Các mối quan hệ tổ chức trong cơ cấu quản lý. Bản chất của quan hệ tổ chức

Cơ cấu quản lý- luôn là tập hợp các mắt xích liên kết với nhau của các cơ quan quản lý (các phòng ban, dịch vụ, vị trí đảm bảo thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý).

Tùy thuộc vào trọng tâm, cơ cấu quản lý có thể là:

· định hướng chức năng – thực hiện các chức năng quản lý;

· định hướng thị trường – làm việc ở các thị trường khác nhau;

· định hướng sản xuất - quản lý các quy trình sản xuất khác nhau.

Cơ cấu tổ chức quản lý đảm bảo thực hiện chức năng quản lý chung và chức năng quản lý cụ thể, duy trì sự kết nối theo chiều dọc và chiều ngang phù hợp và tách biệt các yếu tố quản lý. Sự phân chia theo chiều dọc được xác định bởi số lượng các cấp quản lý cũng như các mối quan hệ cấp dưới và chỉ đạo của họ. Việc phân chia theo chiều ngang được thực hiện theo đặc điểm của ngành. Nó có thể tập trung vào các quy trình phụ của sản xuất công nghiệp; sản phẩm sản xuất; điều kiện sản xuất không gian.

Cơ cấu tổ chức quy định việc phân chia nhiệm vụ thành các phòng, đơn vị; năng lực của họ trong việc giải quyết các vấn đề nhất định; sự tương tác chung của các yếu tố này là quá trình tạo ra một cấu trúc phân cấp. Cơ cấu tổ chức phải có số lượng liên kết quản lý tối thiểu, hợp lý hóa mọi quy trình quản lý, linh hoạt và tiết kiệm.

Theo tổ chức và thực hiện nội bộ, cơ cấu quản lý được chia thành quan liêu và hữu cơ. Xu hướng quan trọng nhất là sự chuyển đổi từ cơ cấu tổ chức quan liêu sang cơ cấu hữu cơ vốn có trong các điều kiện hiện hành - nói cách khác là sự phát triển của một công ty, tùy thuộc vào sự thay đổi của điều kiện môi trường, quy mô của công ty và mức độ phức tạp của quản lý. , gây ra những thay đổi trong cơ cấu quản lý.

Một trong những hướng đi trong cuộc chiến chống quan liêu trong quản lý là phát triển các phương pháp quản lý nhóm (ra quyết định) ở tất cả các cấp trong tổ chức. Vì mục đích này, các nhóm chuyên gia được thành lập, sau khi thảo luận thích hợp, họ sẽ cùng nhau đưa ra nhiều quyết định quan trọng và phức tạp.

Kiểm soát nhóm có thể là:

· tập thể - những người tham gia được chỉ định là những người thảo luận chi tiết, với quyền biểu quyết tư vấn, một phạm vi vấn đề tương đối hẹp;

· tập thể - nhân viên chủ động tham gia các nhóm liên quan, nơi họ xem xét mọi vấn đề có quyền biểu quyết quyết định và tích cực bảo vệ các đề xuất của mình (hội đồng công trình, ủy ban cố vấn, “giám đốc công việc”).

Quản lý tập thể hiệu quả nhất khi cần tìm ra giải pháp cho một vấn đề phức tạp, mâu thuẫn dựa trên kiến thức và kinh nghiệm chung của các chuyên gia khác nhau.

Quản lý tập thể không hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề đòi hỏi tư duy logic chặt chẽ, vì các quyết định của nhóm có thể trở nên tồi tệ hơn so với các quyết định của cá nhân, vì nhóm thường không có khả năng làm việc chăm chỉ, bác bỏ những ý tưởng độc đáo nhất, có nguy cơ rò rỉ. thông tin thương mại khi cần đưa ra quyết định liên quan đến tình hình cá nhân của ai đó từ các thành viên trong nhóm.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một hình thức phân công lao động trong việc quản lý tổ chức. Mỗi bộ phận và vị trí được tạo ra để thực hiện một tập hợp các chức năng hoặc công việc quản lý cụ thể. Để thực hiện chức năng của đơn vị, cán bộ của họ được trao một số quyền nhất định để quản lý các nguồn lực và chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng được giao cho đơn vị. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý phản ánh vị trí tĩnh của các bộ phận, chức vụ và bản chất mối liên hệ giữa chúng.

Phòng quản lý– đây là cấu trúc của các bộ phận với những nguyên tắc xây dựng nhất định:

· Cơ cấu của tổ chức được xây dựng trên cơ sở các chức năng được thực hiện và nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra;

· Để quản lý, kiểm soát từng chức năng, xác lập các vị trí lãnh đạo cho từng chức năng;

· Sự phân bổ quyền hạn và trách nhiệm theo chiều dọc khi đưa ra quyết định được xác định rõ ràng;

· Toàn bộ quy trình quản lý doanh nghiệp được quy định.

Hạn chế thông tin của người quản lý: năng suất không quá 10 bit/s, giới hạn thông tin mỗi ngày – 288 nghìn bit/s.

Phái đoàn– chuyển giao cho người khác (thường là cấp dưới) trách nhiệm và quyền tác giả đối với các hoạt động và/hoặc phê duyệt một số hành động nhất định. Có nhiều cấp độ ủy quyền khác nhau (giao phó các hoạt động, nhưng không đánh giá, trách nhiệm, quyền tác giả của các hành động).

Các loại quyền hạn sau đây thường được ủy quyền:

· giải quyết các vấn đề cục bộ, có tính chuyên môn cao mà người thực hiện rõ ràng hiểu rõ hơn người quản lý và hiểu rất rõ điều này;

· thực hiện công việc chuẩn bị, trong hầu hết các trường hợp có tính chất thường xuyên;

· tham dự các sự kiện thông tin, thuyết trình và chia sẻ kinh nghiệm.

Ưu điểm của việc ủy quyền: giải phóng thời gian; cơ hội làm công việc quan trọng hơn; khả năng đánh giá sâu hơn về tiềm năng của cấp dưới; động cơ của người được ủy quyền; một phương tiện để phát triển nghệ thuật và kỹ năng của nhân viên; làm việc với nhân sự dự bị.

Nhược điểm của việc ủy quyền: việc tổ chức ủy quyền đòi hỏi một khoảng thời gian và công sức nhất định; có một rủi ro nhất định; tổ chức có thể đơn giản là không có đủ người có đủ nguồn lực về thời gian và năng lực.

Trình tự các thao tác khi ủy quyền:

· nêu bật những gì cần thiết trong toàn bộ các hoạt động;

· xác định các hoạt động được ủy quyền;

· đánh giá cao lợi ích của việc ủy quyền;

· xác định những cá nhân phù hợp để ủy quyền;

· thảo luận về các hoạt động được truyền tải;

· xác định khung thời gian và đảm bảo sự phân công;

· xác định mức độ trách nhiệm trong quá trình ủy quyền;

· Xem xét, đánh giá kết quả phân công.

Thực tiễn hiện nay ở phương Tây đã phát triển hai mô hình phân quyền:

1. Mô hình truyền thống (giao nhiệm vụ) - người thực hiện được giao những nhiệm vụ không phù hợp để người quản lý tự thực hiện và được trao cơ hội để chủ động. Những người biểu diễn chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của họ trước người quản lý, và đến lượt anh ta, trước quản lý cấp cao, vì vậy anh ta can thiệp vào hành động của nhân viên và đôi khi ghi nhận thành công của họ.

2. Mô hình Bad Harzburg của R. Hoehn (giao phó trách nhiệm, hay giao phó hoàn toàn) - không chỉ việc giải quyết vấn đề được chuyển giao cho cấp dưới mà còn chịu trách nhiệm cho quản lý cấp cao về mọi việc họ làm trong khuôn khổ chức năng liên quan. Trong những điều kiện này, nhân viên không còn có thể trốn sau lưng người quản lý nữa và người quản lý không thể quy kết quả mà anh ta đạt được cho chính mình nữa.

Tập trung hóa- Tập trung quyền lực ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Mục đích của việc tập trung hóa là tăng cường sức mạnh tổng hợp, cải thiện sự phối hợp và ngăn ngừa sai sót ở các cấp quản lý thấp hơn. Các khía cạnh tiêu cực của việc tập trung hóa bao gồm giảm hiệu quả quản lý và giảm khả năng thích ứng với điều kiện làm việc mới.

Các cấp độ quản lý tập trung:

· tập trung hóa hoàn toàn – trung tâm đưa ra mọi quyết định dựa trên thông tin về trạng thái của các yếu tố ở tất cả các cấp;

· Phân quyền – tất cả các yếu tố ở mọi cấp độ đều hoạt động tự chủ và trung tâm điều phối chiến lược tổng thể.

Phân cấp là việc chuyển giao hoặc ủy quyền quyền và trách nhiệm đối với một số quyết định quan trọng cho các cấp quản lý thấp hơn của tổ chức. Mục đích của phân cấp là tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định và sáng kiến ở cấp quản lý thấp hơn, hiệu quả quản lý và khả năng thích ứng cao của tổ chức với các điều kiện mới. Mặt tiêu cực của phân cấp là sự cô lập giữa các bộ phận, thường dẫn đến xung đột, làm suy yếu khả năng kiểm soát và thống nhất trong hành động.

Dưới sự chung chung Cơ cấu tổ chứcđề cập đến một tập hợp có trật tự các đơn vị được kết nối với nhau đã trở nên cô lập trong quá trình phân công lao động.

Yếu tố chính của cơ cấu quản lý là vị trí chính thức. Mô tả công việc cung cấp sự phân định rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi giữa các nhân viên trong công ty. Chúng bao gồm: phần chung, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, quyền và trách nhiệm của nhân viên. Thông thường, bản mô tả công việc là cơ sở để xác nhận một nhân viên dựa trên kết quả hoạt động của anh ta.

Tổ chức là cấu trúc không gian-thời gian của các yếu tố sản xuất và sự tương tác giữa chúng nhằm đạt được kết quả định tính và định lượng tối đa trong thời gian ngắn nhất với chi phí tối thiểu cho các yếu tố sản xuất.

Tổ chức này có những đặc điểm chung sau:
- xác định bản chất của nó bởi nhân sự và người quản lý;
- kết hợp các quá trình tương tác không phù hợp hoặc không hiệu quả;
- duy trì cả thứ tự quy trình đã được hoạch định trước và phản ứng mang tính vận hành, tùy thuộc vào tình huống của nhân viên và người quản lý. Những hành động không có kế hoạch liên quan đến việc thiết lập trách nhiệm trong quản lý;
- tính linh hoạt phụ thuộc vào quy trình nhất định, đảm bảo hoạt động của hệ thống trong các điều kiện thay đổi;
- sự thống nhất giữa các quy trình làm việc và quy trình quản lý, là kết quả của sự phân công lao động hợp lý.

Một tổ chức là một sự thống nhất giữa trạng thái và quy trình, vì nó đưa ra các quyết định ổn định về mặt tổ chức, nhưng bản thân nó chỉ tương đối ổn định do sự phát triển không ngừng của môi trường bên ngoài và bên trong của công ty.

Cơ cấu quản lý đảm bảo thực hiện chức năng quản lý chung và chức năng quản lý cụ thể, duy trì sự kết nối theo chiều dọc và chiều ngang phù hợp và tách biệt các yếu tố kiểm soát.

Sự phân chia theo chiều dọc được xác định bởi số lượng các cấp quản lý cũng như các mối quan hệ cấp dưới và chỉ đạo của họ. Việc phân chia theo chiều ngang được thực hiện theo đặc điểm của ngành. Nó có thể được định hướng:
- về các quy trình con của sản xuất công nghiệp;
- sản phẩm sản xuất;
- Điều kiện sản xuất không gian.

Cơ cấu tổ chức quy định:
- Phân chia nhiệm vụ thành các phòng, ban;
- năng lực của họ trong việc giải quyết các vấn đề nhất định;
- sự tương tác chung của các yếu tố này.

Do đó, công ty được tạo ra như một cơ cấu có thứ bậc.

Các quy luật cơ bản của tổ chức hợp lý:
- sắp xếp các nhiệm vụ phù hợp với những điểm quan trọng nhất của quy trình;
- đưa ra các nhiệm vụ quản lý phù hợp với nguyên tắc về năng lực và trách nhiệm (phối hợp về năng lực và trách nhiệm, điều phối “lĩnh vực giải pháp” và thông tin sẵn có, khả năng các đơn vị chức năng có thẩm quyền đảm nhận nhiệm vụ mới);
- phân bổ trách nhiệm bắt buộc (không phải đối với khu vực, mà đối với “quy trình”);
- đường điều khiển ngắn;
- cân bằng sự ổn định và linh hoạt;
- khả năng tự tổ chức và hoạt động theo định hướng mục tiêu;
- mong muốn ổn định của các hành động lặp đi lặp lại theo chu kỳ.

Các yếu tố sau ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
- quy mô của doanh nghiệp;
- công nghệ được sử dụng;
- môi trường.

4.2. Các loại cơ cấu tổ chức quản lý

các quan chức được trao một số quyền nhất định để quản lý các nguồn lực và chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng được giao.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý phản ánh vị trí tĩnh của các bộ phận, chức vụ và bản chất mối liên hệ giữa chúng.

Có các kết nối:
- tuyến tính (phụ thuộc hành chính);
- chức năng (trong lĩnh vực hoạt động không có sự phụ thuộc hành chính trực tiếp);
- liên chức năng, hoặc hợp tác (giữa các phòng ban cùng cấp).

Tùy thuộc vào bản chất của các kết nối, một số loại cơ cấu quản lý tổ chức chính được phân biệt:
- tuyến tính;
- chức năng;
- chức năng tuyến tính;
- ma trận;
- phân chia;
- nhiều.

TRONG tuyến tính Trong cơ cấu quản lý, mỗi người quản lý cung cấp quyền lãnh đạo cho các đơn vị cấp dưới trong mọi loại hoạt động. Ưu điểm: đơn giản, tiết kiệm, chỉ huy thống nhất cao độ. Nhược điểm chính là yêu cầu cao về trình độ của người quản lý. Bây giờ nó thực tế không được sử dụng.

chức năng cơ cấu tổ chức hiện thực hóa mối liên hệ chặt chẽ giữa quản lý hành chính và thực hiện quản lý chức năng (Hình 15).

D- giám đốc; FN - trưởng phòng chức năng; Tôi - người biểu diễn

Cơm. 15. Cơ cấu quản lý chức năng

Trong bộ lễ phục. 15, mối liên hệ hành chính của trưởng phòng chức năng với Chấp hành viên (I1 - I4) tương tự như đối với Chấp hành viên I5 (không thể hiện để đảm bảo tính rõ ràng của hình).

Trong cơ cấu này, nguyên tắc thống nhất chỉ huy bị vi phạm và khó hợp tác. Nó thực tế không được sử dụng.

Hàm tuyến tính cấu trúc - bước phân cấp. Theo đó, người quản lý tuyến là người chỉ huy duy nhất và được các cơ quan chức năng hỗ trợ. Các nhà quản lý tuyến ở cấp thấp hơn không phụ thuộc về mặt hành chính đối với các nhà quản lý chức năng ở cấp quản lý cao hơn. Nó được sử dụng rộng rãi nhất (Hình 16).

D- giám đốc; FN - ông chủ chức năng; FP - chức năng

sự phân chia; OP - các bộ phận sản xuất chính.

Cơm. 16. Cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính

Đôi khi một hệ thống như vậy được gọi là hệ thống trụ sở chính, vì các nhà quản lý chức năng ở cấp tương ứng tạo nên trụ sở chính của người quản lý trực tiếp (trong Hình 16, những người đứng đầu chức năng tạo nên đội ngũ nhân viên của giám đốc).

phân chia (chi nhánh cấu trúc) được thể hiện trong hình 17. Các bộ phận (chi nhánh) được phân biệt theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo địa lý.

Cơm. 17. Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Ma trận Cấu trúc (Hình 18, 19) được đặc trưng bởi thực tế là người thực hiện có thể có hai hoặc nhiều người quản lý (một người tuyến tính, người kia là người đứng đầu chương trình hoặc chỉ đạo). Sơ đồ này đã được sử dụng từ lâu trong quản lý R&D và hiện được sử dụng rộng rãi ở các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Nó đang ngày càng thay thế chức năng tuyến tính khỏi ứng dụng.

Cơm. 18. Cơ cấu quản lý ma trận định hướng sản phẩm

Cơm. 19. Cơ cấu quản lý dự án ma trận

Số nhiều Cơ cấu này hợp nhất các cơ cấu khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau. Ví dụ: cơ cấu quản lý chi nhánh có thể được sử dụng cho toàn bộ công ty và trong các chi nhánh, cơ cấu này có thể là chức năng tuyến tính hoặc ma trận.

4.3. So sánh cơ cấu quản lý

Phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu quản lý cho phép chúng ta tìm ra tiêu chí để sử dụng chúng một cách tối ưu.

Hệ thống chức năng tuyến tính đảm bảo, bắt đầu từ cấp độ thứ hai của hệ thống phân cấp, việc phân chia nhiệm vụ điều khiển “theo chức năng”. Trụ sở chính có thể được thành lập ở trung ương và các cơ quan chính phủ khác, tạo thành một hệ thống phân cấp nhân viên.

Cơ cấu quản lý này có đặc điểm:
- tập trung cao độ các quyết định chiến lược và phân cấp các hoạt động,
- tổ chức truyền thông chỉ đạo theo nguyên tắc đơn tuyến,
- việc sử dụng chủ yếu các công cụ phối hợp có hỗ trợ kỹ thuật.

Về lý thuyết, trụ sở chính nên tham vấn và tham gia xây dựng các quyết định chứ không đưa ra các chỉ đạo cụ thể. Tuy nhiên, do năng lực chuyên môn, nhân viên của họ thường có ảnh hưởng không chính thức mạnh mẽ đến các nhà quản lý trực tiếp. Nếu họ chỉ thực hiện chức năng khuyến nghị thì có nguy cơ công việc của họ ít ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.

Cấu trúc có những ưu điểm sau:
- Đảm bảo tính chuyên môn hóa cao của nhân viên,
- cho phép bạn xác định chính xác nơi đưa ra quyết định và các nguồn lực cần thiết (nguồn nhân lực),
- thúc đẩy việc tiêu chuẩn hóa, chính thức hóa và lập trình các quy trình quản lý.

Sai sót:
- việc hình thành các mục tiêu cụ thể cho các đơn vị chức năng gây khó khăn cho việc phối hợp theo chiều ngang,
- Cấu trúc cứng nhắc và khó đáp ứng với những thay đổi.

Cơ cấu quản lý theo bộ phận tập trung vào sản phẩm, thị trường và khu vực.

Điều này đảm bảo:
- sự độc lập tương đối lớn hơn của các trưởng bộ phận,
- tổ chức truyền thông chỉ đạo trên cơ sở tuyến tính,
- sử dụng tương đối mạnh mẽ công cụ điều phối có hỗ trợ kỹ thuật,
- phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường,
- giải phóng các nhà quản lý cấp cao của công ty khỏi các quyết định mang tính hoạt động và thường lệ,
- giảm các tình huống xung đột do tính đồng nhất của các mục tiêu trong bộ phận.

Những nhược điểm của cấu trúc này bao gồm:
- chi phí điều phối tương đối cao do phân cấp để tách kinh phí khỏi ngân sách và hệ thống giá quyết toán,
- với sự phân quyền, lợi ích của sự hợp tác bị mất đi, điều này thường đòi hỏi sự tập trung hóa việc thực hiện các chức năng riêng lẻ (R&D, cung ứng, v.v.).

Các hình thức tổ chức và quản lý đa chiều được đặc trưng bởi việc sử dụng hai tiêu chí (ma trận) hoặc một số (tensor) để phân chia nhiệm vụ.

Đặc điểm chung của hình thức tổ chức này là:
- không gian hạn chế cho việc ra quyết định của cơ quan quản lý,
- tổ chức truyền thông chỉ đạo theo nguyên tắc đa tuyến,
- Chi phí phối hợp giữa các cơ quan có thẩm quyền cao.

Có thể phân biệt giữa cơ cấu định hướng sản xuất và cơ cấu định hướng dự án. Cơ cấu nhằm mục đích sản xuất không bị giới hạn bởi khung thời gian. Có một lĩnh vực quản lý chức năng (nơi đặt nhiều quyết định tổ chức ổn định) và quản lý sản phẩm (một lát cắt ngang bao trùm tất cả các doanh nghiệp).

Các vấn đề của một tổ chức như vậy là:
- trong việc quy định nhiệm vụ, năng lực và trách nhiệm của người quản lý sản phẩm,
- chi phí điều phối cao,
- trong các xung đột chỉ thị có thể xảy ra.

Các cấu trúc hướng tới dự án, theo quy luật, bị giới hạn về thời gian và đặc trưng cho các dự án phức tạp và rủi ro (Hình 19).

Vấn đề của họ là:
- xung đột giữa chính quyền và người quản lý dự án (hướng dẫn xung đột, xung đột tài nguyên),
- sự không chắc chắn giữa các nhà quản lý về thực tế thời hạn hoàn thành nhiệm vụ dự án.

Đối với các doanh nghiệp (doanh nghiệp) hoạt động trên thị trường quốc tế có thể sử dụng cơ cấu quản lý ba chiều (tensor): sản phẩm - khu vực - chức năng.

Các vấn đề với cơ cấu quản lý như vậy:
- xung đột quyền lực giữa đại diện của một số cơ quan có thẩm quyền;
- chủ yếu làm việc theo nhóm và do đó có thể có sự chậm trễ trong việc ra quyết định và trách nhiệm tập thể (vô trách nhiệm).

Vì vậy, cần có quy định rõ ràng về năng lực và mối quan hệ làm việc bình thường giữa các đối tác.

Một ví dụ về cơ cấu quản lý ba chiều của công ty Dow Corning được thể hiện trong Hình 2. 20. Công ty có 10 lĩnh vực hoạt động chính. Theo họ, 10 hội đồng sản xuất đã được thành lập dưới sự chủ trì của một giám đốc chuyên môn, trực thuộc tổng giám đốc công ty. Nhiệm vụ chính của họ là đảm bảo khả năng cạnh tranh của dòng sản phẩm và giải quyết các vấn đề kinh tế liên quan đến bán hàng. Do đó, hội đồng công trình được gọi là "trung tâm lợi nhuận". Các dịch vụ chức năng có nhiệm vụ chính là đảm bảo sử dụng tối đa nguồn lực sản xuất, lao động và vật chất sẵn có. Theo đó, chúng được gọi là “trung tâm chi phí sản xuất”. Công ty thực hiện kế hoạch dài hạn thống nhất theo ba chiều.

Cơm. 20. Sơ đồ điều khiển ba chiều của công ty Dow Corning

4.4. Quy định về đơn vị quản lý và mô tả công việc

Như sau từ 4.3, hiệu quả quản lý công ty phần lớn phụ thuộc vào sự phân định rõ ràng về năng lực của các dịch vụ quản lý cá nhân (bộ phận), trách nhiệm của họ và đảm bảo các mối quan hệ làm việc bình thường trong đó.

Vì vậy, bộ xương của quản lý - cơ cấu tổ chức của nó - phải phát triển quá mức với “cơ bắp quản lý”. Các tài liệu quy định sau đây góp phần vào việc này:
- Quy định về các phòng ban và dịch vụ,
- mô tả công việc.

Cấu trúc sau đây của các quy định về bộ phận (dịch vụ) đã được phát triển:
- các quy định chung,
- nhiệm vụ,
- kết cấu,
- chức năng,
- quyền,
- mối quan hệ với các bộ phận khác,
- trách nhiệm.

Yếu tố chính của cơ cấu quản lý là vị trí chính thức. Mô tả công việc cung cấp sự phân định rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi giữa các nhân viên trong công ty. Chúng chứa:
- phần chung,
- nhiệm vụ và trách nhiệm chính,
- quyền,
- trách nhiệm của nhân viên.

Thông thường, bản mô tả công việc là cơ sở để xác nhận một nhân viên dựa trên kết quả hoạt động của anh ta.

4.5. Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty cổ phần

Trong thực tiễn quản lý công ty cổ phần trên thế giới, theo quy luật, có một loại cơ quan quản lý kiến trúc thượng tầng (cấu trúc thượng tầng phía trên các cơ quan điều hành - chủ tịch, phó chủ tịch) - Hội đồng quản trị công ty (ban giám sát, ban giám đốc). Trong quá trình tìm kiếm nhà đầu tư, ưu tiên hàng đầu là thành lập một Hội đồng quản trị như vậy.

Người ta tin rằng tất cả bốn thành phần của sự thành công trong kinh doanh đều quan trọng:
- đội ngũ quản lý tốt,
- kế hoạch kinh doanh tốt,
- nhà đầu tư giỏi
- Ban Giám đốc tốt.

Chức năng của Hội đồng này:

A. Tôn trọng quyền lợi của nhà đầu tư:
- làm việc vì lợi ích của các nhà đầu tư và giám sát các chương trình của công ty cho họ;
- thúc đẩy các hành động mang tính quyết định của công ty và tập trung vào sự chấp thuận của các nhà đầu tư;
- Truyền đạt kết quả kiểm toán tài chính và các báo cáo quan trọng tới cổ đông.

B. Quản lý và kiểm soát tài chính:
- xem xét và áp dụng các chương trình tài chính,
- thiết lập và công bố cổ tức;
- thiết lập và kiểm soát chính sách tồn kho;
- Phê duyệt ngân sách trong năm;
- Cung cấp cho các cổ đông quyền lựa chọn kiểm toán viên độc lập theo khuyến nghị của chủ tịch.

B. Phương hướng, kế hoạch chung:
- kiểm tra kỷ luật thực hiện;
- xác định chính sách chung của công ty;
- Ảnh hưởng đến nội dung và chất lượng của kế hoạch dài hạn;
- Đệ trình các đề xuất mua lại và tổ chức lại để cổ đông phê duyệt.

D. Tổ chức công việc với nhân sự:
- theo dõi những thay đổi trong cơ cấu tổ chức;
- bầu chủ tịch hội đồng và các lãnh đạo khác;
- Phê duyệt việc phân công trách nhiệm giữa Chủ tịch Hội đồng và Chủ tịch nước;
- xem xét công việc của chủ tịch;
- phê chuẩn các khuyến nghị của chủ tịch về việc bổ nhiệm, thăng chức và bãi nhiệm những người quản lý trực tiếp của chủ tịch;
- thiết lập thanh toán cho chủ tịch và chủ tịch.

D. Kiểm soát hoạt động:
- phê duyệt ngân sách hiện tại và xem xét dự báo thực hiện tại mỗi cuộc họp;
- xác định lượng thông tin cần thiết mà chủ tịch trình bày trước hội đồng;
- Đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao hoạt động của công ty.

E. Linh tinh:
- Quyết định chính sách tiền lương, lương hưu, tiền thưởng;
- giám sát môi trường đạo đức;
- Bổ nhiệm các ủy ban về các vấn đề cụ thể.

Hội đồng quản trị họp hàng tháng trong năm đầu tiên, hai lần mỗi quý trong năm thứ hai kể từ khi công ty tồn tại và hàng quý sau đó.

Danh sách kiến nghị tới các thành viên Hội đồng:
- không bao giờ làm việc mà không có kế hoạch kinh doanh, ngân sách hàng năm và dự báo;
- đừng đi quá xa “vào bếp”, nhưng cũng đừng đi xa nó;
- đáp ứng đúng tiến độ với một chương trình nghị sự tiêu chuẩn;
- giúp đỡ tổng thống.

Lời khuyên với Chủ tịch nước:
- không bao giờ bắt đầu một năm mà không có ngân sách;
- thiết lập vùng kiểm soát để quản lý hiệu quả;
- thiết lập một hệ thống liên lạc cởi mở với Hội đồng;
- không chuyển hướng công việc lên trên;
- chuyển công việc xuống;
- không quản lý công ty “bằng cách đi qua nó”;
- học cách mạnh mẽ và có ý chí mạnh mẽ;
- học cách giao tiếp bằng ngôn ngữ đơn giản;
- biết cách bảo quản tài liệu;
- biết cách thực hiện các hướng dẫn của bạn, cách lọc thư của bạn, cách biên soạn thói quen hàng ngày.

Vai trò của kế hoạch, ngân sách và dự báo dài hạn trong công việc của Hội đồng

Kế hoạch dài hạn trong 3-5 năm được chấp nhận ít nhất ba tháng trước khi bắt đầu giai đoạn.

Nội dung đề xuất:
- báo cáo phát triển liên quan đến kế hoạch trước đó,
- phân tích tình hình (xem xét những nỗ lực, thiếu sót, thành tích),
- cung cấp các chương trình, dự án thu nhập và lợi nhuận,
- vấn đề chính - kinh tế, công nghệ, chính trị.

Ngân sách là một hợp đồng hàng năm giữa Chủ tịch và Hội đồng. Nó bao gồm:
- thu nhập và chi phí (hàng tháng);
- dòng tiền qua sổ kế toán (hàng tháng);
- Bảng cân đối kế toán hàng quý;
- chi phí tài sản cố định (hàng tháng);
- thay đổi giá (hàng quý).

Dự báo được chuẩn bị bởi một người quản lý đặc biệt trong tháng dựa trên việc thực hiện ngân sách thực tế. Nó bắt đầu với một dự báo bán hàng. Thông thường, dự báo dành cho bốn quý tiếp theo:
- theo doanh số bán hàng,
- Thu nhập hàng năm,
- tới nơi,
- chi phí.

Chủ tịch lập dự báo tổng hợp cho Hội đồng dưới dạng bảng. 4.1

Bảng 4.1

Mẫu Báo cáo Tóm tắt và Dự báo của Hội đồng

	tôi quý			II lít.	III lít.	IV lít.	Năm
	Ngân sách (b)	Sự thật (f)	Dự báo (vân vân)
Thống kê dữ liệu

Giá cả


Thương mại
Tiếp thị


Mất lợi nhuận)
Hàng tồn kho
Vị thế tiền mặt

Nhịp điệu quản lý

Kế hoạch dài hạn, ngân sách, dự báo và lịch kinh doanh tổng thể đảm bảo công việc của người quản lý được phối hợp - sự hợp tác giữa Hội đồng quản trị và Chủ tịch xác định hầu hết các chức năng của người quản lý ở các cấp dưới Chủ tịch.

Chương trình nghị sự điển hình cho một cuộc họp Hội đồng:
- tổng quan về những gì đã tích lũy;
- kinh doanh dựa trên kinh nghiệm tích lũy;
- phê duyệt báo cáo tài chính;
- Báo cáo của Chủ tịch nước;
- Điều khoản khác.

Báo cáo của Chủ tịch nước bao gồm:
- dự báo hiện tại;
- các bộ phận (kỹ thuật, tài chính, thị trường, giao dịch (sản xuất);
- báo cáo trung tâm lợi nhuận;
- Báo cáo điều chỉnh các mục tiêu chính.

Hạn chế về đặc quyền của Tổng thống:
- ngân sách được trình lên Hội đồng hàng quý;
- Chủ tịch ủy quyền chi cho tài sản cố định với số tiền 20 nghìn đô la, nếu nằm trong ngân sách thì phần còn lại do Hội đồng quyết định;
- lên tới 3 nghìn đô la, nếu chúng không nằm trong ngân sách;
- Hội đồng phê duyệt tất cả các cuộc bổ nhiệm và thanh toán quan trọng cho họ;
- Hội đồng phê duyệt mọi giao dịch trao đổi và chi phí cho các giao dịch đó;
- tất cả các hợp đồng mua bán trong vòng 10% doanh thu hàng năm.

Các dấu hiệu rắc rối trong công việc của chủ tịch và công ty (đối với Hội đồng):
- tổng thống thừa nhận không có dự báo;
- mức độ hoạt động giảm, thái độ tiêu cực thường xuyên, quản lý nội bộ kém;
- những thay đổi trong các tài liệu như kế hoạch dài hạn, báo cáo quý, ngân sách hàng năm;
- tăng lương bổ sung và tiền thưởng mà không có sự đồng ý của Hội đồng và không hợp lý theo công việc;
- những thay đổi đáng kể trong cơ cấu quản lý, đặc biệt theo hướng có lợi cho phạm vi kiểm soát của tổng thống;
- khuynh hướng của chủ tịch là “đóng băng” Hội đồng bằng ngôn ngữ kỹ thuật;
- xu hướng của tổng thống chuyển trách nhiệm sang Hội đồng;
- nỗ lực của cấp dưới của tổng thống nhằm cung cấp thông tin cho Hội đồng mà bỏ qua nó.

Thông tin tối thiểu cho tổng thống:
- Lịch làm việc;
- báo cáo tài chính;
- kế hoạch dài hạn;
- nhân sự;
- ngân sách hàng năm;
- thông tin về các dự án;
- dự báo mới nhất.

4.6. Thực hành quản lý một công ty lớn nước ngoài

Các công ty ở nước ngoài có thể bao gồm một công ty hoặc có thể bao gồm một số lượng đáng kể các công ty được hợp nhất bởi cái gọi là hệ thống tham gia, nghĩa là thông qua việc tham gia vào vốn cổ phần của các công ty khác. Bản chất của hệ thống tham gia là để kiểm soát một công ty cổ phần, việc sở hữu một tỷ lệ cổ phần nhất định là đủ. Do đó có các loại điều khiển khác nhau:
- thông qua quyền sở hữu hoàn toàn, khi tất cả hoặc gần như toàn bộ cổ phần của công ty thuộc về một người, một nhóm người hoặc một công ty;
- thông qua đa số cổ phiếu, nghĩa là sở hữu 51% số cổ phiếu đã phát hành;
- thông qua cơ chế phụ thuộc, khi quyền sở hữu phần lớn cổ phần của một công ty, sau đó sở hữu cổ phần kiểm soát ở một công ty khác, dẫn đến quyền kiểm soát công ty này;
- thông qua một thiểu số cổ phần, khi cổ phiếu của công ty được phân tán và chỉ cần có một tỷ lệ nhỏ trong số họ có quyền kiểm soát công ty là đủ.

Theo ước tính của các chuyên gia Liên hợp quốc, hơn 60% chi nhánh, công ty con nước ngoài thuộc sở hữu của các công ty Mỹ, Anh, Nhật Bản là toàn bộ tài sản của họ và hơn 30% là các công ty bị kiểm soát với tỷ lệ sở hữu cổ phần chiếm ưu thế. Theo các ước tính khác, 80% công ty liên quan của các công ty Mỹ và 75% công ty của Anh đều thuộc sở hữu hoàn toàn của công ty mẹ hoặc do công ty mẹ kiểm soát thông qua việc sở hữu phần lớn cổ phần. Đổi lại, 58% khoản đầu tư trực tiếp của các TNC Tây Âu vào Hoa Kỳ là vào các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn và 34% vào các công ty mà họ sở hữu hơn 50% cổ phần. Đồng thời, cần lưu ý rằng trong những năm gần đây, việc mở rộng sở hữu của các TNC, đặc biệt là của Mỹ và Nhật Bản, phần lớn là do việc mua lại cổ phần ở các công ty có sở hữu hỗn hợp, đặc biệt là ở các nước đang phát triển.

Điều quan trọng cần ghi nhớ là việc một công ty tham gia vào vốn cổ phần của một công ty khác không phải lúc nào cũng cho thấy sự tồn tại của mối quan hệ kiểm soát và phụ thuộc. Việc kiểm soát một công ty khác chỉ được đảm bảo bằng cách sở hữu cổ phần kiểm soát trong cổ phiếu của công ty đó. Trong hoạt động thực tế của các công ty cổ phần, một lượng cổ phần kiểm soát tối thiểu nhất định được thiết lập, do việc phân tán cổ phần cho đại chúng cổ đông vừa và nhỏ nên đã giảm đi rõ rệt. Thông thường, để kiểm soát một tập đoàn công nghiệp lớn, chỉ cần sở hữu 10% cổ phần của nó là đủ, và đôi khi thậm chí còn nhỏ hơn.

Tuy nhiên, khái niệm kiểm soát không đơn giản và không chỉ giới hạn ở việc tập trung cổ phần vào tay một hoặc một vài công ty. Kiểm soát các hoạt động của một công ty có nghĩa là xác định chiến lược, chính sách, lựa chọn các mục tiêu và chương trình dài hạn và có ảnh hưởng hoặc quyền lực mang tính quyết định.

Phương thức và mức độ kiểm soát phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố, trong đó hình thức liên kết, phụ thuộc với công ty mẹ và các liên kết với công ty liên quan khác là quan trọng. Đặc điểm là việc kiểm soát quản lý của công ty mẹ đối với hoạt động của các công ty liên quan chủ yếu thông qua việc thiết lập các mối liên hệ sản xuất, tài chính, công nghệ, khoa học, kỹ thuật, kinh tế và các loại kết nối khác.

Sự hiện diện của quyền kiểm soát đối với một công ty cụ thể thường được đánh giá dựa trên sự kết hợp của nhiều chỉ số khác nhau, bao gồm các mối quan hệ tài chính, cá nhân và các mối quan hệ khác. Sử dụng hệ thống tham gia, các công ty lớn nhất đã hình thành các tổ hợp phức hợp gồm các công ty công nghiệp, tài chính, thương mại và các công ty khác được kết nối với nhau. Tuy nhiên, không chỉ đối với các công ty lớn mà cả các công ty vừa và nhỏ, việc tham gia góp vốn cổ phần của một doanh nghiệp khác vẫn là cách thuận tiện nhất để thu hút nguồn vốn nước ngoài nhằm thiết lập quyền kiểm soát của một công ty mạnh hơn đối với một công ty yếu hơn.

Trong điều kiện hiện đại chúng đóng vai trò quan trọng công ty Cổ phần, nghĩa là, các công ty cổ phần được thành lập với mục đích sở hữu các khối chứng khoán kiểm soát, chủ yếu là các công ty công nghiệp. Bằng cách kiểm soát một công ty công nghiệp có sự tham gia của một số công ty và tổ chức tài chính khác, bạn có thể kiểm soát toàn bộ hoặc một phần toàn bộ chuỗi của các công ty này.

Hệ thống tham gia thường được tổ chức bởi một liên minh cá nhân. Sự liên kết cá nhân được thể hiện ở chỗ cùng một người nắm giữ các vị trí lãnh đạo (chủ tịch và thành viên hội đồng quản trị, giám đốc và người quản lý) trong các công ty và ngân hàng khác nhau. Liên minh cá nhân trở nên cực kỳ phổ biến. Nó phục vụ như một trong những phương pháp chính để mở rộng phạm vi ảnh hưởng của các công ty lớn. Nó thường được sử dụng không chỉ như một sự bổ sung cho hệ thống tham gia mà còn như một phương tiện độc lập để thiết lập quyền kiểm soát đối với các công ty khác. Liên minh cá nhân cũng đóng vai trò là một trong những cách chính để kết hợp ngày càng tích cực vốn ngân hàng với vốn công nghiệp.

Công ty kiểm soát hoạt động của các công ty khác thường được gọi là công ty mẹ hoặc công ty mẹ. Tùy thuộc vào lượng vốn sở hữu của công ty mẹ, cũng như địa vị pháp lý và mức độ trực thuộc, các công ty trong phạm vi ảnh hưởng của công ty mẹ có thể được chia thành các loại: chi nhánh, công ty con, công ty liên kết. công ty liên kết - ở Mỹ).

Chi nhánh không được hưởng sự độc lập về pháp lý và kinh tế. Nó không có bảng cân đối kế toán hoặc điều lệ riêng, hoạt động thay mặt và thay mặt công ty mẹ và thường có cùng tên với nó. Việc giải quyết các vấn đề kinh doanh của chi nhánh phụ thuộc vào công ty mẹ. Hầu như toàn bộ vốn cổ phần của chi nhánh đều thuộc sở hữu của công ty mẹ.

Công ty liên kếtđộc lập về mặt pháp lý. Các giao dịch và tất cả tài liệu của các công ty con (bao gồm cả bảng cân đối kế toán) được lưu giữ tách biệt với công ty mẹ. Họ có đủ cơ sở tài chính và tài sản cần thiết để thực hiện các hoạt động kinh tế độc lập. Các công ty con tổ chức họp hội đồng quản trị và đại hội đồng cổ đông riêng biệt với công ty mẹ. Công ty mẹ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào đối với nghĩa vụ của các công ty con. Đồng thời, công ty mẹ thực hiện kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các công ty con, đảm bảo quyền sở hữu cổ phần kiểm soát. Việc kiểm soát này không chỉ bao gồm việc giám sát và điều phối các hoạt động kinh doanh mà còn xác định thành phần của Ban quản lý và bổ nhiệm các giám đốc, những người này phải chấp nhận chỉ đạo từ công ty kiểm soát và báo cáo cho công ty đó.

Các công ty con có thể sở hữu cổ phần ở các công ty khác là cháu của công ty mẹ. Ngược lại, các công ty cháu cũng có thể sở hữu cổ phần của các công ty khác, v.v.

Công ty liên kếtđộc lập về mặt pháp lý và kinh tế và không chịu sự kiểm soát của công ty sở hữu cổ phần của nó.

Sử dụng hệ thống tham gia, các công ty lớn nhất tạo ra các tổ hợp phức tạp gồm nhiều giai đoạn gồm các công ty được kết nối với nhau.

Bộ máy quản lý ở các công ty quốc tế (TNC) lớn có thể chia thành 3 cấp quản lý chính sau: cấp cao nhất (Top management), bao gồm Hội đồng quản trị (Ban kiểm soát), Ủy ban, Ban quản lý; cấp trung (Quản lý cấp trung), đại diện là các dịch vụ trung tâm; cấp cơ sở (Quản lý người yêu) - các đơn vị tác nghiệp, kinh tế (phòng sản xuất, trung tâm quản lý chiến lược). Một đặc điểm cơ bản trong cơ cấu bộ máy quản lý hiện đại của các doanh nghiệp lớn là sự tách biệt các nhiệm vụ quản lý chiến lược và điều phối khỏi các hoạt động tác nghiệp. Đã có sự phân định rõ ràng về chức năng giữa ba cấp quản lý:
- cấp quản lý cao nhất tập trung chủ yếu vào việc phát triển các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển, điều phối các hoạt động trên quy mô toàn cầu, đưa ra các quyết định quan trọng nhất về sản xuất, kinh tế và kỹ thuật;
- cấp trung được thiết kế để đảm bảo hiệu quả hoạt động và phát triển của công ty bằng cách điều phối hoạt động của tất cả các bộ phận;
- cấp độ thấp nhất tập trung vào giải pháp vận hành các vấn đề trong việc tổ chức các hoạt động kinh tế trong các bộ phận cơ cấu riêng lẻ, nhiệm vụ chính là hoàn thành các nhiệm vụ đã xác định là sản xuất sản phẩm và tạo ra lợi nhuận.

Cấp quản lý vận hành phát triển và thực hiện các phương tiện và phương pháp để đạt được mục tiêu một cách độc lập nhưng chỉ trong khuôn khổ các kết nối và sự phụ thuộc lẫn nhau được thiết lập trong công ty và được quản lý bởi cấp quản lý cấp cao và cấp trung.

Lãnh đạo cao nhất của công ty và các chức năng của nó(Thor quản lý). Lãnh đạo cấp cao được đại diện bởi Hội đồng quản trị (Ban kiểm soát) và Ban điều hành. Sự phân công chức năng giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành có thể được xác định ngắn gọn như sau: Hội đồng quản trị xây dựng các chính sách chung. Quản lý - thực hiện thực tế của nó.

Ban giám đốc(Hội đồng quản trị) được bầu tại đại hội đồng cổ đông. Số lượng thành viên Hội đồng quản trị do Điều lệ công ty xác định và sau đó có thể thay đổi. Hội đồng quản trị do một Chủ tịch đứng đầu. Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông hoặc Cổ đông đơn vị chính thức bầu ra nhưng trên thực tế là do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và hoạt động dưới sự kiểm soát trực tiếp của Hội đồng quản trị.

Cơ quan chủ quản do Chủ tịch đứng đầu và bao gồm một số thành viên do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, họ quản lý một số lĩnh vực công việc được giao hoặc chỉ tham gia giải quyết các vấn đề tại các cuộc họp của Hội đồng quản trị. Các thành viên Hội đồng quản trị nhận được một khoản thù lao nhất định (thường là cao), được trả dưới dạng tiền lương và đôi khi dưới hình thức khấu trừ lợi nhuận.

Cách tiếp cận mục tiêu được các cơ quan quản lý của TNC thực hiện khi đưa ra quyết định đặt ra yêu cầu cao về mức độ tổ chức các hoạt động của công ty trong việc thực hiện các quyết định đó. Về vấn đề này, việc tăng cường vai trò của người trực tiếp tổ chức công việc của toàn thể nhân viên quản lý trong công ty có tầm quan trọng đặc biệt. Người như vậy ở TNC chính là Giám đốc điều hành, còn được gọi là Giám đốc điều hành. Ông kết hợp các chức năng của một người điều hành trong mối quan hệ với Hội đồng quản trị và một người quản lý trong mối quan hệ với các đơn vị quản lý trực thuộc mình.

Nếu Hội đồng đóng vai trò là cơ quan xây dựng các quyết định tập thể về các vấn đề quản lý hoạt động hiện tại thì Quản trị viên trưởng sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thực hiện các quyết định đó.

Trong việc phân bổ chức năng giữa Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành đối với các công ty khác nhau, có nhiều đặc điểm và đặc điểm chung được xác định bởi luật pháp của mỗi quốc gia, điều lệ công ty, truyền thống lâu đời và thậm chí cả bản mô tả công việc.

Quản trị viên trưởng do Hội đồng quản trị bổ nhiệm chịu hoàn toàn trách nhiệm về việc quản lý hiện tại các hoạt động của công ty và có nghĩa vụ thông báo liên tục về tình hình công việc của công ty và các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Trong điều kiện hiện đại, phạm vi các vấn đề mà Quản trị viên trưởng có thể đưa ra quyết định độc lập đã mở rộng đáng kể và trách nhiệm cá nhân của ông đối với các vấn đề cụ thể về quản lý vận hành đã được xác định rõ ràng hơn.

Việc nâng cao hoạt động của cấp quản lý vận hành ở giai đoạn hiện nay không chỉ giới hạn ở việc thay đổi chức năng của Giám đốc. Nó được bổ sung bằng việc hình thành một hệ thống phân cấp của các nhà quản lý cấp thấp hơn, những người chỉ định quản lý vận hành theo nguyên tắc chuyên môn hóa các chức năng riêng lẻ. Chúng ta đang nói về các phó chủ tịch là thành viên Hội đồng quản trị và có các quyền và trách nhiệm. Họ có thể là phó chủ tịch, người đứng đầu các bộ phận sản xuất hoặc các nhóm phòng ban hoặc các dịch vụ chức năng.

Ở các công ty lớn của Mỹ thường có 15-20 phó chủ tịch, tùy theo quyền hạn và trách nhiệm được giao mà họ được gọi là lãnh đạo, cấp cao, quản lý, đơn giản là phó chủ tịch, v.v. Chức năng giữa chúng được phân định rõ ràng. Thông thường, các phó chủ tịch lãnh đạo sẽ quản lý các nhóm liên kết các bộ phận sản xuất, phụ trách các vấn đề tài chính và quản lý các dịch vụ trung tâm. Với sự phân hóa quyền lực ngày càng tăng, chức năng liên quan đến việc thực hiện các hoạt động quốc tế được đặc biệt chú trọng.

Đặc điểm là các phó chủ tịch có quyền độc lập cao trong việc giải quyết mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của đơn vị mình quản lý, chịu hoàn toàn trách nhiệm cá nhân về công việc được giao. Do đó, Quản trị viên trưởng được giảm bớt một lượng đáng kể công việc điều hành hiện tại và tập trung sự chú ý chính của mình vào các vấn đề phối hợp và kiểm soát hoạt động của các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, sự phân biệt quyền lực giữa các phó chủ tịch được trao quyền độc lập hoạt động không dẫn đến quyền tự chủ của họ. Ngược lại, nó liên quan đến sự phối hợp có hệ thống các hành động của họ, dựa trên một chương trình duy nhất được xác định theo chính sách của công ty. Nói cách khác, chức năng điều phối hành động của từng nhà quản lý được tăng cường, trong đó Giám đốc đóng vai trò đặc biệt.

Khối lượng hoạt động quản lý tăng lên do quy mô ngày càng lớn và độ phức tạp của sản xuất dẫn đến sự xuất hiện của hai đến bốn trợ lý giám đốc điều hành công ty, chịu trách nhiệm về một số loại công việc nhất định. Điều này dẫn đến việc thành lập một cơ quan mới để quản lý tập thể các hoạt động hàng ngày, được đặt tên tùy thuộc vào việc nó được lãnh đạo bởi nhóm chủ tịch hay nhóm quản lý cấp cao. Cơ quan này bao gồm 4-5 thành viên chịu trách nhiệm về các lĩnh vực hoạt động khác nhau của công ty (tiếp thị, tài chính, quản lý, nghiên cứu) và được trao mọi quyền hạn của giám đốc điều hành trong khu vực được giao. Chức năng chính của cơ quan này là điều phối việc quản lý các hoạt động tác nghiệp ở mức cao nhất. Mục tiêu này đạt được bằng cách duy trì liên lạc chặt chẽ hàng ngày giữa các thành viên trong nhóm, những người ngoài trách nhiệm liên quan đến công việc ở cấp quản lý này còn giám sát các đơn vị sản xuất khác nhau. Mọi quyết định trong nhóm đều được đưa ra trên cơ sở tập thể. Đồng thời, mỗi thành viên có thể đưa ra quyết định độc lập về mọi vấn đề liên quan đến quản lý vận hành hiện tại.

Tăng cường tập trung hóa trong quản lý các doanh nghiệp công nghiệp lớn đòi hỏi phải không ngừng cải tiến cơ chế quản lý vận hành, cơ chế này trong điều kiện hiện đại là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của lý thuyết và thực tiễn quản lý.

Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức

Xác định bản chất của nó bởi nhân sự và người quản lý;

Hợp nhất các quy trình tương tác không phù hợp hoặc không hiệu quả;

Duy trì cả thứ tự quy trình đã được lên kế hoạch trước và phản ứng hoạt động, tùy thuộc vào tình huống của nhân viên và người quản lý. Những hành động không có kế hoạch liên quan đến việc thiết lập trách nhiệm trong quản lý;

Tính linh hoạt nhất định phụ thuộc vào quy trình, đảm bảo hoạt động của hệ thống trong các điều kiện thay đổi;

Sự thống nhất giữa quy trình làm việc và quy trình quản lý là kết quả của sự phân công lao động hợp lý. Một tổ chức là một sự thống nhất giữa trạng thái và quy trình, vì nó đưa ra các quyết định ổn định về mặt tổ chức, nhưng bản thân nó chỉ tương đối ổn định do sự phát triển không ngừng của môi trường bên ngoài và bên trong của công ty.

Nguyên tắc chức năng của việc xây dựng các tổ chức cho thấy rằng các bộ phận của chúng có thể được kết hợp thành các khối: quản lý, sản xuất, xã hội.

- về các quy trình con của sản xuất công nghiệp;

Sản phẩm sản xuất;

Điều kiện sản xuất không gian

Cơ cấu tổ chức quy định:

Phân chia nhiệm vụ thành các phòng, ban;

Năng lực của họ trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể;

Sự tương tác chung của các yếu tố này.

Do đó, công ty được tạo ra như một cơ cấu có thứ bậc. Các quy luật cơ bản của tổ chức hợp lý:

Sắp xếp các nhiệm vụ phù hợp với những điểm quan trọng nhất của quy trình;

Đưa nhiệm vụ quản lý theo nguyên tắc thẩm quyền và trách nhiệm (phối hợp thẩm quyền và trách nhiệm, phối hợp “trường quyết định” và thông tin sẵn có, khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới của các đơn vị chức năng có thẩm quyền);

Bắt buộc phân bổ trách nhiệm (không phải cho khu vực, mà cho “quy trình”);

Đường dẫn điều khiển ngắn;

Cân bằng sự ổn định và linh hoạt;

Khả năng tự tổ chức và hoạt động theo định hướng mục tiêu;

Mong muốn ổn định của các hành động lặp đi lặp lại theo chu kỳ.
Các yếu tố sau ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:

Quy mô doanh nghiệp;

Công nghệ được sử dụng;

Khả năng điều động nhanh chóng các nguồn lực;

Sự sẵn có của các nguồn lực cần thiết;

Môi trường.

Các loại cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công lao động quản lý sản xuất. Mỗi bộ phận và vị trí được tạo ra để thực hiện một tập hợp các chức năng hoặc công việc quản lý cụ thể. Để thực hiện các chức năng của đơn vị, các quan chức của họ được trao một số quyền nhất định để quản lý các nguồn lực và chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng được giao.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý phản ánh vị trí tĩnh của các bộ phận, chức vụ và bản chất mối liên hệ giữa chúng. Nếu các chỉ số dự kiến và chỉ số thực tế khác nhau ở một số giá trị tới hạn thì cần phải điều chỉnh.

Có các kết nối:

Tuyến tính (phụ thuộc hành chính);

Chức năng (trong lĩnh vực hoạt động không có sự phụ thuộc hành chính trực tiếp);

Chức năng chéo, hoặc hợp tác (giữa các phòng ban cùng cấp).

Tùy thuộc vào bản chất của các kết nối, một số loại cơ cấu quản lý tổ chức chính được phân biệt. Chúng có thể linh hoạt (ma trận, dự án, bộ phận) và không linh hoạt.

Trong cơ cấu quản lý tuyến tính, mỗi người quản lý cung cấp quyền lãnh đạo cho các đơn vị cấp dưới trong tất cả các loại hoạt động. Ưu điểm: đơn giản, tiết kiệm, chỉ huy thống nhất cao độ. Nhược điểm chính là yêu cầu cao về trình độ của người quản lý. Bây giờ nó thực tế không được sử dụng.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng thực hiện mối liên hệ chặt chẽ giữa quản lý hành chính và thực hiện quản lý theo chức năng

Cấu trúc chức năng tuyến tính - phân cấp bậc. Theo đó, người quản lý tuyến là người chỉ huy duy nhất và được các cơ quan chức năng hỗ trợ. Các nhà quản lý tuyến ở cấp thấp hơn không phụ thuộc về mặt hành chính đối với các nhà quản lý chức năng ở cấp quản lý cao hơn. Nó được sử dụng rộng rãi nhất

Phân chia (cấu trúc nhánh). Các bộ phận (chi nhánh) được phân biệt theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo địa lý. Đặc điểm này là đặc trưng khi xem xét môi trường bên ngoài.

Cấu trúc ma trận được đặc trưng bởi thực tế là nhà thầu có thể có hai hoặc nhiều người quản lý (một người tuyến tính, người kia là người đứng đầu chương trình hoặc chỉ đạo). Sơ đồ này đã được sử dụng từ lâu trong quản lý R&D và hiện được sử dụng rộng rãi ở các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Nó đang ngày càng thay thế chức năng tuyến tính khỏi ứng dụng.

Một cơ cấu đa dạng kết hợp các cơ cấu khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau. Ví dụ: cơ cấu quản lý chi nhánh có thể được sử dụng cho toàn bộ công ty và trong các chi nhánh, cơ cấu này có thể là chức năng tuyến tính hoặc ma trận.

Đạo đức và văn hóa công ty

Tư tưởng về đạo đức trong các mối quan hệ kinh doanh - đạo đức của doanh nghiệp - gắn chặt với các yêu cầu pháp lý về quản lý và chính sách quản lý. Các quy định này phải được đưa ra để đảm bảo sự ổn định của doanh nghiệp và hạn chế nguyên tắc tối đa hóa lợi nhuận, gây ra xung đột trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động cụ thể của công ty.

Các giá trị đạo đức đối với nhân viên có thể bao gồm:

Có tính đến đặc điểm cá nhân của họ;

Tạo cơ hội bộc lộ đầy đủ cá tính;

Bảo vệ khỏi sự can thiệp vô lý;

Bảo đảm quyền lợi;

Sòng phẳng;

Bảo đảm xã hội;

Kế toán các lĩnh vực trách nhiệm cá nhân;

Tham gia quản lý, v.v.

Về đối tác thị trường:

Tự tin làm việc nhóm;

Từ chối lừa dối;

Đảm bảo nguồn cung tối ưu;

Chú ý đến người tiêu dùng;

Sự công bằng trong cạnh tranh, v.v.

Về phía cổ đông:

Tỷ lệ tham gia vào lợi nhuận;

Thông tin trung thực;

Sự hợp tác;

Bảo vệ lợi ích của chủ sở hữu, v.v.

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực, ý tưởng hình thành nên phong cách ứng xử của nhân viên một cách tiềm thức và có ý thức. Đồng thời, người quản lý có thể hành động một cách chặt chẽ hoặc một phần trong khuôn khổ văn hóa. Các loại văn hóa quản lý chính bao gồm các nhiệm vụ, không thể chối cãi và mạnh mẽ. Văn hóa doanh nghiệp, định hướng bên ngoài tổ chức tới tương lai, hỗ trợ đổi mới và sáng tạo.

Các yếu tố của văn hóa tổ chức là các giá trị đạo đức của doanh nghiệp và các phương pháp quản lý được lựa chọn. Các khía cạnh chính của nó:

Kinh tế (thái độ với lợi nhuận, kiểm soát);

Tổ chức (tiêu chuẩn hóa, chính thức hóa, thiết lập mục tiêu rõ ràng, phân cấp);

Kỹ thuật (đổi mới, mức độ rủi ro, vai trò của R&D);

Thị trường (vai trò tiếp thị, thái độ đối với đối tác, vai trò sở thích của khách hàng), v.v.

Các loại hình văn hóa doanh nghiệp: có sự tham gia, quan liêu, kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp giám hộ đảm bảo một môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi, đồng thời văn hóa đại diện dựa trên các kế hoạch và mục tiêu. Văn hóa doanh nghiệp quan liêu được thể hiện ở việc điều tiết bên ngoài mọi mặt hoạt động của tổ chức nhằm đạt được sự ổn định.

Lý tưởng nhất là sự kết hợp giữa văn hóa khuôn khổ cho toàn bộ công ty và sự hình thành linh hoạt của các tiểu văn hóa (tiếp thị, kế toán, R&D). Các loại hình văn hóa tổ chức chung: kinh doanh, ủy quyền, quan liêu.

Văn hóa quyết định phong cách và danh tiếng (thương hiệu) của doanh nghiệp.

Tùy theo các loại hình văn hóa được xác định bởi vị trí của tổ chức và mức độ ảnh hưởng lên nó, có những điểm yếu, không thể phủ nhận và có điểm mạnh.

Nhiệm vụ nghề nghiệp của người quản lý là phục vụ khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và xã hội, mang lại sự cân bằng cho những kết quả trái ngược nhau.

Bản chất chức năng của một tổ chức Tổ chức là phương tiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong toàn bộ các ý nghĩa của thuật ngữ “tổ chức” theo nghĩa chức năng quản lý, N.I. Kabushkin nhấn mạnh những điểm sau: Tổ chức là cấu trúc của hệ thống dưới dạng các mối quan hệ, quyền, mục tiêu, vai trò, hoạt động và các yếu tố khác diễn ra khi mọi người đoàn kết lại bằng công việc chung. Tổ chức là quá trình hình thành cơ cấu đối tượng, chủ thể quản lý. Tổ chức là quá trình tạo điều kiện cho đối tượng, chủ thể quản lý hoạt động có hiệu quả.

QUY TRÌNH TỔ CHỨC Chức năng hoạt động là hoạt động của một tổ chức nhằm duy trì nó như một tổng thể thống nhất dựa trên việc duy trì và duy trì liên tục các mối quan hệ và kết nối hiện có, trao đổi các nguồn lực, năng lượng và thông tin trong môi trường nội bộ và trong quá trình trao đổi với các bên. môi trường bên ngoài. Phát triển là việc tạo ra các điều kiện cần thiết cho hoạt động của một tổ chức bằng cách đảm bảo rằng tổ chức đó thích ứng với những thay đổi xảy ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Phát triển tổ chức là sự cải tiến không ngừng các mặt hoạt động của tổ chức, thể hiện ở việc quy định chức năng của từng đơn vị cơ cấu và nhân viên, tinh giản không gian và thời gian của các quy trình sản xuất, kinh tế, khoa học, lao động, nghiên cứu, quản lý và sự tương tác của họ. Có bốn hình thức phát triển tổ chức chính: cơ cấu; thành phần; quy định; định hướng. Cấu trúc là quá trình xác định thành phần của các phòng ban, cơ cấu của chúng, nhiệm vụ mà chúng phải đối mặt, công việc và vị trí trong đó, dựa trên các mục tiêu đặt ra cho tổ chức. Thành phần thể hiện sự phát triển của cơ cấu tổ chức chung của tổ chức, sơ đồ các mối quan hệ công nghệ, thông tin và các mối quan hệ khác giữa các bộ phận cơ cấu và nhân viên. Quy định là việc tạo ra các thủ tục và quy tắc để hướng dẫn nhân viên của tổ chức trong các hoạt động hàng ngày, xác định trách nhiệm của nhân viên, chức năng của họ và các tiêu chuẩn cho các hoạt động cụ thể. Định hướng là việc cung cấp các điều kiện để sắp xếp hợp lý vị trí và sự di chuyển của vật chất và nhân viên trong tổ chức.

Định hướng có thể có nhiều loại Các loại định hướng Loại Ví dụ Đồ họa Mô hình mạng của quy trình công nghệ, tuyến đường vận chuyển, kế hoạch sơ tán hỏa hoạn Bằng lời nói Dấu hiệu trên cửa cảnh báo về một cuộc họp, một dấu hiệu có tên của nhân viên Mã số của các thư mục trong kho lưu trữ , hồ sơ cá nhân tại bộ phận nhân sự Bằng lời nói và đánh số Thông báo lịch học của các nhóm học sinh, được chỉ định bằng số Đèn giao thông màu, quần áo công sở có nhiều màu sắc khác nhau tùy theo vị trí Biển báo đường biểu tượng, “Chữ thập đỏ” biểu thị nhà thuốc Cơ sở của phát triển tổ chức là: thiết kế tổ chức hình thành cơ cấu quản lý tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp; Hợp lý hóa là sự chuyển đổi liên tục của một tổ chức từ trạng thái chất lượng này sang trạng thái chất lượng khác, ở cấp độ cao hơn, thông qua việc tổ chức lại.

LUẬT TỔ CHỨC Quy luật duy trì sự cân xứng giữa một tổ chức và các bộ phận của nó liên quan đến việc duy trì sự cân xứng trong mọi trường hợp. Điều này tạo cơ hội để bộc lộ khả năng và tiềm năng của cô ấy ở mức độ lớn nhất. Quy luật thành phần là hoạt động của tất cả các bộ phận trong tổ chức được thực hiện theo mục tiêu chính của nó và nhiệm vụ của từng bộ phận trở thành mục tiêu cụ thể hơn từ mục tiêu chính (chung). Quy luật cộng hưởng là khả năng và năng lực của một tổ chức với tư cách là một hệ thống vượt quá khả năng của từng bộ phận riêng lẻ trong đó. Quy luật bổ sung là sự bổ sung các quy trình và chức năng nội bộ theo hướng ngược lại. Quy luật nội dung thông tin quy định rằng trật tự trong một tổ chức trực tiếp phụ thuộc vào lượng thông tin, thông tin mà các bộ phận của tổ chức đó nắm giữ về tình hình thực tế. Khối lượng này cung cấp cho tổ chức cơ hội để thực hiện các bước hiệu quả. Quy luật bản thể phát biểu rằng vòng đời của một tổ chức bao gồm ba giai đoạn của tổ chức: sự ra đời của tổ chức, sự phát triển và sự suy tàn của tổ chức. Theo đó, ban lãnh đạo cần cố gắng nhanh chóng vượt qua giai đoạn ra đời của tổ chức, kéo dài giai đoạn phát triển và đẩy lùi giai đoạn thứ ba của giai đoạn suy thoái. Quy luật tự bảo tồn là mọi tổ chức và các bộ phận của nó đều cố gắng duy trì sự nguyên vẹn. Để làm được điều này, cần duy trì trạng thái ổn định và cân bằng, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đảm bảo sự phát triển của tổ chức. Tự bảo tồn là vừa duy trì sự ổn định vừa đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức.

CÁC YẾU TỐ CỦA TỔ CHỨC Tổ chức như một quá trình bao gồm một số yếu tố: phân công lao động và chuyên môn hóa; công nghệ ứng dụng; phân phối đạo đức và trách nhiệm; hệ thống phân cấp của tổ chức và các liên kết của nó; phân chia và hợp tác; thông tin liên lạc giữa các bộ phận và phối hợp; tập trung hóa và phân quyền; sự khác biệt và hội nhập; quy mô quản lý và kiểm soát. Việc tổ chức công việc quản lý đã trở thành một quá trình phức tạp đến mức nó liên quan đến việc phân chia thành các phần nhỏ hơn. Việc phân công lao động nhằm mục đích chuyên môn hóa nhân viên trong việc thực hiện các hoạt động, quy trình, bộ phận công việc cụ thể. Tiêu chí để đánh giá chuyên môn là kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Sự phân công lao động có thể có hai hình thức: chiều ngang và chiều dọc. Phân công lao động theo chiều ngang là sự phân hóa, chuyên môn hóa về chất và lượng của hoạt động lao động. Có ba loại chuyên môn hóa theo chiều ngang: trình độ chuyên môn (sự chuyên môn hóa của người lao động dựa trên mức độ phức tạp của các hoạt động được thực hiện và kiến thức chuyên môn, khả năng và kinh nghiệm cần thiết cho việc này), chức năng (phân công lao động theo loại hoạt động) và sản phẩm-ngành công nghiệp. Phân công lao động theo chiều dọc là sự chuyên môn hóa của người lao động để thực hiện các hoạt động cụ thể về lao động quản lý và chức năng quản lý. Chuyên môn hóa theo chiều dọc tách công việc của người thực hiện khỏi sự điều phối công việc này, quản lý nó và xây dựng các hoạt động quản lý theo trình tự phân cấp ở các cấp độ khác nhau. Chuyên môn hóa theo chiều dọc được thực hiện trong các lĩnh vực sau: quản lý chung, quản lý công nghệ, quản lý kinh tế, quản lý vận hành, quản lý nhân sự.

Ưu điểm và nhược điểm của chuyên môn hóa Ưu điểm Nhược điểm Cho phép bạn tập trung vào các lĩnh vực có ý nghĩa chiến lược Chuyển mục tiêu tổng thể của tổ chức ra khỏi nhân viên Thúc đẩy việc tìm kiếm các cách cải thiện công việc Phát triển định hướng nội tâm và tạo ra sự khác biệt trong văn hóa vi mô của công việc Tăng tính chính thức hóa các hoạt động Tăng khối lượng phối hợp công việc Đơn giản hóa nhu cầu giao tiếp và quá trình ra quyết định liên quan đến công việc cá nhân Tinh thần và sự hài lòng trong công việc có thể giảm sút

Công nghệ được sử dụng. Tổ chức gắn liền với công nghệ làm việc theo hai hướng: phân công lao động và phân nhóm công việc (hình thành các đơn vị cơ cấu phòng ban, phân xưởng…). Phân phối quyền và trách nhiệm Có hai hệ thống có thể phân bổ quyền và trách nhiệm hoặc quyền hạn giữa các cấp bậc. Hệ thống đầu tiên dựa trên nguyên tắc thống nhất của sự phụ thuộc. Trong kế hoạch này, người biểu diễn chỉ nhận được các mệnh lệnh liên quan đến công việc của mình từ một ông chủ. Nhưng đồng thời, quyền và trách nhiệm của người quản lý cấp trên chỉ bao gồm một phần quyền và trách nhiệm của người quản lý cấp dưới. Mô hình này tương tự như mô hình xương cá. Hệ thống thứ hai bao gồm sự phụ thuộc kép và đa cấp. Quyền và trách nhiệm của người quản lý cấp trên hoàn toàn hấp thụ các quyền và trách nhiệm của tất cả người quản lý cấp dưới. Mô hình Matryoshka. Hệ thống phân cấp trong tổ chức và các liên kết của nó. Thuật ngữ “thứ bậc” có nghĩa là sự sắp xếp các bộ phận của tổng thể theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất. Trong một tổ chức, hệ thống phân cấp là cấu trúc quyền lực hoặc chuỗi mệnh lệnh của nó. Cấp quản lý là một bộ phận của tổ chức, trong đó các quyết định có thể được đưa ra một cách độc lập mà không cần sự chấp thuận của cấp trên hoặc các đơn vị cấp dưới. Số cấp quản lý quyết định số tầng của tổ chức. Phân chia và hợp tác. Sự kết hợp của các hoạt động tương tự và những người lao động chịu trách nhiệm thực hiện chúng được gọi là sự phân chia bộ phận. Có hai loại bộ phận: nhóm công việc xung quanh các nguồn lực và xung quanh kết quả của các hoạt động. Có bốn loại bộ phận: tuyến tính, chức năng, sản phẩm và ma trận. Phân cấp tuyến tính (góc phần tư 1) và phân cấp chức năng (góc phần tư 2) liên quan đến việc chuyên môn hóa công việc liên quan đến việc tiếp nhận và phân phối nguồn lực trong tổ chức. Phân chia theo sản phẩm, theo thị trường, theo người tiêu dùng (góc phần tư 3) liên quan đến việc nhóm các công việc tương tự để đạt được kết quả. Phân chia bộ phận theo ma trận (sáng tạo, không có cấu trúc) (góc phần tư 4) là sự dung hòa cân bằng giữa việc phân chia và nhóm công việc xung quanh các nguồn lực và xung quanh kết quả.

Tập trung hóa và phi tập trung hóa. Các tổ chức trong đó quản lý cấp cao nắm giữ hầu hết các quyền cần thiết để đưa ra các quyết định quan trọng được gọi là tập trung. Các tổ chức phi tập trung là những tổ chức trong đó quyền lực được phân bổ giữa các cấp quản lý thấp hơn. Bạn có thể hiểu mức độ tập trung của một tổ chức nhất định so với các tổ chức khác bằng cách xác định các đặc điểm sau: số lượng quyết định được đưa ra ở các cấp quản lý thấp hơn; mức độ kiểm soát công việc của cấp dưới; tầm quan trọng của các quyết định được đưa ra ở cấp thấp hơn; hậu quả của các quyết định được đưa ra ở cấp thấp hơn. Sự khác biệt và hội nhập. Trong quá trình nghiên cứu bản chất của tổ chức như một quá trình, chúng tôi đã đi đến kết luận thú vị rằng các đơn vị liên phòng ban trong một tổ chức bị ảnh hưởng bởi mức độ khác biệt giữa các đơn vị và mức độ hợp tác cần thiết giữa các phòng ban này. Tích hợp là quá trình kết hợp nỗ lực của các bộ phận khác nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quá trình hội nhập có tầm quan trọng gần gũi với việc phối hợp các hoạt động. Quy mô quản lý và kiểm soát. Trong một tổ chức, mỗi người quản lý bị giới hạn bởi kỹ năng, kiến thức, thời gian cũng như số lượng quyết định tối đa mà anh ta có thể đưa ra một cách thành thạo. Điều này xác định quy mô của khả năng quản lý và kiểm soát. Có hai loại thang đo có thể kiểm soát: rộng và hẹp. Với quy mô kiểm soát hẹp, số lượng cấp dưới tối thiểu trên mỗi người quản lý; để kết nối cấp dưới với cấp cao hơn, số cấp quản lý và “số tầng” của tổ chức tăng lên. Ưu điểm của khả năng kiểm soát ở quy mô hẹp là: trao đổi thông tin nhanh chóng, dễ dàng và chất lượng kiểm soát. Nhược điểm là mong muốn can thiệp vào công việc trực tiếp của cấp dưới; mối liên hệ giữa các cấp trở nên phức tạp, tốn kém và kéo dài. Khả năng kiểm soát ở quy mô rộng bao hàm một số lượng đáng kể cấp dưới của một người quản lý và một số ít cấp quản lý. Ưu điểm của loại thang đo khả năng kiểm soát này là sự ủy quyền của người quản lý. Nhược điểm là người quản lý có yêu cầu rất cao; sự quá tải của người quản lý do nhu cầu giải quyết các vấn đề thường ngày.

Các mối quan hệ tổ chức phát triển trong các quá trình tổ chức: sản xuất nói chung hoặc các ngành sản xuất của nó; lao động tại doanh nghiệp; lĩnh vực lưu thông; thành lập, cải cách, tổ chức lại, tái cơ cấu và giải thể.

Quan hệ tổ chức là sự ảnh hưởng, tương tác hoặc phản ứng giữa các yếu tố của một tổ chức bên trong và bên ngoài nó trong quá trình hình thành, vận hành, phát triển và hủy diệt.

Tác động được định nghĩa là hành động một chiều nhằm truyền tải mệnh lệnh, chỉ dẫn, lời khuyên, yêu cầu từ đối tượng (chủ thể) kiểm soát này sang đối tượng (chủ thể) kiểm soát khác. Ví dụ, người quản lý giao công việc cho người biểu diễn - đây là ảnh hưởng từ chủ thể này sang đối tượng khác; hoặc quản đốc xưởng nhờ kỹ sư trưởng của tổ chức giúp đỡ - đây là sự tác động từ đối tượng này sang đối tượng khác.

Sự tương tác -đây là hiệu ứng phản hồi tích cực (phản ứng tích cực) từ phía một người (đối tượng kiểm soát) đối với tác động.

Sự đối lập -đó là tác động tiêu cực của phản hồi của con người đối với việc tiếp xúc.

Các yếu tố tổ chức – các bộ phận cấu thành không thể chia cắt làm nền tảng cho một tổ chức cụ thể hoặc các thành phần cơ bản của nó, đủ để tổ chức xuất hiện như một hiện tượng tổng thể mới.

Quan hệ tổ chức có thể phát triển ở mức độ: lẽ thường; sự hủy diệt lẫn nhau; tương tác được thiết kế trước.

Môi trường bên ngoài trong nghiên cứu các mối quan hệ của tổ chức bao gồm các điều kiện và tổ chức, bao gồm các điều kiện chính trị, kinh tế, môi trường; các tổ chức cạnh tranh, nhà cung cấp và người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng xã hội, v.v. Mối quan hệ tổ chức bên ngoài phát sinh với các quan chức của các dịch vụ khác nhau của thành phố và liên bang, nhà tài trợ, nhà cung cấp và người tiêu dùng, v.v. Môi trường nội bộ của một tổ chức bao gồm các bộ phận, cấp bậc, nhân sự, v.v..

Tạo ra bầu không khí thuận lợi cho sự tương tác của tổ chức với môi trường bên ngoài và bên trong là nhiệm vụ của quản lý chuyên nghiệp.

Yếu tố xã hội hiện đang có tầm quan trọng rất lớn trong hệ thống các mối quan hệ của tổ chức. Thống nhất tiềm năng sáng tạo của con người và tạo điều kiện cho sự phát triển của nó là một trong những chức năng quan trọng của khu vực không chính thức của tổ chức. Để các mối quan hệ của tổ chức hoạt động thành công, cần có sự kết hợp giữa các lĩnh vực chính thức và không chính thức của tổ chức. Để tổ chức hoạt động hiệu quả, các công nghệ và nguyên tắc đặc biệt được phát triển. Chiến lược của tổ chức ngày càng tập trung vào việc sử dụng nội lực, nguồn lực và tiềm năng sáng tạo của chính tổ chức. Chiến lược nhằm nghiên cứu các nguồn lực xã hội, phát triển công nghệ xã hội và phát triển xã hội đang bắt đầu được coi là chiến lược ưu tiên. Để đạt được những mục tiêu này, tổ chức sử dụng khả năng sáng tạo của các chủ thể quản lý, cũng như một nhánh tri thức đặc biệt - văn hóa tổ chức, một phần của văn hóa quản lý. Trong quá trình hoạt động của tổ chức, chủ thể quản lý và tổ chức xã hội có những mối quan hệ đặc biệt - tổ chức, qua đó các quyết định quản lý được đưa ra và thực hiện.

Quan hệ tổ chức có thể được chia thành cấp dưới, phối hợp, kiểm soát. Những mối quan hệ này, cũng như mức độ chuyên nghiệp của nhân sự quản lý, giúp thực hiện một chức năng quan trọng của tổ chức - giữ gìn và duy trì trạng thái trật tự của hệ thống quản lý.

Mối quan hệ sự phụ thuộc là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Ở đây chúng ta có thể phân biệt các mối quan hệ tuyến tính và chức năng. Trong mối quan hệ tuyến tính, chỉ có sự hướng dẫn của người quản lý được tuân theo. Trong các mối quan hệ chức năng, có một nhóm các chuyên gia có trình độ chuyên môn trên cơ sở xây dựng các mối quan hệ tổ chức chuyên biệt. Ở đây, mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới được xây dựng dựa trên các nhóm vấn đề riêng biệt, việc giải quyết chúng đòi hỏi những kiến thức nhất định.

Quan hệ tổ chức phối hợp nhằm mục đích tương quan hành động của các chủ thể quản lý, phối hợp mục tiêu, mục đích của các cấp quản lý xã hội, phương pháp và hình thức để đạt được mục tiêu chính. Cần lưu ý rằng hiệu quả của việc xây dựng hệ thống quản lý sẽ phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp của các chủ thể quản lý ở các cấp độ khác nhau của hệ thống quản lý.

Quan hệ tổ chức điều khiển là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nhằm mục đích trừng phạt hoặc khen thưởng cấp dưới.

Ngoài ra, các mối quan hệ trong tổ chức có thể theo chiều dọc (theo cấp quản lý) và theo chiều ngang (theo chức năng được thực hiện). Về vấn đề này, các mối quan hệ tổ chức được phân biệt giữa cấu trúc và xử lý.

ĐẾN cấu trúc các mối quan hệ bao gồm các mối quan hệ ảnh hưởng, tương tác và phản tác dụng đã được mô tả ở trên.

ĐẾN bộ xử lý bao gồm: bình đẳng lệ thuộc, lệ thuộc và độc lập; liên tục và ngẫu nhiên; nối tiếp và song song; liên tổ chức và nội bộ tổ chức; kinh tế, chính trị, pháp lý, v.v.

Các mối quan hệ tổ chức dựa trên trật tự, tức là. các quy định được thông qua hoặc thiết lập từ trên về vị trí của một vật thể trong thời gian và không gian. Lệnh có thể được sắp xếp theo thứ tự bảng chữ cái, đánh số, chính thức, thành lập, bộ phận, đặc biệt (trong trường hợp khẩn cấp), theo luật định, theo luật, v.v.

Trật tự được thông qua thường là một phần truyền thống của tổ chức và cần phải có nỗ lực lớn để thay đổi nó, nếu cần thiết. Trước khi hình thành mối quan hệ ổn định, mỗi đối tác tiềm năng cần xác định một bộ thủ tục chính trong một tổ chức nhất định. Việc tuân thủ trật tự được chấp nhận trong tổ chức của người khác là trách nhiệm của bất kỳ người nào.

Một thuộc tính của tổ chức xã hội không mang tính phi chính thức nhiều như được chính thức hóa và trên hết là các mối quan hệ quyền lực đạo đức phụ thuộc được thiết lập giữa các yếu tố cấu thành của nó - các cá nhân và các nhóm. Hành động của họ với tư cách là thành viên của tổ chức phải tuân theo các quy tắc được thông qua trong đó và cũng được chính quyền kiểm soát và điều phối, sự hiện diện của tổ chức này cũng là dấu hiệu của một tổ chức xã hội.

Nhờ đó, tổ chức xã hội có chính trực, những thứ kia. khả năng hoạt động như một sinh vật duy nhất. Khái niệm doanh nghiệp có tổ chức như một cơ thể xã hội, lần lượt được cấu thành từ nhiều tổ chức xã hội bên trong nó và chịu ảnh hưởng của các quan điểm, thói quen, nhu cầu và xung đột của môi trường văn hóa của con người, đã được chứng minh là hữu ích cho cả các nhà lý thuyết quản lý và các nhà quản trị. . Cũng hữu ích khi nhận ra sự hiện diện của nền tảng thể chế về quyền lực trong tổ chức và tính đến ảnh hưởng của tổ chức phi chính thức.

Một hiện tượng tương tự về tổ chức xã hội, khi một tổng thể được hình thành từ các yếu tố không đồng nhất hoạt động như một sinh vật, cũng được quan sát thấy trong tự nhiên sống, ví dụ, ở “thủ đô” của loài kiến, các nhóm riêng lẻ có chức năng chuyên biệt. Nhưng trong một tổ chức con người, mỗi thành phần của nó thực hiện một vai trò cụ thể, khái niệm về vai trò này rộng hơn chức năng công việc hoặc trách nhiệm công việc. Vai trò là một tập hợp các ý tưởng được lưu trữ trong tâm trí một người về cách anh ta và những người khác nên cư xử trong những hoàn cảnh nhất định. Nó cũng là một tập hợp các hành động phải được thực hiện bởi một cá nhân có địa vị nhất định trong một hệ thống xã hội nhất định.

Dưới trạng thái hiểu quan điểm cá nhân, thể hiện ở xu hướng ổn định để nói và hành động trong một tình huống nhất định theo một cách rất cụ thể và giả định trước sự hiện diện của một số trách nhiệm, quyền và yêu cầu cá nhân nhất định. Vai trò này cho thành viên biết những gì mong đợi khi tương tác với người khác và cách cư xử phù hợp với mong đợi. Khi gia nhập một tổ chức, một cá nhân mong đợi nhận được từ tổ chức đó một công việc thú vị, có uy tín về mặt xã hội và được trả lương cao, sự công nhận và khuyến khích thái độ tận tâm trong công việc, tìm được sự đồng hành và hỗ trợ từ đồng nghiệp, sự an toàn và các lợi ích xã hội khác. Đổi lại, tổ chức mong đợi cá nhân thể hiện mình là:

một chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể với kiến thức và trình độ nhất định;
một thành viên của tổ chức góp phần vào sự hoạt động và phát triển thành công của tổ chức;
một người có những phẩm chất cá nhân và đạo đức nhất định;
một thành viên của một nhóm có khả năng giao tiếp, tức là thiết lập liên lạc và duy trì mối quan hệ tốt với đồng nghiệp;
thành viên của một tổ chức chia sẻ các giá trị của tổ chức đó;
một nhân viên đang tìm cách cải thiện khả năng thực hiện của mình;
một người cống hiến cho tổ chức và sẵn sàng bảo vệ lợi ích của tổ chức, v.v.

Trong các tổ chức, một mặt không có sự hài hòa giữa kỳ vọng chung của cá nhân và mặt khác là sự điều hành của tổ chức và (hoặc) lực lượng lao động của tổ chức, thì tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao. Các tổ chức “đi qua” gặp phải tình trạng thiếu tính liên tục trong vai trò lãnh đạo, văn hóa “công ty” và truyền thống của riêng họ. Họ đang nhanh chóng đánh mất vị trí của mình. Điều này không chỉ đúng với tổ chức với tư cách là một doanh nghiệp hay tổ chức mà còn đúng với toàn bộ xã hội. Từ lâu, người ta đã lưu ý rằng cho đến khi phần lớn công dân của một xã hội phát triển mọi tình cảm và niềm tin hài hòa với tổ chức xã hội thì tổ chức này không thể tồn tại.

Như các chuyên gia quản lý nổi tiếng đã lưu ý, các tổ chức không phải là một tổng thể đơn giản của các cá nhân hành động theo một lộ trình có thể thay đổi mà là sự kết hợp của những người có mối liên hệ phức tạp với nhau và với môi trường của họ. Vì vậy, để đảm bảo chúng hoạt động hiệu quả, trước hết cần phát triển:

1) cơ sở động cơ của hành vi trong tổ chức;
2) những nguyên tắc lãnh đạo nhất định;
3) mục tiêu của tổ chức và điều kiện ra quyết định;
4) các tình huống xung đột và cách giải quyết chúng;
5) hiệu quả và năng suất làm việc;
6) tối ưu hóa cấu trúc;
7) danh sách các tổ chức và đặc điểm của chúng;
8) nguyên tắc tương tác của tổ chức với môi trường.

Tất nhiên, tầm quan trọng của những vấn đề này đối với một tổ chức cụ thể là khác nhau. Nó bắt nguồn từ chiến lược phát triển tổ chức đã được thông qua, từ tình hình phát triển bên trong và bên ngoài tổ chức, từ giai đoạn của vòng đời mà tổ chức đã đạt đến, v.v..

Các nhóm trong tổ chức. Thực tế tồn tại của các nhóm xã hội được thể hiện trong hoạt động của họ, điều này có thể thực hiện được trong khuôn khổ một tổ chức xã hội, nơi các nhóm xã hội được hình thành thành tập thể. Tư cách thành viên trong một nhóm có thể là bẩm sinh (gia đình, hoàn cảnh xã hội, v.v.), có được (làm nhân viên toàn thời gian, hoạt động trong một đảng chính trị, v.v.) và một cá nhân có thể đồng thời là thành viên của nhiều nhóm xã hội. Trong một hệ thống xã hội, một nhóm đóng vai trò là nền tảng của một tổ chức xã hội, bao gồm các cá nhân tham gia vào nó, các thành viên của nó. Những cá nhân có thể đưa ra mục tiêu cho nhóm, đưa ra giải pháp hoặc ủng hộ mong muốn của nhóm về điều gì đó sẽ trở thành người lãnh đạo.

Các nhóm là chính thức, không chính thức và bán chính thức. Các nhóm chính thức được quản lý bởi các ông chủ chính thức, trong khi các nhóm không chính thức chịu ảnh hưởng của người lãnh đạo. Cả hai đều có thể là hình thành vĩnh viễn hoặc tạm thời. Ví dụ về nhóm chính thức thường trực là nhóm được thành lập trong một đơn vị cấu trúc của bộ máy quản lý của tổ chức hoặc nhóm sản xuất của một công trường, nhóm công nhân phân xưởng. Một ví dụ về nhóm chính thức tạm thời là một nhóm sáng tạo tạm thời được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể và giải tán sau khi tìm thấy nó.

Cũng có thể có các nhóm tạm thời phi tổ chức tự trị, về cơ bản là các tổ chức nhỏ, mặc dù họ không đại diện cho các pháp nhân, chẳng hạn như các nhóm nghệ nhân đã ký hợp đồng thực hiện công việc theo hợp đồng và ngừng hoạt động sau khi hoàn thành. Các nhóm không chính thức được hình thành bởi sự thu hút lẫn nhau của các thành viên trên cơ sở sở thích, sở thích chung và tình cảm thân thiện. Một ví dụ về nhóm bán chính thức là một nhóm các nhà quản lý được thành lập trong các tổ chức lớn để phát triển một dự án ban đầu hoặc phát triển một chương trình đổi mới hoặc một nhóm chuyên gia dưới sự chỉ huy của một nhà tổng quát trong một tổ chức có cơ cấu quản lý ma trận.

Một xã hội bền vững cần có tổ chức xã hội. Vị trí của các cá nhân trong một nhóm và vai trò của họ trong nhóm phản ánh sự phân công lao động và quyền lực theo chức năng và là những yếu tố của một cộng đồng xã hội. Nhóm được củng cố bởi các chuẩn mực hành vi được chấp nhận trong đó, mà cá nhân tuân theo hành động của mình, cảm thấy cần sự ổn định, bắt chước các thành viên khác do có sự giống nhau về ý tưởng và sợ bị trừng phạt. Áp lực và ép buộc không được áp dụng đồng đều cho tất cả các thành viên trong nhóm. Có những người theo chủ nghĩa tuân thủ và có những người lệch lạc, nhưng nhóm càng hấp dẫn cá nhân thì mục tiêu của nhóm càng gần với anh ta thì anh ta càng cân nhắc đến nhu cầu của nó. Ngược lại, càng có nhiều cá nhân như vậy trong một nhóm thì việc lãnh đạo nhóm đó càng dễ dàng hơn.