Istraktura ng pamamahala- ito ay palaging isang hanay ng mga magkakaugnay na link ng mga katawan ng pamamahala (mga departamento, serbisyo, mga posisyon na nagsisiguro sa epektibong pagpapatupad ng mga function ng pamamahala).

Depende sa pokus, ang istraktura ng pamamahala ay maaaring:

· functionally oriented – gumaganap ng mga function ng pamamahala;

· market-oriented – magtrabaho sa iba't ibang merkado;

· nakatuon sa produksyon – pamamahala ng iba't ibang proseso ng produksyon.

Tinitiyak ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ang pagpapatupad ng pangkalahatan at tiyak na mga function ng pamamahala, nagpapanatili ng naaangkop na patayo at pahalang na mga koneksyon at paghihiwalay ng mga elemento ng pamamahala. Ang vertical division ay tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala, pati na rin ang kanilang subordination at direktiba na mga relasyon. Ang pahalang na dibisyon ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng industriya. Maaari itong ituon sa mga sub-proseso ng produksyong pang-industriya; mga produktong gawa; mga kondisyon ng spatial na produksyon.

Kinokontrol ng istruktura ng organisasyon ang paghahati ng mga gawain sa mga kagawaran at yunit; kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema; ang pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito ay ang proseso ng paglikha ng isang hierarchical na istraktura. Ang istraktura ng organisasyon ay dapat magkaroon ng isang minimum na bilang ng mga link sa pamamahala, i-streamline ang lahat ng mga proseso ng pamamahala, maging flexible at matipid.

Ayon sa kanilang panloob na organisasyon at pagpapatupad, ang mga istruktura ng pamamahala ay nahahati sa bureaucratic at organic. Ang pinakamahalagang kalakaran ay ang paglipat mula sa isang bureaucratically organized na istraktura patungo sa isang organic na istraktura na likas sa umiiral na mga kondisyon - sa madaling salita, ang paglago ng isang kumpanya, depende sa mga pagbabago sa mga kondisyon sa kapaligiran, ang laki ng kumpanya, at ang pagiging kumplikado ng pamamahala. , nagdudulot ng mga pagbabago sa istruktura ng pamamahala.

Ang isa sa mga direksyon sa paglaban sa burukratisasyon ng pamamahala ay ang pagbuo ng mga pamamaraan ng pamamahala ng grupo (paggawa ng desisyon) sa lahat ng antas ng organisasyon. Para sa layuning ito, ang mga pangkat ng mga espesyalista ay nabuo, na, pagkatapos ng naaangkop na talakayan, magkasamang gumawa ng maraming mahalaga at kumplikadong mga desisyon.

Ang kontrol ng grupo ay maaaring:

· collegial - ang mga kalahok ay hinirang na mga tao na tumatalakay nang detalyado, na may karapatan ng isang advisory vote, isang medyo makitid na hanay ng mga problema;

· kolektibo - ang mga empleyado ay aktibong sumali sa mga nauugnay na grupo, kung saan isinasaalang-alang nila ang anumang mga isyu na may karapatan sa isang mapagpasyang boto at aktibong ipagtanggol ang kanilang mga panukala (mga work council, advisory committee, "working directors").

Ang kolektibong pamamahala ay pinaka-epektibo kapag kinakailangan upang makahanap ng solusyon sa isang kumplikado, magkasalungat na problema batay sa magkasanib na kaalaman at karanasan ng iba't ibang mga espesyalista.

Ang kolektibong pamamahala ay hindi epektibo para sa paglutas ng mga problema na nangangailangan ng mahigpit na lohika ng pag-iisip, dahil ang mga desisyon ng grupo ay maaaring maging mas masahol pa kaysa sa mga indibidwal, dahil ang grupo ay karaniwang hindi kaya ng maingat na trabaho, tinatanggihan ang pinaka orihinal na mga ideya, may panganib ng pagtagas. ng komersyal na impormasyon kapag kinakailangan na gumawa ng mga desisyon tungkol sa personal na sitwasyon ng isang tao, pagkatapos ay mula sa mga miyembro ng pangkat.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato ay isang anyo ng dibisyon ng paggawa sa pamamahala ng organisasyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng yunit, ang kanilang mga opisyal ay pinagkalooban ng ilang mga karapatan na pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagsasagawa ng mga tungkuling itinalaga sa yunit. Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay sumasalamin sa static na posisyon ng mga dibisyon at posisyon at ang likas na katangian ng koneksyon sa pagitan nila.

Departamento ng Pamamahala– ito ang istraktura ng mga dibisyon na may ilang mga prinsipyo ng kanilang pagbuo:

· ang istraktura ng organisasyon ay itinayo batay sa mga tungkuling ginagampanan at naglalayong makamit ang itinakdang layunin;

· para sa pamamahala at kontrol ng bawat tungkulin, ang mga posisyon sa pamumuno ay itinatag para sa bawat tungkulin;

· ang patayong pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad kapag gumagawa ng mga desisyon ay malinaw na tinukoy;

· ang buong proseso ng pamamahala ng negosyo ay kinokontrol.

Mga limitasyon ng impormasyon ng manager: pagiging produktibo ng hindi hihigit sa 10 bits/s, limitasyon ng impormasyon bawat araw – 288 thousand bits/s.

Delegasyon– paglipat sa iba (karaniwan ay nasa ilalim) ng responsibilidad at may-akda ng mga operasyon at/o pag-apruba ng ilang mga aksyon. Mayroong iba't ibang antas ng delegasyon (delegasyon ng mga aktibidad, ngunit hindi mga pagtatasa, responsibilidad, may-akda ng mga aksyon).

Ang mga sumusunod na uri ng awtoridad ay karaniwang itinatalaga:

· lutasin ang bahagyang, lubos na espesyalisadong mga problema kung saan ang mga gumaganap ay malinaw na mas nauunawaan kaysa sa tagapamahala at lubos na nauunawaan ito;

· magsagawa ng gawaing paghahanda, na sa karamihan ng mga kaso ay isang nakagawiang kalikasan;

· dumalo sa mga kaganapan sa impormasyon, gumawa ng mga presentasyon, at magbahagi ng mga karanasan.

Mga kalamangan ng delegasyon: pagpapalaya ng oras; ang pagkakataong gumawa ng mas mahalagang gawain; ang posibilidad ng isang mas malalim na pagtatasa ng potensyal ng mga subordinates; pagganyak ng mga taong pinaglalaanan ng delegasyon; isang paraan ng pagpapaunlad ng sining at kasanayan ng mga empleyado; magtrabaho kasama ang reserbang tauhan.

Mga disadvantages ng delegasyon: ang pag-aayos ng delegasyon ay nangangailangan ng isang tiyak na dami ng oras at pagsisikap; mayroong isang tiyak na panganib; ang organisasyon ay maaaring walang mga tao na may sapat na mapagkukunan ng oras at kakayahan.

Pagkakasunud-sunod ng mga aksyon kapag nagtatalaga:

· i-highlight kung ano ang mahalaga sa buong iba't ibang mga aktibidad;

· tukuyin ang mga aktibidad na iaatas;

· pahalagahan ang mga benepisyo ng delegasyon;

· tukuyin ang mga indibidwal na angkop para sa delegasyon;

· talakayin ang mga ipinadalang aktibidad;

· tukuyin ang mga time frame at tiyakin ang delegasyon;

· tukuyin ang mga antas ng responsibilidad sa panahon ng delegasyon;

· pagsusuri at pagsusuri ng mga resulta ng delegasyon.

Ang kasalukuyang kasanayan sa Kanluran ay nakabuo ng dalawang modelo ng delegasyon ng mga kapangyarihan:

1. Tradisyunal na modelo (delegasyon ng mga gawain) - ang mga gumaganap ay binibigyan ng mga gawain na hindi nararapat para sa tagapamahala na isakatuparan ang kanyang sarili, at binibigyan ng pagkakataong magkusa. Ang mga performer ay may pananagutan para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad sa manager, at siya naman, sa senior management, kaya nakikialam siya sa mga aksyon ng mga empleyado at kung minsan ay kumukuha ng kredito para sa kanilang mga tagumpay.

2. Bad Harzburg na modelo ng R. Hoehn (delegasyon ng responsibilidad, o kumpletong delegasyon) - hindi lamang ang solusyon ng mga problema ay inilipat sa mga subordinates, kundi pati na rin ang responsibilidad sa senior management para sa lahat ng kanilang ginagawa sa loob ng balangkas ng mga nauugnay na function. Sa ilalim ng mga kundisyong ito, hindi na maaaring magtago ang empleyado sa likod ng manager, at hindi na maiugnay ng manager ang mga resultang nakuha niya sa kanyang sarili.

Sentralisasyon– konsentrasyon ng kapangyarihan sa pinakamataas na antas ng pamamahala ng organisasyon. Ang layunin ng sentralisasyon ay pataasin ang synergy, mapabuti ang koordinasyon, at maiwasan ang mga pagkakamali sa mas mababang antas ng pamamahala. Kabilang sa mga negatibong aspeto ng sentralisasyon ang pagbaba sa kahusayan ng pamamahala at pagbaba sa kakayahang umangkop sa mga bagong kondisyon sa pagtatrabaho.

Mga antas ng sentralisadong pamamahala:

· kumpletong sentralisasyon – ginagawa ng sentro ang lahat ng desisyon batay sa impormasyon tungkol sa estado ng mga elemento sa lahat ng antas;

· desentralisasyon – lahat ng elemento sa lahat ng antas ay gumagana nang nagsasarili, at ang sentro ay nagkoordina sa pangkalahatang diskarte.

Desentralisasyon ay ang paglipat o pagtatalaga ng mga karapatan at responsibilidad para sa ilang mahahalagang desisyon sa mas mababang antas ng pamamahala ng organisasyon. Ang layunin ng desentralisasyon ay upang mapadali ang mga proseso ng paggawa ng desisyon at mga inisyatiba sa mas mababang antas ng pamamahala, kahusayan ng pamamahala, at mataas na kakayahang umangkop ng organisasyon sa mga bagong kundisyon. Ang mga negatibong aspeto ng desentralisasyon ay ang paghihiwalay ng mga bahagi, na kadalasang humahantong sa mga salungatan, pagpapahina ng kontrol at pagkakaisa sa pagkilos.

Sa ilalim ng heneral istraktura ng organisasyon ay tumutukoy sa isang nakaayos na hanay ng magkakaugnay na mga yunit na naging hiwalay sa proseso ng dibisyon ng paggawa.

Ang pangunahing elemento ng istraktura ng pamamahala ay ang opisyal na posisyon. Ang mga paglalarawan ng trabaho ay nagbibigay ng malinaw na paglalarawan ng mga responsibilidad at karapatan sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya. Naglalaman ang mga ito: ang pangkalahatang bahagi, ang mga pangunahing gawain at responsibilidad, mga karapatan, at mga responsibilidad ng empleyado. Karaniwan, ang isang paglalarawan ng trabaho ay ang batayan para sa pagpapatunay ng isang empleyado batay sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad.

Ang organisasyon ay ang spatio-temporal na istraktura ng mga salik ng produksyon at ang kanilang pakikipag-ugnayan upang makakuha ng pinakamataas na husay at dami ng mga resulta sa pinakamaikling panahon at may kaunting gastos sa mga salik ng produksyon.

Ang organisasyon ay may mga sumusunod na pangkalahatang katangian:
- pagpapasiya ng kalikasan nito ng mga tauhan at tagapamahala;
- pagsasama-sama ng mga proseso na kung hindi man ay nakikipag-ugnayan nang hindi naaangkop o hindi epektibo;
- pagpapanatili ng parehong paunang binalak na pagkakasunud-sunod ng proseso at ang pagpapatakbo, nakadepende sa sitwasyon na tugon ng empleyado at tagapamahala. Ang mga hindi planadong aksyon ay kinabibilangan ng pagtatatag ng responsibilidad sa pamamahala;
- isang tiyak na flexibility na umaasa sa proseso, na nagsisiguro sa paggana ng system sa pagbabago ng mga kondisyon;
- pagkakaisa ng mga proseso ng trabaho at mga proseso ng pamamahala, bilang isang resulta ng isang makatwirang dibisyon ng paggawa.

Ang isang organisasyon ay isang pagkakaisa ng estado at proseso, dahil nagbibigay ito ng matatag na mga desisyon ng organisasyon, ngunit ito ay medyo matatag lamang dahil sa patuloy na pag-unlad ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya.

Tinitiyak ng istraktura ng pamamahala ang pagpapatupad ng pangkalahatan at tiyak na mga function ng pamamahala, nagpapanatili ng naaangkop na patayo at pahalang na koneksyon at paghihiwalay ng mga elemento ng kontrol.

Ang vertical division ay tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala, pati na rin ang kanilang subordination at direktiba na mga relasyon. Ang pahalang na dibisyon ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng industriya. Maaari itong maging nakatuon:
- sa mga subprocesses ng pang-industriyang produksyon;
- mga produktong gawa;
- mga kondisyon ng spatial na produksyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:
- paghahati ng mga gawain sa mga kagawaran at dibisyon;
- ang kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema;
- ang pangkalahatang pakikipag-ugnayan ng mga elementong ito.

Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura.

Mga pangunahing batas ng makatwirang organisasyon:
- pag-order ng mga gawain alinsunod sa mga pinakamahalagang punto ng proseso;
- pagdadala ng mga gawain sa pamamahala alinsunod sa mga prinsipyo ng kakayahan at pananagutan (koordinasyon ng kakayahan at responsibilidad, koordinasyon ng "patlang ng solusyon" at magagamit na impormasyon, ang kakayahan ng mga karampatang yunit ng pagganap na kumuha ng mga bagong gawain);
- ipinag-uutos na pamamahagi ng responsibilidad (hindi para sa lugar, ngunit para sa "proseso");
- maikling control path;
- balanse ng katatagan at kakayahang umangkop;
- kakayahan para sa layunin-oriented self-organisasyon at aktibidad;
- ang kanais-nais ng katatagan ng cyclically paulit-ulit na mga aksyon.

Ang mga sumusunod na kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon:
- laki ng negosyo;
- teknolohiyang ginamit;
- kapaligiran.

4.2. Mga uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato ay isang anyo ng dibisyon ng paggawa para sa pamamahala ng produksyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng kanilang dibisyon

ang mga opisyal ay binibigyan ng ilang partikular na karapatan upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagsasagawa ng mga tungkuling itinalaga sa kanila.

Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay sumasalamin sa static na posisyon ng mga dibisyon at posisyon at ang likas na katangian ng koneksyon sa pagitan nila.

May mga koneksyon:
- linear (administratibong subordination);
- functional (sa larangan ng aktibidad nang walang direktang administratibong subordination);
- cross-functional, o kooperatiba (sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas).

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon, maraming mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakikilala:
- linear;
- functional;
- linear-functional;
- matris;
- dibisyon;
- maramihan.

SA linear Sa istruktura ng pamamahala, ang bawat tagapamahala ay nagbibigay ng pamumuno sa mas mababang antas ng mga yunit sa lahat ng uri ng mga aktibidad. Mga kalamangan: pagiging simple, ekonomiya, matinding pagkakaisa ng utos. Ang pangunahing kawalan ay ang mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ngayon halos hindi na ito ginagamit.

Functional napagtanto ng istraktura ng organisasyon ang isang malapit na koneksyon sa pagitan ng pamamahala ng administratibo at ang pagpapatupad ng pamamahala ng pagganap (Larawan 15).

D- direktor; FN - functional chiefs; Ako - mga performer

kanin. 15. Functional na istraktura ng pamamahala

Sa Fig. 15, ang mga administratibong koneksyon ng mga functional chief na may mga executor (I1 - I4) ay kapareho ng para sa executor I5 (hindi sila ipinapakita upang matiyak ang kalinawan ng figure).

Sa istrukturang ito, nilalabag ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at mahirap ang pagtutulungan. Ito ay halos hindi ginagamit.

Linear-functional istraktura - hakbang hierarchical. Sa ilalim nito, ang mga line manager ay ang nag-iisang commander, at sila ay tinutulungan ng mga functional na katawan. Ang mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ito ay ginamit nang pinakamalawak (Larawan 16).

D- direktor; FN - functional superiors; FP - functional

mga dibisyon; OP - pangunahing mga dibisyon ng produksyon.

kanin. 16. Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Minsan ang ganitong sistema ay tinatawag na isang sistema ng punong-tanggapan, dahil ang mga functional na tagapamahala sa kaukulang antas ay bumubuo sa punong-tanggapan ng tagapamahala ng linya (sa Fig. 16, ang mga functional na pinuno ay bumubuo sa mga tauhan ng direktor).

Dibisyon (sangay istraktura) ay ipinapakita sa Fig. 17. Ang mga dibisyon (mga sanga) ay nakikilala sa pamamagitan ng lugar ng aktibidad o sa heograpiya.

kanin. 17. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Matrix ang istraktura (Larawan 18, 19) ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang tagapalabas ay maaaring magkaroon ng dalawa o higit pang mga tagapamahala (ang isa ay linear, ang isa ay ang pinuno ng programa o direksyon). Ang scheme na ito ay matagal nang ginagamit sa R&D management, at ngayon ay malawakang ginagamit sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa maraming lugar. Ito ay lalong lumilipat ng linear-functional mula sa aplikasyon.

kanin. 18. Istraktura ng pamamahala ng matrix na nakatuon sa produkto

kanin. 19. Matrix na istraktura ng pamamahala ng proyekto

Maramihan pinag-iisa ng istruktura ang iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Halimbawa, ang istraktura ng pamamahala ng sangay ay maaaring gamitin para sa buong kumpanya, at sa mga sangay maaari itong maging linear-functional o matrix.

4.3. Paghahambing ng mga istruktura ng pamamahala

Ang pagsusuri sa mga pakinabang at disadvantages ng mga istruktura ng pamamahala ay nagbibigay-daan sa amin na makahanap ng pamantayan para sa kanilang pinakamainam na paggamit.

Tinitiyak ng linear-functional system, simula sa ikalawang antas ng hierarchy, ang dibisyon ng control task "sa pamamagitan ng function". Maaaring likhain ang punong-tanggapan sa sentral at iba pang mga katawan ng pamahalaan, na bumubuo ng hierarchy ng kawani.

Ang istraktura ng pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng:
- mataas na sentralisasyon ng mga estratehikong desisyon at desentralisasyon ng mga pagpapatakbo,
- organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang unilinear na prinsipyo,
- ang nangingibabaw na paggamit ng mga tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta.

Sa teorya, ang punong-tanggapan ay dapat magbigay ng mga konsultasyon at lumahok sa paghahanda ng mga desisyon, ngunit hindi magbigay ng mga tiyak na direktiba. Gayunpaman, dahil sa kanilang propesyonal na kakayahan, ang kanilang mga empleyado ay kadalasang may malakas na impormal na impluwensya sa mga tagapamahala ng linya. Kung gumaganap lamang sila ng isang function ng rekomendasyon, kung gayon mayroong panganib na ang kanilang trabaho ay may maliit na impluwensya sa kurso ng mga proseso ng produksyon.

Ang istraktura ay may mga sumusunod na pakinabang:
- tinitiyak ang mataas na propesyonal na espesyalisasyon ng mga empleyado,
- nagbibigay-daan sa iyo upang tumpak na matukoy kung saan ginawa ang mga desisyon at ang mga kinakailangang mapagkukunan (human resources),
- nagtataguyod ng standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga proseso ng pamamahala.

Bahid:
- ang pagbuo ng mga layunin na tiyak sa mga functional unit ay nagpapahirap sa pahalang na koordinasyon,
- ang istraktura ay matibay at mahirap tumugon sa mga pagbabago.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay nakatuon sa mga produkto, merkado, at rehiyon.

Tinitiyak nito:
- medyo higit na kalayaan ng mga pinuno ng dibisyon,
- organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang linear na batayan,
- medyo malakas na paggamit ng isang tool sa koordinasyon na may teknikal na suporta,
- mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa merkado,
- pagpapalaya ng mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya mula sa pagpapatakbo at nakagawiang mga desisyon,
- pagbabawas ng mga sitwasyon ng salungatan dahil sa homogeneity ng mga layunin sa dibisyon.

Ang mga kawalan ng istraktura na ito ay kinabibilangan ng:
- medyo mataas na gastos sa koordinasyon dahil sa desentralisasyon hanggang sa hiwalay na pagpopondo mula sa badyet at sistema ng presyo ng settlement,
- sa desentralisasyon, ang mga benepisyo ng pakikipagtulungan ay nawala, na kadalasang nangangailangan ng sentralisasyon ng pagganap ng mga indibidwal na function (R&D, supply, atbp.).

Ang mga multidimensional na anyo ng organisasyon at pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng dalawa (matrix) o ilang (tensor) na pamantayan para sa paghahati ng mga gawain.

Ang mga pangkalahatang tampok ng form na ito ng organisasyon ay:
- limitadong espasyo para sa paggawa ng desisyon ng mga awtoridad sa pamamahala,
- organisasyon ng mga direktiba na komunikasyon sa isang multilinear na prinsipyo,
- mataas na gastos ng koordinasyon sa pagitan ng mga awtoridad.

Posibleng makilala ang mga istrukturang nakatuon sa produksyon at nakatuon sa proyekto. Ang istraktura na naglalayong produksyon ay hindi limitado sa pamamagitan ng mga time frame. Mayroong isang functional na lugar ng pamamahala (kung saan matatagpuan ang maraming matatag na desisyon ng organisasyon) at pamamahala ng produkto (isang pahalang na hiwa na sumasaklaw sa lahat ng mga negosyo).

Ang mga problema ng naturang organisasyon ay:
- sa pagsasaayos ng mga gawain, kakayahan at responsibilidad ng mga tagapamahala ng produkto,
- mataas na gastos sa koordinasyon,
- sa mga posibleng salungatan sa direktiba.

Ang mga istruktura na naglalayong sa proyekto, bilang panuntunan, ay limitado sa oras at tipikal para sa mga kumplikado at peligrosong proyekto (Larawan 19).

Ang kanilang mga problema ay:
- sa mga salungatan sa pagitan ng mga awtoridad at mga tagapamahala ng proyekto (salungat na mga tagubilin, mga salungatan sa mapagkukunan),
- kawalan ng katiyakan sa mga tagapamahala tungkol sa katotohanan ng mga deadline para sa pagkumpleto ng mga gawain sa proyekto.

Para sa mga negosyo (mga kumpanya) na tumatakbo sa internasyonal na merkado, ang isang three-dimensional (tensor) na istraktura ng pamamahala ay maaaring gamitin: produkto - rehiyon - function.

Mga problema sa tulad ng isang istraktura ng pamamahala:
- salungatan sa kapangyarihan sa pagitan ng mga kinatawan ng ilang mga awtoridad;
- pangunahing gawain sa mga grupo at, samakatuwid, posibleng pagkaantala sa paggawa ng desisyon at kolektibong responsibilidad (iresponsable).

Samakatuwid, ang hindi malabo na regulasyon ng kakayahan at normal na relasyon sa pagtatrabaho sa pagitan ng mga kasosyo ay kinakailangan.

Ang isang halimbawa ng isang three-dimensional na istraktura ng pamamahala ng kumpanya ng Dow Corning ay ipinapakita sa Fig. 20. Ang kumpanya ay may 10 pangunahing lugar ng aktibidad. Ayon sa kanila, 10 production council ang nilikha sa ilalim ng chairmanship ng isang line manager, subordinate sa general director ng kumpanya. Ang kanilang mga pangunahing gawain ay upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya ng linya ng produkto at malutas ang mga isyu sa ekonomiya na may kaugnayan sa mga benta. Samakatuwid, ang mga work council ay tinatawag na "profit centers". Ang mga functional na serbisyo ay may pangunahing gawain ng pagtiyak ng ganap na paggamit ng magagamit na produksyon, paggawa at materyal na mapagkukunan. Alinsunod dito, tinawag silang "mga sentro ng gastos sa produksyon." Ang kumpanya ay nagsasagawa ng pinag-isang pangmatagalang pagpaplano sa tatlong dimensyon.

kanin. 20. Three-dimensional na control diagram ng kumpanya ng Dow Corning

4.4. Mga regulasyon sa mga yunit ng pamamahala at paglalarawan ng trabaho

Tulad ng mga sumusunod mula sa 4.3, ang pagiging epektibo ng pamamahala ng kumpanya ay higit sa lahat ay nakasalalay sa isang malinaw na delineasyon ng kakayahan ng mga indibidwal na serbisyo sa pamamahala (mga dibisyon), ang kanilang mga responsibilidad at pagtiyak ng normal na mga relasyon sa pagtatrabaho sa loob ng mga ito.

Samakatuwid, ang balangkas ng pamamahala - ang istraktura ng organisasyon nito - ay dapat na mapuno ng "mga kalamnan ng pamamahala". Ang mga sumusunod na dokumento ng regulasyon ay nag-aambag dito:
- mga regulasyon sa mga kagawaran at serbisyo,
- paglalarawan ng trabaho.

Ang sumusunod na istraktura ng mga regulasyon sa departamento (serbisyo) ay nabuo:
- pangkalahatang mga probisyon,
- mga gawain,
- istraktura,
- mga function,
- karapatan,
- relasyon sa ibang mga departamento,
- pananagutan.

Ang pangunahing elemento ng istraktura ng pamamahala ay ang opisyal na posisyon. Ang mga paglalarawan ng trabaho ay nagbibigay ng malinaw na paglalarawan ng mga responsibilidad at karapatan sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya. Naglalaman ang mga ito:
- pangkalahatang bahagi,
- mga pangunahing gawain at responsibilidad,
- karapatan,
- responsibilidad ng empleyado.

Karaniwan, ang isang paglalarawan ng trabaho ay ang batayan para sa pagpapatunay ng isang empleyado batay sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad.

4.5. Lupon ng mga Direktor bilang isang katawan ng pamamahala ng isang pinagsamang kumpanya ng stock

Sa pagsasanay sa mundo ng pamamahala ng isang joint-stock na kumpanya, mayroong, bilang isang patakaran, isang uri ng superstructure management body (isang superstructure sa itaas ng mga executive body - ang presidente, vice-president) - ang Board ng kumpanya (supervisory board, lupon ng mga direktor). Sa panahon ng paghahanap para sa mga mamumuhunan, ang unang priyoridad ay ang paglikha ng naturang Lupon ng mga Direktor.

Ito ay pinaniniwalaan na ang lahat ng apat na bahagi ng tagumpay ng negosyo ay mahalaga:
- mahusay na pangkat ng pamamahala,
- magandang plano sa negosyo,
- mabubuting mamumuhunan,
- isang mahusay na Lupon ng mga Direktor.

Mga tungkulin ng naturang Konseho:

A. Paggalang sa interes ng mga namumuhunan:
- magtrabaho para sa kapakinabangan ng mga mamumuhunan at subaybayan ang mga programa ng kumpanya para sa kanila;
- isulong ang mga mapagpasyang aksyon ng kumpanya at tumuon sa kanilang pag-apruba ng mga namumuhunan;
- Ipaalam ang mga resulta ng mga pag-audit sa pananalapi at mga pangunahing ulat sa mga shareholder.

B. Pamamahala at kontrol sa pananalapi:
- suriin at gamitin ang mga programa sa pananalapi,
- magtatag at magdeklara ng mga dibidendo;
- itatag at kontrolin ang patakaran sa stock;
- aprubahan ang badyet para sa taon;
- bigyan ang mga shareholder ng isang pagpipilian ng mga independiyenteng auditor sa rekomendasyon ng pangulo.

B. Pangkalahatang direksyon at plano:
- suriin ang disiplina sa pagganap;
- matukoy ang pangkalahatang patakaran ng kumpanya;
- impluwensyahan ang nilalaman at kalidad ng pangmatagalang plano;
- magsumite ng mga panukala para sa mga acquisition at reorganization para sa pag-apruba ng shareholder.

D. Organisasyon ng trabaho kasama ang mga tauhan:
- subaybayan ang mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon;
- piliin ang tagapangulo ng konseho at iba pang mga pinuno;
- aprubahan ang paghahati ng mga responsibilidad sa pagitan ng Tagapangulo ng Konseho at ng Pangulo;
- suriin ang gawain ng pangulo;
- aprubahan ang mga rekomendasyon ng pangulo sa mga appointment, promosyon at pagtanggal ng mga tagapamahala na direktang nasasakupan ng pangulo;
- magtatag ng bayad para sa tagapangulo at pangulo.

D. Kontrol sa pagpapatakbo:
- aprubahan ang kasalukuyang badyet at isaalang-alang ang mga pagtataya para sa pagpapatupad nito sa bawat pulong;
- tukuyin ang kinakailangang halaga ng impormasyong iniharap sa konseho ng pangulo;
- bumuo ng mga rekomendasyon para sa pagpapahusay ng mga aktibidad ng kumpanya.

E. Miscellaneous:
- matukoy ang patakaran ng suweldo, pensiyon, bonus;
- subaybayan ang moral na klima;
- humirang ng mga komite sa mga partikular na isyu.

Ang Lupon ay nagpupulong buwan-buwan sa unang taon, dalawang beses kada quarter sa ikalawang taon ng pag-iral ng kumpanya, at quarterly pagkatapos noon.

Listahan ng mga rekomendasyon sa mga miyembro ng Konseho:
- hindi kailanman gumana nang walang plano sa negosyo, taunang badyet at mga pagtataya;
- huwag masyadong lumayo "papasok sa kusina", ngunit huwag din lumayo dito;
- makipagkita sa iskedyul na may karaniwang agenda;
- tulungan ang pangulo.

Payo sa Pangulo:
- huwag simulan ang taon nang walang badyet;
- magtatag ng control zone para sa epektibong pamamahala;
- magtatag ng isang sistema ng bukas na komunikasyon sa Konseho;
- huwag i-redirect ang trabaho pataas;
- ipasa ang gawain;
- huwag pamahalaan ang kumpanya "sa pamamagitan ng paglalakad dito";
- matutong maging malakas at malakas ang loob;
- matutong makipag-usap sa simpleng wika;
- alam kung paano mapanatili ang dokumentasyon;
- alamin kung paano isinasagawa ang iyong mga tagubilin, kung paano sinasala ang iyong mail, kung paano pinagsama-sama ang pang-araw-araw na gawain.

Ang papel ng pangmatagalang plano, badyet at pagtataya sa gawain ng Konseho

Ang isang pangmatagalang plano para sa 3-5 taon ay tinatanggap ng hindi bababa sa tatlong buwan bago ang simula ng panahon.

Inirerekomendang nilalaman:
- ulat ng pag-unlad tungkol sa nakaraang plano,
- pagsusuri ng sitwasyon (pagsusuri ng mga pagsisikap, pagkukulang, tagumpay),
- pagbibigay ng mga programa, proyekto ng kita at kita,
- mga pangunahing problema - pang-ekonomiya, teknolohikal, pampulitika.

Ang badyet ay isang taunang kontrata sa pagitan ng Pangulo at ng Konseho. Kabilang dito ang:
- kita at gastos (buwanang);
- cash flow sa pamamagitan ng cash register (buwanang);
- quarterly sheet ng balanse;
- mga gastos para sa mga fixed asset (buwanang);
- pagbabago ng presyo (quarterly).

Ang hula ay inihanda ng isang espesyal na tagapamahala para sa buwan batay sa aktwal na pagpapatupad ng badyet. Nagsisimula ito sa pagtataya ng mga benta. Karaniwan ang forecast ay para sa susunod na apat na quarter:
- sa pamamagitan ng mga benta,
- taunang kita,
- dumating,
- gastos.

Ang Pangulo ay gumuhit ng isang pinagsama-samang pagtataya para sa Konseho sa anyo ng isang talahanayan. 4.1

Talahanayan 4.1

Konseho ng Buod ng Ulat at Forecast ng Pagtataya

	quarter ko			II quart.		III quart.		IV quart.		taon
	Badyet (b)	Katotohanan (f)	Pagtataya (atbp)
Data ng accounting
Presyo ng gastos
pangangalakal
Marketing
Pagkalugi ng Kita)
Imbentaryo
Posisyon ng pera

Ritmo ng pamamahala

Tinitiyak ng pangmatagalang plano, badyet, pagtataya, at pangkalahatang kalendaryo ng negosyo na magkakaugnay ang gawain ng tagapamahala - ang pakikipagtulungan sa pagitan ng Lupon at ng Pangulo ang tumutukoy sa karamihan sa mga tungkulin ng tagapamahala sa mga antas na mas mababa sa Pangulo.

Karaniwang agenda para sa pulong ng Konseho:
- pangkalahatang-ideya ng kung ano ang naipon;
- negosyo batay sa naipon na karanasan;
- pag-apruba ng ulat sa pananalapi;
- Ulat ng Pangulo;
- sari-sari.

Ang ulat ng Pangulo ay naglalaman ng:
- kasalukuyang mga pagtataya;
- mga seksyon (engineering, pananalapi, mga gawain sa merkado, mga transaksyon (produksyon);
- ulat ng sentro ng kita;
- ulat sa pagsasaayos ng mga pangunahing layunin.

Mga Limitasyon sa Prerogatives ng Pangulo:
- ang badyet ay iniharap sa Konseho kada quarter;
- pinahihintulutan ng Pangulo ang mga paggasta sa mga fixed asset sa halagang 20 libong dolyar, kung sila ay nasa badyet, ang natitira ay napagpasyahan ng Konseho;
- hanggang 3 libong dolyar, kung wala sila sa badyet;
- Inaprubahan ng Konseho ang lahat ng pangunahing appointment at pagbabayad para sa kanila;
- Inaprubahan ng Konseho ang lahat ng pagpapatakbo ng palitan at mga gastos para sa kanila;
- lahat ng kontrata sa pagbebenta sa loob ng 10% ng taunang benta.

Mga tagapagpahiwatig ng problema sa gawain ng pangulo at kumpanya (para sa Konseho):
- inamin ng pangulo ang kawalan ng hula;
- nabawasan ang antas ng aktibidad, patuloy na negatibong saloobin, hindi magandang pamamahala ng mga panloob na gawain;
- mga pagbabago sa mga dokumento tulad ng pangmatagalang plano, quarterly report, taunang badyet;
- pagtaas ng mga pandagdag sa suweldo at mga bonus nang walang kasunduan sa Konseho at hindi nabibigyang katwiran sa trabaho;
- makabuluhang pagbabago sa istraktura ng pamamahala, lalo na sa pabor sa saklaw ng kontrol ng pangulo;
- ang ugali ng pangulo na "i-freeze" ang Konseho sa teknikal na wika;
- ang ugali ng pangulo na ilipat ang responsibilidad sa Konseho;
- mga pagtatangka ng mga nasasakupan ng pangulo na maghatid ng impormasyon sa Konseho na lampasan ito.

Minimum na impormasyon para sa pangulo:
- iskedyul ng trabaho;
- Financial statement;
- pangmatagalang plano;
- tauhan;
- taunang badyet;
- impormasyon tungkol sa mga proyekto;
- pinakabagong forecast.

4.6. Pagsasanay sa pamamahala ng isang malaking dayuhang kumpanya

Ang mga kumpanya sa ibang bansa ay maaaring binubuo ng isang kumpanya, o maaaring kabilang ang isang malaking bilang ng mga kumpanya na pinagsama ng tinatawag na sistema ng pakikilahok, iyon ay, sa pamamagitan ng pakikilahok sa share capital ng iba pang mga kumpanya. Ang kakanyahan ng sistema ng pakikilahok ay upang makontrol ang isang pinagsamang kumpanya ng stock, sapat na ang pagmamay-ari ng isang tiyak na proporsyon ng mga pagbabahagi nito. Kaya ang iba't ibang uri ng kontrol:
- sa pamamagitan ng buong pagmamay-ari, kapag ang lahat o halos lahat ng mga bahagi ng kumpanya ay nabibilang sa isang tao, grupo ng mga tao o isang kumpanya;
- sa pamamagitan ng karamihan ng mga pagbabahagi, na nagpapahiwatig ng pagmamay-ari ng 51% ng mga inisyu na pagbabahagi;
- sa pamamagitan ng mekanismo ng subordination, kapag ang pagmamay-ari ng karamihan ng mga bahagi ng isang kumpanya, na siya namang nagmamay-ari ng isang kumokontrol na stake sa ibang kumpanya, ay nangangailangan ng kontrol sa kumpanyang ito;
- sa pamamagitan ng isang minorya ng mga pagbabahagi, kapag ang mga pagbabahagi ng kumpanya ay nagkalat at sapat na ang isang maliit na porsyento ng mga ito upang magkaroon ng kontrol sa kumpanya.

Ayon sa mga pagtatantya ng mga eksperto sa UN, higit sa 60% ng mga dayuhang sangay at subsidiary na pag-aari ng mga kumpanyang Amerikano, British at Hapon ay kanilang buong pag-aari, at higit sa 30% ay mga kontroladong kumpanya na may nangingibabaw na pagmamay-ari ng bahagi. Ayon sa iba pang mga pagtatantya, 80% ng mga kaugnay na kumpanya ng mga kumpanyang Amerikano at 75% ng mga kumpanyang Ingles ay maaaring ganap na pagmamay-ari ng kanilang mga pangunahing kumpanya o kontrolado ng mga ito sa pamamagitan ng pagmamay-ari ng karamihan ng mga pagbabahagi. Sa turn, 58% ng mga direktang pamumuhunan ng Western European TNCs sa United States ay nasa mga subsidiary na ganap na pag-aari at 34% sa mga kumpanya kung saan nagmamay-ari sila ng higit sa 50% ng mga share. Kasabay nito, dapat pansinin na sa mga nakaraang taon, ang pagpapalawak ng pagmamay-ari ng mga TNC, partikular sa mga Amerikano at Hapon, ay higit sa lahat ay dahil sa pagkuha ng mga pusta sa mga kumpanyang may halong pagmamay-ari, lalo na sa mga umuunlad na bansa.

Mahalagang tandaan na ang katotohanan lamang ng pakikilahok ng isang kumpanya sa share capital ng isa pa ay hindi palaging nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang relasyon ng kontrol at subordination. Ang kontrol sa ibang kumpanya ay sinisiguro lamang sa pamamagitan ng pagmamay-ari ng isang kumokontrol na stake sa mga bahagi nito. Sa mga praktikal na aktibidad ng mga joint-stock na kumpanya, ang isang tiyak na minimum na pagkontrol ng stake ay itinatag, na, dahil sa dispersal ng mga pagbabahagi sa mga masa ng maliliit at katamtamang laki ng mga shareholder, ay kapansin-pansing nabawasan. Karaniwan, upang makontrol ang isang malaking korporasyong pang-industriya, sapat na ang pagmamay-ari ng 10% ng mga bahagi nito, at kung minsan ay isang mas maliit na bahagi.

Gayunpaman, ang konsepto ng kontrol ay hindi simple at hindi limitado sa konsentrasyon ng mga pagbabahagi sa mga kamay ng isa o ilang kumpanya. Upang kontrolin ang mga aktibidad ng isang kumpanya ay nangangahulugan na matukoy ang diskarte, patakaran, pagpili ng mga pangmatagalang layunin at programa, at magkaroon ng mapagpasyang impluwensya o kapangyarihan.

Ang mga pamamaraan at antas ng kontrol ay nakasalalay sa isang kumbinasyon ng maraming mga kadahilanan, kung saan ang mga anyo ng mga koneksyon at dependency sa pangunahing kumpanya at mga koneksyon sa iba pang mga kaugnay na kumpanya ay mahalaga. Ito ay katangian na ang kontrol ng pamamahala sa bahagi ng pangunahing kumpanya sa mga aktibidad ng mga kaugnay na kumpanya ay higit sa lahat sa pamamagitan ng pagtatatag ng produksyon, pinansiyal, teknolohikal, siyentipiko, teknikal, pang-ekonomiya at iba pang mga uri ng koneksyon.

Ang pagkakaroon ng kontrol sa isang partikular na kumpanya ay karaniwang hinuhusgahan batay sa isang kumbinasyon ng iba't ibang mga tagapagpahiwatig, kabilang ang pananalapi, personal at iba pang mga koneksyon. Gamit ang sistema ng pakikilahok, ang pinakamalaking kumpanya ay bumuo ng mga kumplikadong complex ng magkakaugnay na pang-industriya, pananalapi, kalakalan at iba pang mga kumpanya. Gayunpaman, hindi lamang para sa malaki, kundi pati na rin para sa maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, ang pakikilahok sa share capital ng isa pang negosyo ay nananatiling pinaka-maginhawang paraan upang maakit ang mga dayuhang pondo upang magtatag ng kontrol ng isang mas malakas na kumpanya sa isang mas mahina.

Sa modernong mga kondisyon sila ay may mahalagang papel may hawak na kumpanya, iyon ay, ang mga may hawak na kumpanya na nilikha para sa layunin ng pagmamay-ari ng pagkontrol ng mga bloke ng mga mahalagang papel, pangunahin ang mga pang-industriyang kumpanya. Sa pamamagitan ng pagkontrol sa isang pang-industriyang kumpanya na may partisipasyon sa ilang iba pang mga kumpanya at institusyong pinansyal, maaari mong ganap o bahagyang kontrolin ang buong chain ng mga kumpanyang ito.

Ang sistema ng pakikilahok ay karaniwang pinagsama ng isang personal na unyon. Ang personal na unyon ay makikita sa katotohanan na ang parehong mga tao ay sumasakop sa mga posisyon ng pamumuno (mga tagapangulo at miyembro ng lupon, mga direktor at tagapamahala) sa iba't ibang mga kumpanya at mga bangko. Ang personal na unyon ay naging lubhang laganap. Ito ay nagsisilbing isa sa mga pangunahing pamamaraan ng pagpapalawak ng saklaw ng impluwensya ng malalaking kumpanya. Madalas itong ginagamit hindi lamang bilang pandagdag sa sistema ng pakikilahok, kundi bilang isang independiyenteng paraan ng pagtatatag ng kontrol sa iba pang mga kumpanya. Ang personal na unyon ay gumaganap din bilang isa sa mga pangunahing paraan ng lalong aktibong pagsasama ng kapital ng pagbabangko sa kapital na pang-industriya.

Ang kumpanyang kumokontrol sa mga aktibidad ng ibang mga kumpanya ay karaniwang tinatawag na parent company o parent company. Depende sa halaga ng kapital na pag-aari ng pangunahing kumpanya, pati na rin ang legal na katayuan at antas ng subordination, ang mga kumpanya sa loob ng saklaw ng impluwensya ng pangunahing kumpanya ay maaaring nahahati sa mga sumusunod na uri: mga sangay, mga subsidiary, mga nauugnay na kumpanya. England, kaakibat na kumpanya - sa USA).

Sangay hindi nagtatamasa ng legal at pang-ekonomiyang kalayaan. Wala itong sariling balanse o charter, kumikilos sa ngalan at sa ngalan ng pangunahing kumpanya, at kadalasan ay may parehong pangalan dito. Ang paglutas ng mga isyu sa negosyo ng sangay ay nakasalalay sa pangunahing kumpanya. Halos lahat ng share capital ng branch ay pagmamay-ari ng parent company.

Mga kaakibat na kumpanya ay legal na independyente. Ang mga transaksyon at lahat ng dokumentasyon ng mga subsidiary (kabilang ang mga balanse) ay pinananatili nang hiwalay sa pangunahing kumpanya. Mayroon silang sapat na baseng pinansyal at ari-arian na kailangan para magsagawa ng mga independiyenteng aktibidad sa ekonomiya. Ang mga subsidiary ay nagsasagawa ng mga pulong ng lupon at pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder nang hiwalay sa pangunahing kumpanya. Ang pangunahing kumpanya ay walang pananagutan para sa mga obligasyon ng mga subsidiary nito. Kasabay nito, ang pangunahing kumpanya ay nagsasagawa ng mahigpit na kontrol sa mga aktibidad ng mga subsidiary nito, na nagsisiguro ng pagmamay-ari ng isang kumokontrol na stake. Ang kontrol na ito ay binubuo hindi lamang ng pagsubaybay at pag-coordinate ng mga aktibidad sa negosyo, kundi pati na rin ng pagtukoy sa komposisyon ng Lupon ng Pamamahala at paghirang ng mga direktor, na kinakailangan namang tumanggap ng mga tagubilin mula sa kumokontrol na kumpanya at mag-ulat dito.

Ang mga subsidiary ay maaaring nagmamay-ari ng mga bahagi sa ibang mga kumpanya na mga apo ng pangunahing kumpanya. Ang mga kumpanya ng apo, sa turn, ay maaari ding magkaroon ng mga share ng ibang mga kumpanya, atbp.

Kaugnay na kumpanya ay legal at independyente sa ekonomiya at hindi nasa ilalim ng kontrol ng kumpanyang nagmamay-ari ng mga share nito.

Gamit ang sistema ng pakikilahok, ang pinakamalaking mga kumpanya ay lumikha ng mga kumplikadong multi-stage complex ng mga magkakaugnay na kumpanya.

Ang management apparatus sa malalaking sari-saring internasyonal na kumpanya (TNCs) ay maaaring nahahati sa sumusunod na tatlong pangunahing antas ng pamamahala: ang pinakamataas na antas (Nangungunang pamamahala), kabilang ang Lupon ng mga Direktor (Supervisory Board), Komite, Lupon ng Pamamahala; gitnang antas (Middle management), na kinakatawan ng mga sentral na serbisyo; antas ng katutubo (Lover management) - operational at economic units (production department, strategic management centers). Ang isang mahalagang tampok ng modernong istraktura ng pamamahala ng aparato ng malalaking kumpanya ay ang paghihiwalay ng mga estratehiko at koordinasyon na mga gawain sa pamamahala mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo. Nagkaroon ng malinaw na delineasyon ng mga tungkulin sa pagitan ng tatlong antas ng pamamahala:
- ang pinakamataas na antas ng pamamahala ay pangunahing nakatuon sa pagbuo ng mga istratehikong direksyon at mga layunin sa pag-unlad, pag-uugnay ng mga aktibidad sa pandaigdigang saklaw, paggawa ng pinakamahalagang desisyon sa produksyon, pang-ekonomiya at teknikal;
- ang gitnang antas ay idinisenyo upang matiyak ang kahusayan ng paggana at pag-unlad ng kumpanya sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento;
- ang pinakamababang antas ay nakatuon sa solusyon sa pagpapatakbo ng mga problema sa pag-aayos ng mga aktibidad sa ekonomiya sa loob ng mga indibidwal na dibisyon ng istruktura, ang pangunahing gawain kung saan ay upang matupad ang mga itinatag na gawain para sa paggawa ng mga produkto at kumita ng kita.

Ang antas ng pamamahala sa pagpapatakbo ay bubuo at nagpapatupad ng mga paraan at pamamaraan upang makamit ang mga layunin nito nang nakapag-iisa, ngunit sa loob lamang ng balangkas ng mga koneksyon at pagtutulungan na itinatag sa loob ng kumpanya at kinokontrol ng mga antas ng senior at middle management.

Nangungunang pamamahala ng kumpanya at mga pag-andar nito(Pamamahala ni Thor). Ang senior management ay kinakatawan ng Board of Directors (Supervisory Board) at ng Management Board. Ang pamamahagi ng mga tungkulin sa pagitan ng Lupon ng mga Direktor at Lupon ng Pamamahala ay maaaring madaling tukuyin tulad ng sumusunod: Ang Lupon ng mga Direktor ay bumuo ng mga pangkalahatang patakaran. Pamamahala - praktikal na pagpapatupad nito.

Lupon ng mga Direktor(Lupon ng mga direktor) ay inihalal sa pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder. Ang bilang ng mga miyembro ng Lupon ng mga Direktor ay tinutukoy ng charter ng kumpanya at maaaring magbago pagkatapos. Ang Lupon ng mga Direktor ay pinamumunuan ng isang Tagapangulo. Ang Lupon ng Pamamahala ay pormal na inihahalal ng Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder o Unitholder, ngunit aktwal na hinirang ng Lupon ng mga Direktor at kumikilos sa ilalim ng direktang kontrol nito.

Lupong tagapamahala ay pinamumunuan ng pangulo at binubuo ng ilang miyembro na hinirang ng Lupon ng mga Direktor, na namamahala sa ilang partikular na larangan ng trabaho na itinalaga sa kanila, o nakikibahagi lamang sa paglutas ng mga isyu sa mga pulong ng Lupon. Ang mga miyembro ng Lupon ay tumatanggap ng isang tiyak (karaniwang mataas) na suweldo, na binabayaran sa anyo ng mga suweldo at kung minsan sa anyo ng mga pagbabawas mula sa mga kita.

Ang target na diskarte na ginagawa ng mga namamahala na katawan ng mga TNC kapag gumagawa ng mga desisyon ay naglalagay ng mataas na pangangailangan sa antas ng organisasyon ng mga aktibidad ng kumpanya para sa kanilang pagpapatupad. Kaugnay nito, ang pagpapalakas ng papel ng isang taong kumikilos bilang isang direktang tagapag-ayos ng gawain ng lahat ng mga tauhan ng pamamahala ng kumpanya ay partikular na kahalagahan. Ang nasabing figure sa isang TNC ay ang Chief executive officer, na tinatawag ding Chief Executive Officer. Pinagsasama niya ang mga tungkulin ng isang ehekutibo na may kaugnayan sa Lupon ng mga Direktor at isang tagapamahala na may kaugnayan sa mga yunit ng pamamahala na nasasakupan niya.

Kung ang Lupon ay kumikilos bilang isang katawan para sa pagbuo ng mga kolektibong desisyon sa mga isyu ng kasalukuyang pamamahala sa pagpapatakbo, kung gayon ang Punong Tagapangasiwa ay may tanging pananagutan para sa kanilang pagpapatupad.

Sa pamamahagi ng mga tungkulin sa pagitan ng Lupon ng Pamamahala at Punong Tagapangasiwa na may kaugnayan sa iba't ibang mga kumpanya, maraming karaniwang tampok at tampok na tinutukoy ng batas ng bawat bansa, charter ng kumpanya, itinatag na mga tradisyon at maging ang mga paglalarawan ng trabaho.

Ang punong tagapangasiwa, na hinirang ng Lupon ng mga Direktor, ay may buong responsibilidad para sa kasalukuyang pamamahala ng mga aktibidad ng kumpanya at obligadong patuloy na ipaalam sa kanya ang tungkol sa estado ng mga gawain sa kumpanya at ang pinakamahalagang mga kadahilanan na nakakaapekto sa aktibidad nito. Sa modernong mga kondisyon, ang hanay ng mga isyu kung saan ang Punong Administrator ay maaaring gumawa ng mga independiyenteng desisyon ay lumawak nang malaki, at ang kanyang personal na responsibilidad para sa mga partikular na isyu ng pamamahala sa pagpapatakbo ay naging mas malinaw na tinukoy.

Ang pagpapabuti ng mga aktibidad ng antas ng pamamahala sa pagpapatakbo sa kasalukuyang yugto ay hindi limitado sa pagpapalit lamang ng mga tungkulin ng Punong Administrator. Ito ay kinumpleto ng pagbuo ng isang hierarchy ng mas mababang ranggo na mga tagapamahala, na tumutukoy sa pamamahala ng pagpapatakbo alinsunod sa prinsipyo ng pagdadalubhasa ng mga indibidwal na pag-andar. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga bise-presidente na miyembro ng Lupon at pinagkalooban ng mga karapatan at responsibilidad. Maaari silang maging mga bise presidente na namumuno sa alinman sa mga dibisyon ng produksyon o mga grupo ng mga departamento, o mga serbisyong gumagana.

Sa malalaking kumpanyang Amerikano, kadalasan ay mayroong 15-20 bise presidente, at depende sa mga kapangyarihan at responsibilidad na itinalaga sa kanila, sila ay tinatawag na namumuno, nakatatanda, mga tagapamahala, mga bise presidente lang, atbp. Ang mga function sa pagitan ng mga ito ay malinaw na inilarawan. Karaniwan, ang mga nangungunang bise presidente ay namamahala sa mga grupo na nagkakaisa sa mga departamento ng produksyon, namamahala sa mga isyu sa pananalapi, at namamahala sa mga sentral na serbisyo. Sa pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga kapangyarihan, ang function na nauugnay sa pagpapatupad ng mga internasyonal na operasyon ay partikular na naka-highlight.

Ang isang tampok na katangian ay ang mga bise presidente ay binibigyan ng malaking kalayaan sa paglutas ng lahat ng mga isyu sa loob ng kakayahan ng mga yunit na kanilang pinamamahalaan, na may ganap na personal na responsibilidad para sa nakatalagang gawain. Kaya, ang Punong Tagapangasiwa ay hinalinhan ng isang malaking halaga ng kasalukuyang gawain sa pagpapatakbo at nakatuon ang kanyang pangunahing atensyon sa mga isyu ng koordinasyon at kontrol sa mga aktibidad ng mga yunit na nasasakupan niya. Gayunpaman, ang pagkakaiba-iba ng mga kapangyarihan sa pagitan ng mga bise-presidente na pinagkalooban ng kalayaan sa pagpapatakbo ay hindi humahantong sa kanilang awtonomiya. Sa kabaligtaran, ito ay nagsasangkot ng sistematikong koordinasyon ng kanilang mga aksyon, batay sa isang solong programa na tinutukoy ng patakaran ng kumpanya. Sa madaling salita, ang pag-andar ng pag-uugnay sa mga aksyon ng mga indibidwal na tagapamahala ay pinalakas, kung saan ang Punong Administrator ay gumaganap ng isang espesyal na papel.

Ang pagtaas sa dami ng mga aktibidad sa pamamahala dahil sa lumalaking sukat at pagiging kumplikado ng produksyon ay humantong sa paglitaw ng dalawa hanggang apat na katulong sa punong tagapamahala ng pagpapatakbo ng kumpanya, na responsable para sa ilang mga uri ng trabaho. Ito ay humantong sa paglikha ng isang bagong katawan para sa kolektibong pamamahala ng pang-araw-araw na operasyon, na pinangalanan depende sa kung ito ay pinamumunuan ng grupo ng pangulo o ng senior management group. Ang katawan na ito ay binubuo ng 4-5 miyembro na responsable para sa iba't ibang larangan ng mga aktibidad ng kumpanya (marketing, pananalapi, pamamahala, pananaliksik) at pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan ng punong operating officer sa kanyang nakatalagang lugar. Ang pangunahing tungkulin ng naturang katawan ay upang i-coordinate ang pamamahala ng mga aktibidad sa pagpapatakbo sa pinakamataas na antas. Nakamit ang layuning ito sa pamamagitan ng pagpapanatili ng malapit na pang-araw-araw na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga miyembro ng koponan na, bilang karagdagan sa mga responsibilidad na nauugnay sa trabaho sa antas ng pamamahala na ito, ay nangangasiwa sa iba't ibang mga yunit ng produksyon. Ang lahat ng mga desisyon sa grupo ay ginawa sa isang collegial na batayan. Kasabay nito, ang bawat miyembro nito ay maaaring gumawa ng mga independiyenteng desisyon sa anumang isyu ng kasalukuyang pamamahala sa pagpapatakbo.

Ang pagpapalakas ng sentralisasyon sa pamamahala ng malalaking pang-industriya na kumpanya ay nangangailangan ng patuloy na pagpapabuti ng mekanismo ng pamamahala ng pagpapatakbo, na sa mga modernong kondisyon ay bumubuo ng isa sa pinakamahalagang lugar ng teorya at kasanayan sa pamamahala.

Nakaraang

Ang konsepto ng organisasyon at istraktura ng organisasyon

Ang organisasyon ay ang spatio-temporal na istraktura ng mga salik ng produksyon at ang kanilang pakikipag-ugnayan upang makakuha ng pinakamataas na husay at dami ng mga resulta sa pinakamaikling panahon at may kaunting gastos sa mga salik ng produksyon. Mayroon itong mga sumusunod na pangkalahatang tampok:

Pagpapasiya ng kalikasan nito ng mga tauhan at tagapamahala;

Pagsasama-sama ng mga proseso na kung hindi man ay nakikipag-ugnayan nang hindi naaangkop o hindi epektibo;

Pagpapanatili ng parehong paunang binalak na pagkakasunud-sunod ng proseso at ang pagpapatakbo, nakadepende sa sitwasyon na tugon ng empleyado at tagapamahala. Ang mga hindi planadong aksyon ay kinabibilangan ng pagtatatag ng responsibilidad sa pamamahala;

Ang ilang flexibility na umaasa sa proseso, na nagsisiguro sa paggana ng system sa pagbabago ng mga kondisyon;

Pagkakaisa ng mga proseso ng trabaho at mga proseso ng pamamahala bilang resulta ng isang makatwirang dibisyon ng paggawa. Ang isang organisasyon ay isang pagkakaisa ng estado at proseso, dahil nagbibigay ito ng matatag na mga desisyon ng organisasyon, ngunit ito ay medyo matatag lamang dahil sa patuloy na pag-unlad ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya.

Tinitiyak ng istraktura ng pamamahala ang pagpapatupad ng pangkalahatan at tiyak na mga function ng pamamahala, nagpapanatili ng naaangkop na patayo at pahalang na koneksyon at paghihiwalay ng mga elemento ng kontrol.

Ang functional na prinsipyo ng pagbuo ng mga organisasyon ay nagmumungkahi na ang kanilang mga dibisyon ay maaaring pagsamahin sa mga bloke: managerial, produksyon, panlipunan.

Ang vertical division ay tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala, pati na rin ang kanilang subordination at direktiba na mga relasyon. Ang pahalang na dibisyon ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng industriya. Maaari itong maging nakatuon:

- sa mga subprocess ng industriyal na produksyon;

Mga produktong gawa;

Mga kondisyon ng spatial na produksyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:

Dibisyon ng mga gawain sa mga kagawaran at dibisyon;

Ang kanilang kakayahan sa paglutas ng mga partikular na problema;

Pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito.

Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura. Mga pangunahing batas ng makatwirang organisasyon:

Pag-order ng mga gawain alinsunod sa pinakamahalagang punto ng proseso;

Pagdadala ng mga gawain sa pamamahala alinsunod sa mga prinsipyo ng kakayahan at pananagutan (koordinasyon ng kakayahan at responsibilidad, koordinasyon ng "patlang ng desisyon" at magagamit na impormasyon, ang kakayahan ng mga karampatang yunit ng pagganap na kumuha ng mga bagong gawain);

Ang ipinag-uutos na pamamahagi ng responsibilidad (hindi para sa lugar, ngunit para sa "proseso");

Maikling control path;

Balanse ng katatagan at kakayahang umangkop;

Kakayahang para sa layunin-oriented self-organisasyon at aktibidad;

Ang kanais-nais ng katatagan ng cyclically paulit-ulit na mga aksyon.
Ang mga sumusunod na kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa istraktura ng organisasyon:

Laki ng negosyo;

Teknolohiyang ginamit;

Kakayahang mabilis na maniobrahin ang mga mapagkukunan;

Pagkakaroon ng mga kinakailangang mapagkukunan;

Kapaligiran.

Mga uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato ay isang anyo ng dibisyon ng paggawa para sa pamamahala ng produksyon. Ang bawat dibisyon at posisyon ay nilikha upang magsagawa ng isang partikular na hanay ng mga tungkulin sa pamamahala o trabaho. Upang maisagawa ang mga tungkulin ng yunit, ang kanilang mga opisyal ay binibigyan ng ilang mga karapatan na pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagsasagawa ng mga tungkuling itinalaga sa kanila.

Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay sumasalamin sa static na posisyon ng mga dibisyon at posisyon at ang likas na katangian ng koneksyon sa pagitan nila. Kung ang mga nakaplanong tagapagpahiwatig at aktwal na mga tagapagpahiwatig ay naiiba sa ilang kritikal na halaga, kung gayon mayroong pangangailangan para sa pagsasaayos.

May mga koneksyon:

Linear (administratibong subordination);

Functional (sa larangan ng aktibidad nang walang direktang administratibong subordination);

Cross-functional, o kooperatiba (sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas).

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon, maraming mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakikilala. Maaari silang maging flexible (matrix, project, divisional) at hindi flexible.

Sa linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat tagapamahala ay nagbibigay ng pamumuno sa mas mababang antas ng mga yunit sa lahat ng uri ng mga aktibidad. Mga kalamangan: pagiging simple, ekonomiya, matinding pagkakaisa ng utos. Ang pangunahing kawalan ay ang mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ngayon halos hindi na ito ginagamit.

Napagtatanto ng functional na istraktura ng organisasyon ang isang malapit na koneksyon sa pagitan ng administratibong pamamahala at ang pagpapatupad ng functional na pamamahala

Linear-functional na istraktura - hakbang hierarchical. Sa ilalim nito, ang mga line manager ay ang nag-iisang commander, at sila ay tinutulungan ng mga functional na katawan. Ang mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas ay hindi administratibong napapailalim sa mga functional na tagapamahala sa mas mataas na antas ng pamamahala. Ito ay pinakamalawak na ginamit

Divisional (istraktura ng sangay). Ang mga dibisyon (mga sanga) ay nakikilala sa pamamagitan ng lugar ng aktibidad o sa heograpiya. Ang katangiang ito ay katangian kapag isinasaalang-alang ang panlabas na kapaligiran.

Ang istraktura ng matrix ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang kontratista ay maaaring magkaroon ng dalawa o higit pang mga tagapamahala (ang isa ay linear, ang isa ay ang pinuno ng programa o direksyon). Ang scheme na ito ay matagal nang ginagamit sa R&D management, at ngayon ay malawakang ginagamit sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa maraming lugar. Ito ay lalong lumilipat ng linear-functional mula sa aplikasyon.

Pinagsasama ng maramihang istraktura ang iba't ibang istruktura sa iba't ibang antas ng pamamahala. Halimbawa, ang istraktura ng pamamahala ng sangay ay maaaring gamitin para sa buong kumpanya, at sa mga sangay maaari itong maging linear-functional o matrix.

Etika at kultura ng kumpanya

Ang ideya ng moralidad ng mga relasyon sa negosyo - ang etika ng negosyo - ay mahigpit na konektado sa mga kinakailangan sa regulasyon para sa pamamahala at patakaran sa pamamahala. Ang mga patakarang ito ay dapat ipakilala upang matiyak ang katatagan ng negosyo at upang limitahan ang prinsipyo ng pag-maximize ng kita, na nagdudulot ng mga salungatan sa pamamahala ng mga partikular na lugar ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang mga etikal na halaga sa mga empleyado ay maaaring kabilang ang:

Isinasaalang-alang ang kanilang mga indibidwal na katangian;

Pagbibigay ng pagkakataon para sa buong pagsisiwalat ng sariling katangian;

Proteksyon mula sa hindi makatwirang panghihimasok;

Garantiya ng mga karapatan;

Makatarungang suweldo;

Mga garantiyang panlipunan;

Accounting para sa mga lugar ng personal na responsibilidad;

Pakikilahok sa pamamahala, atbp.

Kaugnay ng kasosyo sa merkado:

Kumpiyansa sa pagtutulungan ng magkakasama;

Pagtanggi na manlinlang;

Garantiyang pinakamainam na supply;

Pansin sa mga mamimili;

Pagkamakatarungan sa kompetisyon, atbp.

Kaugnay ng mga shareholder:

Proporsyonal na pakikilahok sa mga kita;

Matapat na impormasyon;

Pakikipagtulungan;

Pagprotekta sa interes ng mga may-ari, atbp.

Ang kultura ng negosyo ay isang hanay ng mga halaga, pamantayan, ideya na hindi sinasadya at sinasadya na humuhubog sa istilo ng pag-uugali ng mga empleyado. Kasabay nito, ang tagapamahala ay maaaring kumilos nang mahigpit o bahagyang sa loob ng balangkas ng kultura. Kabilang sa mga pangunahing uri ng kultura ng pamamahala ang mga gawain, hindi mapag-aalinlanganan, at malakas. Kultura ng entrepreneurial, nakatuon sa labas ng organisasyon sa hinaharap, na sumusuporta sa pagbabago at pagkamalikhain.

Ang mga elemento ng kultura ng organisasyon ay ang mga moral na halaga ng negosyo at ang napiling mga pamamaraan ng pamamahala. Ang mga pangunahing aspeto nito:

Pang-ekonomiya (saloobin sa kita, kontrol);

Organisasyon (standardisasyon, pormalisasyon, malinaw na pagtatakda ng layunin, hierarchy);

Teknikal (makabagong ideya, antas ng panganib, papel ng R&D);

Market (ang papel ng marketing, saloobin sa mga kasosyo, ang papel ng mga kagustuhan ng kliyente), atbp.

Mga uri ng kultura ng korporasyon: participative, bureaucratic, entrepreneurial. Ang kulturang korporasyon ng tagapag-alaga ay nangangalaga sa isang kanais-nais na klimang moral at sikolohikal, at ang kulturang proxeological ay batay sa mga plano at layunin. Ang burokratikong kultura ng korporasyon ay ipinakikita sa panlabas na regulasyon ng lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon upang makamit ang katatagan.

Ang ideal ay isang kumbinasyon ng isang kultura ng balangkas para sa buong kumpanya at ang nababaluktot na pagbuo ng mga subculture (marketing, accounting, R&D). Mga uri ng pangkalahatang kultura ng organisasyon: entrepreneurial, proxyological, bureaucratic.

Tinutukoy ng kultura ang istilo at reputasyon (tatak) ng isang negosyo.

Ayon sa mga uri ng kultura na kinilala ng lokasyon ng organisasyon at ang antas ng impluwensya dito, mayroong mahina, hindi maikakaila at malakas.

Ang propesyonal na gawain ng isang tagapamahala ay upang maglingkod sa mga kliyente, empleyado, mamumuhunan at lipunan, na nagdadala sa balanse ng mga magkasalungat na resulta.

KAHALAGAHAN NG TUNGKULIN NG ISANG ORGANISASYON Ang organisasyon ay isang paraan ng pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Sa buong hanay ng mga kahulugan ng terminong "organisasyon" sa kahulugan ng function ng pangangasiwa, N.I. Itinampok ni Kabushkin ang mga sumusunod: Ang organisasyon ay ang istraktura ng sistema sa anyo ng mga relasyon, karapatan, layunin, tungkulin, aktibidad at iba pang mga kadahilanan na nagaganap kapag ang mga tao ay nagkakaisa sa pamamagitan ng magkasanib na gawain. Ang organisasyon ay ang proseso ng pagbuo ng istraktura ng isang bagay at paksa ng pamamahala. Organisasyon bilang isang proseso ng paglikha ng mga kondisyon para sa epektibong paggana ng bagay at paksa ng pamamahala.

MGA PROSESO NG ORGANISASYON Ang paggana ay ang aktibidad ng isang organisasyon na naglalayong mapanatili ito bilang isang buo batay sa patuloy na pagpapanatili at pagpapanatili ng mga umiiral na relasyon at koneksyon, ang pagpapalitan ng mga mapagkukunan, enerhiya at impormasyon sa panloob na kapaligiran at sa proseso ng pakikipagpalitan sa mga panlabas na kapaligiran. Ang pag-unlad ay ang paglikha ng mga kinakailangang kondisyon para sa paggana ng isang organisasyon sa pamamagitan ng pagtiyak na ang organisasyon ay umaangkop sa mga pagbabagong nagaganap sa panloob at panlabas na kapaligiran. Ang pag-unlad ng organisasyon ay ang patuloy na pagpapabuti ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon, na kinakatawan sa regulasyon ng mga pag-andar ng mga indibidwal na yunit ng istruktura at empleyado, ang pag-streamline sa espasyo at oras ng produksyon, pang-ekonomiya, pang-agham, paggawa, pananaliksik, mga proseso ng pamamahala at kanilang pakikipag-ugnayan. Mayroong apat na pangunahing anyo ng pag-unlad ng organisasyon: structuring; komposisyon; regulasyon; oryentasyon. Ang istruktura ay ang proseso ng pagtukoy sa komposisyon ng mga departamento, kanilang istraktura, mga gawaing kinakaharap nila, mga trabaho at posisyong kasama sa kanila, batay sa mga layunin na itinakda para sa organisasyon. Ang komposisyon ay kumakatawan sa pagbuo ng pangkalahatang istraktura ng organisasyon ng organisasyon, isang diagram ng teknolohikal, impormasyon at iba pang mga relasyon sa pagitan ng mga istrukturang departamento at empleyado. Ang regulasyon ay ang paglikha ng mga pamamaraan at panuntunan upang gabayan ang mga empleyado ng organisasyon sa pang-araw-araw na gawain, na tumutukoy sa mga responsibilidad ng mga empleyado, kanilang mga tungkulin, at mga benchmark para sa mga partikular na operasyon. Ang oryentasyon ay ang pagkakaloob ng mga kondisyon para sa pag-streamline ng posisyon at paggalaw ng mga materyal na bagay at empleyado sa loob ng organisasyon.

Ang oryentasyon ay maaaring may ilang uri Mga Uri ng oryentasyon Uri Mga Halimbawa Graphic Network na modelo ng isang teknolohikal na proseso, ruta ng transportasyon, plano sa paglikas ng sunog Verbal Sign sa pintuan na babala tungkol sa isang pulong, isang palatandaan na may pangalan ng isang empleyado Mga Numerical Code ng mga folder sa archive , mga personal na file sa departamento ng mga tauhan Verbal at may bilang na Anunsyo ng iskedyul ng mga klase ng mga grupo ng mga mag-aaral, na itinalaga ng mga numero May kulay na mga ilaw ng trapiko, mga opisyal na damit ng iba't ibang kulay depende sa posisyon Symbolic Road sign, "Red Cross" na nagpapahiwatig ng isang botika Ang batayan ng pag-unlad ng organisasyon ay: disenyo ng organisasyon ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon na naglalayong makamit ang pangkalahatang layunin ng negosyo; Ang rasyonalisasyon ay isang patuloy na paglipat ng isang organisasyon mula sa isang qualitative state patungo sa isa pa, ng mas mataas na pagkakasunud-sunod, sa pamamagitan ng reorganization.

MGA BATAS NG ORGANISASYON Ang batas ng pagpapanatili ng proporsyonalidad sa pagitan ng isang organisasyon at ng elemento nito ay nagsasangkot ng pagpapanatili ng proporsyonalidad sa lahat ng kaso. Nagbibigay ito ng pagkakataon na ipakita ang kanyang mga kakayahan at potensyal sa pinakamalawak na lawak. Ang batas ng komposisyon ay ang mga aktibidad ng lahat ng bahagi ng organisasyon ay isinasagawa alinsunod sa pangunahing layunin nito, at ang mga gawain ng bawat isa sa mga elemento ay nagiging mas tiyak na mga layunin mula sa pangunahing (pangkalahatang) layunin. Ang batas ng synergy ay ang mga kakayahan at kakayahan ng isang organisasyon bilang isang sistema ay lumampas sa mga kakayahan ng mga indibidwal na bahagi nito. Ang batas ng komplementasyon ay ang pagdaragdag ng mga proseso at paggana ng intraorganizational sa magkasalungat na direksyon. Ang batas ng nilalaman ng impormasyon ay nagsasaad na ang kaayusan sa isang organisasyon ay direktang nakasalalay sa dami ng impormasyon, impormasyong taglay ng mga departamento nito tungkol sa aktwal na sitwasyon. Ang volume na ito ay nagbibigay sa organisasyon ng pagkakataong gumawa ng mga epektibong hakbang. Ang batas ng ontogenesis ay nagsasaad na ang siklo ng buhay ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng tatlong yugto ng organisasyon: ang pagsilang ng organisasyon, pag-unlad, at pagtanggi. Alinsunod dito, dapat magsikap ang pamamahala na mabilis na dumaan sa yugto ng kapanganakan ng organisasyon, pahabain ang yugto ng pag-unlad at itulak pabalik ang ikatlong yugto ng yugto ng pagtanggi. Ang batas ng pangangalaga sa sarili ay ang bawat organisasyon at ang mga bahagi nito ay nagsisikap na manatiling buo. Upang gawin ito, kinakailangan upang mapanatili ang isang estado ng katatagan at balanse, gumawa ng pinakamainam na paggamit ng mga mapagkukunan, at tiyakin ang paglago ng organisasyon. Ang pag-iingat sa sarili ay pagpapanatili ng katatagan at pagtiyak sa pag-unlad ng organisasyon sa parehong oras.

MGA ELEMENTO NG ORGANISASYON Ang organisasyon bilang isang proseso ay kinabibilangan ng ilang elemento: dibisyon ng paggawa at espesyalisasyon; inilapat na teknolohiya; pamamahagi ng mga moral at responsibilidad; hierarchy ng organisasyon at mga link nito; kagawaran at kooperasyon; komunikasyon sa pagitan ng mga bahagi at koordinasyon; sentralisasyon at desentralisasyon; pagkita ng kaibhan at pagsasama; sukat ng pamamahala at kontrol. Ang organisasyon ng gawaing pangangasiwa ay naging isang kumplikadong proseso na nagsasangkot ng paghahati sa mas maliliit na bahagi. Ang dibisyon ng paggawa ay inilaan upang magpakadalubhasa sa mga empleyado sa pagpapatupad ng mga tiyak na operasyon, pamamaraan, bahagi ng trabaho. Ang pamantayan para sa pagdadalubhasa ay propesyonal na kaalaman at kasanayan. Ang dibisyon ng paggawa ay maaaring magkaroon ng dalawang anyo: pahalang at patayo. Ang pahalang na dibisyon ng paggawa ay ang qualitative at quantitative differentiation at specialization ng labor activity. Mayroong tatlong uri ng pahalang na espesyalisasyon: kwalipikasyon (ang espesyalisasyon ng mga manggagawa ay batay sa antas ng pagiging kumplikado ng mga operasyong isinagawa at ang propesyonal na kaalaman, kakayahan, at karanasan na kinakailangan para dito), functional (dibisyon ng paggawa ayon sa uri ng aktibidad), at produkto-industriya. Ang patayong dibisyon ng paggawa ay ang pagdadalubhasa ng mga empleyado upang magsagawa ng mga partikular na operasyon ng managerial labor at management function. Ang vertical na espesyalisasyon ay naghihiwalay sa gawain ng mga gumaganap mula sa koordinasyon ng gawaing ito, sa pamamahala nito, at bumubuo ng mga aktibidad sa pamamahala sa isang hierarchical na pagkakasunud-sunod sa iba't ibang antas. Ang vertical na espesyalisasyon ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar: pangkalahatang pamamahala, pamamahala sa teknolohiya, pamamahala sa ekonomiya, pamamahala sa pagpapatakbo, pamamahala ng tauhan.

Mga kalamangan at kahinaan ng espesyalisasyon Mga Kalamangan Mga Kahinaan Nagbibigay-daan sa iyo na mag-concentrate sa mga madiskarteng makabuluhang lugar Inililipat ang pangkalahatang layunin ng organisasyon palayo sa empleyado Nagsusulong ng paghahanap ng mga paraan upang mapabuti ang trabaho Nabubuo ang intrapersonal na oryentasyon at lumilikha ng mga pagkakaiba sa microculture ng trabaho Pinatataas ang pormalisasyon ng mga aktibidad Pinapataas ang dami ng koordinasyon sa trabaho Pinapasimple ang pangangailangan para sa komunikasyon at ang proseso ng paggawa ng desisyon kaugnay sa indibidwal na trabaho Maaaring bumaba ang moralidad at kasiyahan sa trabaho

Mga teknolohiyang ginamit. Ang organisasyon ay nauugnay sa teknolohiya ng trabaho sa dalawang direksyon: dibisyon ng paggawa at pagpapangkat ng trabaho (pagbuo ng mga istrukturang yunit ng mga departamento, workshop, atbp.). Pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad; mayroong dalawang posibleng sistema para sa pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad o kapangyarihan sa mga antas ng hierarchy. Ang unang sistema ay batay sa prinsipyo ng pagkakaisa ng subordination. Sa pamamaraang ito, ang tagapalabas ay tumatanggap ng mga order na may kaugnayan sa kanyang trabaho mula sa isang boss lamang. Ngunit sa parehong oras, ang mga karapatan at responsibilidad ng isang superyor na tagapamahala ay kinabibilangan lamang ng bahagi ng mga karapatan at responsibilidad ng isang subordinate manager. Ang modelo ay katulad ng pattern ng herringbone. Ang pangalawang sistema ay nagsasangkot ng doble at maramihang subordination. Ang mga karapatan at responsibilidad ng isang superyor na tagapamahala ay ganap na sumisipsip ng mga karapatan at responsibilidad ng lahat ng mga subordinate na tagapamahala. Modelo ng Matryoshka. Hierarchy sa organisasyon at mga link nito. Ang terminong "hierarchy" ay nangangahulugang ang pagsasaayos ng mga bahagi ng isang kabuuan sa pagkakasunud-sunod mula sa pinakamataas hanggang sa pinakamababa. Sa isang organisasyon, ang hierarchy ay ang istruktura ng kapangyarihan o ang chain of command nito. Ang antas ng pamamahala ay isang bahagi ng organisasyon na may kaugnayan sa kung saan ang mga pagpapasya ay maaaring gawin nang nakapag-iisa, nang walang pag-apruba mula sa itaas o ng mas mababang mga yunit. Tinutukoy ng bilang ng mga antas ng pamamahala ang bilang ng mga palapag ng organisasyon. Departamento at kooperasyon. Ang kumbinasyon ng mga katulad na operasyon at ang mga manggagawa na responsable para sa kanilang pagpapatupad ay tinatawag na departmentalization. Mayroong dalawang uri ng departamento: pagpapangkat ng gawain sa paligid ng mga mapagkukunan at sa paligid ng resulta ng mga aktibidad. May apat na uri ng departamento: linear, functional, produkto at matrix. Ang linear departmentalization (quadrant 1) at functional departmentalization (quadrant 2) ay kinabibilangan ng espesyalisasyon ng trabaho na nauugnay sa pagtanggap at pamamahagi ng mga mapagkukunan sa organisasyon. Ang departamento ayon sa produkto, ayon sa pamilihan, ng mamimili (quadrant 3) ay kinabibilangan ng pagpapangkat ng katulad na gawain upang makakuha ng resulta. Ang matrix (makabagong, hindi nakabalangkas) (quadrant 4) na departamento ay isang balanseng kompromiso sa pagitan ng paghahati at pagpapangkat ng trabaho sa mga mapagkukunan at sa paligid ng mga resulta.

Sentralisasyon at desentralisasyon. Ang mga organisasyon kung saan pinananatili ng senior management ang karamihan sa awtoridad na kinakailangan para gumawa ng mga kritikal na desisyon ay tinatawag na sentralisado. Ang mga desentralisadong organisasyon ay ang mga organisasyon kung saan ang mga kapangyarihan ay ipinamamahagi sa mga mas mababang antas ng pamamahala. Maiintindihan mo kung gaano sentralisado ang isang naibigay na organisasyon kumpara sa iba sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga sumusunod na katangian: ang bilang ng mga desisyong ginawa sa mas mababang antas ng pamamahala; dami ng kontrol sa gawain ng mga subordinates; ang kahalagahan ng mga desisyon na ginawa sa mas mababang antas; kahihinatnan ng mga desisyong ginawa sa mas mababang antas. Differentiation at integration. Sa proseso ng pag-aaral ng kakanyahan ng organisasyon bilang isang proseso, dumating kami sa kawili-wiling konklusyon na ang mga interdepartmental na yunit sa isang organisasyon ay naiimpluwensyahan ng antas ng pagkakaiba sa pagitan ng mga yunit at ang antas ng kinakailangang pakikipagtulungan sa pagitan ng mga departamentong ito. Ang integrasyon ay ang proseso ng pagsasama-sama ng mga pagsisikap ng iba't ibang departamento upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang proseso ng pagsasama ay malapit sa kahalagahan sa koordinasyon ng mga aktibidad. Scale ng pamamahala at kontrol. Sa isang organisasyon, ang bawat isa sa mga tagapamahala ay nililimitahan ng mga kasanayan, kaalaman, oras, pati na rin ang maximum na bilang ng mga desisyon na maaari niyang gawin nang may kakayahan. Tinutukoy nito ang sukat ng kakayahang pamahalaan at kontrol. Mayroong dalawang uri ng sukat ng kakayahang kontrolin: malawak at makitid. Sa isang makitid na sukat ng kontrol, mayroong isang minimum na bilang ng mga subordinates bawat manager; upang ikonekta ang mga mas mababang antas sa mas mataas, ang bilang ng mga antas ng pamamahala at ang "bilang ng mga palapag" ng organisasyon ay tumataas. Ang mga bentahe ng isang makitid na sukat ng pagkontrol ay: mabilis na pagpapalitan ng impormasyon, kadalian at kalidad ng kontrol. Ang mga kawalan ay ang pagnanais na makagambala sa direktang gawain ng mga subordinates; ang mga koneksyon sa pagitan ng mga antas ay nagiging kumplikado, mahal at mahaba. Ang isang malawak na sukat ng pagkontrol ay nagpapahiwatig ng isang makabuluhang bilang ng mga subordinates sa isang manager at isang maliit na bilang ng mga antas ng pamamahala. Ang mga bentahe ng ganitong uri ng controllability scale ay ang delegasyon ng awtoridad ng manager. Ang mga disadvantages ay ang napakataas na pangangailangan ay inilalagay sa manager; labis na karga ng tagapamahala na sanhi ng pangangailangang lutasin ang mga nakagawiang problema.

Ang mga relasyon sa organisasyon ay umuunlad sa mga proseso ng organisasyon: produksyon sa kabuuan o mga sangay nito; paggawa sa negosyo; spheres ng sirkulasyon; paglikha, reporma, reorganisasyon, muling pagsasaayos at pagpuksa.

Ang mga relasyon sa organisasyon ay ang impluwensya, interaksyon o reaksyon sa pagitan ng mga elemento ng isang organisasyon sa loob at labas nito sa panahon ng paglikha, operasyon, pag-unlad at pagkasira.

Ang epekto ay tinukoy bilang isang unidirectional na aksyon ng pagpapadala ng isang order, pagtuturo, payo, kahilingan mula sa isang bagay (paksa) ng kontrol sa isa pa. Halimbawa, ang isang tagapamahala ay nagbibigay ng trabaho sa isang tagapalabas - ito ay isang impluwensya mula sa paksa sa bagay; o hinihiling ng foreman ng workshop ang punong inhinyero ng organisasyon na tulungan siya - ito ay isang epekto mula sa bagay hanggang sa paksa.

Pakikipag-ugnayan - ito ay isang positibong feedback effect (positive reaction) sa bahagi ng isang tao (control object) sa impact.

Oposisyon – ito ay ang negatibong epekto ng feedback ng tao sa exposure.

Mga elemento ng organisasyon - ang bumubuo ng hindi mahahati na mga bahagi na sumasailalim sa isang partikular na organisasyon, o ang mga pangunahing bahagi nito, na sapat para sa paglitaw ng organisasyon bilang isang bagong holistic na phenomenon.

Ang mga relasyon sa organisasyon ay maaaring umunlad sa antas ng: sentido komun; kapwa pagkasira; paunang dinisenyo na pakikipag-ugnayan.

Ang panlabas na kapaligiran sa pag-aaral ng mga ugnayang pang-organisasyon ay kinabibilangan ng mga kondisyon at organisasyon, kabilang ang mga kondisyong pampulitika, pang-ekonomiya at kapaligiran; mga nakikipagkumpitensyang organisasyon, mga supplier at mamimili, imprastraktura sa lipunan, atbp. Ang mga panlabas na relasyon sa organisasyon ay lumitaw sa mga opisyal ng iba't ibang mga serbisyo ng munisipyo at pederal, mga sponsor, mga supplier at mga mamimili, atbp. Kasama sa panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ang mga dibisyon nito, hierarchical na antas, tauhan, atbp.

Ang paglikha ng isang kanais-nais na kapaligiran para sa pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa panlabas at panloob na kapaligiran ay ang gawain ng propesyonal na pamamahala.

Ang panlipunang kadahilanan ay kasalukuyang nakakakuha ng malaking kahalagahan sa sistema ng mga relasyon sa organisasyon. Ang pagsasama-sama ng malikhaing potensyal ng mga tao at paglikha ng mga kondisyon para sa pag-unlad nito ay isa sa mga mahahalagang tungkulin ng impormal na globo ng organisasyon. Para sa matagumpay na paggana ng mga ugnayang pang-organisasyon, kinakailangan ang kumbinasyon ng mga pormal at impormal na lugar ng organisasyon. Para sa epektibong operasyon ng organisasyon, ang mga espesyal na teknolohiya at prinsipyo ay binuo. Ang diskarte ng organisasyon ay lalong nakatuon sa paggamit ng mga panloob na pwersa, mapagkukunan, at malikhaing potensyal ng organisasyon mismo. Ang isang diskarte na naglalayong magsaliksik ng mga mapagkukunang panlipunan, pagbuo ng mga teknolohiyang panlipunan, at pag-unlad ng lipunan ay nagsisimula nang ituring na isang priyoridad na diskarte. Upang makamit ang mga layuning ito, ginagamit ng organisasyon ang mga malikhaing kakayahan ng mga paksa ng pamamahala, pati na rin ang isang espesyal na sangay ng kaalaman - kultura ng organisasyon, na bahagi ng kultura ng pamamahala. Sa proseso ng aktibidad ng organisasyon, ang mga paksa ng pamamahala at mga organisasyong panlipunan ay pumapasok sa mga espesyal na relasyon - mga organisasyon, dahil sa kung saan ang mga desisyon sa pamamahala ay ginawa at ipinatupad.

Ang mga relasyon sa organisasyon ay maaaring nahahati sa subordination, coordination, at control. Ang mga ugnayang ito, pati na rin ang antas ng propesyonalismo ng mga tauhan ng pamamahala, ay tumutulong upang maipatupad ang isang mahalagang pag-andar ng organisasyon - pagpapanatili at pagpapanatili ng isang estado ng kaayusan sa sistema ng pamamahala.

Relasyon pagpapailalim ay isang relasyon sa pagitan ng superior at subordinate. Dito maaari nating makilala ang mga linear at functional na relasyon. Sa isang linear na relasyon, ang mga tagubilin lamang ng isang tagapamahala ay sinusunod. Sa mga functional na relasyon, mayroong isang pangkat ng mga kwalipikadong espesyalista sa batayan kung saan binuo ang mga espesyal na relasyon sa organisasyon. Dito, ang ugnayan sa pagitan ng tagapamahala at mga subordinates ay itinayo sa magkahiwalay na grupo ng mga problema, ang mga solusyon na nangangailangan ng ilang kaalaman.

Mga relasyon sa organisasyon koordinasyon ay naglalayong iugnay ang mga aksyon ng mga paksa ng pamamahala, pag-uugnay ng mga layunin at layunin ng iba't ibang antas ng pamamahala sa lipunan, mga pamamaraan at anyo ng pagkamit ng mga pangunahing layunin. Dapat tandaan na ang pagiging epektibo ng pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ay nakasalalay sa propesyonalismo ng mga paksa ng pamamahala sa iba't ibang antas ng sistema ng pamamahala.

Mga relasyon sa organisasyon kontrol ay mga relasyon sa pagitan ng superyor at subordinate para sa layuning parusahan o bigyan ng reward ang subordinate.

Bilang karagdagan, ang mga ugnayang pang-organisasyon ay maaaring patayo (ayon sa mga antas ng pamamahala) at pahalang (ayon sa mga function na isinagawa). Sa pagsasaalang-alang na ito, ang mga relasyon sa organisasyon ay nakikilala sa pagitan ng istruktura at pagproseso.

SA istruktural Kasama sa mga relasyon ang mga ugnayan ng impluwensya, pakikipag-ugnayan, at kontraaksyon na inilarawan na sa itaas.

SA processor kasama ang: pagkakapantay-pantay ng subordination, umaasa at malaya; pare-pareho at random; serial at parallel; inter-organizational at intra-organizational; pang-ekonomiya, pampulitika, legal, atbp.

Ang mga relasyon sa organisasyon ay batay sa kaayusan, i.e. mga regulasyong pinagtibay o itinatag mula sa itaas para sa lokasyon ng isang bagay sa oras at espasyo. Ang mga order ay maaaring alphabetical, may bilang, opisyal, itinatag, departamento, espesyal (sa mga emergency na sitwasyon), ayon sa batas, ayon sa batas, atbp.

Ang pinagtibay na pagkakasunud-sunod ay karaniwang bahagi ng tradisyon ng organisasyon at nangangailangan ng malaking pagsisikap upang baguhin ito, kung kinakailangan. Bago bumuo ng matatag na ugnayan, kailangang tukuyin ng bawat potensyal na katapat ang isang pangunahing hanay ng mga pamamaraan sa isang partikular na organisasyon. Ang pagsunod sa tinatanggap na utos sa organisasyon ng ibang tao ay responsibilidad ng sinumang tao.

Ang isang katangian ng panlipunang organisasyon ay hindi gaanong impormal bilang pormal at, higit sa lahat, ang mga subordinate na moral na ugnayang kapangyarihan na itinatag sa pagitan ng mga elementong bumubuo nito - mga indibidwal at grupo. Ang kanilang mga aksyon bilang mga miyembro ng organisasyon ay napapailalim sa mga tuntuning pinagtibay dito, at kinokontrol din at kino-coordinate ng administrasyon, na ang pagkakaroon nito ay tanda rin ng isang panlipunang organisasyon.

Salamat dito, mayroon ang organisasyong panlipunan integridad, mga. kakayahang gumana bilang isang solong organismo. Ang konsepto ng organisadong negosyo bilang isang panlipunang organismo, na binubuo naman ng maraming mga panlipunang organismo sa loob nito at napapailalim sa impluwensya ng mga pananaw, gawi, hinihingi at mga salungatan ng kultural na kapaligiran ng mga tao, ay napatunayang kapaki-pakinabang sa parehong mga teorista ng pamamahala at mga tagapangasiwa. . Kapaki-pakinabang din na mapagtanto ang pagkakaroon ng mga institusyonal na pundasyon ng kapangyarihan sa organisasyon at isaalang-alang ang impluwensya ng impormal na organisasyon.

Ang isang katulad na kababalaghan ng panlipunang organisasyon, kapag ang isang buo na nabuo mula sa mga heterogenous na elemento ay gumaganap bilang isang organismo, ay sinusunod din sa buhay na kalikasan, halimbawa, sa "metropolis" ng mga ants, ang mga indibidwal na grupo na kung saan ay pinasadyang gumagana. Ngunit sa isang organisasyon ng tao, ang bawat isa sa mga elemento nito ay gumaganap ng isang tiyak na tungkulin, ang konsepto kung saan ay mas malawak kaysa sa isang tungkulin sa trabaho o mga responsibilidad sa trabaho. Ang tungkulin ay isang hanay ng mga ideyang nakaimbak sa isipan ng isang tao tungkol sa kung paano siya dapat kumilos at ng iba sa ilang partikular na sitwasyon. Ito rin ay isang hanay ng mga aksyon na dapat isagawa ng isang indibidwal na may isang tiyak na katayuan sa isang ibinigay na sistema ng lipunan.

Sa ilalim katayuan maunawaan ang isang indibidwal na posisyon, na ipinakita sa isang matatag na ugali na magsalita at kumilos sa isang tiyak na sitwasyon sa isang napaka-espesipikong paraan at ipinapalagay ang pagkakaroon ng ilang mga responsibilidad, karapatan at personal na pag-angkin. Ang tungkulin ay nagsasabi sa miyembro kung ano ang aasahan mula sa pakikipag-ugnayan sa iba at kung paano kumilos alinsunod sa mga inaasahan. Sa pagsali sa isang organisasyon, inaasahan ng isang indibidwal na makatanggap mula dito ng isang kawili-wili, prestihiyoso sa lipunan at mataas na bayad na trabaho, pagkilala at paghihikayat ng isang matapat na saloobin sa trabaho, upang makahanap ng kasama at suporta mula sa mga kasamahan, seguridad at iba pang mga benepisyong panlipunan. Sa turn, inaasahan ng organisasyon na ipakita ng indibidwal ang kanyang sarili bilang:

• isang espesyalista sa isang partikular na larangan na may tiyak na kaalaman at kwalipikasyon;
• isang miyembro ng organisasyon na nag-aambag sa matagumpay na paggana at pag-unlad ng organisasyon;
• isang tao na may ilang personal at moral na katangian;
• isang miyembro ng isang pangkat na may kakayahang makipag-usap, i.e. magtatag ng mga contact at mapanatili ang magandang relasyon sa mga kasamahan;
• isang miyembro ng isang organisasyon na nagbabahagi ng mga halaga nito;
• isang empleyado na naghahanap upang mapabuti ang kanyang mga kakayahan sa pagganap;
• isang taong nakatuon sa organisasyon at handang ipagtanggol ang mga interes nito, atbp.

Sa mga organisasyon kung saan walang pagkakasundo sa mutual expectations ng indibidwal, sa isang banda, at ang administrasyon ng organisasyon at (o) workforce nito, sa kabilang banda, mayroong mataas na turnover ng staff. Ang mga organisasyong "walk-through" ay nagdurusa sa kakulangan ng pagpapatuloy sa pamumuno, isang kultura ng "kumpanya" at kanilang sariling mga tradisyon. Mabilis silang nawalan ng posisyon. Ito ay totoo hindi lamang para sa organisasyon bilang isang negosyo o institusyon, kundi pati na rin para sa buong lipunan. Matagal nang nabanggit na hanggang sa ang karamihan ng mga mamamayan ng isang lipunan ay nagkakaroon ng lahat ng mga damdamin at paniniwala na naaayon sa panlipunang organisasyon, ang organisasyong ito ay hindi maaaring umiral.

Tulad ng nabanggit ng mga kilalang eksperto sa pamamahala, ang mga organisasyon ay hindi isang simpleng kabuuan ng mga indibidwal na kumikilos sa isang variable na kurso, ngunit isang kumbinasyon ng mga tao na may mga kumplikadong koneksyon sa isa't isa at sa kanilang kapaligiran. Samakatuwid, upang matiyak ang kanilang epektibong paggana, kinakailangan na bumuo ng una sa lahat:

• 1) ang motivational na batayan ng pag-uugali sa mga organisasyon;
• 2) ilang mga prinsipyo ng pamumuno;
• 3) mga layunin ng organisasyon at mga kondisyon sa paggawa ng desisyon;
• 4) mga sitwasyon ng salungatan at mga paraan upang malutas ang mga ito;
• 5) kahusayan at pagiging produktibo ng trabaho;
• 6) pag-optimize ng istruktura;
• 7) listahan ng mga organisasyon at ang kanilang mga katangian;
• 8) mga prinsipyo ng pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran.

Siyempre, iba-iba ang kahalagahan ng mga problemang ito para sa isang partikular na organisasyon. Ito ay nagmula sa pinagtibay na diskarte ng pag-unlad ng organisasyon, mula sa pagbuo ng sitwasyon sa loob at labas ng organisasyon, mula sa yugto ng siklo ng buhay na naabot ng organisasyon, atbp.

Mga grupo sa mga organisasyon. Ang katotohanan ng pagkakaroon ng mga pangkat ng lipunan ay ipinahayag sa kanilang mga aktibidad, na posible sa loob ng balangkas ng isang panlipunang organisasyon, kung saan ang mga pangkat ng lipunan ay nabuo sa mga kolektibo. Ang pagiging miyembro sa isang grupo ay maaaring likas (pamilya, background sa lipunan, atbp.), nakuha (magtrabaho bilang isang full-time na empleyado, aktibidad sa isang partidong pampulitika, atbp.), at ang isang indibidwal ay maaaring sabay-sabay na maging miyembro ng maraming grupo ng lipunan. Sa isang sistemang panlipunan, ang isang grupo ay nagsisilbing batayan ng isang panlipunang organismo, na binubuo ng mga indibidwal na sumali dito, ang mga miyembro nito. Ang mga indibidwal na maaaring mag-alok sa isang grupo ng isang layunin, bumalangkas ng isang solusyon, o suportahan ang pagnanais nito para sa isang bagay ay maging mga pinuno.

Ang mga grupo ay pormal, impormal at semi-pormal. Ang mga pormal na grupo ay pinamamahalaan ng mga opisyal na boss, habang ang mga impormal na grupo ay naiimpluwensyahan ng pinuno. Pareho sa mga ito ay maaaring permanenteng o pansamantalang pagbuo. Ang isang halimbawa ng isang permanenteng pormal na grupo ay isang pangkat na nabuo sa loob ng isang istrukturang yunit ng kagamitan sa pamamahala ng organisasyon, o isang pangkat ng produksyon ng isang site, isang pangkat ng mga manggagawa sa pagawaan. Ang isang halimbawa ng pansamantalang pormal na grupo ay isang pansamantalang creative team na binuo upang lutasin ang isang partikular na problema at magwawakas pagkatapos mahanap ito.

Posible rin ang mga autonomous na non-organizational na pansamantalang grupo, na kung saan ay mga maliliit na organisasyon mismo, bagama't hindi sila kumakatawan sa mga legal na entity, tulad ng, halimbawa, mga artel na nakipagkontrata upang magsagawa ng kontratang trabaho at huminto sa kanilang mga aktibidad pagkatapos makumpleto. Ang mga impormal na grupo ay nabuo sa pamamagitan ng kapwa pagkahumaling ng kanilang mga miyembro batay sa mga karaniwang interes at libangan, at magiliw na pagmamahal. Ang isang halimbawa ng isang semi-pormal na grupo ay isang pangkat ng mga tagapamahala na nabuo sa malalaking organisasyon upang bumuo ng isang orihinal na proyekto o bumuo ng isang makabagong programa o isang grupo ng mga espesyalista sa ilalim ng utos ng isang generalist sa isang organisasyon na may istraktura ng pamamahala ng matrix.

Ang isang napapanatiling lipunan ay nangangailangan ng panlipunang organisasyon. Ang posisyon ng mga indibidwal sa isang grupo at ang mga papel na ginagampanan nila dito ay sumasalamin sa functional division ng paggawa at kapangyarihan at mga elemento ng isang panlipunang komunidad. Ang grupo ay pinagtibay ng mga pamantayan ng pag-uugali na tinatanggap sa loob nito, na sinusunod ng indibidwal sa kanyang mga aksyon, nararamdaman ang pangangailangan para sa katatagan, ginagaya ang ibang mga miyembro dahil sa pagkakapareho ng mga ideya at natatakot sa mga parusa. Ang presyon at pamimilit ay hindi pantay na inilalapat sa lahat ng miyembro ng grupo. May mga conformists at deviants, ngunit kung mas kaakit-akit ang grupo para sa indibidwal, mas malapit ang mga layunin ng grupo sa kanya, mas isinasaalang-alang niya ang mga hinihingi nito. Sa turn, ang mas maraming tulad na mga indibidwal sa isang grupo, mas madali itong pamunuan.