Skupienie kierownictwa na zachęcaniu pracowników do energicznego działania w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, a tym samym zaspokojenia własnych potrzeb i pragnień, nazywa się zarządzaniem motywacyjnym.

Takie zarządzanie sprzyja motywowaniu zachowań pracowników zamiast bezpośredniej administracji. Jest to bardziej zgodne z psychologicznymi cechami i potrzebami ludzi i pozwala przez to zwiększyć zwrot z ich pracy.

Każda celowa praca ma pewne negatywne aspekty (duży wysiłek fizyczny, skupienie uwagi, konieczność podejmowania decyzji i ponoszenia za to odpowiedzialności, niesprzyjające warunki w miejscu pracy itp.). Ich działanie jest przezwyciężane przez wzbudzanie osobistego zainteresowania pracowników zaspokajaniem zarówno własnych potrzeb, jak i potrzeb osób im bliskich, zajmujących ważne miejsce w ich życiu.

Interesy ludzi polegają na świadomości ich potrzeb i ocenie możliwości ich zaspokojenia (potrzeby mogą istnieć, ale może nie być chęci ich zaspokojenia).

Sama motywacja składa się głównie z trzech elementów: potrzeb ludzi; celowe zachowanie, które pozwala znaleźć okazje do ich zaspokojenia, a samo zaspokojenia potrzeb.

Potrzeby jako potrzeba czegoś do zaspokojenia są bardzo liczne i zróżnicowane. Powszechnie uznaje się, że są one podzielone na grupy w zależności od ich znaczenia dla ludzi:

• fizjologiczny (biologiczny), zapewniający życie ludzi i utrzymanie ich wydajności na wymaganym poziomie;
• w bezpieczeństwo, wyrażające się w chęci uniknięcia pogorszenia stanu zdrowia, różnych strat (w tym finansowych i materialnych) oraz deprywacji;
• społeczne, polegające na pragnieniu przyjaźni, miłości, przynależności do określonych grup społecznych;
• względem, przybierając dwie różne formy.

Jednym z nich jest potrzeba szacunku do samego siebie, związana z poczuciem spełnienia, dojrzałości, niezależności. Drugą formą jest potrzeba szacunku dla drugiego człowieka, determinowana reputacją, uznaniem społecznym, osiągniętym statusem;

W samorealizacji i wyrażaniu siebie, kiedy ludzie skupiają swoją uwagę na jak najpełniejszym wykorzystaniu swojej wiedzy, zdolności, umiejętności i zdolności do osiągania jak najwyższych wyników.

W procedurach zarządzania wyróżnia się dwie koncepcje motywacji: merytoryczną i proceduralną.

proceduralny Koncepcja motywacji opiera się na hierarchicznym zróżnicowaniu potrzeb człowieka. Uwzględnia rozkład przez ludzi swojego wysiłku w procesie działania oraz motywy wyboru określonych rodzajów aktywności. Jednocześnie rozróżnia się potrzeby związane z istnieniem osoby w grupie. Ich treść jest zdeterminowana przez kulturę i środowisko społeczne, które kształtuje odpowiadające im wartości.

Istnieją trzy modele motywacji proceduralnej opartej na różnych czynnikach zachowań ludzi: oczekiwaniach, sprawiedliwości oraz kombinowanym, łączącym oba czynniki.

Model oczekiwań tworzy system składający się z następujących par elementów strukturalnych: koszty pracy - wyniki; wyniki - nagroda; wartość nagrody - perspektywy.

Poczucie wyraźnego związku między osiągniętymi wynikami a otrzymaną nagrodą zwiększa aktywność motywacyjną i wzmaga produktywność.

Stosunek wartości nagrody otrzymanej do nagrody oczekiwanej ma silny wpływ na motywację człowieka. Ten stosunek w teorii zarządzania nazywany jest wartościowością i jest używany jako miara pierwszeństwa wynagrodzenia. Wartościowość jest mierzona wartością, która waha się od 0 do \u003d b 1. To znacznie ułatwia porównanie różnych opcji rozwiązania kwestii wynagrodzeń.

Model motywacyjny stosowany w zarządzaniu, uwzględniający przede wszystkim czynnik sprawiedliwości, opiera się na subiektywnej ocenie otrzymanej nagrody i włożonego wysiłku w porównaniu z podobnymi wynikami innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli jednocześnie zostanie odkryta niesprawiedliwość, wówczas powstaje pewne napięcie psychiczne, do usunięcia którego potrzebne są decyzje zarządcze korygujące nierównowagę.

Model łączony motywacja bierze pod uwagę zdolności i cechy pracowników, które wpływają na ich świadomość roli w procesie pracy. Opiera się na rywalizacji międzyludzkiej i daje ludziom poczucie kompetencji i szacunku do samego siebie.

W praktyce zarządzania motywacyjnego istnieją również modele oparte na strachu i lęku. Ale są one przeznaczone dla słabo wykształconych i nisko wykwalifikowanych pracowników. Modele takie zaliczane są do prymitywnych, a rozwinięte zarządzanie motywacyjne z nich nie korzysta.

Rosnąca rola czynnika ludzkiego w rozwoju produkcji zwiększa znaczenie i efektywność zarządzania motywacyjnego.

Środkiem oddziaływania menedżerów i liderów firm, a także ich najważniejszą funkcją jest zarządzanie motywacyjne (zarządzanie motywacją pracy). Na tej podstawie staje się jasne, że psychologowie organizacji zwracają większą uwagę na różne teorie motywacji i oparte na nich praktyczne podejście do zarządzania motywacją. Zanim przejdziemy do rozważań nad najważniejszymi teoriami motywacji do pracy, warto wspomnieć, że większość z nich zawiera błąd metodologiczny w psychologii organizacji ery industrialnej. Wada ta polega na uznawaniu przywództwa i przywództwa za pojęcia synonimiczne, co nieuchronnie wpływa na ich heurystykę i możliwość praktycznego wykorzystania ich we współczesnych warunkach.

Piramida A. Maslowa

Najbardziej znaną teoretyczną koncepcją motywacji w tym temacie jest koncepcja hierarchii potrzeb, którą zaproponował A. Maslow już w 1943 roku. Istotą koncepcji jest to, że wszystkie ludzkie potrzeby są wrodzone i można je połączyć w pięć klas, które tworzą wspólny system hierarchiczny. Struktura ta jest zwykle przedstawiana jako piramida składająca się z pięciu poziomów (piramida potrzeb Maslowa):

• na pierwszym poziomie (podstawa piramidy) znajdują się potrzeby fizjologiczne człowieka dotyczące jedzenia, seksu, snu itp.;
• na drugim poziomie - ludzkie potrzeby bezpieczeństwa, które obejmują zaufanie do przyszłości, stabilność, przewidywalność sytuacji, stabilność, ochronę przed ingerencją przestępczą, chorobami itp.;
• na trzecim poziomie znajdują się potrzeby miłości i przynależności, które polegają na chęci nawiązania przez człowieka bliskich, długotrwałych i opartych na zaufaniu relacji ze znaczącymi dla niego osobami;
• na poziomie czwartym – potrzeba szacunku do samego siebie, rozumiana nie tylko jako bezpośredni szacunek do samego siebie, ale także szacunek i uznanie ze strony innych ludzi;
• na piątym poziomie (na szczycie piramidy) znajduje się potrzeba samorealizacji człowieka, czyli pragnienie maksymalnego możliwego urzeczywistnienia potencjału tkwiącego w człowieku w procesie stawania się.

Definicja 1

Znaczenie koncepcji A. Maslowa polega na tym, że potrzeby znajdujące się powyżej mogą być realizowane przez człowieka i stają się dla niego motywacją tylko wtedy, gdy zostaną zaspokojone potrzeby znajdujące się poniżej (koncepcję tę odzwierciedla sam kształt piramidy: nie można budować wyższych poziomów, dopóki nie zostaną zbudowane niższe).

A. Maslow nazwał potrzeby niższych czterech poziomów motywacją deficytową (D-motywami), czyli motywacją mającą na celu wyeliminowanie poczucia braku, braku czegoś: uwagi, bezpieczeństwa, jedzenia itp. Potrzeby najwyższego stopnia (piąte) – motywacja egzystencjalna (B-motywy – od angielskiego stawanie się – stawanie się) lub metamotywacja. Ta motywacja wzbogaca i poszerza doświadczenie życiowe człowieka. Podczas gdy motywacja D łagodzi napięcie poprzez eliminację niedoboru, motywacja B tworzy napięcie poprzez zwiększanie liczby obiektów zainteresowania. Z powodu tych napięć generowana jest energia, która jest niezbędna do pomyślnej samorealizacji osoby. Współczesny specjalista z zakresu psychologii organizacji z Ameryki, L. Jewell, zauważa w swoich pracach, że teoria A. Maslowa została opublikowana po raz pierwszy ponad 50 lat temu i wzbudziła dość duże zainteresowanie, które w naszych czasach praktycznie wygasło, gdyż zapisy tej koncepcji nie zostały potwierdzone badaniami. Mimo to studenci, praktykujący menedżerowie i konsultanci zarządzania wykazują należyty szacunek dla tej teorii.

Zastrzeżenie ścisłego określenia, które motywuje istotność potrzeb wyższego poziomu stopniem zaspokojenia potrzeb niższego poziomu, jest najważniejszym koncepcyjnym mankamentem teorii Maslowa. Wada ta zaprzecza zarejestrowanym eksperymentalnie i najważniejszym z punktu widzenia partnerstwa społecznego w organizacji zjawiskom, takim jak altruizm, kolektywizm, faworyzowanie grupowe, nadmierna aktywność itp. Co więcej, niektórzy badacze uważają, że potrzeby niższego szczebla nie mogą w zasadzie być motywatorami skutecznego działania. Praktyka potwierdza, że ​​wzrost płac w żaden sposób nie wpływa na wydajność pracy, to znaczy nie prowadzi do jej wzrostu. Wręcz przeciwnie, w przypadku krytycznego niezaspokojenia potrzeb mogą działać jako demotywatory. Mówiąc najprościej, człowiek rezygnuje z pracy, jeśli zapłata za nią nie pozwala na zaspokojenie potrzeb fizjologicznych.

Dwuczynnikowa teoria motywacji

W 1966 roku F. Herzberg opracował dwuczynnikową teorię motywacji. Jej istota polega na tym, że istnieją tylko dwie grupy czynników. Do pierwszej grupy należą czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, tzw. demotywatory. Drugą grupą czynników odpowiedzialnych za satysfakcję z pracy są motywatory. Pierwsza grupa obejmuje czynniki higieniczne, takie jak styl przywództwa, warunki płacy i pracy, relacje ze współpracownikami i kierownictwem, polityka korporacyjna. Herzberg uważał, że satysfakcja z tych czynników nie motywuje pracowników do pracy. Zmniejsza to tylko nieznacznie ogólne niezadowolenie z pracy, czyli ma na celu kontynuację pracy przez pracowników tej organizacji.

Druga grupa czynników uważanych za motywujące obejmuje uznanie społeczne, osiągnięcia, odpowiedzialność oraz możliwości rozwoju osobistego i zawodowego. Według Hretsberga i jego następców czynniki te przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy, motywacji pracowników, poszerzania sfery osobistej odpowiedzialności, dążenia do osiągnięć, wykazywania inicjatywy.

W procesie adaptacji teorii F. Herzberga do wykorzystania w pracy organizacji, amerykańscy psychologowie organizacji J. Oldham i J. Hackman zidentyfikowali pięć głównych czynników, które są niezbędne, aby pracownicy organizacji postrzegali swoją pracę jako interesującą, sensowną i satysfakcjonującą:

1. Tożsamość pracy. Prace stanowiące jedną całość są bardziej znaczące i interesujące dla pracowników niż te, które stanowią niewielką część całości.
2. Autonomia. Zawody, w których pracownik może cieszyć się wolnością, wykazać się niezależnością i podejmować odpowiedzialne decyzje dotyczące procesu pracy, mają większe znaczenie niż te, które takich możliwości nie dają.
3. Ważność zadania. Prace, które są ważne dla innych ludzi, są bardziej znaczące i znaczące niż prace, które nie są nieważne.
4. Różnorodność umiejętności. Te zawody, które wymagają nie jednej, ale kilku różnych umiejętności, są bardziej znaczące.
5. Informacje zwrotne dotyczące pracy. Prace, w których występuje informacja zwrotna dotycząca wykonania pracy przez pracownika, mają większe znaczenie niż praca bez takiego połączenia.

F. Herzberg i współpracownicy pracowali przez 15 lat nad jego teorią, czego efektem było pokonanie mechanicznej piramidy A. Maslowa. Jest to istotne dla praktycznego zastosowania teorii, gdyż pozwala skupić się na czynnikach motywacyjnych (wewnętrznych) głównych zasobach i uwagi przy budowaniu systemu motywowania pracowników. Jednocześnie czynniki higieniczne (zewnętrzne) są celowo ograniczane w rozsądnych granicach.

Teoria potrzeb nabytych

Nie ostatnie miejsce wśród wszystkich teorii motywacyjnych zajmuje teoria potrzeb nabytych, którą stworzył w 1961 roku D. McKelland. Jej istota polega na tym, że u podstaw motywacji do pracy leżą trzy grupy potrzeb, których kształtowanie następuje na podstawie doświadczenia życiowego jednostki, wpływu wychowawczego na osobowość oraz cech socjalizacyjnych. Są to potrzeba więzi społecznych, potrzeba osiągnięć i potrzeba zdobycia władzy.

Uwaga 1

Znaczenie tej teorii polega na tym, że położyła ona podwaliny pod szereg badań, których efektem było ukształtowanie się konstruktu kategoryczno-pojęciowego, który rozpowszechnił się jako motyw osiągnięć w psychologii społecznej.

M. Yu Kondratiew zdefiniował motywację osiągnięć jako jeden ze sposobów przejawiania motywacji do działania, który jest bezpośrednio związany z dominującą orientacją osobowości na unikanie porażek lub osiąganie sukcesów.

M. Yu. Kondratiev zauważył w swojej pracy: „... w kontekście treści psychologicznych motywacja osiągnięć jest swego rodzaju interpretacyjnym„ kluczem ”do zrozumienia natury chęci zwiększenia poczucia własnej wartości, poziomu roszczeń, taktycznego i strategicznego podejścia konkretnych osób w budowaniu dla nich sposobów podejmowania odpowiedzialnych decyzji i regulowania aktywności aktywność ... ”.

Z wniosku M. Yu Kondratiewa wynika, że ​​kluczowym czynnikiem w opracowywaniu i wdrażaniu systemów motywowania personelu i polityki personalnej organizacji jest ocena poziomu motywacji osiągnięć. Pracownicy o wysokim poziomie motywacji osiągnięć wykazują więc gotowość do podejmowania odpowiedzialności, samodzielność, inicjatywę, chęć rozwoju osobistego i zawodowego, umiejętność zajmowania odpowiedzialnego i rozsądnego stanowiska w ramach partnerstwa i współpracy społecznej. Z kolei przy dominacji osobistego nastawienia na unikanie niepowodzeń pracownik charakteryzuje się biernością, potrzebą ciągłej zewnętrznej kontroli i stymulacji oraz chęcią unikania odpowiedzialności.

Wniosek 1

Jest rzeczą oczywistą, że skuteczny system motywowania personelu ukierunkowany na rozwój organizacji i partnerstwa społecznego powinien być budowany w oparciu o wzmacnianie i stymulowanie motywacji do osiągania pracowników na wszystkich szczeblach poprzez stwarzanie możliwości rozwoju kariery i doskonalenia zawodowego, delegowania uprawnień i zaangażowania w podejmowanie decyzji.

Teorie alternatywne

Wszystkie omówione powyżej teorie należą do kategorii dyspozycyjnych teorii motywacji, ponieważ opierają się na założeniu, że czynniki behawioralne zależą od nabytych lub wrodzonych potrzeb i cech osobowości, które wpływają na zachowanie człowieka, niezależnie od tego, jak bardzo jest on ich świadomy.

Istnieje również szereg ujęć alternatywnych, które w literaturze specjalistycznej określane są mianem poznawczych teorii motywacji do pracy. Teorie te opierają się na założeniu, że motywacja jest zawsze świadomym wyborem dokonywanym w złożonym procesie decyzyjnym, poprzez ważenie korzyści i kosztów, porównywanie opcji i ocenę prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanych rezultatów. Dlatego w ramach ujęć poznawczych skuteczność motywacji do pracy ostatecznie zależy od zgodności oczekiwań jednostki z rzeczywistym rezultatem jej działania.

Grupa psychologów organizacji pod koniec lat 60. ubiegłego wieku rozwinął teorię oczekiwań. L. Porter, V. Vroom, I. Lawler i J. Campbell byli bezpośrednio zaangażowani w jego tworzenie. Istota podejścia polega na tym, że określenie poziomu motywacji danej osoby do działania określa się analizując jej odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaka jest wartość pożądanego rezultatu, jeśli spojrzeć przez pryzmat osobistego znaczenia?
2. Czy możliwe jest uzyskanie pożądanego rezultatu poprzez wykonanie zadania?
3. Czy dostępne środki i wysiłki pozwolą na wykonanie zadania?

Przy pozytywnej odpowiedzi na wszystkie trzy pytania będzie dość wysoka motywacja do działania. W schemacie tym jeden z jego twórców, V. Vroom, starał się przenieść logikę formalną modelowania komputerowego na grunt psychologii, a więc ma charakter mechaniczny i spekulatywny. Pomimo tego, że teoria oczekiwań jest wymieniana w wielu podręcznikach psychologii organizacji, jej praktyczna wartość i heurystyka są raczej wątpliwe.

Z praktycznego punktu widzenia wygodniejsza jest teoria sprawiedliwości, którą opracował J. Adams w latach 60. XX wieku. Sens tego podejścia polega na tym, że człowiek porównuje stosunek swoich wyników (tego, co otrzymuje w sytuacji zawodowej) do swoich inwestycji (włożonych wysiłków) ze stosunkiem wysiłków i wyników innych ludzi. Najbardziej znaczące inwestycje to doświadczenie zawodowe, doświadczenie, wykształcenie, umiejętności, wiedza. Wynikiem jest poziom stanowiska, wynagrodzenie i status. Jeśli wskaźnik wynik/wysiłek jest równy lub wyższy od średniej dla danego rodzaju aktywności, motywacja do pracy będzie dość wysoka. I odwrotnie, sytuacja zostanie oceniona jako niesprawiedliwa, jeśli wskaźnik jest poniżej średniej. Nieuchronnie doprowadzi to do znacznego spadku motywacji do pracy, pracownik będzie ograniczał swoją aktywność, starając się naprawić powstałą niesprawiedliwość. Podobnie było w czasach sowieckich, kiedy obowiązywała „formuła” „ty udajesz, że nam płacisz, my udajemy, że pracujemy”. W niektórych przypadkach, jeśli pracodawca nie chce wyeliminować niesprawiedliwości, pracownik może opuścić organizację.

Uwaga 2

W tej teorii ważne jest to, że parametry oceny mogą się zmieniać. Najczęściej ich rolę pełni średnia wartość wskaźników dla branży, ocena pracy kolegów w ramach własnej organizacji, wynagrodzenia pracowników innych firm itp.

Przy opracowywaniu programów zarządzania motywacją do pracy w czystej postaci mogą pojawić się problemy ze stosowaniem teorii sprawiedliwości, gdyż nie jest możliwe zachowanie idealnej równowagi interesów. Pracownik, którego działania nakierowane są na poszukiwanie niesprawiedliwości, zawsze będzie w stanie znaleźć na zewnątrz lub wewnątrz organizacji taki model, który w świetle stosunku rezultatów do wysiłku będzie wyglądał atrakcyjniej niż w jego sytuacji.

Ponadto stosowanie teorii sprawiedliwości jako nadrzędnego priorytetu nieuchronnie prowadzi do grupowego faworyzowania wewnątrz firmy, „wyrównywania” i dyskryminacji pracowników wykazujących nadmierną aktywność.

Mimo to zasada sprawiedliwości w zakresie motywacji do pracy wydaje się być warunkiem koniecznym istnienia rzeczywistego partnerstwa społecznego w organizacji, zarówno w wymiarze „horyzontalnym”, jak i „pionowym”, gdyż teoria J. Adamsa pozwala wyznaczyć łatwo zdefiniowane i w miarę rozsądne wytyczne jej praktycznej realizacji.

Wymagania dotyczące programów motywacyjnych personelu

Na podstawie krótkiej analizy najpopularniejszych teorii motywacji do pracy można sformułować szereg ogólnych wymagań dla programów motywowania personelu w organizacjach, które nastawione są nie tylko na zapewnienie partnerstwa społecznego, ale także na rozwój samego przedsiębiorstwa.

• Konieczne jest budowanie programów zarządzania motywacją do pracy w ramach całościowej strategii rozwoju organizacji, opartej jednocześnie na rzeczywistych danych dotyczących struktury motywacji do pracy pracowników oraz indywidualnych charakterystyk priorytetów motywacyjnych.
• Od podmiotów bezpośrednio zaangażowanych w realizację programu motywacyjnego na wszystkich szczeblach działalności zarządczej wymaga się posiadania niezbędnych kompetencji psychologicznych i społecznych, które pozwolą na wdrożenie kompetentnego podejścia do motywowania pracowników firmy, w tym indywidualnego.
• Konieczne jest kształtowanie korporacyjnych programów zarządzania motywacją do pracy w taki sposób, aby były one w pełni zgodne z zasadą uczciwości na wszystkich szczeblach hierarchii firmy, tj. Jednocześnie ważne jest, aby każdy pracownik rozumiał, że zasada sprawiedliwości zakłada otrzymywanie wynagrodzenia proporcjonalnego do indywidualnego wkładu w działalność firmy.
• Priorytetem jest rozwój i wzmacnianie motywacji wewnętrznej, szczególnie ważna jest taka składowa jak motywacja do osiągnięć i dyscyplina. Konieczne jest uwzględnienie motywacji zewnętrznej jako środka wzmacniającego, pod warunkiem zaspokojenia potrzeb higienicznych pracowników.

Pierwsze wymaganie pozwala na stworzenie zestawu narzędzi pomagających ocenić i zidentyfikować cechy motywacji do pracy, a jednocześnie nie wymaga od wykonawcy posiadania profesjonalnych umiejętności psychologicznych. Mogą to ułatwić metody najbardziej rozpowszechnione w Rosji, takie jak metoda „Struktury motywacji do pracy” (STM) opracowana pod kierunkiem A. G. Shmelev oraz metoda profilu motywacyjnego S. Ritchiego i P. Martina. Podejścia te pomagają ocenić znaczenie i dotkliwość głównych czynników motywacyjnych na poziomie indywidualnym. Jednocześnie technika STM ma integralny wskaźnik, który pozwala ocenić stosunek motywacji wewnętrznej i zewnętrznej. Ważne jest, aby te techniki były łatwe do zrozumienia i zwięzłe. Czas poświęcony na badanie nie przekracza 30 - 40 minut. Dodatkowo technika STM dostępna jest w wariancie umożliwiającym komputerowe przetwarzanie uzyskanych danych, co upraszcza jej zastosowanie w dużych organizacjach o dużej liczbie pracowników.

Jeśli zauważysz błąd w tekście, zaznacz go i naciśnij Ctrl+Enter

Motywacja to motywacja pracowników do aktywnej aktywności zawodowej. W każdym opublikowanym
Zachodni podręcznik dla kierowników tej funkcji kierowniczej ma wyraźną preferencję. Nasi teoretycy i praktycy również nie pozbawiają uwagi motywacji.

Tak więc słynny sowiecki psycholog P.M. Yakobson uważa, że ​​motywacja składa się z zestawu tendencji motywacyjnych:
a) ideały polityczne, moralne, idee dotyczące przyszłości, dotyczące przyszłości;
b) wystarczająco silne zainteresowanie zdobywaniem wrażeń (ze sportu, sztuki, rozrywki);
c) dążenie do organizacji życia i życia, pociąg do pracy, aktywność twórcza, życie rodzinne itp.;
d) silna potrzeba czegoś (książek, pieniędzy, pewnych przedmiotów, wrażeń estetycznych itp.);
e) wystarczająco silne uczucie (wdzięczność, miłość, strach, złość, wściekłość, litość itp.);
f) skuteczne przekonania moralne o konieczności odpowiedniego reagowania w znanych sytuacjach;
g) nawyki (tradycje, uprzedzenia, sposób reagowania na niegrzeczne słowa i czyny, stosunek do pracy, innych ludzi, rzeczy itp.);
h) naśladownictwo (moda na ubrania, określone maniery, zachowania, gusta itp.).

Od wielu lat podejmowane są próby sprowadzenia tendencji motywacyjnych człowieka do określonych układów i na tej podstawie przedstawienia odpowiedniej teorii. Niektóre teorie
dość rozpowszechnione: teoria popędów, teoria hedoniczna, teoria odruchów warunkowych. Pomagają menedżerom zrozumieć prawdziwe motywy zachowań ludzi.

Aby zrozumieć zachowanie własne i swojego rozmówcy (kolegę, podwładnego, kierownika), należy ocenić tendencje motywacyjne tych osób przez pryzmat tych teorii według specjalnego schematu.

Ludzie nie zawsze postępują zgodnie ze swoją wolą. Ich zachowanie jest kontrolowane przez ustalone subiektywne i obiektywne czynniki. Wydaje się, że ludzie po prostu robią, co chcą. W rzeczywistości kierują nimi motywujące siły ukryte w ich psychice. Poniższe krótkie opisy motywacyjnych teorii koncepcyjnych pomogą czytelnikowi zrozumieć prawdziwe czynniki kierujące ludzkim zachowaniem.

Teoria psychoanalityczna. Twórcą i twórcą teorii jest austriacki psychiatra (1859-
1939). Twierdzi, że siłą napędową ludzkich zachowań są instynkty seksualne i agresja. Płeć, czyli instynkt życia (eros), został początkowo uznany przez Freuda za jedyny czynnik motywujący zachowanie. Następnie Freud postulował działanie innego instynktu – tanatosa (instynkt agresji, zniszczenia i śmierci). Freud powiedział, że ludzkość nie posiadła jeszcze w pełni tajemnic erosa i tanatosa, a poznanie i opanowanie tych instynktów jest zadaniem przyszłości.
pokolenia.

Podstawą podstaw psychoanalizy jest nieświadomość. To właśnie, według Freuda, tkwi w sobie wiele motywujących sił człowieka. Zaprzeczenie tej tezie jest przeciwstawieniem się prawdzie. Nieświadoma psychika jest rzeczywistością podlegającą badaniom naukowym. Nieświadomość daje nam możliwość zrozumienia ukrytych aspiracji behawioralnych ludzi, a tym samym obrócenia tych aspiracji na korzyść produkcji społecznej. Więc bez względu na to, ile będziemy mówić o tym, że jakość produktów powinna być wysoka, sprawa nie wyjdzie poza rozmowę. Ale jeśli zrozumiemy siły bodźców bodźców materialnych dla ludzi, które opierają się na świadomych i nieświadomych impulsach, wtedy możemy zrobić coś sensownego.

Teoria odruchów warunkowych. Stworzenie teorii należy do (1849-1936). Główną koncepcją konceptualną jest tu odruch (reakcja organizmu na bodźce zewnętrzne).

Odruchy są niezwykle różnorodne. Są to np. zwężenie źrenicy do jasnego światła i jej rozszerzenie do ciemności, cofnięcie ręki przy nagłym ukłuciu, rozpoczęcie od nieoczekiwanego i silnego dźwięku itp. Są to odruchy bezwarunkowe. Są niejako wpisane w matrycę zachowań organizmu, tj. wrodzony. Takich odruchów się nie ćwiczy. Wraz z nimi działają odruchy warunkowe, tj. reakcje nabywane przez doświadczenie. Te odruchy są wyuczone. Podstawą motywacji są zarówno reakcje bezwarunkowe, jak i uwarunkowane. Na pierwszym miejscu są tu oczywiście odruchy warunkowe.

Znajomość zapisów powyższych teorii pojęciowych umożliwia kierownikowi realizację ogólnego podejścia do realizacji jednej z głównych funkcji zarządzania – motywowania. Teorie te, nie będąc bezpośrednio związane z procesem produkcyjnym, nie są jednak wiarygodnymi wytycznymi strategicznymi. Taktycznie, tj. w sensie jak rozwiązywać codzienne problemy motywowania konkretnych pracowników, najczęstsze w
systemem gospodarki rynkowej są teorie „X” i „Y”. Mac Gregor, teoria „higieny motywacyjnej” F. Herzberga oraz teoria hierarchii potrzeb.

Analiza działań menedżerów. MacGregor zauważył, że niektórym z nich zawsze się to udaje, a innym nie. Uznał, że chodzi o metody motywacji. Co więcej, jego zdaniem najważniejsze jest to, w jaki sposób kierownik przedstawia stosunek pracowników do pracy. W związku z tym przedstawił teorię „X” i teorię „Y”.

Teoria X to tradycjonalistyczne podejście do oceny pracowników. Oto następujące czynniki:
a) przeciętny pracownik nie lubi pracować, jego głównym zadaniem jest unikanie pracy;
b) pracownicy muszą być zmuszani do pracy; groźby, kary i nagrody mogą służyć jako środki przymusu;
c) przeciętny człowiek unika inicjatywy, woli być prowadzony.

Teoria „Y” zaczęła się kształtować na podstawie badań eksperymentalnych już w latach trzydziestych XX wieku. Obecny kształt osiągnął w latach 60. Teoria ta koresponduje z aktualnymi poglądami menedżerów na zachowania ludzi. Oto jego główne punkty:
a) kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są decydujące w aktywności zawodowej większości robotników. Osoba jest w stanie zbliżyć się do celu, który ją interesuje;
b) wysiłek włożony w osiągnięcie celu jest proporcjonalny do oczekiwanej nagrody;
c) osoba nie tylko przyjmuje odpowiedzialność, ale także do niej dąży;
d) działalność twórcza charakterystyczna nie dla wąskiego, ale szerokiego kręgu ludzi;
e) w warunkach nowoczesnej produkcji ludzkie zasoby intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

W teorii MacGregora przeciwstawiają się dwa punkty widzenia. Jedna (teoria „X”) odnosi się do osoby „ekonomicznej”, a druga (teoria „Y”) do „społecznej”. McGregor wyjaśnia, że ​​w dzisiejszym środowisku produkcyjnym pracownik dąży do niezależności, odpowiedzialności i rozwoju. Jeśli administracja chce odnieść sukces w produkcji, podkreśla, trzeba polegać na motywacyjnych źródłach człowieka.

F. Herzberg przedstawił teorię „higieny motywacyjnej”. Jego zdaniem praca, która przynosi satysfakcję, wpływa na zdrowie psychiczne człowieka. Teoria Herzberga jest również znana jako teoria dwuczynnikowa. Odwołuje się do pierwszych czynników „higienicznych”: stylu przywództwa, polityki pracy firm, wynagrodzeń, warunków pracy, relacji międzyludzkich, statusu społecznego pracownika, gwarancji utrzymania pracy, warunków życia osobistego. Zdaniem Herzberga, odpowiednia dbałość kierownictwa o te czynniki zapewnia satysfakcję z pracy ze strony pracowników. Jednak zdaniem Herzberga czynniki te nie są jeszcze motorami wysokiej aktywności zawodowej ludzi. Oto motywatory Herzberga: sukces w pracy, uznanie zasług, odpowiedzialność za powierzone zadanie, rozwój zawodowy, rozwój kariery, sam proces pracy.

Trzeba powiedzieć, że teoria Herzberga nie jest bezwarunkowo akceptowana przez zagraniczny biznes. Uważa się, że w teorii tej występują pewne niekonsekwencje nawet w samym podziale czynników na dwie grupy. Jednak ta teoria jest zawsze zalecana menedżerom jako przewodnik po działaniu. W warunkach postępu naukowo-technicznego szczególną uwagę zwraca się na takie motywatory, jak „odpowiedzialność
i proces pracy.

W dobie robotyki, automatów i informacji zwykli pracownicy mają tendencję do porzucania monotonii i chęci twórczej aktywności. W związku z tym obecna sytuacja postawiła problem „wzbogacania procesów pracy”. W rzeczywistości wyrażało się to przede wszystkim negatywną reakcją na produkcję przenośników. Taki stosunek robotników do ustalonych schematów produkcji oczywiście nie pozostał niezauważony. Montażyści zaczęli angażować się w czynności wymagające skomplikowanych operacji. Innymi słowy, przedsiębiorcy zaczęli podejmować kroki w kierunku rezygnacji z przenośników.

Przepływ „wzbogacania” procesów pracy zyskuje coraz większy zasięg. Wynika to w dużej mierze z faktu, że odbywa się pod reformistycznym hasłem „humanizacji” pracy. Masy pracujące niejako same widzą, że przedsiębiorcy są wrażliwi na aspiracje pracowników, uwzględniają ich potrzeby w realizacji możliwości CBOPDC. W związku z tym reformatorzy społeczni na wszelkie możliwe sposoby propagują wśród mas takie teorie, które mają na celu ujawnienie współczesnych potrzeb i trendów. Jedną z nich jest teoria motywacyjna A. Maslowa.

Zgodnie z tą teorią powodzenie nakłaniania pracowników do produktywnej i wysokiej jakości pracy wiąże się z uwzględnieniem rzeczywistych potrzeb człowieka. A. Maslow uważa, że ​​potrzeby można sprowadzić do ścisłej hierarchii:
a) potrzeby fizjologiczne;
b) potrzeba bezpieczeństwa lub szerzej bezpieczeństwa „na jutro”;
c) potrzeba przynależności do grupy społecznej (rodzina, krewni, przyjaciele, współpracownicy i aspiracje);
d) potrzeba szacunku ze strony innych;
e) potrzeba samorealizacji, w realizacji własnych możliwości.

Będąc w ścisłej hierarchii, mówi A. Maslow, potrzeby te pojawiają się u osoby w kolejności priorytetów. Np. potrzeba przynależności do grupy społecznej (trzeci poziom) objawi się dopiero przy potrzebach fizjologicznych i potrzebach
bezpieczeństwo.

Inną cechą potrzeb człowieka według A. Maslowa jest to, że osoba, która np. osiągnęła poziom czwarty, nie cofa się do poziomów niższych. Dla niego np. potrzeby fizjologiczne nie są celem, a jedynie koniecznym warunkiem istnienia. Ogólnie rzecz biorąc, ta osoba jest zaniepokojona zapewnieniem sobie szacunku z zewnątrz. Dla osoby, która osiągnęła piąty poziom, cały sens życia, mówi A. Maslow, polega na uświadomieniu sobie swoich mocnych stron i możliwości.

Osoba często odczuwa niepokój nawet wtedy, gdy jej podstawowe potrzeby są zaspokojone. Dzieje się tak w przypadkach, gdy nie jest zadowolony ze swoich studiów, pracy. Potrzeba samorealizacji i samorealizacji jest odczuwana przez jednostkę jako chęć maksymalnego wykorzystania swoich możliwości i rezerw psychicznych. Konkretne formy tego pragnienia różnią się w zależności od indywidualnych cech jednostki. Jedni chcą więc wykazać się kreatywnością i pomysłowością, inni chcą spróbować swoich sił na polu przywództwa. I jest w tym niezaprzeczalna korzyść dla społeczeństwa.

Przeprowadzone badania, pisze K.Killen, pozwalają na wyciągnięcie dwóch wniosków na temat wykorzystywania pieniędzy jako czynnika stymulującego. Po pierwsze, pieniądze mogą być dobrym bodźcem do pracy tylko dla 10-30% pracowników, ale nie będą miały wpływu na pozostałe 90-70% pracowników. Drugi wniosek jest następujący: jeśli menedżer chce wykorzystać pieniądze E jako zachętę do pracy, to musi: a) wybrać odpowiednie osoby do pracy; b) wypłacać im dość duże premie (od 30 do 100% wynagrodzenia zasadniczego), a także c) stwarzać „pieniężny” nastrój w grupie roboczej. Pieniądze i tylko pieniądze, konkluduje Killen, nie są decydującym czynnikiem motywującym do produktywnej i wysokiej jakości pracy.

Autor tego poradnika od pięciu lat prowadzi badania, których wyniki nie odbiegają od przedstawionych powyżej. Liczne ankiety naszych liderów
produkcja potwierdziła ustalenia. Najpotężniejszym czynnikiem motywującym procesy pracy okazały się, jak słusznie podkreślają MacGregor i F. Herzberg, metody organizowania pracy w grupie roboczej, uwzględniające specyfikę stosunku każdego pracownika do wszystkich szczegółów aktywności zawodowej. Przekonywująco piszą o tym eksperci zarządzania z Niemiec Werner Siegert i Lucia Lang:
1. Każde działanie musi mieć sens. Przede wszystkim odnosi się to do tego, który wymaga działania od innych.
2. Większość ludzi czerpie radość z pracy, bycia za nią odpowiedzialnym, zaspokajania potrzeby osobistego zaangażowania w rezultaty działań, w pracę z ludźmi (klientami, dostawcami, pacjentami). Ludzie chcą, aby ich działania były użyteczne.
3. Każdy pracownik w swoim miejscu pracy chce udowodnić swoją wartość. Pragnie również, aby w sprawach, w których jest kompetentny, przyjmowano refenije z jego udziałem.
4. Każdy stara się wyrazić siebie w pracy, rozpoznać się w działaniu, udowodnić, na co go stać.
5. Prawie każdy pracownik ma swój własny punkt widzenia na to, jak poprawić swoją wydajność. Chce realizować swoje cele i nie boi się sankcji. Oczekuje, że jego inicjatywa zawsze zostanie zrozumiana.
6. Każdy pracownik ma tendencję do odczuwania swojej wartości.
7. Każda osoba dąży do sukcesu. Sukces to realizacja celu. Pracownik wkłada całą swoją energię w osiągnięcie świadomie wyznaczonego celu.
8. Sukces bez uznania prowadzi do rozczarowania. Każdy dobrze pracujący człowiek liczy na uznanie i zachętę: materialną i moralną.
9. Poprzez sposób, w jaki pracownicy otrzymują informacje, oceniają ich znaczenie w opinii kierownictwa. Jeśli dostęp do informacji jest utrudniony, jeśli informacje docierają do nich z opóźnieniem, pracownicy czują się upokorzeni.
10. Pracownicy doświadczają negatywnych odczuć, gdy zmiany w ich pracy (nawet pozytywne) dokonują się bez ich wiedzy.
P. Każdy pracownik chce wiedzieć, jak oceniana jest jego praca, jego zapał do pracy. Chce też poznać kryteria oceny. Bez tego bardzo trudno jest pracownikowi zachować odpowiedni i terminowy charakter
korekty.
12. Dla wszystkich ludzi kontrola z zewnątrz jest nieprzyjemna. Samokontrola jest bardzo ważna. Wiele zależy od tego, jak zorganizowana jest kontrola.
13. Większość ludzi dąży do zdobycia nowej wiedzy. Podwyższone wymagania, dające szansę na dalszy rozwój, są akceptowane znacznie chętniej niż niedoszacowane.
14. Pracownicy, jeśli ich inicjatywa zostanie ukarana, są tego doskonale świadomi. Powodem inicjatywy często nie jest pogoń za nagrodą, ale chęć wyrażenia siebie.
15. Jeśli pracownik ma swobodę wyboru działań, pracuje z pełnym zaangażowaniem.

- to proces nakłaniania, pobudzania siebie lub innych do celowego zachowania lub wykonywania określonych działań, zmierzających do osiągnięcia celów własnych lub celów organizacji.

Teorie motywacji opierają się na wynikach badań psychologicznych i dzielą się na dwie kategorie: treściową i procesową. Treściowe teorie motywacji związane z identyfikacją wewnętrznych motywów (potrzeb), które sprawiają, że człowiek w określonej sytuacji zachowuje się w taki, a nie inny sposób, określają strukturę potrzeb człowieka, wskazując wśród nich te, które mają priorytetowe znaczenie. Procesowe teorie motywacji analizować czynniki wpływające na zachowanie człowieka, jego aktywność zawodową. Główna uwaga w tych teoriach skupia się na analizie potrzeb człowieka i ich wpływie na motywację do aktywności zawodowej.

Motywacja do pracy- jest to motywacja osoby do działań produkcyjnych lub pozaprodukcyjnych w celu zaspokojenia jej materialnych i codziennych potrzeb i próśb, co osiąga dzięki swojej pracy. Termin „motywacja do pracy” określa proces pobudzania wykonawcy lub grupy osób do działań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji, do produktywnej realizacji podjętych decyzji lub zaplanowanej pracy. W aspekcie teoretycznym rozwój problematyki motywacji przebiega w dwóch głównych kierunkach: po pierwsze, w rozwoju teorii satysfakcji z pracy, która określa czynniki sprzyjające aktywności zawodowej i jej stymulację; po drugie, w rozwoju teorii procesów, które koncentrują się na wyborze zachowania, które może zapewnić pożądane rezultaty. Wszyscy ludzie są różni z natury, co oznacza, że ​​ich poglądy na władzę, uznanie, sukces, odpowiedzialność, awans, nagrodę finansową nie są takie same.

Zrozumienie treści motywacji jest głównym wyznacznikiem umiejętności zawodowych szefa organizacji. Wiedza o tym, dlaczego ludzie robią to, co robią, jest niezbędnym warunkiem wstępnym, aby pomóc im zrozumieć ich motywy i zapobiec przypadkom, w których brak motywów może powodować pewne komplikacje. Dziś treść motywacji jest rozumiana przez naukowców na różne sposoby. Na przykład według I.S. Zavadsky'ego motywacja to zagregowany system procesów odpowiedzialnych za motywację i aktywność. IF Khmel uważa, że ​​motywacja, jako zjawisko mentalne, jest zbiorem motywów.

Analizując motywację jako proces, można ją przedstawić w postaci sześciu następujących po sobie etapów:

• Pierwszym etapem jest pojawienie się potrzeby. Potrzeba to świadomość braku czegoś, co skłania do działania.
• Drugi etap to poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby, którą można zaspokoić, stłumić lub po prostu zignorować.
• Trzeci etap to określenie celów. Określa się, co dokładnie i jakimi środkami należy zrobić, aby zaspokoić potrzebę oraz dowiedzieć się, co należy uzyskać, aby tę potrzebę wyeliminować.
• Czwarty etap to realizacja działań. Człowiek dokłada starań, aby przeprowadzić działania, które umożliwią mu zdobycie tego, co jest niezbędne do wyeliminowania potrzeby.
• Piąty etap to otrzymanie nagrody za realizację akcji. Na tym etapie odnotowuje się, w jakim stopniu wykonane działanie przyniosło oczekiwany efekt. W zależności od tego następuje zmiana motywacji działania.
• Szósty etap to eliminacja konieczności. Osoba albo przerywa działalność przed okresem pojawienia się nowej potrzeby, albo kontynuuje poszukiwanie możliwości i wdraża działania w celu wyeliminowania potrzeby.

Droga do efektywnej aktywności zawodowej człowieka wiedzie przez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, zachęca go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działań, można spróbować opracować skuteczny system form i metod kierowania nim. Na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa problem motywacji osobistej stał się istotny, ponieważ rozwiązanie zadań stojących przed społeczeństwem jest możliwe tylko wtedy, gdy zostanie stworzona odpowiednia baza motywacyjna, która może zachęcić pracowników przedsiębiorstw do efektywnej pracy. Mówimy o stosowaniu takich form i metod pobudzania jednostki, które przyczyniają się do wysokiej wydajności jej pracy. Wszelka działalność człowieka jest uwarunkowana realnymi potrzebami życiowymi. Ludzie albo coś osiągają, albo czegoś unikają.

Motywacja jest ściśle związana z takimi pojęciami jak: potrzeby, motywacja, nagrody, wartości, motywy, bodźce.

Wymagania- to właśnie powstaje i jest w człowieku i przejawia się w indywidualnej formie. Jest to szczególny stan psychiki jednostki, świadomość niezadowolenia, poczucie braku lub nieobecności czegoś, odzwierciedlenie rozbieżności między stanem wewnętrznym a warunkami zewnętrznymi. To jest to, od czego człowiek zawsze stara się uwolnić (zaspokajać swoje potrzeby,
wyciszyć lub nie reagować na nie). Potrzeby powstają zarówno świadomie, jak i nieświadomie, a większość z nich okresowo się odnawia. Potrzeby mogą odnawiać się w zmodyfikowanej postaci, różny może być też stopień ich oddziaływania na człowieka. Potrzeb nie można bezpośrednio zaobserwować ani zmierzyć,
ich obecność można ocenić jedynie obserwując zachowanie ludzi.

Bardziej zauważalną i wyrażaną na zewnątrz formą manifestacji potrzeby jest zainteresowanie, które odgrywa znaczącą rolę w motywacji.

Poczucie potrzeby budzi w człowieku stan ukierunkowania – motywacji. Motywacja- jest to uczucie braku (nieobecności) czegoś, co ma określony kierunek. Motywacja jest behawioralnym przejawem potrzeby i jest ukierunkowana na osiągnięcie celu. W tym sensie
cel jest postrzegany przez osobę jako sposób zaspokojenia potrzeby. Kiedy człowiek osiągnie cel, jego potrzeby mogą być zaspokojone (w całości lub w części) lub niezaspokojone. Zachowanie ludzi w przyszłości zależy od stopnia satysfakcji uzyskiwanej w wyniku osiągania wyznaczonych celów. Ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań, które kojarzą im się z satysfakcją i unikania zachowań, które są kojarzone z brakiem satysfakcji.

Kolejnym elementem motywacji do aktywności zawodowej (po potrzebie) jest wynagrodzenie. Nagroda- to właśnie człowiek uważa za wartościowe dla siebie. Istnieją nagrody zewnętrzne, które daje organizacja (wypłaty gotówkowe, świadczenia lub dostarczenie towarów i usług, awans) oraz wewnętrzne, które daje sama praca (treść pracy, poczucie sukcesu, satysfakcja z pracy, poczucie własnej wartości, które osoba otrzymuje w procesie wykonywania pracy).

Poza potrzebami i nagrodami, człowiekiem mogą kierować także inne racje i podstawy – wartości. Wartości- są to potrzeby ludzi, rozwinięte, uogólnione i ogólnie akceptowane w wyniku ich interakcji i wzajemnego porozumienia. Wartości zapewniają obiektywną ocenę wszystkiego, co dzieje się w rzeczywistości.

motyw- jest to wewnętrzne pragnienie osoby do zaspokojenia jego potrzeb, które zależy od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, a także od działania innych motywów, które pojawiają się równolegle z tym. Motyw nie tylko skłania człowieka do działania, ale także determinuje co i jak ma to zrobić. Tak więc motyw powoduje działania mające na celu wyeliminowanie problemów, ale u różnych osób działania te mogą być różne.
zupełnie różne, nawet jeśli są spowodowane tym samym problemem. Motywy są podatne na świadomość: osoba może wpływać na swoje motywy, tłumić ich wpływ, a nawet je eliminować.

motywacja- jest to proces wywierania wpływu na osobę w celu nakłonienia go do określonych działań poprzez obudzenie w nim określonych motywów. Zatem motywacja jest podstawą zarządzania ludźmi. Skuteczność zarządzania w dużej mierze zależy od tego, jak skutecznie przebiega proces motywowania.

Zachęty- są to irytujące lub dźwignie wpływu, które powodują określone motywy, jest to możliwość uzyskania środków zaspokojenia swoich potrzeb w celu wykonania określonych działań. Zachętą mogą być działania innych osób, pojedyncze przedmioty, obietnice, nośniki obietnic i możliwości. Człowiek nie zawsze reaguje świadomie na wiele bodźców, a reakcję na niektóre bodźce nie zawsze da się kontrolować. Różne osoby mogą mieć różne reakcje na te same bodźce.

Stymulacja to proces wykorzystywania różnych zachęt do motywowania ludzi, środek, za pomocą którego motywacja jest realizowana. Stymulacja przybiera różne formy. W praktyce zarządzania najczęściej stosuje się zachęty materialne. Stymulacja jako system jest połączeniem następujących elementów:

• warunki produkcji: racjonowanie, organizacja pracy, jej charakter i treść, klimat moralny i psychologiczny, styl przywództwa, organizacja techniczno-ekonomiczna oraz praca ideowo-wychowawcza;
• warunki życia: materialne i duchowe, społeczne i polityczne (potrzeby, wartości, normy, postawy, nawyki, umiejętności pracy);
• bodźce: ekonomiczne, moralne, zbiorowe, indywidualne, prawne, estetyczne;
• wyniki: ekonomiczny (jakość pracy, produktywność, realizacja zadań), społeczno-ekonomiczny (praca, aktywność twórcza, dyscyplina, stosunek do pracy), społeczny (działalność społeczno-polityczna, rozwój osobisty, harmonijne łączenie interesów jednostki i społeczeństwa).

Menedżer musi dążyć do tego, aby motywy działania gwarantowały maksymalną satysfakcję z pracy. Każda sytuacja w pracy zawiera w sobie możliwości zaspokojenia potrzeby aktywności fizycznej i emocjonalnej, a także elementy ciekawości.

Konieczne jest stworzenie systemu zachęt, które odpowiadają motywacjom pracowników i ukierunkowują ich działania we wspólnym kierunku. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak działają motywy i zachęty. Zachęty stają się skuteczne, gdy są spójne z wewnętrznymi motywami pracowników i odpowiadają na nie. Ważne jest również stworzenie możliwości realizacji motywów.

Znajomość motywacji pozwala wypracować sposoby na osiągnięcie maksymalnego zwrotu od podwładnych w oparciu o jasne wyobrażenie o ich zachowaniu, o motywach, które sprawiają, że działają lepiej. Skuteczni menedżerowie znajdują sposoby, aby przekonać swoich pracowników, że sami chcą robić to, czego oczekuje od nich lider.

Problem motywacji nabiera coraz większego znaczenia, przede wszystkim dlatego, że w każdym przypadku wykonywanie zadań wymaga wysiłku umysłowego pracowników.

Istnieje wiele zachęt, które zachęcają pracowników do osiągania dobrych wyników, ale żadna z nich nie jest uniwersalna. Ludzie różnie reagują na różne bodźce, więc menedżer musi mieć duży zestaw bodźców i stale je aktualizować.

Współczesna filozofia zarządzania woli nie wpływać na samą osobę, ale brać pod uwagę jej realne cele, wartości i postawy życiowe, oczekiwania i potrzeby oraz łączyć je z celami organizacji. Osoba, która rozumie i podziela wartości swojej organizacji, potrafi stawiać sobie zadania, szukać sposobów ich rozwiązania i ćwiczyć samokontrolę. W ten sposób osoba przechodzi od motywacji do samomotywacji.

Człowiek jest rozczarowany pracą, jeśli nie czuje się potrzebnym i niezależnym pracownikiem, któremu się ufa i szanuje. Biorąc pod uwagę, że ludzie są bardzo kosztownym z ekonomicznego punktu widzenia zasobem, zasób ten powinien być wykorzystany jak najbardziej efektywnie. Tym samym przed menedżerem staje trudne zadanie stworzenia środowiska pracy zapewniającego wewnętrzną satysfakcję pracowników.

Badacze wpływu motywacji na człowieka opracowali wiele teorii motywacji. Wszystkie teorie motywacji zgadzają się co do tego, że zachowanie jednostki zmierza do określonego celu i jest ukierunkowane na jego osiągnięcie. A jego wybór opiera się na własnym doświadczeniu, świadomości możliwości, postrzeganiu obecnej sytuacji i tym podobnych. Motywacja jest rozumiana jako proces ciągłego wyboru i podejmowania decyzji, jako cykliczny proces ciągłego wzajemnego oddziaływania podmiotu działania i sytuacji, skutkujący rzeczywistym zachowaniem.

Pomimo radykalnego charakteru przebiegu reform rynkowych w kraju, ignorowanie problemu motywacji do pracy doprowadziło do poważnych konsekwencji: pogłębienia się kryzysu gospodarczego, spadku poziomu życia, ukształtowania się negatywnego stosunku do pracy jako wartości, pogorszenia jakości potencjału pracy, masowych dyskwalifikacji kadr i wzrostu napięcia na rynku pracy.

Pilna potrzeba poszukiwania skutecznych mechanizmów aktywizacji aktywności zawodowej personelu wymusiła stworzenie nowych metod motywowania. Istotą nowych metod powinno być indywidualne podejście, poszerzanie zakresu pracownika i angażowanie go w sprawy organizacji jako całości.

W związku z tym istnieją trzy ogólne metody motywacji do aktywności zawodowej:

1. Praktyki zorientowane na pracownika.
2. Praktyki zorientowane na pracę.
3. Praktyki zorientowane na organizację.

Motywacja do pracy jest jednym z wiodących narzędzi zarządzania personelem, wpływających na rozwój ekonomiczny organizacji. Głównymi czynnikami motywacyjnymi są, po pierwsze, wyniki pracy w sensie jej społecznego znaczenia, a po drugie, nagrody materialne (czego się oczekuje i co się otrzymuje). Optymalna jest taka motywacja do pracy, w której pracownik jest świadomy swojego znaczenia w (zespole, społeczeństwie itp.) i jednocześnie zaspokaja swoje potrzeby materialne.

Warunki pracy, które w maksymalnym stopniu zadowalają większość załogi – „praca idealna”, powinny spełniać następujące wymagania:

• integralność, kompletność, określony wynik pracy;
• praca jest oceniana przez wykonawcę jako ważna i konieczna, czyli taka, którą należy wykonać;
• wykonawcy mogą samodzielnie decydować o sposobach i środkach wykonania zadania (autonomia w określonych granicach);
• intensywność i warunki sprzężenia zwrotnego z wykonawcą są ustalane w zależności od efektywności jego pracy;
• wynagrodzenie za wykonaną pracę musi być godziwe z punktu widzenia wykonawcy.

System motywacji pracy w przedsiębiorstwie musi być zbudowany tak, aby każdy pracownik mógł jasno zrozumieć jego treść. Oczywiście musisz przestrzegać prostych zasad motywacji: więcej i mniej; częściej, ale mniej, co pozwoli skuteczniej nagradzać każdy pozytywny efekt pracy.

Zachęcanie personelu powinno być zorganizowane według wskaźników, które wszyscy postrzegają jako prawidłowe. Działania te powinny budzić wśród pracowników poczucie sprawiedliwości i zakładać pracę nie tylko w celu zaspokojenia własnych potrzeb, ale także sprzyjać „przyjaznym stosunkom” z administracją.

Z powyższego wynika, że ​​​​motywacja jest częścią procesu pracy, który polega na poprawie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa za pomocą bodźców materialnych i duchowych dla wysokich wyników produkcyjnych pracownika.

Motywacja w zarządzaniu to zintegrowane podejście do zarządzania personelem, mające na celu tworzenie motywów motywacyjnych, których celem jest produktywne wykonywanie swoich obowiązków przez pracownika.

Pod koniec lat 60. amerykański profesor W. Hersberg przeprowadził badania, w wyniku których podzielił się czynniki motywacyjne na dwie grupy.

Odniósł się do podstawowych czynników, które najczęściej powodują niezadowolenie pracowników (a ich negatywnych należy unikać):

• system nagród płatniczych;
• odszkodowania, płatności socjalne;
• zagadnienia związane z organizacją przestrzeni roboczej i informacyjnej.

Dla zachęt:

• wzrost kariera;
• osobisty rozwój zawodowy;
• twórcza (twórcza) samorealizacja.

Z punktu widzenia firmy system motywacyjny polega na wyznaczaniu celów, które odpowiadają indywidualnym potrzebom i pragnieniom, a tym samym promowaniu zachowań niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

Z ekonomicznego punktu widzenia prawidłowy system motywacyjny prowadzi do zmniejszenia różnicy między liczbą godzin płatnych a liczbą godzin produktywnie przepracowanych, a zatem ma na celu obniżenie kosztów przedsiębiorstwa.

System motywacyjny tworzą stałe i zmienne elementy wynagrodzeń, benefity oraz czynniki motywacji niematerialnej.

W przypadku motywacji niematerialnej można wyróżnić następujące elementy:

• polityka społeczna
• Kultura korporacyjna
• Komunikacja
• konkurs

Kultura korporacyjna to zespół elementów, które motywują pracowników bez żadnego wynagrodzenia, tworząc sprzyjający klimat do pracy.

Podstawowe elementy kultury korporacyjnej to:

Misja firmy (ogólna filozofia i polityka).

Podstawowe cele (strategia firmy).

Kodeks etyczny firmy (relacje z klientami, dostawcami, pracownikami).

Identyfikacja wizualna (kolor, logo, flaga, uniform).

W większości firm zachodnich misja korporacji, jej podstawowe cele są dla większości pracowników daną, integralną częścią pracy, która jest jasno sformułowana i publicznie dostępna. W wielu rosyjskich firmach misja jako taka dopiero się kształtuje. Jest to z pewnością postęp, ponieważ w procesie formułowania podstawowych celów i kierunków rozwoju firmy, zachowania i decyzje wyższej kadry zarządzającej stają się dla pracowników oczywiste, których wcześniej być może nie do końca rozumieli.

Ogólnie rzecz biorąc, w systemie motywacyjnym powinien odzwierciedlać perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ Motywacja implikuje celowe zachowanie i jest przez nie zdeterminowana.

Zgodnie z japońską teorią zarządzania „Hoshen Management” (jedno z tłumaczeń tego terminu brzmi jak „szpica”) wszystkie wysiłki podejmowane przez pracowników firmy powinny być jednokierunkowe: misja firmy, strategia, zadania rozwiązywane przez każdy dział i każdy pracownik powinny zbiegać się w jednym punkcie, który jest jak najbliżej celu firmy i zapewnia jej ruch do przodu

Motywacja staje się kluczowym tematem dla zarządzania, ponieważ próbując osiągnąć jak najlepsze wyniki przy jak najmniejszym nakładzie zasobów ludzkich, a co za tym idzie, zasobów materialnych, firmy nie mają innego wyjścia, jak „zdobyć ciało, umysł i duszę pracownika”.

Oczywiste jest, że dobrze zaplanowany system motywacyjny, stabilny na wszystkich poziomach personalnych, jest jednym z głównych czynników gwarantujących efektywne działanie organizacji.

Celem koncepcji motywacyjnych jest docelowo wyeliminowanie dysproporcji między zasobami zawodowymi i osobistymi a wymaganiami oraz optymalizacja tych zasobów.

Celem strategii motywacyjnych w biznesie jest wypracowanie określonego podejścia mającego na celu tworzenie i rozwijanie polityk i procedur zapewniających wysoką produktywność wykonywania obowiązków przez pracowników.

Stworzenie systemu motywacyjnego to złożony proces, ponieważ Analiza praktyki firm nie pozwala na wskazanie uniwersalnego motywatora. Podczas tego procesu, w zależności od wstępnej diagnozy firmy, stosuje się taką lub inną metodę motywowania.

Możliwe metody motywacji obejmują:

1. UCZCIWA PŁATNOŚĆ

Aby system wynagradzania działał efektywnie, musi spełniać następujące wymagania: musi istnieć jasno określony związek między nagrodami a włożonym wysiłkiem, metody oceny wyników muszą być powszechnie uznawane za sprawiedliwe i spójne.

Oznacza to, że motywatory finansowe (premie, premie, systemy prowizji) działają tylko wtedy, gdy istnieje związek między wysiłkiem a nagrodą, a wartość nagrody odpowiada włożonemu wysiłkowi.

2. MOTYWUJ POPRZEZ WZMOCNIENIE

Dla prawidłowego wdrożenia tej metody pracownicy muszą mieć możliwość kontrolowania kluczowych procesów wykonywania swoich obowiązków w kontekście ogólnie przejrzystej struktury działań. Ta możliwość polega na uzyskaniu informacji o celach i misji organizacji, jej historii i rynku; o celach działu/jednostki, w której pracownik pracuje; jego opis stanowiska, nieformalne informacje o organizacji (powinny odpowiadać informacjom uzyskanym formalnie).

3. ROSNĄCE ZAINTERESOWANIE PRACĄ

Ludzie jako profesjonaliści chcą mieć ciekawą pracę i widzieć efekt swoich wysiłków. Nie ma jednej uniwersalnej miary zainteresowania pracą, podobnie jak nie ma prostego i niedrogiego rozwiązania, które sprawi, że praca będzie interesująca. Jako wskaźniki mogą służyć ankiety, rotacja i fluktuacja stanowisk, wskaźniki absencji, analiza ocen itp.

4. MOŻLIWOŚĆ ROZWOJU OSOBISTEGO

Ciekawa praca pozostaje taka do pewnego momentu, wymaga wzrostu i rozwoju, a co za tym idzie nowej wiedzy. Pracownicy powinni być świadomi, jakie kroki muszą podjąć w celu rozwoju kariery i zawodowego, a także mieć możliwość zdobywania nowej wiedzy.

5. FORMOWANIE ZOBOWIĄZAŃ

Z definicji „zobowiązanie” składa się z trzech elementów:

zrozumienie celów i wartości firmy;

chęć przynależności do organizacji;

Chęć wniesienia wkładu w dobro organizacji.

Lojalność jest przekazywana od lidera i celów, które on wyraża. Menedżerowie, którzy mają wizję pożądanej przyszłości organizacji, jasno określają cele i wartości firmy, potrafią poprowadzić pracowników w określonym kierunku i zapewnić im zasoby do realizacji zadań. Motywacja i produktywność są wyższe, gdy określone są konkretne cele, gdy cele są trudne, ale osiągalne. Udział pracowników w ustalaniu celów jest ważny jako sposób na osiągnięcie porozumienia, a także informacja zwrotna. Metoda ta jest bliska koncepcji MBO (zarządzanie przez cele). Jednak koncepcja ta, mimo swojej popularności, często zawodziła właśnie z powodu biurokratycznego podejścia oraz braku wsparcia ze strony pracowników i ich zaangażowania w proces uzgadniania celów.