hiện các quy trình quản lý chương trình và thiết lập các cơ cấu tổ chức phù hợp.

Các đặc điểm nổi bật của các chương trình có thể được suy ra từ định nghĩa của chúng là sự hiện diện của một mục tiêu chiến lược chung, các nguồn lực chung, sự phụ thuộc lẫn nhau của các dự án, nhu cầu quản lý phối hợp. Tiêu chí bổ sung cho các dự án liên quan đến ipyinibi được phân loại là "chương trình" có thể là:

thời hạn của thời gian thực hiện, ví dụ, hơn ba năm;
phạm vi tổ chức rộng, ví dụ, một nhóm các công ty nói chung, bao gồm các công ty con và chi nhánh (SDC);
số lượng dự án, ví dụ, nhiều hơn ba;
có được một sự thay đổi về chất trong trạng thái do đạt được các mục tiêu. Ví dụ, một chương trình ra mắt sản phẩm mới có thể bao gồm việc xây dựng cơ sở sản xuất, mua và vận hành thiết bị, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, và các hoạt động xúc tiến để quảng bá sản phẩm.

Như một ví dụ về chương trình CNTT của công ty, người ta có thể trích dẫn một chương trình tự động hóa quy trình lập ngân sách, bao gồm một công ty quản lý và các SDE của công ty đó. Chương trình bao gồm các dự án sau: phát triển giải pháp mẫu để tự động hóa quy trình lập ngân sách, triển khai giải pháp mẫu trong một khu vực thí điểm cụ thể (công ty quản lý và ba công ty con và chi nhánh của các hồ sơ kinh doanh khác nhau), nhân rộng hơn nữa giải pháp mẫu cho các SDC khác trong nhóm, mở rộng phạm vi chức năng của giải pháp mẫu. Chương trình được thiết kế trong bốn năm và dẫn đến những thay đổi về chất trong lĩnh vực lập ngân sách.

Thông thường, nhu cầu tổ chức quản lý theo mục tiêu chương trình trong doanh nghiệp trực tiếp phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp.

Hiện tại, không có phân loại danh mục đầu tư dự án được chấp nhận chung. Trong các tài liệu kinh tế, nhiều cách tiếp cận phân loại dự án nhằm mục đích quản lý danh mục đầu tư được đề xuất và áp dụng trong thực tế.

Vì vậy, có thể nhóm các dự án thành các tiểu danh mục đầu tư theo các lĩnh vực chức năng, chẳng hạn như sản xuất, kinh tế và tài chính, bán hàng, v.v.; nhưng trên cơ sở lãnh thổ (ví dụ: theo khu vực mà SDC, chi nhánh và bộ phận riêng biệt theo lãnh thổ của công ty hoạt động); về đặc thù thực hiện dự án (ví dụ: xây dựng cơ bản, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, công nghệ mới)...

Mười tính năng đánh máy đã được xác định, theo đó các thành phần riêng lẻ có thể được kết hợp thành danh mục đầu tư:

theo định hướng mục tiêu;
theo mức độ gắn kết với chiến lược;
theo loại hình tích lũy tài sản;
theo loại hình hội nhập phát triển;
bởi bản chất của sự đổi mới;
theo loại tùy chọn nhúng;
nhưng bản chất của sự phụ thuộc lẫn nhau của các dự án;
theo các giai đoạn trong vòng đời của công ty;
theo loại hình hoạt động;
ảnh hưởng đến cơ cấu kinh doanh của công ty.

Khá phổ biến là cách tiếp cận để cấu trúc danh mục dự án dựa trên cấu trúc chức năng của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, danh mục đầu tư của công ty bao gồm các danh mục phụ về tài chính, tiếp thị, bán hàng, cung ứng, sản xuất và quản lý nhân sự. Cách tiếp cận này không thể được coi là hiệu quả, bởi vì, thứ nhất, kiểu chữ như vậy không nhằm cung cấp mối liên hệ giữa các danh mục đầu tư đã hình thành và các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và thứ hai, nó tạo ra khó khăn trong việc phân loại các dự án phức tạp bao gồm một số bộ phận hoặc doanh nghiệp as any category.nói chung.

B xem xét các loại danh mục đầu tư sau đây có thể được phân loại là đầu tư công nghiệp:

danh mục chuyển đổi chiến lược;
danh mục cải tiến quy trình;
danh mục đầu tư vốn;
danh mục đổi mới công nghệ;
danh mục dự án cung ứng (danh mục phát triển bán hàng, cải tiến quy trình dịch vụ khách hàng).

Cần lưu ý rằng cách phân loại này có những ưu điểm đáng kể so với cách phân loại dựa trên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo tác giả, nó có nhược điểm sau. Danh mục đầu tư được đánh dấu cả trên cơ sở mức độ kết nối với chiến lược doanh nghiệp (danh mục đầu tư chuyển đổi chiến lược, cải tiến quy trình, đổi mới công nghệ) và theo loại hoạt động và các tính năng cụ thể của việc thực hiện

(danh mục đầu tư vốn, dự án cung ứng). Đồng thời, các khoản đầu tư vốn được thực hiện tại doanh nghiệp, các dự án phát triển bán hàng có thể lần lượt nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và cải thiện các quy trình hiện có. Do đó, việc phân chia các dự án thành các dự án chiến lược, đổi mới và cải tiến quy trình là một giải pháp thay thế cho việc phân chia dựa trên loại hoạt động, đặc thù của việc thực hiện dự án hoặc phạm vi chức năng.

Việc nhóm các dự án theo một số đặc điểm khác nhau có thể được sử dụng đồng thời trong một mô hình đa cấp.

Với tất cả các cách tiếp cận khác nhau để phân bổ các danh mục đầu tư phụ trong danh mục đầu tư của công ty, điều cần thiết là các dự án bao gồm chúng phải có một đặc điểm chung đáng kể, cho phép:

đánh giá và ưu tiên các thành phần để lựa chọn vào một danh mục phụ cụ thể;
đảm bảo thống nhất quản lý tiểu danh mục;
bảo đảm sự thống nhất về nguồn kinh phí;
thiết lập và giám sát các mục tiêu hiệu suất cho danh mục phụ dựa trên hiệu suất của các thành phần riêng lẻ.

Những đặc điểm như vậy có thể là các đặc điểm của việc triển khai và quản lý, định hướng mục tiêu, triển khai các dự án trong khuôn khổ các chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược của công ty (chiến lược CNTT, chiến lược tiếp thị, v.v.), phạm vi tổ chức và lãnh thổ. Vì vậy, ví dụ, sử dụng cách phân chia dự án theo đặc điểm quản lý, triển khai và định hướng mục tiêu làm cơ sở phân loại, trong danh mục đầu tư công nghiệp có thể phân biệt các tiểu danh mục sau:

danh mục dự án xây dựng mới và trang bị lại kỹ thuật;
danh mục dự án nâng cao hiệu quả hoạt động;
danh mục đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D);
dự án phát triển cơ sở hạ tầng norfel;
các dự án tổ chức norgefel;
dự án 1T của norgfel.

Ngoài việc chỉ định các dự án cho một trong các loại để đưa vào danh mục con tương ứng, các phương pháp quản lý danh mục đầu tư tốt nhất khuyên bạn nên chia thêm các thành phần danh mục đầu tư thành các danh mục để tiếp tục sử dụng các bộ tiêu chí đặc biệt để đánh giá các dự án thuộc từng danh mục đã chọn. Do đó, mục đích của việc phân loại là chia các thành phần danh mục đầu tư thành các nhóm đồng nhất để đo lường chúng dựa trên một cơ sở duy nhất. Việc phân loại như vậy có thể dựa trên mức độ kết nối với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Theo nguyên tắc đánh giá mức độ đóng góp của từng loại dự án vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược, có thể phân biệt:

các dự án chiến lược - đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược và có tầm quan trọng cao đối với việc duy trì các hoạt động hiện tại;
các dự án đổi mới - mang lại lợi ích chiến lược đáng kể trong tương lai, nhưng không có tầm quan trọng lớn đối với các hoạt động hiện tại;
các dự án hỗ trợ các hoạt động hiện tại - quan trọng đối với các hoạt động hiện tại, như tên gọi của chúng, nhưng đóng góp rất ít vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

Mỗi danh mục được liệt kê có phạm vi giá trị rủi ro riêng, giúp tìm được sự cân bằng tối ưu trong việc phân bổ rủi ro và cấp vốn. Ứng dụng thực tế của phương pháp này trên ví dụ về danh mục các dự án CNTT được mô tả trong phần 1.4.

Nghiên cứu tình huống cho Phần 1.2

1. Mô tả hệ thống kinh doanh. Nhóm các công ty, bao gồm một số pháp nhân trực thuộc, sản xuất và bán đĩa quang ở Liên bang Nga (xem Hình 6). Xét về quy mô hoạt động, có thể xếp vào loại doanh nghiệp vừa. Mục tiêu chiến lược của nhóm công ty này là giành vị trí thứ ba tại Liên bang Nga về sản xuất đĩa quang và thâm nhập thị trường CIS (ít nhất hai quốc gia) trong vòng sáu năm.
2. Mô tả danh mục dự án của công ty. cho thành tích

Đối với mục tiêu chiến lược được mô tả, ba danh mục dự án đã được hình thành: danh mục đầu tư chung, danh mục đầu tư phát triển bán hàng và danh mục dự án CNTT. Do nhóm các công ty được đề cập không thực hiện nghiên cứu và phát triển của riêng mình bằng cách sử dụng các công nghệ hiện có và không đầu tư tài chính trên quy mô lớn, nên

không cần phải hình thành các danh mục đầu tư dự án tương ứng.

Danh mục đầu tư chung bao gồm các dự án sau:

tổ chức làm chủ bản thân;
ra mắt sản xuất đĩa CDR, DVDR;
phát triển của hệ thống an ninh.

Dự án tổ chức làm chủ của riêng mình nhằm mục đích thu hút khách hàng bằng cách mở rộng phạm vi dịch vụ được cung cấp. Khách hàng vừa và nhỏ không có cơ hội tự tạo ma trận tổng thể, vì vậy họ

quan tâm đến việc tìm kiếm một nhà sản xuất không chỉ in số lượng phát hành mà còn sản xuất các ma trận chính từ các tài liệu gốc của khách hàng.

Cơm. 6.

Dự án triển khai sản xuất đĩa CDR, DVDR nhằm mở rộng chủng loại sản phẩm và từ chối nhập khẩu mặt hàng này từ nước ngoài. Các tính toán kinh tế được thực hiện cho thấy chi phí đĩa tự sản xuất sẽ thấp hơn so với đĩa nhập khẩu.

Dự án phát triển hệ thống bảo mật nhằm mục đích tuân thủ luật bản quyền và chống vi phạm bản quyền. Mục đích của nó là đảm bảo kiểm soát sự an toàn của tài liệu nguồn, ma trận chính, phiên bản hoàn chỉnh của tác phẩm nghe nhìn trên phương tiện quang học. Sự hiện diện của một hệ thống bảo mật là một lợi thế cạnh tranh nghiêm trọng thu hút chủ sở hữu bản quyền.

Danh mục phát triển bán hàng bao gồm các dự án liên quan nhằm thâm nhập thị trường các nước CIS của nhóm các công ty:

tiến hành nghiên cứu tiếp thị ở Belarus, Kazakhstan, Ukraine;
tổ chức vật lý của các văn phòng và nhà kho ở hai quốc gia được lựa chọn dựa trên kết quả tiếp thị;
đăng ký pháp nhân và tuyển dụng nhân sự làm việc trong pháp nhân mới thành lập.

Danh mục dự án CNTT bao gồm các dự án liên quan:

tổ chức dán mã vạch sản phẩm;
tự động hóa kế toán quản trị trong sản xuất theo thời gian thực.

Các dự án này được kết nối với nhau và nhằm mục đích cung cấp thông tin trực tuyến về tiến độ đặt hàng của khách hàng ở các giai đoạn sản xuất khác nhau (sao chép, sơn và đóng gói đĩa). Sự sẵn có của thông tin này sẽ đảm bảo giảm thời gian thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng, làm tăng khả năng cạnh tranh và sức hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường.

Tất cả các dự án được chọn, ở mức độ này hay mức độ khác, đều góp phần đạt được mục tiêu chiến lược mà nhóm công ty phải đối mặt.

Câu hỏi bảo mật cho phần 1.2

1. Đưa ra một số định nghĩa về khái niệm “danh mục dự án”, so sánh chúng.
2. Danh mục dự án bao gồm những hợp phần nào?
3. Đưa ra định nghĩa và mô tả ngắn gọn về khái niệm “chương trình”. Bạn thấy sự khác biệt chính giữa các chương trình và danh mục dự án là gì?
4. Xác định một dự án. Những tiêu chí nào có thể được sử dụng trong doanh nghiệp để phân loại một hoạt động riêng lẻ như một dự án?
5. Tài liệu Hộ chiếu Dự án là gì? Mô tả mục đích và nội dung của tài liệu này.
6. Sự khác biệt giữa Hộ chiếu dự án sơ bộ và hộ chiếu thực tế là gì?
7. Sự khác biệt giữa Hộ chiếu Dự án và Điều lệ Dự án là gì?
8. Các dự án liên quan là gì? Chỉ tiêu nào thể hiện mức độ liên thông của các dự án?
9. Sự khác biệt giữa các chương trình và nhóm dự án liên quan là gì? Những tiêu chí nào có thể được sử dụng trong doanh nghiệp để phân loại một đối tượng kiểm soát là một chương trình?
10. Các tiểu danh mục đầu tư riêng biệt được phân bổ trong danh mục dự án của công ty nhằm mục đích gì và theo nguyên tắc nào?
11. Các đặc điểm của việc hình thành và triển khai danh mục dự án do các doanh nghiệp định hướng dự án thực hiện cho khách hàng bên ngoài là gì?
12. Mục đích của việc phân loại dự án là gì? Đưa ra một ví dụ về cách tiếp cận khả thi để xác định các danh mục dự án riêng biệt được bao gồm trong một danh mục con.

Ngữ văn tiết 1,2

1. Zabrodin Yu.N., Mikhailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Quản lý các chương trình đầu tư và danh mục dự án: Hướng dẫn tham khảo. - M.: NXB "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Danh mục dự án: Công cụ quản lý doanh nghiệp chiến lược / A.V. Illarionov, E. Yu. Klimenko - M. : Nhà xuất bản Alpina, 2013.-S. 13-38.
3. Bogdanov V.V. Quản lý dự án. Hệ thống công ty - từng bước // M.: Mann, Ivanov và Ferber, 2012. - S. 19-23.
4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsarkov I.N. Danh mục đầu tư của các dự án tổ chức: chiến lược, loại hình, phân tích. // Quản lý dự án và chương trình - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

Phát hành lần đầu ra công chúng (IPO) - phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (PPP). Lần bán cổ phiếu công khai đầu tiên của công ty, bao gồm cả dưới hình thức bán biên lai lưu ký cho cổ phiếu. Trong thực tế ở Nga, đợt chào bán lần đầu ra công chúng đôi khi cũng có nghĩa là đợt phát hành thứ cấp trên thị trường của các lô cổ phiếu (ví dụ: việc cổ đông bán cổ phiếu ra công chúng của một đợt phát hành hiện tại). được sử dụng thường xuyên hơn.
Làm chủ là quá trình tạo ra một sóng mang tham chiếu (ma trận chính) dựa trên các tài liệu nguồn, từ đó sao chép sẽ được thực hiện trong tương lai.

Tác giả cuốn sách:

Chương: ,

Loạt:
Hạn chế độ tuổi: +
Ngôn ngữ sách:
Nhà xuất bản:
Thành phố xuất bản: Mátxcơva
Năm xuất bản:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Kích cỡ: 7MB

Chú ý! Bạn tải xuống một đoạn trích từ cuốn sách, được pháp luật và người giữ bản quyền cho phép (không quá 20% văn bản).
Sau khi đọc đoạn trích, bạn sẽ được nhắc truy cập trang web của chủ sở hữu bản quyền và mua phiên bản đầy đủ của tác phẩm.

Mô tả sách kinh doanh:

Cuốn sách trình bày chi tiết và có hệ thống các nội dung cơ bản, các phương pháp và công cụ cơ bản của quản lý dự án. Các vấn đề về quản lý chương trình và danh mục dự án, tạo hệ thống quản lý dự án trong công ty được xem xét. Các lĩnh vực chức năng của quản lý dự án được trình bày chi tiết - quản lý nội dung, thời gian, chất lượng, chi phí, rủi ro, truyền thông, nguồn nhân lực, xung đột, kiến thức dự án. Các tài liệu của cuốn sách dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực quản lý dự án.

Dành cho sinh viên đại học và sau đại học, sinh viên các chương trình giáo dục bổ sung nghiên cứu quản lý dự án, nghiên cứu sinh, nhà nghiên cứu, cũng như các học viên tham gia quản lý dự án, chương trình và danh mục dự án trong các tổ chức.

Người giữ bản quyền!

Đoạn trình bày của cuốn sách được đặt theo thỏa thuận với nhà phân phối nội dung hợp pháp LLC "LitRes" (không quá 20% văn bản gốc). Nếu bạn tin rằng việc đăng tài liệu vi phạm quyền của bạn hoặc của người khác, thì .

Quản lý dự án trong thời đại thị trường Nga bắt đầu phát triển tích cực vào những năm 90 - các hiệp hội chuyên nghiệp, tiêu chuẩn, hệ thống chứng nhận quản lý dự án xuất hiện. Vào cuối những năm 1990 và đầu thế kỷ 21, quản lý dự án đã trở nên phổ biến như một công nghệ quản lý trong kinh doanh và đã phát triển từ một lĩnh vực kiến thức mang tính lý thuyết nhiều hơn thành một môn học áp dụng thực tế.

Ngày nay, hầu hết các công ty Nga đều ở mức độ trưởng thành khác không về quản lý dự án và công nghệ quản lý như quản lý danh mục đầu tư dự án đang trở nên nổi bật.

Ổn định nền kinh tế Nga, tăng cường tương tác cạnh tranh, đa dạng hóa doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của các công ty "tất cả những điều này dẫn từ phát triển điểm (được thực hiện thông qua các dự án cụ thể) đến nhu cầu thực hiện phát triển cân bằng tiến bộ (để đạt được toàn bộ các mục tiêu chiến lược , có tính đến rủi ro và nguồn lực hạn chế của công ty)" i.e. e. quản lý một danh mục đầu tư của các dự án.

Bài viết này mô tả một số phương pháp tiếp cận có phương pháp để quản lý danh mục đầu tư dự án và các khả năng vốn có trong sản phẩm quản lý danh mục đầu tư dự án mới “Microsoft Project Portfolio Server”.

Định nghĩa danh mục dự án là đối tượng quản lý

Cho đến nay, có một số phương pháp tiếp cận phương pháp quản lý danh mục đầu tư dự án, mỗi phương pháp đưa ra định nghĩa riêng và theo cách riêng của nó cấu trúc vòng đời của quản lý danh mục đầu tư dự án:

Tiêu chuẩn PMI cho quản lý danh mục đầu tư dự án

Yêu cầu quốc gia về năng lực của chuyên gia quản lý dự án

một số phát triển về phương pháp luận của các công ty tư vấn Nga và nước ngoài.

Bài viết này không đưa ra phân tích về sự khác biệt trong cách tiếp cận phương pháp luận và danh mục dự án được xác định theo cách thể hiện rõ ràng nhất các công cụ quản lý có thể áp dụng trong thực tế.

Có thể phân biệt giữa quản lý dự án và quản lý danh mục đầu tư như sau:

Nói cách khác, quản lý danh mục đầu tư trả lời câu hỏi “ Dự án nào đúng, i.e. có giá trị tối đa cho công ty”“, và quản lý dự án cho phép quản lý đúng cách này đúng dự án" I E. đạt được các mục tiêu của dự án mà không vượt quá các ràng buộc thiết kế, do đó mang lại giá trị đó.

Vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án

Giai đoạn tạo danh mục đầu tư

Mục tiêu chính của giai đoạn tạo danh mục đầu tư dự án là hình thành một nhóm các dự án mà sau đó có thể được bắt đầu và chấp nhận để thực hiện. Những thứ kia. ở giai đoạn này, các sáng kiến và ứng dụng của dự án (đầu tư) được thu thập mà không tính đến các hạn chế về tài chính và các hạn chế khác của Công ty.

Ở các công ty khác nhau, giai đoạn này có thể được tổ chức theo những cách khác nhau - tùy thuộc vào quy mô của công ty và khối lượng ứng dụng dự án. Về cơ bản, tất cả đều có cấu trúc gồm hai bước:

Đầu tiên, ý tưởng dự án được thực hiện trên cơ sở mở rộng (các công ty khác nhau có thể sử dụng các biểu mẫu khác nhau “Đơn xin dự án, Đơn xin đầu tư, Yêu cầu thực hiện dự án, v.v.). Mục đích của nghiên cứu này là để có được đánh giá về cách thức ý tưởng này đáp ứng các mục tiêu chiến lược của Công ty và liệu việc triển khai ý tưởng này có phù hợp và phù hợp hay không.
sau khi thống nhất và phê duyệt ý tưởng dự án (xin đầu tư), các khảo sát/tính toán về công nghệ, kinh tế và các khảo sát/tính toán khác được thực hiện (dưới dạng nghiên cứu khả thi, kế hoạch kinh doanh, v.v.). Mục đích của những tính toán này là để đánh giá tác động của việc thực hiện ý tưởng này tương ứng như thế nào với các khoản đầu tư vào việc thực hiện nó.

Sau khi đồng ý và phê duyệt Kế hoạch kinh doanh, dự án này sẽ được đưa vào nhóm các dự án có khả năng thú vị để triển khai như một phần của danh mục dự án.

Ở các công ty lớn, 2 giai đoạn này có thể được chia thành các giai đoạn phụ. Ví dụ, nhiều công ty lớn thường chia Giai đoạn 2 thành hai giai đoạn nhỏ:

Tính toán dự án mà không tính đến khả năng tài trợ của dự án (khi giả định rằng dự án sẽ được tài trợ từ quỹ riêng của dự án). Ở giai đoạn này, các phương án thay thế được xem xét về phương án công nghệ và tổ chức để thực hiện dự án, phương án tốt nhất được chọn và hiệu quả kinh tế được tính toán cho nó.
Tính toán dự án có tính đến các phương án tài trợ thay thế (cho vay ràng buộc, tài trợ dự án, trợ cấp, tham gia vốn chủ sở hữu, v.v.). Giai đoạn này tính đến chi phí khác nhau của số tiền huy động được từ nhiều nguồn khác nhau, cũng như khả năng chia sẻ rủi ro của dự án với những người tham gia bên ngoài.

Giai đoạn lựa chọn danh mục đầu tư

Mục đích của giai đoạn lựa chọn danh mục đầu tư là lựa chọn các dự án cho danh mục đầu tư, có tính đến các hạn chế về tài chính và các ràng buộc khác của danh mục đầu tư. Những thứ kia. ở giai đoạn này, từ nhóm các dự án tiềm năng nhận được ở giai đoạn tạo, một danh mục đầu tư được tạo sẽ được chấp nhận để triển khai.

Một quy trình điển hình trong giai đoạn này cũng bao gồm 2 giai đoạn, có thể thay đổi tùy theo đặc thù của doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của công ty:

Xếp hạng (ưu tiên) các dự án. Bởi vì Do nguồn lực tài chính có hạn nên việc triển khai các dự án hiệu quả nhất, có ý nghĩa chiến lược là vô cùng quan trọng đối với Công ty, do đó, ở giai đoạn đầu cần sắp xếp các dự án theo mức độ quan trọng giảm dần để lựa chọn ở giai đoạn tiếp theo. sân khấu.
Xếp hạng có thể được thực hiện theo các tiêu chí khác nhau. Trong các công ty định hướng thị trường, việc xếp hạng chủ yếu dựa trên các chỉ số kinh tế và đầu tư (NPV, thời gian hoàn vốn, v.v.).
Trong các công ty sở hữu cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất vốn, các chỉ số công nghệ thường được đưa vào bảng xếp hạng ”tức là. các dự án được ưu tiên theo hiệu quả công nghệ.
Trong các công ty, ngoài hiệu quả kinh tế, chịu gánh nặng nghĩa vụ xã hội và nhà nước (độc quyền tự nhiên, công ty nhà nước), các chỉ số hoạt động xã hội và các chỉ số cụ thể khác có thể tham gia xếp hạng.
Ở giai đoạn này, yếu tố chủ quan là mạnh nhất - có sự tham gia của các lực lượng vận động hành lang đang cố gắng chứng minh với ban lãnh đạo rằng các dự án của họ là hiệu quả và cần thiết nhất cho công ty.
Để tránh xa yếu tố chủ quan này càng nhiều càng tốt, cần phải phát triển các phương pháp phù hợp trong đó các chỉ số và nguyên tắc sẽ được quy định, trên cơ sở đó việc xếp hạng được thực hiện.

Lựa chọn dự án. Sau khi các dự án được xếp hạng, giai đoạn lựa chọn bắt đầu - dự án nào được chấp nhận để thực hiện và dự án nào không. Ưu tiên cao nhất được chọn đầu tiên, ưu tiên thấp nhất cuối cùng.
Đồng thời, có thể có nhiều giải pháp, ví dụ, nếu một công ty không có đủ tiền để thực hiện một số dự án, nó có thể thu hút số tiền này từ thị trường và thực hiện nhiều dự án hơn, điều này sẽ làm tăng hiệu quả chung của danh mục đầu tư.

Giai đoạn lập kế hoạch danh mục đầu tư

Ở giai đoạn lập kế hoạch của danh mục đầu tư dự án, những điều sau đây được thực hiện:

khởi động dự án (bổ nhiệm người quản lý dự án, hình thành cơ cấu tổ chức, ban hành điều lệ dự án)

lập kế hoạch bổ sung (chi tiết tất cả các loại kế hoạch liên quan đến kế hoạch được đưa ra trong kế hoạch kinh doanh ở mức độ cần thiết để thực hiện thành công dự án)

phân bổ nguồn lực (phân bổ người cụ thể, năng lực sản xuất, v.v.)

Các chi tiết cụ thể của giai đoạn này liên quan đến các giai đoạn bắt đầu và lập kế hoạch của các dự án riêng lẻ là khi lập kế hoạch cho một danh mục các dự án, các nguồn lực được chia sẻ (nghĩa là những nguồn lực sẽ được sử dụng bởi một số dự án) cần được tính đến và xung đột nguồn lực nên được giải quyết ở giai đoạn này.

Giai đoạn quản lý thực hiện

Các nhiệm vụ sau đây được thực hiện trong giai đoạn quản lý triển khai:

giám sát việc thực hiện các dự án trong danh mục, phân tích các sai lệch trong việc thực hiện các dự án và tác động của chúng đối với các dự án liên quan và toàn bộ danh mục;

điều phối nguồn lực. Trong quá trình thực hiện, một số dự án có thể bị tạm dừng, chuyển nguồn lực cho các dự án khác có mức độ ưu tiên cao hơn.

Với tất cả những điều trên, một vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án điển hình có thể được mô tả chi tiết hơn dưới dạng sơ đồ như sau:

Ôn tập Máy chủ danh mục dự án Microsoft

Năm 2006, Microsoft mua lại UMT Portfolio Manager, một trong những sản phẩm quản lý danh mục đầu tư hàng đầu lúc bấy giờ. Cũng trong năm đó, dựa trên sản phẩm này, Microsoft đã phát hành sản phẩm của mình có tên Microsoft Project Portfolio Server và tích hợp nó vào dòng sản phẩm Quản lý Dự án Doanh nghiệp.

Do đó, dòng sản phẩm mới hiện bao gồm toàn bộ vòng đời quản lý danh mục dự án:

Project Portfolio Server bao gồm 3 phân hệ chính:

danh mục đầu tưNgười xây dựng“Mô-đun này được thiết kế để thu thập các ứng dụng dự án và tạo thành một nhóm các dự án có thể thú vị để triển khai.

Theo mặc định, Trình tạo danh mục đầu tư có logic sau:

Người dùng tạo một ứng dụng cho dự án (Yêu cầu dự án), trong đó chỉ định các tham số chính của ứng dụng (mô tả ý tưởng dự án, tuân thủ chiến lược, đánh giá chi phí và thu nhập, rủi ro, tài nguyên, v.v.). Đồng thời, mẫu đơn đăng ký có thể được tùy chỉnh - nó có thể bao gồm các trường có trong mẫu đơn đăng ký dự án, được đưa ra trong tiêu chuẩn công ty của Công ty Quản lý Danh mục Dự án.
Sau khi tạo, ứng dụng bắt đầu di chuyển dọc theo lộ trình phê duyệt. Trong trường hợp này, các tuyến đường cũng có thể được cấu hình.
Sau khi phê duyệt, ứng dụng được phê duyệt và dựa trên ứng dụng đã được phê duyệt, một kế hoạch kinh doanh (Trường hợp kinh doanh) được phát triển, trong đó có các thông số dự án chi tiết hơn.
Sau khi được tạo, kế hoạch kinh doanh cũng được đưa ra theo lộ trình phê duyệt. Trong trường hợp này, lộ trình cho kế hoạch kinh doanh có thể khác với lộ trình của ứng dụng dự án.
Sau khi thỏa thuận và phê duyệt, kế hoạch kinh doanh sẽ được đưa vào nhóm các dự án thú vị tiềm năng và tiếp tục tham gia vào việc xếp hạng và lựa chọn.

Đồng thời, theo mặc định, logic trong quá trình triển khai hệ thống có thể được xác định lại theo tiêu chuẩn quản lý danh mục dự án của công ty. Ví dụ, một kế hoạch 3 giai đoạn có thể được thực hiện (kế hoạch kinh doanh “nghiên cứu khả thi” ứng dụng).

danh mục đầu tưtrình tối ưu hóa“Mô-đun này thú vị và có giá trị nhất trong sản phẩm và được thiết kế để tối ưu hóa danh mục dự án.

2.1. Giai đoạn đầu tiên của việc tối ưu hóa danh mục đầu tư” xếp hạng dự án trong đó bao gồm các bước sau:

Để xếp hạng các dự án theo tầm quan trọng chiến lược của chúng, trước tiên chúng ta phải xếp hạng các mục tiêu chiến lược “để xác định mục tiêu nào quan trọng hơn và mục tiêu nào “kém hơn”. Do đó, bước đầu tiên là so sánh theo cặp các mục tiêu chiến lược của Công ty:

Trong một bảng như vậy, chúng tôi xác định mục tiêu nào quan trọng hơn, mục tiêu nào ít hơn.

Sau khi điền vào ma trận này, Project Portfolio Server sẽ tự động tính toán xếp hạng mục tiêu:

Sau khi chúng tôi nhận được danh sách xếp hạng các mục tiêu chiến lược, chúng tôi bắt đầu xếp hạng các dự án theo tầm quan trọng chiến lược của chúng, qua đó chúng tôi đánh giá tác động của các dự án đối với chiến lược:

Trong trường hợp này, thang đo cho từng mục tiêu có thể khác nhau. Ví dụ: nếu mục tiêu của chúng tôi là tăng thị phần lên 10%, thì nếu dự án tăng thị phần lên 0,5% - đây là tác động yếu, nếu tăng 1-3% - trung bình, v.v.

Sau khi điền vào ma trận này, hệ thống, bằng cách tương tự với các mục tiêu, xây dựng một danh sách các dự án được xếp hạng theo tầm quan trọng chiến lược của chúng:

Xếp hạng theo các yếu tố kinh tế được thực hiện đơn giản hơn bằng cách so sánh đơn giản các giá trị của các tham số đã cho.

Sau khi xếp hạng các dự án, hệ thống sẽ xây dựng một bản đồ đầu tư, bắt đầu từ đó, có thể đưa ra quyết định sơ bộ về dự án nào có khả năng được thực hiện nhiều nhất và dự án nào ít nhất:

Đối với màu sắc và thể tích của các vòng tròn biểu thị dự án, có thể lấy bất kỳ giá trị nào - rủi ro, hiệu quả kinh tế, v.v. Theo đó, xanh (trong trường hợp này có nghĩa là ít rủi ro nhất), đường kính lớn (hiệu quả kinh tế) và ưu tiên cao là những dự án có nhiều khả năng được chấp nhận triển khai nhất.

2.2. Giai đoạn thứ hai của tối ưu hóa danh mục đầu tư” Lựa chọn dự án trong đó bao gồm các bước sau:

Bước đầu tiên " lựa chọn các dự án có tính đến các hạn chế về danh mục đầu tư. Hạn chế phổ biến nhất là hạn chế về ngân sách. Giả sử Công ty có 40 rúp và nhóm dự án tiềm năng được hình thành ở giai đoạn tạo danh mục đầu tư bao gồm các dự án sau:

	Chi phí	Tầm quan trọng chiến lược
Dự án 1	10	20%
dự án 2	20	25%
dự án 3	15	30%
dự án 4	5	50%
TỔNG CỘNG	50

Hệ thống sẽ tự động chọn các dự án tuân theo giới hạn này:

dự án 3
dự án 2

Và đây là lúc tiền của Công ty sẽ cạn kiệt. với những ràng buộc, Dự án 1 sẽ không được chấp nhận để thực hiện.

Bước lựa chọn tiếp theo” Kế toán cho các mối quan hệ thiết kế. Cùng giả sử điều kiện, nhưng Dự án 1 gắn với Dự án 4 (tức là không thể triển khai Dự án 4 nếu không triển khai Dự án 1 và ngược lại). Bằng cách kích hoạt hạn chế này, hệ thống sẽ chọn các dự án như sau:

Dự án 4 (là quan trọng nhất về mặt chiến lược)
Dự án 1 (liên quan đến dự án 4)
Dự án 3 (theo mức độ ưu tiên)

Bước lựa chọn tiếp theo” Kế toán án chính trị (lực lượng– TRONG/ lực lượng– Ngoàidự án) . Bất chấp mọi nỗ lực tránh xa yếu tố chủ quan, Công ty luôn có những dự án do ban lãnh đạo cấp cao khởi xướng và nên đưa vào dự án, bất kể hiệu quả thực tế của chúng.

Giả sử cùng một điều kiện, nhưng Dự án 1 quan trọng về mặt chính trị (nghĩa là nó nên được chấp nhận để thực hiện bất kể những hạn chế nào).

Bằng cách kích hoạt hạn chế này, hệ thống sẽ chọn các dự án như sau:

Dự án 1 (quan trọng về mặt chính trị)
Dự án 4 (có ý nghĩa chiến lược)
Dự án 3 (theo mức độ ưu tiên)

Do đó, theo những hạn chế này, Dự án 2 sẽ không được đưa vào danh mục đầu tư.

Sau khi chúng tôi lập mô hình danh mục đầu tư của mình, có tính đến sự hiện diện của các hạn chế khác nhau, Hệ thống sẽ xây dựng sơ đồ về sự tuân thủ của danh mục đầu tư đã chọn với chiến lược:

Biểu đồ này cho thấy tầm quan trọng của các mục tiêu chiến lược (cột màu nâu) được tài trợ bởi những dự án được chọn trong danh mục đầu tư (cột màu xanh). Từ biểu đồ, chúng ta có thể thấy rằng các mục tiêu quan trọng nhất đang bị thiếu vốn. Điều này dường như đã phát sinh do các ràng buộc đã được đưa vào, ví dụ như các dự án chính trị không liên quan đến chiến lược đã được lựa chọn, dẫn đến giảm hiệu suất tổng thể của danh mục đầu tư về mặt đạt được chiến lược.

Do đó, bằng cách lập mô hình danh mục đầu tư có tính đến sự hiện diện của nhiều loại hạn chế khác nhau, Công ty có thể chọn cho mình danh mục dự án hiệu quả nhất để thực hiện.

danh mục đầu tưbảng điều khiển” một mô-đun để theo dõi danh mục các dự án trong giai đoạn thực hiện.

Sau khi danh mục đầu tư được chọn và các dự án được bắt đầu, dữ liệu thực tế và kế hoạch chi tiết về các dự án sẽ được chuyển đến bảng kỹ thuật số, hiển thị tất cả thông tin về việc triển khai các dự án.

Đồng thời, dữ liệu trên bảng kỹ thuật số có thể đến từ Project Server và các hệ thống thông tin khác. Sử dụng công cụ này, ban quản lý của Công ty có thể kiểm soát tiến độ của danh mục dự án và đưa ra các quyết định cần thiết một cách kịp thời mà không cần đi sâu vào chi tiết.

Phần kết luận

Tôi muốn lưu ý rằng, mặc dù thực tế là chức năng của Project Portfolio Server thực sự đáng được tôn trọng, nhưng đối với nhiều công ty Nga, việc sử dụng chức năng đó là ngày mai (đặc biệt là chức năng tối ưu hóa danh mục đầu tư).

Điều này là do nhiều công ty chưa phát triển và thiết lập các thông lệ để vận hành thành công các thủ tục cơ bản, chẳng hạn như chính thức hóa ý tưởng dự án ở các định dạng thống nhất cụ thể (đơn đăng ký đầu tư, v.v.), tính toán hiệu quả kinh tế của dự án , xếp hạng, lựa chọn, v.v. .d.

Do đó, bất chấp tính hiệu quả của công cụ, ban đầu, khi tạo hệ thống quản lý, cần nghĩ đến phương pháp quản lý danh mục dự án - xây dựng các tiêu chuẩn, quy định và phương pháp phù hợp của công ty, và chỉ sau đó mới tiến hành triển khai các công cụ thông tin. Với cách tiếp cận này, việc tạo ra một hệ thống quản lý tích hợp sẽ không phải là một khoản chi tiêu không thể khắc phục được, mà là một phương tiện để tăng hiệu quả kinh doanh.

chú thích

Bài viết nêu bật quá trình triển khai quản lý danh mục đầu tư trong một công ty CNTT. Các giai đoạn chính của quy trình quản lý danh mục đầu tư, tầm quan trọng của việc tối ưu hóa và cân bằng danh mục đầu tư, bao gồm cả việc sử dụng các kỹ thuật thống kê toán học, được trình bày.

trừu tượng

Quá trình triển khai quản lý danh mục đầu tư được mô tả trong bài viết. Các giai đoạn chính của quy trình quản lý danh mục đầu tư, tầm quan trọng của việc tối ưu hóa và cân bằng với các phương pháp thống kê toán học được chỉ ra.

Sự liên quan của vấn đề

Một công ty hiện đại cần liên tục phát triển để không thua cuộc trong cuộc cạnh tranh. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm cả CNTT. Trong phần lớn các trường hợp, việc triển khai các hệ thống thông tin được thực hiện thông qua việc triển khai các dự án. Doanh nghiệp có thể có một số dự án như vậy, do đó, để đạt được hiệu quả tổng hợp, các dự án này phải được kết hợp thành một danh mục đầu tư. Điều này có nghĩa là quản lý danh mục đầu tư trong một công ty là một trong những điều kiện quan trọng nhất cho sự phát triển của nó.

Danh mục đầu tư là một tập hợp các dự án được kết nối với nhau một cách lỏng lẻo nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh nhất định của công ty. Quản lý danh mục đầu tư dự án là một quy trình tích hợp nhằm lựa chọn và thực hiện một cách tối ưu các sáng kiến mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp trong bối cảnh hoàn cảnh bên trong và bên ngoài.

Quản lý danh mục dự án là bước tiếp theo trong nghệ thuật quản lý dự án. Quản lý danh mục đầu tư bổ sung cho hệ thống quản lý dự án các cơ chế cho phép bạn xác định kịp thời và hợp lý nhu cầu bắt đầu, dừng hoặc chuyển đổi dự án để kết quả của các hoạt động dự án đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tối ưu và gần nhất có thể. Sự khác biệt chính giữa quản lý danh mục đầu tư và quản lý dự án nằm ở mục đích quản lý. Nếu mục tiêu của quản lý dự án là phân phối kịp thời sản phẩm dự án trong phạm vi ngân sách, thì mục tiêu của quản lý danh mục đầu tư là thu được lợi nhuận cao nhất khi thực hiện toàn bộ nhóm dự án (so với chi phí của chúng và các khoản đầu tư dự án tiềm năng khác) . Quản lý danh mục đầu tư tập trung vào việc đảm bảo rằng toàn bộ dự án được hoàn thành thành công.

Một vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án điển hình có thể được mô tả như sau:

Hình 1. Vòng đời danh mục đầu tư điển hình

Không giống như các dự án riêng lẻ, nơi các đối tượng chủ yếu là người quản lý của họ, quản lý danh mục đầu tư tập trung vào các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tức là. đối với những người đưa ra quyết định: được hay không được đầu tư vào một dự án cụ thể.

Vấn đề tối ưu hóa các khoản đầu tư CNTT là vấn đề hiệu quả kinh doanh nói chung và ngày càng có nhiều công ty bắt đầu áp dụng các nguyên tắc quản lý danh mục đầu tư cho các dự án CNTT.

Giải quyết bài toán quản lý danh mục dự án CNTT một cách khoa học là do các nguyên nhân sau.

Đầu tiên, thường rất khó để hiểu đầu tư công nghệ nào là tốt (hữu ích) và đầu tư công nghệ nào không phải là không có chuyên môn bổ sung.

Thứ hai, khi lựa chọn hướng đầu tư cho CNTT, cần tính đến nhiều thông số đa dạng có ý nghĩa quan trọng để ra quyết định. Ví dụ, ngoài chi phí của bản thân các dự án để triển khai hệ thống thông tin, cũng cần tính đến chi phí sở hữu một sản phẩm: bảo trì, hỗ trợ, tích hợp với các sản phẩm khác và hiện đại hóa trong tương lai.

Như vậy, khi quyết định đầu tư dự án CNTT, các yếu tố quyết định rủi ro, chi phí, giá trị kinh doanh phải được xác định trước, đánh giá, ưu tiên và cân đối trong danh mục dự án CNTT. Những yếu tố này trong một hoặc nhiều dự án có thể xung đột. Do đó, nhiệm vụ chính của quản lý danh mục dự án CNTT trong công ty là đảm bảo sự cân bằng của các dự án trong danh mục, điều này đòi hỏi sự tham gia của tiềm lực khoa học đáng kể từ lý thuyết điều khiển tối ưu, lý thuyết xác suất và thống kê toán học.

Để quản lý danh mục đầu tư CNTT, trước tiên một tổ chức cần phát triển chiến lược CNTT. Điều kiện quan trọng nhất cho hiệu quả của chiến lược này là phản ánh trong đó nhu cầu thực sự của doanh nghiệp về công nghệ thông tin và nhiệm vụ thực tế của bộ phận CNTT.

Mỗi dự án trong danh mục CNTT phải nhằm đạt được các mục đích và mục tiêu được xác định trong chiến lược CNTT. Về bản chất, chính trong chiến lược CNTT, các quy tắc và ưu tiên được xác định theo đó các dự án CNTT được tuyển dụng vào danh mục đầu tư CNTT.

Xây dựng danh mục dự án

Mục tiêu chính của giai đoạn tạo danh mục đầu tư dự án là hình thành một nhóm các dự án mà sau đó có thể được bắt đầu và chấp nhận để thực hiện. Đó là, ở giai đoạn này, các sáng kiến và ứng dụng của dự án (đầu tư) được thu thập mà không tính đến các hạn chế tài chính và các hạn chế khác của công ty.

Quy trình chuẩn để xây dựng danh mục đầu tư dự án như sau:

Đầu tiên, các mục tiêu chiến lược của công ty/bộ phận được phê duyệt.
Tiếp theo, các nhiệm vụ cần được giải quyết để đạt được các mục tiêu được xây dựng.
Sau đó, một danh mục các dự án được hình thành, cho phép giải quyết các nhiệm vụ.

Tuy nhiên, thường ở giai đoạn giới thiệu quản lý danh mục đầu tư, một tình huống phát sinh khi một công ty thực hiện một số dự án nhất định, trong khi không có mối liên hệ nào giữa các dự án này với mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp.

Do đó, cần phải giải quyết vấn đề ngược lại - dựa trên nhóm dự án, xác định những nhiệm vụ mà chúng giải quyết và xây dựng các mục tiêu cần thiết để đạt được chúng.

Giả sử rằng các dự án sau hiện đang được triển khai trong bộ phận CNTT của một công ty viễn thông:
1. Hợp nhất cơ sở dữ liệu
2. Hỗ trợ trang thiết bị theo quy định của SPTA
3. Lưu trữ thư
4. Ảo hóa máy chủ Wintel
5. Chuyển sang thiết bị HiEnd
6. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
7. Di chuyển từ kiến trúc Sun sparc sang kiến trúc x86
8. Lưu trữ hồ sơ lưu trữ
9. Hiện đại hóa phần mềm nơi làm việc
10. Triển khai hệ thống giám sát đầu cuối
11. Triển khai hệ thống kế toán phòng máy chủ
12. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại vào trung tâm dữ liệu

Hãy xác định các nhiệm vụ được thiết kế để giải quyết các dự án này:
1. Tiêu chuẩn hóa trang thiết bị
2. Củng cố trang thiết bị
3. Tiêu chuẩn hóa môi trường làm việc
4. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Hình 2 cho thấy mối quan hệ giữa nhiệm vụ và dự án.

Hình 2. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và dự án

Bước tiếp theo là xác định các mục tiêu sẽ đạt được bằng cách giải quyết các nhiệm vụ này và so sánh chúng với các mục tiêu được ấn định trong chiến lược phát triển của công ty đã được phê duyệt.

Các mục tiêu có thể được xây dựng như sau:
1. Giảm chi phí vận hành hỗ trợ hạ tầng CNTT
2. Giảm số lượng sự cố trong hạ tầng CNTT
3. Gia tăng lòng trung thành của khách hàng

Hình 3 cho thấy mối quan hệ giữa mục đích và mục tiêu.

Hình 3. Mối quan hệ giữa mục đích và mục tiêu

Khi nhìn vào sơ đồ, rõ ràng là các mục tiêu không được bao phủ đầy đủ bởi các nhiệm vụ. Để đạt được mục tiêu giảm số lượng sự cố trong hạ tầng CNTT, chỉ giải quyết bài toán chuẩn hóa thiết bị thôi là chưa đủ. Cần phân tích các sự cố và xác định các khu vực chức năng thường xảy ra sự cố nhất. Phân tích được chỉ định đã được thực hiện và khu vực có số lượng sự cố tối đa hóa ra là cơ sở hạ tầng mạng.

Như vậy, một nhiệm vụ mới “Hiện đại hóa hạ tầng mạng” đã được ấn định, liên quan đến mục tiêu “Giảm số lượng sự cố trong hạ tầng CNTT”.

Đồng thời, chúng tôi đối chiếu mục tiêu mình ấn định với mục tiêu đã được phê duyệt trong chiến lược phát triển của công ty. Giảm chi phí vận hành và giảm số lượng sự cố đã được phản ánh trong chiến lược, nhưng việc tăng lòng trung thành của khách hàng không nằm trong chiến lược. Vì danh mục đầu tư là một tập hợp các dự án được kết nối lỏng lẻo nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh nhất định của công ty và quản lý danh mục đầu tư dự án là một quá trình tích hợp để lựa chọn và thực hiện tối ưu các sáng kiến mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp trong bối cảnh bên trong và bên ngoài hoàn cảnh, rõ ràng là vì mục tiêu "Tăng cường lòng trung thành của khách hàng" không được phản ánh trong chiến lược phát triển đã được phê duyệt của công ty, nên nó phải bị loại trừ. Đây là cơ sở để loại bỏ nhiệm vụ cải thiện chất lượng dịch vụ và kết quả là đóng cửa các dự án liên quan:
1. Lưu trữ thư
2. Lưu trữ hồ sơ lưu trữ
3. Triển khai hệ thống giám sát đầu cuối

Do đó, sau khi thực hiện các thay đổi, mối quan hệ giữa mục tiêu và mục tiêu sẽ như sau:

Hình 4. Mối quan hệ giữa mục đích và mục tiêu sau khi chuyển đổi

Nhiệm vụ nâng cấp hạ tầng mạng sẽ được giải quyết bằng việc triển khai hai dự án:
1. Dự phòng máy chủ mạng
2. Hiện đại hóa hạ tầng mạng

Cũng cần lưu ý đến sự mâu thuẫn trong mục tiêu của các dự án liên quan đến nhiệm vụ tiêu chuẩn hóa thiết bị. Mâu thuẫn nằm ở chỗ một dự án liên quan đến việc vận hành thiết bị loại HiEnd và ngừng hoạt động của thiết bị LowEnd, trong khi những dự án khác liên quan đến vấn đề ngược lại: ngừng hoạt động của HiEnd và chuyển sang LowEnd. Để giải quyết mâu thuẫn này, một nhóm chuyên gia làm việc đã được thành lập với nhiệm vụ tính toán tổng chi phí sở hữu (TCO, Tổng chi phí sở hữu) cho thiết bị của cả hai loại. Trong quá trình so sánh kết quả tính toán, người ta thấy rằng việc sử dụng thiết bị thuộc loại LowEnd ở giai đoạn này được ưu tiên hơn HiEnd.

Theo quan điểm trên, sau khi chuyển đổi, nhóm dự án trông như thế này:

2. Ảo hóa máy chủ Wintel
3. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
4. Di chuyển từ kiến trúc Sun sparc sang kiến trúc x86
5. Hiện đại hóa phần mềm nơi làm việc
6. Triển khai hệ thống kế toán phòng máy chủ
7. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại vào trung tâm dữ liệu
8. Dự phòng máy chủ mạng
9. Hiện đại hóa hạ tầng mạng

Sau khi chuyển đổi, kết nối của các nhiệm vụ và dự án tương ứng với nhóm được trình bày có dạng sau:

Hình 5. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và dự án

Theo quy định, để tăng khả năng hiển thị của cấu trúc dự án, một cây mục tiêu được phát triển, hiển thị các kết nối và chuyển đổi từ mục tiêu sang nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, cây mục tiêu trông giống như trong Hình 6.

Hình 6. Cây mục tiêu

Lựa chọn danh mục đầu tư dự án

Mục đích của giai đoạn thứ hai là lựa chọn các dự án cho danh mục đầu tư, có tính đến các hạn chế về tài chính và các ràng buộc khác của danh mục đầu tư. Những thứ kia. ở giai đoạn này, từ nhóm các dự án tiềm năng nhận được ở giai đoạn tạo, một danh mục đầu tư được tạo sẽ được chấp nhận để triển khai.

Một quy trình điển hình trong giai đoạn này cũng bao gồm 2 giai đoạn, có thể thay đổi tùy theo đặc thù của doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của công ty:

xếp hạng dự án.
Do trong điều kiện nguồn lực tài chính hạn hẹp, việc triển khai các dự án có ý nghĩa chiến lược và hiệu quả nhất là vô cùng quan trọng đối với công ty nên ở giai đoạn đầu, cần sắp xếp các dự án theo mức độ quan trọng giảm dần để lựa chọn phù hợp. giai đoạn tiếp theo.

Ở giai đoạn này, yếu tố chủ quan là mạnh nhất - có sự tham gia của các lực lượng vận động hành lang, cố gắng chứng minh với ban lãnh đạo rằng các dự án của họ là hiệu quả và cần thiết nhất cho công ty.

Để tránh xa yếu tố chủ quan này càng nhiều càng tốt, cần phải phát triển các phương pháp phù hợp trong đó các chỉ số và nguyên tắc sẽ được quy định, trên cơ sở đó việc xếp hạng được thực hiện.
Lựa chọn dự án.
Sau khi các dự án được xếp hạng, giai đoạn lựa chọn bắt đầu - dự án nào được chấp nhận để thực hiện và dự án nào không. Ưu tiên cao nhất được chọn trước, ưu tiên thấp nhất - cuối cùng.

Chúng tôi sẽ sử dụng các tiêu chí sau để xếp hạng các dự án:

Tầm quan trọng của dự án hoặc mức độ mà kết quả mong đợi của dự án tương ứng với các mục tiêu mà dự án có liên quan trên thang điểm từ 1-5, trong đó 1 là tuân thủ yếu, 5 là tuân thủ đầy đủ. Yếu tố này là chủ quan và để giảm tính chủ quan, công ty đã phát triển một phương pháp bao gồm các chỉ số và nguyên tắc để thực hiện xếp hạng. Bài viết này chỉ trình bày kết quả cuối cùng của việc xếp hạng theo tiêu chí này.
Giá trị của kết quả dự kiến (hoặc NPV gần đúng) trên thang định tính từ 1-5, trong đó 1-2 là NPV âm, 2-4 là NPV gần bằng 0 hoặc giá trị hơi dương, 4-5 là NPV dương. Khi tính toán NPV, các yếu tố hoàn vốn và điều kiện hoàn vốn đầu tư cũng như tỷ lệ tài trợ nội bộ - IRR đã được xem xét. Bài báo chỉ trình bày kết quả xếp hạng cuối cùng cho tiêu chí này.
Mức độ rủi ro tổng thể của dự án (công nghệ và tổ chức), có tính đến tác động và xác suất xảy ra của chúng, trên thang điểm từ 1-5, trong đó 5 là rủi ro không đáng kể, 1 là rủi ro nghiêm trọng.
Mức độ khẩn cấp của dự án là tính cấp thiết của nhiệm vụ đang giải quyết hoặc tác động đối với một số dự án khác trên thang điểm từ 1-5, trong đó 1 là cấp bách thấp, 5 là dự án cấp bách.
Kích thước của tổng chi phí của dự án. Ngân sách dự án càng lớn thì “sức nặng” của nó khi tính toán các chỉ số danh mục đầu tư càng lớn.

Các kết quả thu được được tóm tắt trong bảng 1.

Bảng 1. Kết quả xếp hạng

Các dự án có mức độ rủi ro tích lũy thấp và mức độ khẩn cấp cao có khả năng quản lý cao. Chỉ số phức tạp "khả năng kiểm soát" được xác định bởi các chỉ số "rủi ro" và "khẩn cấp".

Các dự án đáp ứng các mục tiêu kinh doanh ưu tiên cao (các dự án quan trọng), có nhà tài trợ “mạnh” rõ ràng và được đặc trưng bởi giá trị cao sẽ rất hấp dẫn. Chỉ số phức tạp "sự hấp dẫn" được xác định bởi các chỉ số "tầm quan trọng" và "giá trị". Kết quả tính toán các chỉ tiêu về khả năng quản lý và sức hấp dẫn của các dự án được thể hiện trong Bảng 2.

Bảng 2. Các chỉ số về khả năng quản lý và sức hấp dẫn

Dựa trên dữ liệu thu được, một biểu đồ bong bóng danh mục đầu tư được xây dựng, trong đó dự án là một vòng tròn, đường kính của nó tỷ lệ thuận với ngân sách dự án và tọa độ của tâm vòng tròn là khả năng quản lý (abscissa) và sức hấp dẫn (y- trục). Số trong mỗi vòng tròn cho biết số dự án trong danh sách.

Hình 7. Sơ đồ danh mục dự án

Sơ đồ này được chia thành 4 góc phần tư.

Góc phần tư I bao gồm các dự án có khả năng quản lý và sức hấp dẫn thấp. Đối với những dự án như vậy cần đánh giá hiệu quả kinh tế. Theo kết quả đánh giá, các dự án như vậy nên được đóng lại hoặc tái cấu trúc theo cách để tăng khả năng quản lý và sức hấp dẫn của chúng, do đó, chuyển chúng sang các góc phần tư khác.

Các dự án trong Góc phần tư II có khả năng quản lý thấp nhưng rất hấp dẫn. Nói cách khác, những dự án như vậy có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp, nhưng đồng thời chúng cũng có rủi ro cao. Đối với những dự án này, rủi ro cần được giảm thiểu thông qua cải thiện quản lý dự án, sửa đổi hoặc sắp xếp lại.

Các dự án trong Góc phần tư III rất hấp dẫn, dễ quản lý và không yêu cầu thay đổi.

Góc phần tư IV cho chúng ta biết rằng các dự án có khả năng quản lý cao nhưng sức hấp dẫn kinh doanh thấp. Đối với các dự án như vậy, cần phải đánh giá hiệu quả chi phí, theo kết quả mà các dự án phải tạm dừng hoặc chuyển sang các mục tiêu kinh doanh khác.

Hình 8. Xác định các dự án có vấn đề

Tối ưu hóa danh mục đầu tư

Bước tiếp theo là cân bằng danh mục đầu tư sao cho các dự án được tập trung nhiều nhất có thể vào góc phần tư III. Để làm điều này, cần phải xem xét chi tiết từng dự án có vấn đề và phát triển các khuyến nghị như vậy cho những thay đổi trong các dự án này sẽ cải thiện bức tranh tổng thể của danh mục đầu tư.

Dựa trên sơ đồ trong Hình 8, các dự án có vấn đề là:
1. Hỗ trợ trang thiết bị theo quy định của SPTA
2. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
3. Di chuyển từ kiến trúc Sun sparc sang kiến trúc x86
4. Triển khai hệ thống kế toán phòng máy chủ
5. Hiện đại hóa hạ tầng mạng
6. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại vào trung tâm dữ liệu

Sau khi phân tích và chuyển đổi, các chỉ số về khả năng quản lý và sức hấp dẫn bắt đầu như sau:

Bảng 3. Các chỉ số về khả năng quản lý và sức hấp dẫn

Những thay đổi được thực hiện trong các dự án cung cấp màn hình mới của chúng trên biểu đồ bong bóng, được hiển thị trong Hình 9.

Hình 9. Chuyển đổi danh mục đầu tư

Kết quả là, một danh mục dự án được tối ưu hóa đã được hình thành, biểu đồ bong bóng của danh mục này được thể hiện trong Hình 10.

Hình 10. Danh mục dự án được tối ưu hóa

Phân tích so sánh hiện trạng danh mục trước và sau khi tối ưu

Như sau phần trước, tối ưu hóa danh mục đầu tư nhằm mục đích cải thiện các đặc điểm về tính hấp dẫn và khả năng quản lý của các dự án có trong đó. Điều tự nhiên là giả định rằng danh mục đầu tư tốt nhất là danh mục có dự án nằm ở góc phần tư thứ ba của biểu đồ bong bóng và có tỷ lệ hấp dẫn và khả năng quản lý cao hơn. Ngoài ra, trong số các danh mục đầu tư có các chỉ số về mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý như nhau, tốt nhất là danh mục mà các dự án có trong đó được định vị gọn gàng hơn trên biểu đồ bong bóng.

Để định lượng toàn bộ mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý của danh mục đầu tư, chúng tôi sẽ sử dụng các kỳ vọng toán học của các tham số được chỉ định của các dự án có trong danh mục đầu tư và để đánh giá mức độ chặt chẽ, chúng tôi sẽ sử dụng phương sai của các tham số tương tự này.

Hình 11 và 12 cho thấy các ví dụ về hai danh mục đầu tư có kỳ vọng toán học gần giống nhau về tính hấp dẫn và khả năng quản lý.

Hình 11. Danh mục đầu tư mất cân bằng

Đồng thời, rõ ràng là danh mục đầu tư được trình bày trong Hình 11 không cân bằng. Phương sai của danh mục đầu tư này cao hơn đáng kể so với phương sai của danh mục đầu tư thể hiện trong Hình 12. Do đó, phương sai của một danh mục đầu tư có thể đóng vai trò đánh giá định lượng về số dư của nó.

Hình 12. Danh mục đầu tư cân bằng

Bảng 4 trình bày các ước tính về kỳ vọng toán học và phương sai của từng tham số (mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý) cho hai danh mục dự án: trước khi tối ưu hóa và sau khi tối ưu hóa.

Bảng 4. Đánh giá so sánh các danh mục dự án

Rõ ràng là các chỉ số danh mục đầu tư sau khi tối ưu hóa xác định nó tốt hơn đáng kể về mặt đảm bảo khả năng quản lý và mức độ hấp dẫn, đồng thời cho biết sự cân bằng của nó.

Phần kết luận

Bài báo chỉ ra rằng danh mục dự án được tối ưu hóa, không giống như danh mục ban đầu, đảm bảo giải pháp cho các nhiệm vụ đặt ra và đạt được các mục tiêu đã đặt ra cho bộ phận. Đồng thời, sức hấp dẫn của danh mục tăng ~30%, khả năng quản lý tăng hơn 10%. Như đã đề cập ở trên, nếu độ phân tán được sử dụng làm tiêu chí cân bằng, thì số dư danh mục đầu tư đã được cải thiện ~2,5 lần. Tổng ngân sách danh mục đầu tư sau khi tối ưu hóa giảm hơn 20%.

Do đó, có thể thấy rằng phương pháp đề xuất cho phép bộ phận CNTT tập trung vào việc thực hiện chính xác những dự án quyết định trực tiếp đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.

Danh sách các nguồn được sử dụng

Mô hình Trưởng thành Quản lý Dự án của Tổ chức (OPM3). Nền Tảng Kiến Thức. Viện quản lý dự án, Quảng trường Newtown, PA 19073-3299 Hoa Kỳ
Chernov A.V., Một loạt bài viết về quản lý danh mục đầu tư. Quản lý dự án, 2009.
Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư. Viện Quản lý Dự án, Quảng trường Newtown, PA 19073-3299 Hoa Kỳ, 2006.
Matveev, A.A. Các mô hình và phương pháp quản lý danh mục dự án / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. - M.: PMSOFT, 2005. -206 tr.
Kendall I., Rollins K. Các phương pháp quản lý danh mục dự án hiện đại và văn phòng quản lý dự án: Tối đa hóa ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 tr.

Định nghĩa danh mục dự án là đối tượng quản lý

Tiêu chuẩn PMI cho quản lý danh mục đầu tư dự án

Yêu cầu quốc gia về năng lực của chuyên gia quản lý dự án

một số phát triển về phương pháp luận của các công ty tư vấn Nga và nước ngoài.

Có thể phân biệt giữa quản lý dự án và quản lý danh mục đầu tư như sau:

Vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án

Giai đoạn tạo danh mục đầu tư

Đầu tiên, ý tưởng dự án được thực hiện trên cơ sở mở rộng (các công ty khác nhau có thể sử dụng các biểu mẫu khác nhau “Đơn xin dự án, Đơn xin đầu tư, Yêu cầu thực hiện dự án, v.v.). Mục đích của nghiên cứu này là để có được đánh giá về cách thức ý tưởng này đáp ứng các mục tiêu chiến lược của Công ty và liệu việc triển khai ý tưởng này có phù hợp và phù hợp hay không.
sau khi thống nhất và phê duyệt ý tưởng dự án (xin đầu tư), các khảo sát/tính toán về công nghệ, kinh tế và các khảo sát/tính toán khác được thực hiện (dưới dạng nghiên cứu khả thi, kế hoạch kinh doanh, v.v.). Mục đích của những tính toán này là để đánh giá tác động của việc thực hiện ý tưởng này tương ứng như thế nào với các khoản đầu tư vào việc thực hiện nó.

Ở các công ty lớn, 2 giai đoạn này có thể được chia thành các giai đoạn phụ. Ví dụ, nhiều công ty lớn thường chia Giai đoạn 2 thành hai giai đoạn nhỏ:

Tính toán dự án mà không tính đến khả năng tài trợ của dự án (khi giả định rằng dự án sẽ được tài trợ từ quỹ riêng của dự án). Ở giai đoạn này, các phương án thay thế được xem xét về phương án công nghệ và tổ chức để thực hiện dự án, phương án tốt nhất được chọn và hiệu quả kinh tế được tính toán cho nó.
Tính toán dự án có tính đến các phương án tài trợ thay thế (cho vay ràng buộc, tài trợ dự án, trợ cấp, tham gia vốn chủ sở hữu, v.v.). Giai đoạn này tính đến chi phí khác nhau của số tiền huy động được từ nhiều nguồn khác nhau, cũng như khả năng chia sẻ rủi ro của dự án với những người tham gia bên ngoài.

Giai đoạn lựa chọn danh mục đầu tư

Một quy trình điển hình trong giai đoạn này cũng bao gồm 2 giai đoạn, có thể thay đổi tùy theo đặc thù của doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của công ty:

Giai đoạn lập kế hoạch danh mục đầu tư

Ở giai đoạn lập kế hoạch của danh mục đầu tư dự án, những điều sau đây được thực hiện:

khởi động dự án (bổ nhiệm người quản lý dự án, hình thành cơ cấu tổ chức, ban hành điều lệ dự án)

phân bổ nguồn lực (phân bổ người cụ thể, năng lực sản xuất, v.v.)

Giai đoạn quản lý thực hiện

Các nhiệm vụ sau đây được thực hiện trong giai đoạn quản lý triển khai:

điều phối nguồn lực. Trong quá trình thực hiện, một số dự án có thể bị tạm dừng, chuyển nguồn lực cho các dự án khác có mức độ ưu tiên cao hơn.

Với tất cả những điều trên, một vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án điển hình có thể được mô tả chi tiết hơn dưới dạng sơ đồ như sau:

Ôn tập Máy chủ danh mục dự án Microsoft

Do đó, dòng sản phẩm mới hiện bao gồm toàn bộ vòng đời quản lý danh mục dự án:

Project Portfolio Server bao gồm 3 phân hệ chính:

Theo mặc định, Trình tạo danh mục đầu tư có logic sau:

Người dùng tạo một ứng dụng cho dự án (Yêu cầu dự án), trong đó chỉ định các tham số chính của ứng dụng (mô tả ý tưởng dự án, tuân thủ chiến lược, đánh giá chi phí và thu nhập, rủi ro, tài nguyên, v.v.). Đồng thời, mẫu đơn đăng ký có thể được tùy chỉnh - nó có thể bao gồm các trường có trong mẫu đơn đăng ký dự án, được đưa ra trong tiêu chuẩn công ty của Công ty Quản lý Danh mục Dự án.
Sau khi tạo, ứng dụng bắt đầu di chuyển dọc theo lộ trình phê duyệt. Trong trường hợp này, các tuyến đường cũng có thể được cấu hình.
Sau khi phê duyệt, ứng dụng được phê duyệt và dựa trên ứng dụng đã được phê duyệt, một kế hoạch kinh doanh (Trường hợp kinh doanh) được phát triển, trong đó có các thông số dự án chi tiết hơn.
Sau khi được tạo, kế hoạch kinh doanh cũng được đưa ra theo lộ trình phê duyệt. Trong trường hợp này, lộ trình cho kế hoạch kinh doanh có thể khác với lộ trình của ứng dụng dự án.
Sau khi thỏa thuận và phê duyệt, kế hoạch kinh doanh sẽ được đưa vào nhóm các dự án thú vị tiềm năng và tiếp tục tham gia vào việc xếp hạng và lựa chọn.

danh mục đầu tưtrình tối ưu hóa“Mô-đun này thú vị và có giá trị nhất trong sản phẩm và được thiết kế để tối ưu hóa danh mục dự án.

2.1. Giai đoạn đầu tiên của việc tối ưu hóa danh mục đầu tư” xếp hạng dự án trong đó bao gồm các bước sau:

Trong một bảng như vậy, chúng tôi xác định mục tiêu nào quan trọng hơn, mục tiêu nào ít hơn.

Sau khi điền vào ma trận này, Project Portfolio Server sẽ tự động tính toán xếp hạng mục tiêu:

Xếp hạng theo các yếu tố kinh tế được thực hiện đơn giản hơn bằng cách so sánh đơn giản các giá trị của các tham số đã cho.

2.2. Giai đoạn thứ hai của tối ưu hóa danh mục đầu tư” Lựa chọn dự án trong đó bao gồm các bước sau:

	Chi phí	Tầm quan trọng chiến lược
Dự án 1	10	20%
dự án 2	20	25%
dự án 3	15	30%
dự án 4	5	50%
TỔNG CỘNG	50

Hệ thống sẽ tự động chọn các dự án tuân theo giới hạn này:

dự án 3
dự án 2

Và đây là lúc tiền của Công ty sẽ cạn kiệt. với những ràng buộc, Dự án 1 sẽ không được chấp nhận để thực hiện.

Dự án 4 (là quan trọng nhất về mặt chiến lược)
Dự án 1 (liên quan đến dự án 4)
Dự án 3 (theo mức độ ưu tiên)

Giả sử cùng một điều kiện, nhưng Dự án 1 quan trọng về mặt chính trị (nghĩa là nó nên được chấp nhận để thực hiện bất kể những hạn chế nào).

Bằng cách kích hoạt hạn chế này, hệ thống sẽ chọn các dự án như sau:

Dự án 1 (quan trọng về mặt chính trị)
Dự án 4 (có ý nghĩa chiến lược)
Dự án 3 (theo mức độ ưu tiên)

Do đó, theo những hạn chế này, Dự án 2 sẽ không được đưa vào danh mục đầu tư.

danh mục đầu tưbảng điều khiển” một mô-đun để theo dõi danh mục các dự án trong giai đoạn thực hiện.