Żywienie dzieci 

Charakterystyka poziomów zarządzania. Poziomy zarządzania


Poziomy zarządzania jest przejawem podziału pracy w organizacjach. Obecnie coraz bardziej widoczna staje się tendencja do specjalizacji działalności zawodowej, w której każdy pracownik (lub każda jednostka) wykonuje przypisane mu funkcje i nie angażuje się w wykonywanie innych funkcji.

Podział pracy może być pionowy lub poziomy. Przy pionowym podziale pracy każdy kierownik ma sferę działalności, za którą jest odpowiedzialny (sferę kontroli) lub pewną liczbę podległych mu pracowników. W tym przypadku podział zadań nie odbywa się na tym samym poziomie, ale „od góry do dołu” – od pracowników zajmujących wyższe stanowiska do pracowników na dole hierarchii.

Jednocześnie im wyższe stanowisko zajmuje pracownik, tym częstsze zadania rozwiązuje; im niższa pozycja pracownika w hierarchii, tym bardziej prywatne stają przed nim cele. Jest to całkowicie naturalne, ponieważ najważniejsze decyzje z punktu widzenia funkcjonowania podejmowane są na samym „górze”, czyli w zarządzie przedsiębiorstwa.

Przy poziomym podziale pracy specjaliści są rozmieszczeni w różnych obszarach funkcjonalnych i powierzają im realizację zadań ważnych z punktu widzenia tego obszaru funkcjonalnego. Uderzającym przykładem poziomego podziału pracy jest produkcja przenośników, gdzie każdy z pracowników wykonuje oddzielną operację i znajduje się na tym samym poziomie hierarchii, co inni pracownicy zaangażowani w produkcję tego samego produktu.

Wewnętrznej struktury organizacji nie należy traktować jako czegoś ustalonego, czegoś, co zawsze będzie istnieć. Menedżerowie, zwłaszcza kierownicy wyższego szczebla, muszą zrozumieć, że struktura organizacji jest tworzona po to, aby rozwiązywać problemy, przed którymi stoi organizacja. Z biegiem czasu zmienia się pozycja organizacji na rynku, zmieniają się warunki jej działania (pojawienie się konkurentów, ramy prawne, uwarunkowania ekonomiczne, sytuacja polityczna); ponadto wielkość siły roboczej może również ulec zmianie. W naturalny sposób prowadzi to do tego, że zmieniają się cele organizacji. A wraz z nimi musi się zmienić wewnętrzna struktura organizacji, ponieważ stara struktura może być (i zwykle jest) nieprzydatna do rozwiązywania nowych problemów.

Zarządzanie w organizacji zawsze ma strukturę piramidy: na niższych poziomach jest duża liczba menedżerów, w miarę jak idziesz w górę, ich liczba maleje. Na tej podstawie zwyczajowo wyróżnia się menedżerów niższego, średniego i wyższego szczebla; klasyfikacja ta opiera się na pomysłach amerykańskiego socjologa Talcotta Parsonsa.


Według Parsonsa każda organizacja ma trzy poziomy zarządzania:

1) poziom instytucjonalny - najwyższy szczebel zarządzania, na którym odbywa się planowanie długoterminowe, podejmowane są decyzje mające bardzo ważne konsekwencje dla organizacji, jest reakcja na zmiany, które już się rozpoczęły lub spodziewane są w najbliższej przyszłości itp. Kolejnym wyróżnikiem Cechą tego poziomu jest to, że to na nim podejmowane są decyzje dotyczące interakcji organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym – konkurencją, państwem, stowarzyszeniami publicznymi itp. Na tym poziomie decyzje podejmują najwyżsi menedżerowie (tzw. zwani top managerami: dyrektorami, prezesami, wiceprezesami przedsiębiorstw, rektorami uczelni);

2) poziom kierowniczy - to kolejny poziom, na którym odbywa się koordynacja działań różnych pracowników i działów dla osiągnięcia celów organizacji. Na tym poziomie decyzje podejmują kierownicy średniego szczebla (kierownicy samodzielnych wydziałów i katedr, dyrektorzy oddziałów, dziekani na uczelniach);

3) techniczny poziom zarządzania to poziom, na którym wykonywane są standardowe operacje pracy; poziom ten można skorelować z codzienną pracą, jaka istnieje w każdej organizacji.Decyzje na tym poziomie podejmują kierownicy niższego szczebla (brygadzista w warsztacie, kierownik podwydziału, na uczelniach – kierownicy działów itp.), a ich działania są badane zarządzanie operacyjne.

Zadania, do rozwiązania których wzywani są menedżerowie różnych szczebli, znacznie się od siebie różnią. Różnice te wynikają przede wszystkim z faktu, że kierownicy na każdym szczeblu muszą kierować różnymi rodzajami pracy. Każda osoba dążąca do zostania liderem powinna mieć dobre pojęcie o cechach działania lidera, w zależności od poziomu, na jakim pełni on swoje funkcje.

Nie należy sądzić, że liderzy na jednym poziomie są ważniejsi dla przedsiębiorstwa niż liderzy na innym poziomie. Działania lidera na każdym szczeblu zarządzania są istotne dla prawidłowego funkcjonowania organizacji. Najwyższy szczebel zarządzania będzie „bezradny”, jeśli nie polega na niższym i średnim poziomie, to samo dotyczy wszystkich innych szczebli.

Menedżerowie najwyższego szczebla mają za zadanie podejmować decyzje, które są kluczowe dla organizacji lub jej głównego działu. Z reguły takie decyzje mają charakter strategiczny: w przeciwieństwie do decyzji taktycznych określają nie sposoby osiągania celów, ale same cele, do których organizacja powinna dążyć.

Menedżerowie wyższego szczebla z reguły nie mają dużej liczby kontaktów z ludźmi: ich komunikacja w organizacji ogranicza się do komunikacji z innymi menedżerami wyższego szczebla, a także komunikacji z niewielką liczbą podwładnych. Nie oznacza to jednak, że ich praca jest prostsza lub łatwiejsza niż liderów innych szczebli. Po pierwsze, spoczywa na nich ogromna odpowiedzialność.

Jeśli błędna decyzja menedżera średniego lub niższego szczebla wpływa na niektóre aspekty działalności organizacji, czyli prowadzi do lokalnych naruszeń, to błąd menedżera wyższego szczebla może doprowadzić do śmierci organizacji. Z tego powodu jedną z najważniejszych umiejętności wymaganych od kierownika wyższego szczebla jest umiejętność podejmowania ryzyka. Nie każda osoba jest do tego zdolna.

Menedżerowie średniego szczebla z reguły zajmują się koordynowaniem i kontrolowaniem działań kierowników niższego szczebla, a także pomagają menedżerom wyższego szczebla w podejmowaniu decyzji. Ponadto pełnią rolę pośredników między kierownikami najwyższego i niższego szczebla. Rozważmy bardziej szczegółowo ich funkcje.

Menedżerowie średniego szczebla są często zaangażowani w podejmowanie decyzji przez menedżerów wyższego szczebla. Ich udział w tym procesie może polegać zarówno na zaproponowaniu konkretnych innowacji, jak i na zebraniu istotnych z punktu widzenia problemu informacji, czy też na zbadaniu podjętej decyzji. Najwyżsi menedżerowie mają tylko najbardziej ogólne informacje o działalności organizacji; często mogą nie być świadomi problemów, które albo istnieją w organizacji, albo powstają w wyniku podjęcia błędnej decyzji.

Oczywiście menedżerowie średniego szczebla mają pełniejsze informacje o życiu przedsiębiorstwa; przynajmniej wiedzą lepiej, jak funkcjonuje część organizacji, którą zarządzają. Różnica między menedżerami najwyższego i niższego szczebla polega na tym, że ci pierwsi zajmują się organizacją jako całością, podczas gdy menedżerowie średniego szczebla są bardziej świadomi jakiejś części działań organizacji. Z tego punktu widzenia menedżerowie niższego szczebla mają zbyt prywatne informacje o działaniach organizacji.

Kolejnym zadaniem stojącym przed menedżerami średniego szczebla jest pośredniczenie między kierownictwem najwyższego i najniższego szczebla. Zwykle na nich spada optymalna interpretacja decyzji podjętej na najwyższym szczeblu. I to jest całkiem naturalne, bo zwykle potrafią nadać tym decyzjom formę optymalną z punktu widzenia najniższego szczebla zarządzania. W takim przypadku menedżerowie średniego szczebla przydzielają określone zadania, ustalają terminy, w których można je wykonać. Stojące przed nimi zadania można określić jako konkretyzację decyzji podjętych na najwyższym szczeblu.

Menedżer średniego szczebla musi dużo się komunikować, a wynika to przede wszystkim z tego, że pełni rolę pośrednika między innymi poziomami zarządzania. Z tego powodu muszą być w stanie wyróżnić istotne informacje i odrzucić to, co nieistotne.

Jeśli organizacja składa się z dużej liczby pracowników, w kierownictwie średniego szczebla można wydzielić dodatkowe szczeble. W szczególności nierzadko spotyka się sytuację, w której niektórzy menedżerowie średniego szczebla koordynują działania menedżerów niższego szczebla, a inni koordynują działania menedżerów średniego szczebla. Ci ostatni często nazywani są menedżerami najwyższego szczebla: zajmują wyższą pozycję niż zwykli menedżerowie średniego szczebla, ale nie należą do najwyższego kierownictwa, ponieważ są mu podporządkowani.

Należy zauważyć, że postęp technologiczny, jak również inne przyczyny, doprowadziły do ​​tego, że liczba średniego kierownictwa stopniowo maleje. Nie oznacza to jednak, że menedżerowie średniego szczebla nie są potrzebni. Rzecz w tym, że funkcje przypisane tym liderom ulegają najbardziej dramatycznym zmianom.

Główną cechą pracy kierowników niższego szczebla jest to, że są oni zobowiązani do kontrolowania procesu produkcyjnego: rozwiązywania problemów związanych z wykorzystaniem zasobów w określonej sytuacji, kontroli jakości i terminowości działań produkcyjnych. Główną trudnością, z jaką musi się zmierzyć kierownik niższego szczebla, jest to, że musi bardzo szybko przechodzić z jednej pracy do drugiej. Z tego powodu kierownik niższego szczebla musi umieć szybko podejmować decyzje, ponieważ zwykle nie ma czasu na zastanowienie się nad decyzją.

Menedżer niższego szczebla ma szczególne relacje z podwładnymi. Musi nie tylko podejmować decyzje i sprawować kontrolę nad swoimi działaniami, ale także pełnić rolę mentora, lidera. Rzeczywiście, to właśnie ci menedżerowie, świadomie lub nieświadomie, mają za zadanie szkolenie młodych i/lub nowych pracowników. Menedżerowie innych szczebli pełnią takie funkcje znacznie rzadziej.

Rodzaje i poziomy zarządzania to temat istotny dla każdej firmy. Nie ma przedsiębiorstwa, w którym nie podejmowano prób zbudowania efektywnego systemu zarządzania personelem, aw efekcie algorytmu osiągania wyznaczonych celów. Kompetentne zarządzanie różnymi grupami specjalistów w warunkach ciągłego rozwoju jest procesem złożonym, ale koniecznym.

Co to jest zarządzanie

Pojęcie to ma znaczenie, jeśli chodzi o zarządzanie działaniami różnych grup pracowników zarówno w ramach danego działu, jak i całego przedsiębiorstwa jako całości.

W związku z tym osoby odpowiedzialne za organizację zarządzania jakością nazywane są menedżerami. Ich kluczowym zadaniem jest właściwe kształtowanie procesu pracy, jego planowanie, kontrola i motywacja personelu. Wynikiem takich wysiłków powinny być terminowo osiągnięte cele firmy.

Dlatego nowoczesne zarządzanie to ciągła chęć rozwoju i podnoszenia jakości pracy. Warto zauważyć, że profesjonalne zarządzanie może przynieść wymierne zmiany społeczne. Przykładem jest rosnąca popularność wysokiej jakości edukacji, napędzana chęcią zdobycia dobrej pracy.

Kto jest kierownikiem

Bez skutecznego przywództwa rozwój nowoczesnych firm nie jest możliwy.

Jeśli użyjemy rzeczywistego znaczenia terminów, to menedżera można nazwać kierownikiem lub liderem, który ma wystarczające uprawnienia do rozwiązywania różnych problemów związanych z określonymi rodzajami działalności przedsiębiorstwa.

  • szefowie przedsiębiorstwa, a także jego działy (mogą to być działy, działy itp.);
  • organizatorzy różnego rodzaju prac, działający w ramach grup lub pionów programowo-docelowych;

  • administratorzy, niezależnie od szczebla zarządzania, do których obowiązków należy organizacja procesu pracy z uwzględnieniem współczesnych wymagań;
  • liderów dowolnej grupy specjalistów.

Niezależnie od profilu, kluczowym zadaniem menedżera jest zawsze kierowanie pracownikami w celu jakościowej realizacji postawionych zadań.

Kluczowe cechy

Na podstawie powyższych informacji można stwierdzić, że istota zarządzania sprowadza się do planowania, motywowania, organizowania procesu i jego kontroli. W rzeczywistości taki jest cel zarządzania.

Tak więc główne funkcje lidera mają następującą strukturę:

  • planowanie;
  • organizacja;
  • motywacja;
  • kontrola.

Jeśli chodzi o planowanie, należy zauważyć, że w ramach tej funkcji określane są najistotniejsze dla firmy cele i opracowywana jest strategia ich osiągania, aż do stworzenia algorytmu pracy pracowników na wszystkich poziomach.

Zarządzanie przedsiębiorstwem na tym etapie obejmuje pracę nad kilkoma kluczowymi zagadnieniami:

  1. Gdzie obecnie znajduje się firma?
  2. Gdzie musisz się przenieść?
  3. Jak dokładnie będzie wyglądał ten ruch (plan, zasoby itp.)?

To właśnie dzięki planowaniu kierownictwo firmy określa kluczowe obszary, w których konieczne jest podjęcie głównych wysiłków.

Organizacja przedsiębiorstwa to tak naprawdę proces tworzenia i rozwijania istniejącej, jak i nowej struktury. W tym przypadku praca menedżerów koncentruje się na uwzględnieniu wszystkich aspektów wewnętrznych procesów firmy w celu zapewnienia ich kompetentnej interakcji. W obecności wysokiej jakości formacji wszystkich procesów i globalnego algorytmu postępu przedsiębiorstwa wszyscy pracownicy i menedżerowie przyczynią się do skutecznego osiągnięcia wyznaczonych celów.

Ponadto system zarządzania pozwala dokładnie określić, kto i jakie funkcje w przedsiębiorstwie powinien pełnić.

Współczesne zarządzanie trudno sobie wyobrazić bez kompetentnej motywacji. Najważniejsze jest to, że algorytm działań i rozwoju odniesie sukces tylko wtedy, gdy wszystkie grupy pracowników będą w stanie na bieżąco wykonywać przypisane im funkcje. Aby to zrobić, menedżerowie opracowują system motywacji personelu, który pozwala utrzymać wysoki poziom zainteresowania dokładnym osiągnięciem celów.

Zarządzanie obejmuje również kontrolę. Faktem jest, że w pewnych okolicznościach procesy w firmie mogą nieco odbiegać od pierwotnego algorytmu i realizacja postawionych zadań będzie zagrożona. Aby uniknąć takich procesów, menedżerowie przykładają dużą wagę do monitorowania pracy swoich podwładnych.

Najwyższe kierownictwo

Menedżerów reprezentujących tę kategorię w przedsiębiorstwie zawsze jest niewielu. Powierzone im obowiązki są znaczące. Można je jednak sprowadzić do następującego pojęcia: kompetentny rozwój, a następnie skuteczna realizacja strategii rozwoju firmy. W ramach tego procesu menedżerowie wyższego szczebla podejmują ważne decyzje, które wymagają odpowiednich kompetencji. Tę grupę liderów może reprezentować np. rektor uczelni, prezes firmy czy minister.

Rozpatrując poziomy zarządzania należy rozumieć, że najwyższy segment odpowiada za kształtowanie przebiegu całego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że ci specjaliści faktycznie wybierają kierunek rozwoju i ustalają, jak skutecznie poruszać się w wyznaczonym kursie. Błąd na tym poziomie może prowadzić do znacznych strat finansowych i strukturalnych.

Z tego powodu wysoki poziom zarządzania oznacza aktywną aktywność umysłową i głęboką analizę pracy firmy jako całości, aw szczególności każdego z jej działów.

środkowy link

Ta grupa menedżerów kontroluje menedżerów niższej kategorii i zbiera informacje o jakości i czasie wykonywania postawionych przez nich zadań. Menedżerowie w przetworzonej formie przekazują te informacje top managerom.

Średnie szczeble zarządzania w firmie czasem wymagają zatrudnienia tak wielu specjalistów, że są oni podzieleni na osobne grupy. Co więcej, te ostatnie mogą należeć do różnych poziomów hierarchicznych. Na przykład niektóre przedsiębiorstwa tworzą zarówno wyższe, jak i niższe szczeble zarządzania średniego szczebla.

Tacy menedżerowie zazwyczaj zarządzają dużymi działami lub oddziałami firmy.

Najniższy link

Menedżerowie w tej kategorii są również nazywani menedżerami operacyjnymi. Ta grupa pracowników jest zawsze liczna. Kierownictwo niższego szczebla koncentruje się na monitorowaniu wykorzystania zasobów (personelu, sprzętu, surowców) oraz realizacji zadań produkcyjnych. W przedsiębiorstwach w taką pracę zaangażowani są brygadziści, kierownik laboratorium, kierownik warsztatu i inni kierownicy. Jednocześnie w ramach zadań dolnego łącza możliwe jest przejście z jednego rodzaju czynności do drugiego, co dodaje pracy wiele dodatkowych aspektów.

Według badań, ze względu na różnorodność zadań i dużą intensywność pracy, niższe szczeble zarządzania wiążą się ze znacznym obciążeniem pracą. Ci, którzy zajmują takie stanowisko, muszą nieustannie przechodzić od skutecznego wykonywania jednego zadania do rozwiązania innego.

W niektórych przypadkach jeden etap pracy może zająć nieco ponad minutę. Przy tak częstych zmianach czynności w ciągu dnia świadomość jest w ciągłym napięciu, które jest obarczone przedłużającymi się stresującymi warunkami.

Tacy menedżerowie nie komunikują się zbyt często z wyższymi władzami, ale dużo komunikują się z podwładnymi.

Ogólne funkcje zarządzania

Ta forma zarządzania znajduje swoją aktywną realizację w ramach nowoczesnego społeczeństwa kapitalistycznego.

Zarządzanie ogólne jest potrzebne, gdy potrzebne są metody i podejścia do zarządzania odpowiednie dla każdego obszaru w różnych systemach społeczno-gospodarczych, niezależnie od poziomu przywództwa.

Ta kategoria obejmuje różne metody i funkcje zarządzania (księgowość, organizację, planowanie, analizę itp.), a także dynamikę grupy i mechanizmy wykorzystywane do rozwoju, a następnie podejmowania decyzji.

Ogólne poziomy zarządzania

Istnieje kilka poziomów tej formy zarządzania, które stosuje się w zależności od sytuacji. Wyglądają tak:

  • Operacyjny. Kluczowym zadaniem jest w tym przypadku właściwe uregulowanie procesów związanych z wytwarzaniem produktu w warunkach niedoboru zasobów.
  • Strategiczny. W ramach tego kierunku identyfikowane są obiecujące rynki i odpowiednie produkty, wybierany jest pożądany styl zarządzania oraz dobierane jest narzędzie regulujące ten proces.
  • Normatywny. Tutaj zarządzanie przedsiębiorstwem koncentruje się na opracowaniu reguł, norm i zasad gry, pozwalających firmie zdobyć przyczółek na określonym rynku i umocnić swoją pozycję w czasie.

Funkcjonalna struktura zarządzania

System ten jest niezbędny do zorganizowania efektywnego zarządzania niektórymi obszarami przedsiębiorstwa. Oznacza to, że w przeciwieństwie do ogólnego nie jest uniwersalny i obejmuje różne funkcje osobno. Podejście to obejmuje aktualne schematy realizacji celów firmy, w zależności od zakresu narzędzi zarządzania, rodzaju biznesu i otoczenia społecznego.

Funkcjonalny system zarządzania obejmuje następujące obszary zarządzania:

  • budżetowy;
  • przemysłowy;
  • inwestycja;
  • algorytm kontroli informacji;
  • zarządzanie personelem.

Wszystkie te obszary są bardziej niż istotne, ponieważ proces podziału pracy doprowadził do powstania wielu aspektów przedsiębiorstwa jako takiego. Dodatkowo specyfika każdego obszaru działalności tworzy własne, niepowtarzalne warunki pracy.

Zarządzanie innowacjami

Na ten schemat organizacji zarządzania należy zwrócić szczególną uwagę. Najważniejsze jest to, że rynki ciągle się zmieniają, dzieląc się na odrębne segmenty i nadając życie nowym kierunkom, istnieje potrzeba rozwoju technologii i produktów spełniających dzisiejsze, stale rosnące wymagania. Na tym koncentruje się ten rodzaj zarządzania.

Taki system jest potrzebny do efektywnego zarządzania procesami związanymi z tworzeniem, upowszechnianiem, a następnie stosowaniem technologii, a także produktów, które mogą zaspokoić potrzeby postępowego społeczeństwa i będą charakteryzować się nowością naukową i techniczną.

W zarządzaniu innowacjami celem jest również stworzenie środowiska umożliwiającego ukierunkowane poszukiwanie, przygotowywanie i wdrażanie innowacji niezbędnych do utrzymania konkurencyjności.

Wynik

Poziomy zarządzania i ich charakterystyka, a także różne rodzaje zarządzania są integralną częścią współczesnej gospodarki, bez której firmy po prostu nie są w stanie sprostać ciągle zmieniającym się wymaganiom rynku.

Próba 1

A) Podstawowy; D) średni;

B) Wyższy; D) gorszy .

B) drugorzędny;

Próba 2

Próba 3

A) intrapersonalny;

B) interpersonalne;

B) strukturalny;

D) między jednostką a grupą;

D) intergrupa.

Próba 4

Które z poniższych zasad zarządzania uważasz za zgodne ze współczesnym wyobrażeniem o roli i możliwościach człowieka w organizacji?

Próba 5

Wybierz kryteria, według których przeprowadzany jest podział pracy w zarządzaniu:

A) Technologia sterowania; D) Profesjonalne szkolenie menedżerów;

B) Funkcje zarządzania; D) Hierarchia kierownictwa;

C) Technika kontroli; E) Styl zarządzania.

Próba 6

Który z rodzajów podziału pracy w zarządzaniu jest Pana/Pani zdaniem podstawą wyróżniania innych?

A) Profesjonalny - B) Technologiczny;

kwalifikacyjny; D) Hierarchiczny (pionowy).

B) Funkcjonalny;

Próba 7

Celem której szkoły rządzenia było stworzenie uniwersalnych zasad rządzenia?

A) Szkoły zarządzania naukowego; C) Szkoły relacji międzyludzkich;

B) Klasyczna Szkoła Zarządzania; D) Szkoły nauk o zarządzaniu.

Próba 8

Określ, do jakiego poziomu zarządzania należą następujące kategorie pracowników kierowniczych:

A) Mistrzowie: B) Kierownicy działów i służb przedsiębiorstwa:

1. Najwyższy; 1. Najwyższy;

2. średni; 2. średni;

3. Niżej. 3. Niższy.

B) Zastępca kierownika warsztatu: D) Zastępcy i zastępcy dyrektora:

1. Najwyższy; 1. Najwyższy ;

2. Przeciętny; 2. średni;

3. Niżej. 3. Niższy.

Próba 9

Określ, do jakiego poziomu zarządzania należą:

Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych (ZE), Zastępca Kierownika Pracowni ds. Technicznych (ZNTST), Brygadzista (M), Kierownik Działu Finansowego Przedsiębiorstwa (NFO), Zastępca Dyrektora ds. Handlowych (ZKom), Zastępca Dyrektora ds. Kadry (PC), Kierownik działu marketingu (NOM), brygadzista zespołu spawaczy (B). Wybierz odpowiednią opcję.



Próba 10

Menedżerów jakiego poziomu zarządzania charakteryzują następujące stwierdzenia? Wstaw odpowiednią literę obok zdania.

A )(2,5,7) - kierownik wyższego szczebla W) (1) - kierownik niższego szczebla

B) (3,4,6) - kierownik średniego szczebla;

1. Oleg Iwanow kieruje zespołem spawaczy w przedsiębiorstwie.

2. VV Pavlov kontroluje wszystkie działania OJSC Moskiewskie Zakłady Cukiernicze Krasny Oktyabr.

3. Nadieżda Wasiljewa została mianowana kierownikiem działu planowania i ekonomii zakładu.

4. Po ukończeniu instytutu mój przyjaciel został mianowany zastępcą dyrektora przedsiębiorstwa ds. Ekonomii i finansów.

5. Victor Sidorov kontroluje pracę 7 mistrzów.

6. Michaił Sawczenko podpisał zarządzenie o wprowadzeniu od 1 stycznia 2012 r. nowej tabeli kadrowej w firmie.

Próba 11

Podkreśl etapy kontroli:

A) wstępny;

B) Ustanowienie standardów i kryteriów;

C) Porównanie (porównanie) z nimi rzeczywistych wyników;

D) prąd;

D) finansowe;

G) Podjęcie niezbędnych działań naprawczych.

Próba 12.

Określ, jakie kryterium leży u podstaw przydziału trzech kategorii pracowników kierowniczych: kierowników, specjalistów i wykonawców technicznych (pracowników).

A) styl pracy; D) Funkcje zarządzania;

B) poziom zarządzania; D) Struktura organizacyjna

C) Technologia procesu zarządzania;

Próba 13.

Jakie podejścia i szkoły zarządzania charakteryzują poniższe stwierdzenia? Wybierz poprawną odpowiedź.



Próba 14.

Wybierz prawidłowe odpowiedzi:

przełożony jest ktoś, kto:

A) nadzoruje działalność całej organizacji;

B) kieruje działalnością jednostek produkcyjnych i podległych mu pracowników;

C) Odpowiedzialny za określony obszar działalności w organizacji;

D) Kieruje jednostką lub organizacją jako całością, mając bezpośredni wpływ na podwładnych, rozwiązując wszelkie pojawiające się problemy zarządcze.

Próba 15.

Wybierz poprawną odpowiedź:

Funkcjonalny lider jest ktoś, kto:

A) Ma prawo do wydawania poleceń w całej organizacji;

B) Zarządza określonym obszarem działalności w organizacji;

B) Zarządzaj produkcją

D) Posiada oddzielny gabinet i sekretariat.

Próba 16.

Określ, do których przywódców, linii (LR) lub funkcji (FR) odnoszą się poniższe stwierdzenia. Wskaż swoją odpowiedź w odpowiednich miejscach w każdym stwierdzeniu.

A) (Francja) Nasi studenci, po ukończeniu studiów na kierunku Marketing, pracują w organizacjach w działach marketingu, a najinteligentniejsi, zdolni i energiczni z nich mogą nawet zostać szefami tych działów (_______);

B) (Francja) Dyrektor handlowy (_______) rosyjskiej firmy zajmującej się handlem pamiątkami przechodzi przekwalifikowanie w Międzysektorowym Instytucie Studiów Zaawansowanych na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Technicznym. NE Baumana, kierunek zarządzanie;

W) (Francja) Mój brat jest kierownikiem biznesowym w dużej firmie (______);

G) (LR,LR,FR) „Ojciec” nauk o zarządzaniu – Frederick Taylor pracował jako operator maszyn, starszy robotnik, brygadzista (______), starszy brygadzista (______) w zakładzie Midvale Steel Company w Filadelfii. W 1889 roku głównym inżynierem zakładu został F. Taylor (______).

Próba 17.

Próba 18.

Próba 19.

Próba 20.

Próba 21.

Lider, podejmując decyzje i organizując ich realizację, występuje jako:

A) przedsiębiorca C) alokator zasobów;

B) Przedstawiciel; D) Eliminator naruszeń.

Próba 22.

Próba 23.

Role menedżera informacji obejmują:

A) łącze B) Dystrybutor informacji ;

B) Odbiorca informacji; d) negocjator.

Próba 24.

Próba 25.

Próba 26.

D) Szefowie wszystkich trzech szczebli zarządzania.

Próba 27.

Role interpersonalne obejmują:

Przywódca B) lider

B) Przedsiębiorca; D) przedstawiciel.

Próba 28.

Próba 29.

Największy?

A) najwyższy B) średnia; B) gorszy.

Próba 30.

Próba 31.

Wybierz główne cechy wyróżniające zespół zarządzający:

1. W zespole każdy członek dąży do przywództwa, ponieważ jest profesjonalistą.

2. Drużyna jeden za wszystkich, wszyscy za jednego.

3. Wszyscy członkowie zespołu są podobnie myślącymi ludźmi.

4. W zespole ważne są powiązania pionowe i formalne zasady jego życia.

5. Wysokie zaufanie i szacunek członków zespołu do siebie nawzajem. Ceniony za cnoty, tolerancyjny wobec wad i słabości. Wzajemna akceptacja indywidualności

6. W skład zespołu wchodzi optymalny skład dla podziału ról: generatory – krytycy – organizatorzy.

7. W zespole dominuje kult litery, a nie myśli.

8. Zespół cechuje pełna komplementarność i wymienność dzięki szerokiemu profesjonalizmowi.

10. Członkowie zespołu dobrze ze sobą współpracują. Umieją wysłuchać swoich opinii, są gotowi na kompromis.

Próba 32.

B, 2-w, 3-n. 4-cale, 5-n, 6-cale, 7-n, 8-n, 9-n, 10-n

1. W strukturze kosztów czasu pracy kierowników niskiego szczebla największe znaczenie ma kontrola i instruowanie podwładnych.

2. Kiedy cel jest ustalony, liderom łatwiej jest wypełniać swoje obowiązki.

3. Głównym zadaniem kierowników i kierowników wszystkich 3 poziomów zarządzania jest określenie misji i ogólnych celów funkcjonowania i rozwoju organizacji.

4. Umiejętność pracy z ludźmi jest ważna dla liderów na wszystkich szczeblach zarządzania.

5. Znajomość technik i technologii nowoczesnej produkcji, umiejętność dobrego rozumienia zagadnień technicznych jest głównym wymogiem stawianym kierownikom najwyższego szczebla w różnych organizacjach.

6. Liderzy wszystkich trzech szczebli zarządzania pełnią funkcje planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania organizacji.

7. Zdecydowana większość rosyjskich firm posiada silną kadrę kierowniczą na najwyższym szczeblu kierowniczym.

8. Stała, bezpośrednia komunikacja z wykonawcami zadań produkcyjnych jest cechą charakterystyczną działań kierowników najwyższego kierownictwa.

9. Planowanie nie jest wcale konieczne w pracy współczesnych liderów. Ważne jest, aby umieć działać w zależności od sytuacji.

10. Możliwość pełnienia różnych ról kierowniczych nie zmienia się w zależności od poziomu zarządzania.

Próba 33.

Czy stwierdzenia są prawdziwe? Wskaż poprawną odpowiedź (true(+)/false(-)).

N, 2 cale, 3 cale, 4 cale, 5 cali, 6 cali, 7 cali, 8 cali, 9 cali, 10 cali

1. Dobry, wykwalifikowany, doświadczony lider musi umieć rozwiązać wszystkie problemy pojawiające się w procesie zarządzania bez angażowania innych pracowników kierowniczych.

2. Określanie strategicznych kierunków rozwoju organizacji jest jednym z głównych zadań menedżerów najwyższego szczebla.

3. Określenie podstaw polityki personalnej w organizacji jest kluczowe dla pracy liderów wszystkich trzech szczebli zarządzania.

4. Praca menedżera polega na połączeniu kilku ról.

5. Praca menedżerów najwyższego szczebla związana jest z rozwiązywaniem problemów głównie taktycznych i operacyjnych.

6. Znajomość podstaw psychologii zarządzania jest ważna tylko dla kierowników niższego szczebla zarządzania, ponieważ są oni w stałym kontakcie z wykonawcami produkcji.

7. Od menedżerów najwyższego szczebla wymaga się większego monitorowania zewnętrznego środowiska biznesowego niż od kierowników niższego szczebla.

8. Umiejętność delegowania uprawnień to jedna z głównych cech skutecznego lidera.

9. Kierownik najwyższego szczebla odpowiada za działania wszystkich działów w organizacji.

10. Pełnione przez kierownika role określają zakres i treść jego pracy.

Próba 34.

Czy stwierdzenia są prawdziwe? Wskaż poprawną odpowiedź (true(+)/false(-)).

H, 2 cale, 3 cale

1. Informowanie jest jedną z ogólnych funkcji kierowniczych pełnionych przez lidera.

2. W nowoczesnych warunkach menedżerowie powinni umieć stosować grupowe formy pracy, tworzyć innowacyjne środowisko, twórczą atmosferę, angażować pracowników organizacji w rozwiązanie.

3. Dobre przywództwo wyższego szczebla wymaga połączenia typów ludzi, którzy myślą, działają, rozumieją ludzi i opinii publicznej. Jednak tego typu zdolności prawie nigdy nie są łączone w jednej osobie.

Próba 35.

Próba 36.

Próba 37.

Co to jest socjometria?

A) są to sposoby wywierania wpływu na personel oparte na wykorzystaniu praw ekonomicznych;

B) są to sposoby wywierania wpływu kierownictwa na personel w oparciu o relacje władzy i dyscyplinę;

C) jest to metoda naukowego badania relacji w zespole i miejsca każdego z nich w strukturze tych relacji;

D) jest to metoda, która zachęca pracowników do pełnego odzyskania kosztów produkcji z otrzymanych dochodów, oszczędnego wykorzystania zasobów i materialnego zainteresowania pracowników wynikami pracy.

Próba 38.

Ułóż następujące potrzeby w kolejności od najniższej do najwyższej, zgodnie z hierarchią A. Maslowa:

A, C, D, D, B,

A) potrzeby fizjologiczne;

B) Potrzeba autoekspresji (samorealizacji);

C) potrzeba bezpieczeństwa i ochrony;

D) potrzeba szacunku;

D) Potrzeby społeczne.

Próba 39.

Próba 40.

Według D. McClellanda trzy najważniejsze zachęty do sytuacji biznesowych to chęć osiągnięcia sukcesu, władzy i uznania. Chęć uzyskania dostępu do określonych standardów życia wiąże się z chęcią:

A) władze

B) sukces;

B) Uznanie.

Próba 41.

Próba 42.

Próba 43.

Próba 44.

Pierwszym etapem tworzenia produktu jest:

A) analiza zarządzania;

B) projekt;

C) Wstępna ocena i selekcja pomysłów;

D) Szukaj pomysłów.

Próba 45.

Przedsiębiorstwo postanawia zorganizować obsługę korporacyjną we wszystkich większych miastach regionu, do czego niezbędne jest:

A) Komunikacja z kupującym;

B) Przejrzysty system zaopatrzenia;

C) Poszukiwanie nowych metod obsługi;

D) Wszystkie powyższe.

Próba 46.

Nowością na rynku jest produkt:

A) Posiadanie nowego opakowania i opakowania;

B) Towary o zasadniczo nowych właściwościach technicznych;

C) Produkt znany na innych rynkach, ale na analizowanym pojawił się po raz pierwszy;

D) Wszystkie powyższe.

Próba 47.

Co to jest towar?

B) rodzaje działalności;

B) telewizory;

D) Wszystkie powyższe.

Próba 48.

Najostrzejsza konkurencja występuje na kolejnym etapie cyklu życia:

Implementacja;

B) dojrzałość;

B) wzrost;

Próba 49.

Firma zaczyna przynosić zyski zwykle na kolejnym etapie cyklu życia:

A) wdrożenie;

B) dojrzałość;

B) wzrost;

Próba 50.

D) Wszystkie powyższe.

Próba 51.

Próba 52

W jakiej strukturze organizacyjnej realizowana jest zasada jedności dowodzenia?

A) liniowy;

B) funkcjonalny;

B) projekt;

D) macierz.

Próba 53.

Która z poniższych podfunkcji nie należy do funkcji planowania?

A) Prognozowanie;

B) Koordynacja;

B) Modelowanie;

D) Programowanie.

Próba 54.

Próba 55.

Teoria motywacji, zgodnie z którą ludziom przypisana jest władza, sukces i zaangażowanie:

A) Teoria D. McClellanda;

B) Teoria sprawiedliwości;

C) Teoria A. Maslowa.

Próba 56.

Która podfunkcja funkcji planistycznych obejmuje: Opracowanie algorytmu funkcjonowania systemu, określenie wymaganych zasobów, wybór metod zarządzania?

A) Prognozowanie;

B) Modelowanie;

C) programowanie.

Próba 57.

Próba 58.

Jakie czynniki związane z pracą stanowią podstawę indywidualnego podejścia do określenia optymalnej skali możliwości zarządzania?

A) Technika komunikacji;

B) podobieństwo prac;

C) Terytorialne oddalenie robót;

D) Stopień jasności w wyznaczaniu celów;

D) Złożoność pracy.

Próba 59.

Kierownictwo?

produkcja;

B) Marketing;

B) Finanse;

D) Praca z personelem;

D) Rachunkowość;

G) Środowisko zewnętrzne .

Próba 60.

Metoda SWOT pozwala zidentyfikować:

A) Mocne i słabe strony organizacji (przedsiębiorstwa);

B) Zagrożenia i szanse;

C) sytuacje konfliktowe.

Próba 61.

Prawidłowo ułóż etapy procesu komunikacji: A, C, D, B

A) nadawca

B) Odbiorca;

B) Kodowanie;

D) dekodowanie.

Próba 62.

Próba 63.

Do teorii motywacji?

B) Psychologiczne ;

B) proceduralny.

Próba 64.

W procesie zarządzania są przeprowadzane informacyjnych i technicznych operacje związane z gromadzeniem, przetwarzaniem i przesyłaniem informacji; analityczny operacje związane z analizą informacji, opracowywaniem rozwiązań; związanych z operacjami wyznaczanie celów, wybór najlepsza opcja rozwiązania, jego adopcja, organizacyjna i administracyjna czynności związane z organizacją wykonania decyzji, funkcjami reprezentacyjnymi itp.

Wskaż, w pracy których pracowników kierowniczych dominują te operacje? Wybierz poprawną odpowiedź.

Operacje Kto wykonuje operacje
Opcja A Opcja B Opcja B Opcja D Opcja D
Operacje informacyjne i techniczne Wykonawcy techniczni Specjaliści Wykonawcy techniczni Wykonawcy techniczni Liderzy
Operacje analityczne Wykonawcy techniczni Wykonawcy techniczni Specjaliści Specjaliści Wykonawcy techniczni
Operacje wyznaczania celów, operacje wyboru opcji rozwiązania Specjaliści Specjaliści Liderzy Specjaliści Liderzy
Czynności organizacyjno-administracyjne Liderzy Liderzy Liderzy Liderzy Specjaliści

Próba 65.

Określ najbardziej racjonalną strukturę kosztów czasu pracy kierowników (P), specjalistów (S) i wykonawców technicznych (TI). Wybierz odpowiednią opcję.

Kategorie pracowników kierowniczych Opcja A Opcja B Opcja B Opcja D
operacje operacje operacje operacje
TO A-K O-A TO A-K O-A TO A-K O-A TO A-K O-A
R 10 40 50 - -
Z 40 60 - -
TI - - 90 10 -

TO– operacje informacyjne i techniczne;

A-K- operacje analityczne i konstruktywne związane z analizą informacji, wyznaczaniem celów, wyborem optymalnego rozwiązania;

O-A- działalność organizacyjną i administracyjną.

Próba 1

Jakie są poziomy zarządzania w organizacji?

A) Podstawowy; D) średni;

B) Wyższy; D) gorszy .

B) drugorzędny;

Próba 2

Główne funkcje zarządzania to:

A) Planowanie, organizacja, motywacja, prognozowanie;

B) Planowanie, organizacja, motywacja, kontrola;

C) Planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie.

Próba 3

Który z poniższych konfliktów nie należy do rodzaju (poziomu) konfliktów w organizacji (przedsiębiorstwach)?

A) intrapersonalny;

B) interpersonalne;

B) strukturalny;

D) między jednostką a grupą;

D) intergrupa.

Podział pracy jest zarówno poziomy, jak i pionowy. W ramach poziomego podziału pracy zakłada się tworzenie w przedsiębiorstwie pionów strukturalnych skoncentrowanych na różnych obszarach działalności.

Dzięki separacji pionowej realizacja prac jest oddzielona od koordynacji działań poszczególnych wykonawców. W tym przypadku zapewnia różne poziomy zarządzania przedsiębiorstwem.

Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem w strukturze organizacji

Co można uznać za organizację zarządzania przedsiębiorstwem? Jest to ogólne uporządkowanie przedsiębiorstwa, które określa kolejność różnych działań oraz ramy, w których działania powinny być prowadzone. W społeczno-ekonomicznym otoczeniu przedsiębiorstwa rozumieć przedmiot zarządzania organizacją. Obejmuje to pracowników, różne przedmioty pracy, zasoby finansowe i informacyjne.

Aby zorganizować zarządzanie firmą, należy rozwiązać szereg zadań:

  • wybierz cele;
  • tworzą wspólnotę obywateli;
  • określić, jakiego rodzaju struktury organizacyjnej potrzebne są poziomy zarządzania przedsiębiorstwem;
  • stworzyć odpowiednie warunki.

Główne funkcje charakterystyczne dla organizacji zarządzania przedsiębiorstwem:

  • osiągnięcie przez firmę wyznaczonych celów;
  • redukcja kosztów firmy;
  • podział pracy, dzięki któremu pracownicy lepiej korzystają ze swoich uprawnień.

Wyrażenie podziału pracy w przedsiębiorstwach. Teraz coraz bardziej widoczna staje się tendencja do specjalizacji w dziedzinie pracy zawodowej, podczas której każdy pracownik (lub jakakolwiek jednostka strukturalna) jest wzywany do wykonywania przewidzianych dla niego czynności i nie jest zaangażowany w wykonywanie innych funkcji.

Można zauważyć następujące rodzaje podziału pracy: poziomy i pionowy.

Przy pionowym podziale pracy każdy kierownik ma obszar działania, za który musi być odpowiedzialny (sfera kontroli) lub ma określoną liczbę podległych mu pracowników. W tej sytuacji podział wszystkich zadań odbywa się nie w ramach tego samego poziomu, ale „od góry do dołu” – od pracowników zajmujących najwyższe stanowiska do pracowników na dole takiej hierarchii. Jednocześnie im wyższe stanowisko zajmuje pracownik, tym bardziej ogólne zadania są przez niego wykonywane; im niższa pozycja specjalisty w hierarchii, tym bardziej konkretne cele otrzymuje. Jest to naturalny proces, ponieważ najistotniejsze z punktu widzenia funkcjonowania decyzje podejmowane są zwykle na samym „górze”, czyli na najwyższych szczeblach zarządzania firmą.

Przy poziomym podziale pracy pracownicy są podzieleni pomiędzy różne obszary funkcjonalne i powierzane im jest wykonywanie zadań ważnych z pozycji tego obszaru funkcjonalnego. Typowym przykładem jest zwolnienie towaru z przenośnika, sytuacja, w której pewna operacja jest przewidziana dla pojedynczego pracownika, który znajduje się na tym samym poziomie hierarchii z innymi specjalistami zaangażowanymi w wytwarzanie produktów.

Wewnętrznych poziomów systemu zarządzania przedsiębiorstwem nie należy uważać za coś stabilnego, niezmiennego w przyszłości. Menedżerowie, zwłaszcza kierownicy wyższego szczebla, powinni mieć świadomość, że struktura organizacyjna jest tworzona po to, aby rozwiązywać przypisane firmie problemy.

W przyszłości zmieni się pozycja firmy na rynku, zmienią się również warunki jej funkcjonowania (dodani zostaną konkurenci, zmienią się przepisy prawne, sytuacja gospodarcza i polityczna). Ponadto istnieje możliwość zmian w liczbie pracowników przedsiębiorstwa.

Oczywiście wszystko to może doprowadzić do tego, że zadania firmy ulegną zmianie. Jednocześnie należy zmienić wewnętrzne poziomy zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, ponieważ poprzednia struktura jest czasami (i najczęściej jest) nieprzydatna dla nowych celów.

Zarządzanie w firmie odbywa się zwykle w strukturze piramidalnej: niższy poziom obejmuje większą liczbę menedżerów, a wraz z przechodzeniem na wyższy poziom ich liczba maleje.

5 zasad zarządzania od założyciela McDonald's

Działania handlowe Raya Kroca sprawiły, że McDonald's stał się światowej klasy siecią gastronomiczną. Założyciel znanej na całym świecie marki wolał zajmować się wyłącznie strategią, ale jeśli zachodziła potrzeba stania przy kasie lub mycia toalet, nie odmawiał takiej pracy.

Redaktorzy magazynu „Dyrektor Generalny” opowiedzieli o zasadach zarządzania, które pomogły Rayowi stworzyć jedną z najpopularniejszych firm na świecie.

Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem

Z reguły istnieją trzy poziomy kontroli.

  1. Poziom techniczny (jest niższym szczeblem zarządzania) – menedżerowie wchodzą w bezpośredni kontakt ze specjalistami – wykonawcami, zajmują się konkretnymi zagadnieniami;
  2. Poziom kierowniczy (średni) – w tym przypadku kierownicy odpowiadają za przebieg każdego procesu produkcyjnego w działach strukturalnych, które obejmują szereg jednostek strukturalnych; kierownicy kadr i służb funkcjonalnych struktury zarządzania, szefowie branż pomocniczych i usługowych, programów docelowych i projektów;
  3. Poziom instytucjonalny (najwyższy) - administracja firmy, zajmująca się ogólnym zarządzaniem strategicznym; zagadnienia zarządzania strategicznego – zarządzanie zasobami finansowymi, wybór rynków zbytu, rozwój firmy, tylko 3-7% ogólnej liczby menedżerów jest zaangażowanych na tym poziomie.

Najwyższy poziom zarządzania zajmuje się opracowywaniem planów długoterminowych, formułowaniem zadań dla średniego szczebla. Istotne miejsce zajmuje tu dostosowanie firmy do dynamiki rynku, zarządzanie relacjami firmy z otoczeniem zewnętrznym. Ten link może obejmować prezesa, dyrektora generalnego i innych członków zarządu.

Menedżerowie średniego szczebla są powołani do koordynowania i kontrolowania działań kierowników niższego szczebla. Identyfikują problemy w obszarze produkcyjnym, organizacyjnym i finansowym. Tworzą kreatywne pomysły i gromadzą dane niezbędne do podejmowania decyzji przez menedżerów wyższego szczebla. Średnie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem obejmują kierowników działów strukturalnych, działów i usług firmy.

Niższy poziom zarządzania jest podporządkowany ogniwu środkowemu. Do kierowników szczebla kierowniczego należą brygadziści produkcyjni, brygadziści i liderzy grup. Są to profesjonalni menedżerowie o wąskiej specjalizacji, wykonujący ściśle określone obowiązki w zakresie wydawania produktów, działań marketingowych, zarządzania zaopatrzeniem materiałowym itp. Odpowiadają za właściwe wykorzystanie otrzymanych zasobów oraz racjonalne wykorzystanie sprzętu i pracowników. Takie strukturalne poziomy zarządzania przedsiębiorstwem pozwalają na przejrzyste zarządzanie, wykorzystanie wąskiej, głębokiej specjalizacji menedżerów. Jednocześnie komplikuje to ustalenie udziału poszczególnych kierowników niższego szczebla w całkowitym wyniku działalności handlowej, obszaru jego odpowiedzialności za wybrane decyzje zarządcze.

Specjaliści od zarządzania opracowali inną teorię zarządzania przedsiębiorstwem. Ich zdaniem wyróżnia się następujące poziomy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem:

  1. Strategia korporacyjna. Wpływa na ogólne cele firmy i całej jej przestrzeni. Te powiązania zarządcze mają pełnić funkcje podejmowania kluczowych decyzji w obszarach technicznych, ekonomicznych i produkcyjnych. Najczęściej podejmowanie decyzji należy do zarządu. Ta kategoria obejmuje menedżerów wyższego szczebla.
  2. Strategia biznesowa. Wyraża się to w osiąganiu sukcesów na polu konkurencji na rynku danego obszaru biznesowego. Na tym poziomie są zaangażowani w rozwiązywanie takich problemów: zwiększanie konkurencyjności, reagowanie na czynniki zewnętrzne, wybór strategii zachowania głównych odrębnych działów. Organem decyzyjnym na tym szczeblu jest zarząd, kierownictwo oddziałów, dyrektorzy generalni.
  3. strategia funkcjonalna. Tworzy łańcuch działań zmierzających do osiągnięcia wybranego celu w każdym obszarze, w którym działa organizacja, poziomy zarządzania przedsiębiorstwem mają na celu zapewnienie analizy, weryfikacji, syntezy różnych pomysłów wyrażonych przez kierowników terenowych oraz działań służących realizacji zadań tego jednostkę i utrzymać przyjętą strategię firmy. Poziomy te obejmują średnie kierownictwo. Podejmowanie decyzji należy do kompetencji kierowników działów.
  4. Strategia operacyjna. Obejmuje specjalne strategie dla poszczególnych jednostek strukturalnych firmy, szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, obejmujących szefów w terenie. Tutaj rozwiązują problemy charakterystyczne dla tej oddzielnej jednostki. Wybór rozwiązania leży w kompetencjach kierowników działów i służb funkcjonalnych.

Jakie są dziś poziomy zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem?

W praktyce międzynarodowej specjaliści od zintegrowanej automatyzacji działań produkcyjnych wyróżniają pięć poziomów zarządzania nowoczesną firmą:

Na poziomie ERP - Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (prognozowanie zasobów firmy) obliczane i analizowane są różne wskaźniki finansowe i ekonomiczne, poszukiwane są rozwiązania strategicznych zadań administracyjnych i logistycznych.

Na poziomie MES – Manufacturing Execution Systems (systemy sterowania procesem wytwórczym) rozwiązywane są zadania z zakresu zarządzania jakością wyrobów, prognozowania i sprawdzania kolejności operacji procesu technologicznego, zarządzania zasobami produkcyjnymi i pracowniczymi w ramach trwającego procesu technologicznego, konserwacja urządzeń produkcyjnych.

Wskazane poziomy zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem przypisane są do zadań zautomatyzowanego systemu sterowania (zautomatyzowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem) oraz środków technicznych, za pomocą których te zadania są realizowane – biurowych komputerów osobistych (PC) i stacji roboczych w usługach przedsiębiorstwa wiodących pracowników.

Kolejne poziomy zarządzania przedsiębiorstwem rozwiązują problemy związane z kategorią zautomatyzowanych systemów sterowania procesami (zautomatyzowane systemy sterowania procesami).

SCADA - Supervisor Control and Data Acquisition (system zbierania informacji i kontroli nadzorczej) to poziom taktycznego zarządzania prądem, w ramach którego rozwiązywane są zadania mające na celu wybór optymalnego rozwiązania, przeprowadzenie diagnostyki, wdrożenie adaptacji itp.

Control-level – lokalny poziom sterowania, realizowany na następujących TSA: oprogramowanie – panele operatorskie, PLC – programowalne sterowniki logiczne, USO – urządzenia komunikacyjne z obiektem.

HMI-Human-Machine Interface (komunikacja człowiek-maszyna) - wykonuje wizualizację (graficzną reprezentację informacji) procesu.

Input/Output – Wejścia/Wyjścia obiektu sterującego, którymi są różnego rodzaju czujniki i elementy wykonawcze (D/IM) poszczególnych instalacji technologicznych i maszyn roboczych.

  • Zarządzanie produkcją: jaki jest sekret udanego przywództwa

Jak kształtuje się poziom zarządzania przedsiębiorstwem

Tworzenie poziomów zarządzania przedsiębiorstwem odbywa się w ramach zasady produkcyjno-terytorialnej, której istota wyraża się w tym, że cały aparat zarządzania jest podzielony pionowo na odrębne poziomy, a jego własne powiązania zarządzania są w ogóle tworzone poziomo poziomy.

Szczeble zarządzania przedsiębiorstwem określają bezpośrednią kolejność podporządkowania organów zarządzających od szczebli niższych do wyższych.

Na czele wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem stoją pracownicy zajmujący się ogólnym zarządzaniem w tym obszarze. Na zasadzie jedności dowodzenia podlega szefowi wyższego szczebla, otrzymuje od niego rozkazy i zadania do wykonania.

Menedżerowie najwyższego szczebla tworzą szczebel instytucjonalny, uważany za najwyższy szczebel zarządzania, na którym odbywa się prognozowanie na długi okres czasu, wybierane są decyzje mające istotne konsekwencje dla przedsiębiorstwa, podejmowane są reakcje na zmiany, które się rozpoczęły i są spodziewać się w najbliższej przyszłości itp.

Najwyższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem mają jeszcze jedną charakterystyczną cechę – to tutaj rozstrzygane są kwestie w zakresie interakcji między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem zewnętrznym, do którego należą konkurenci, państwo, stowarzyszenia publiczne itp. Na tym poziomie decyzje podejmowane są przez menedżerów najwyższego szczebla (górnych menedżerów: rektorów uczelni, prezesów i wiceprezesów spółek, dyrektorów).

Kierownictwo najwyższego szczebla rozwiązuje problem podejmowania decyzji istotnych dla organizacji lub jej dużej jednostki strukturalnej. Zazwyczaj takie decyzje mają charakter strategiczny: w porównaniu z rozwiązywaniem problemów taktycznych mają na celu nie wybór sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów, ale określenie celów samej firmy.

Najwyższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniają się tym, że ich menedżerowie mają niewielki kontakt z różnymi ludźmi: komunikują się w firmie z innymi menedżerami najwyższego szczebla, a także z niektórymi ich podwładnymi. Jednocześnie sytuacja ta nie wskazuje, że ich działania są prostsze i łatwiejsze niż praca menedżerów innych szczebli.

Mają ogromną odpowiedzialność. Średnie i niższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem różnią się tym, że błędne decyzje ich liderów wpływają na niektóre aspekty pracy firmy, tj. do lokalnych problemów, to błędy kierownictwa najwyższego szczebla mogą doprowadzić firmę do bankructwa. W związku z tym jedną z najważniejszych umiejętności potrzebnych przywództwu najwyższego szczebla jest umiejętność podejmowania ryzyka. Nie wszyscy ludzie są skłonni do podejmowania ryzyka.

Menedżerowie średniego szczebla tworzą poziom kierowniczy, który jest uważany za kolejny poziom, na którym koordynowana jest praca różnych pracowników i jednostek strukturalnych, aby osiągnąć cele stawiane przed firmą. Na tym poziomie decyzje podejmują menedżerowie średniego szczebla (m.in. dyrektorzy poszczególnych pionów, kierownicy katedr, dziekani na uczelniach).

Średnie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem obejmują menedżerów, którzy koordynują i kontrolują pracę szefów niższego szczebla oraz pomagają menedżerom najwyższego szczebla w podejmowaniu kluczowych decyzji. Są więc pośrednikami między kierownictwem najwyższego i najniższego szczebla. Przestudiujmy ich funkcje bardziej szczegółowo:

  1. Kierownictwo średniego szczebla jest często zaangażowane w podejmowanie decyzji przez kierowników najwyższego szczebla. Wyrażają swoje pomysły związane z pewnymi innowacjami, zbierają informacje potrzebne do rozwiązania problemu, oceniają podjętą decyzję. Najwyższe kierownictwo ma tylko najbardziej ogólne informacje o pracy firmy, często nie rozumie problemów, które istnieją w firmie lub pojawiają się w trakcie podejmowania błędnych decyzji.
  2. Oczywiście więcej informacji o działalności firmy mają menedżerowie średniego szczebla. Doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak działa jednostka strukturalna, której pracą kierują. Różnica między menedżerami wyższego i średniego szczebla polega na tym, że pierwsi zajmują się sprawami firmy jako całości, podczas gdy drudzy mają pełniejsze informacje o pewnym obszarze pracy firmy. A menedżerowie niższego szczebla mają bardzo prywatne informacje o przedsiębiorstwie.
  3. Kolejnym zadaniem przypisywanym menedżerom średniego szczebla jest pośrednictwo – za ich pomocą łączą się wyższe i niższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem. Najczęściej kompetentna interpretacja decyzji podjętej przez menedżerów najwyższego szczebla powierzana jest kierownictwu średniego szczebla. To im udaje się nadać poleceniom z góry formę optymalną dla niższego szczebla zarządzania. W tej sytuacji menedżerowie średniego szczebla są zaangażowani w dystrybucję określonych zadań i wybierają czas ich realizacji.

Postawione przed nimi cele reprezentują szczegóły decyzji najwyższych menedżerów. Menedżerowie średniego szczebla zmuszeni są bardzo często do komunikowania się, co wynika przede wszystkim z pełnienia przez nich funkcji pośrednictwa między innymi częściami systemu zarządzania.

Z tego powodu muszą być w stanie wyodrębnić istotne informacje i oddzielić je od tego, co nieistotne.

W przypadku firm zatrudniających dużą liczbę pracowników średni poziom zarządzania przedsiębiorstwem często zawiera dodatkowe ogniwa.

Na przykład często zdarzają się sytuacje, gdy niektórzy menedżerowie średniego szczebla koordynują pracę menedżerów niższego szczebla, a drugi - działania kierownictwa średniego szczebla. Ci drudzy są często uważani za menedżerów najwyższego szczebla: zajmują wyższą pozycję niż standardowi menedżerowie średniego szczebla, ale nie należą do najwyższego szczebla zarządzania, ponieważ są pod jego kontrolą.

Należy zauważyć, że doskonalenie technologii i inne przyczyny doprowadziły do ​​stopniowego zmniejszania się liczby menedżerów średniego szczebla. Jednak nadal są potrzebne. Tyle tylko, że ich kompetencje ulegają najistotniejszym zmianom.

Jednocześnie menedżerowie niższego szczebla tworzą techniczny poziom zarządzania przedsiębiorstwem:

  • na tym poziomie wykonywane są zwykłe czynności pracownicze;
  • poziom ten można skorelować z codziennymi czynnościami dostępnymi w każdej firmie.
  • decyzje na tym poziomie podejmują kierownicy niższego szczebla (brygadziści w warsztatach, kierownicy oddziałów, w uczelniach – kierownicy działów itp.), a ich praca jest rozpatrywana na poziomie bieżącego kierownictwa.

Główna cecha pracy kierowników niższego szczebla wyraża się w tym, że są oni powołani do:

  • rozwiązywać problemy związane z wykorzystaniem zasobów w określonych sytuacjach;
  • sprawdzić poziom jakości i czas różnych operacji produkcyjnych.

Główna trudność, która pojawia się dla kierownika niższego szczebla, wyraża się w tym, że jest on zmuszony bardzo szybko przechodzić z jednej czynności do drugiej. W związku z tym musi szybko rozwiązać problemy, ponieważ. Najczęściej nie ma czasu na zastanowienie się i znalezienie optymalnego rozwiązania. Niższe poziomy zarządzania przedsiębiorstwem wiążą się z tworzeniem szczególnych relacji między kierownikami a ich podwładnymi. Liderzy tego ogniwa zmuszeni są rozwiązywać zadania i sprawdzać pracę pracowników, a także być mentorami i liderami. I właśnie takim menedżerom, świadomie lub nieświadomie, przypisuje się zadanie szkolenia młodych specjalistów i nowych pracowników. Znacznie rzadziej robią to menedżerowie średniego i wyższego szczebla.

Wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem obejmują struktury funkcjonalne, które pełnią określone funkcje z zakresu zarządzania. Główne zadanie takich jednostek wyraża się w pracach przygotowawczych nad kształtowaniem decyzji kierowniczych dla kierownika tego szczebla.

W przypadku stosowania struktury jednopoziomowej kierownicy bezpośrednio kontrolują działania wykonawców. W trakcie stosowania struktury dwupoziomowej kształtują się najwyższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem – dodaje się wykonanie pracy wykonawców.

  • Zarządzanie szansami biznesowymi: jak uchronić firmę przed bankructwem

Analiza poziomów zarządzania przedsiębiorstwem

Analiza poziomu zarządzania określa działanie systemu zarządzania, jego zgodność z przedmiotem zarządzania, możliwość wyboru odpowiednio wyważonych decyzji. Te cechy systemu zarządzania są uważane za kluczowy warunek intensyfikacji działalności produkcyjnej, powodzenia jej obecnego i przyszłego rozwoju.

Podczas analizy powiązania zarządzania uwzględnia się ogólnie funkcjonowanie systemu zarządzania oraz działania jego elementów składowych, takie jak struktura organizacyjna zarządzania, poziomy zarządzania przedsiębiorstwem, skład kadry kierowniczej, jej poziom kwalifikacji i organizacja pracy, wyposażenie techniczne działań kierowników itp.

Za zadanie analizy uważa się uzasadnienie racjonalnej struktury organów zarządzających, zgodność kadry kierowniczej z cechami i treścią funkcji zarządzania, racjonalne środki na rzecz centralizacji funkcji zarządzania, skrócenie czasu przetwarzania danych oraz czas na dokonanie wyboru decyzji zarządczych.

Ważną oceną poziomu zarządzania przedsiębiorstwem jest przeprowadzenie analizy struktury organizacyjnej, poczynając od opisu przedsiębiorstwa. Parametry firmy i jej struktura produkcyjna mają na celu określenie struktury organów zarządzających i liczby kierowników.

Wskaźnikami analitycznymi określającymi aktualny stan kontroli są:

  • wskaźnik zaopatrzenia w kadrę kierowniczą ogółem dla firmy i dla poszczególnych grup funkcyjnych;
  • udział kadry zarządzającej w całkowitym zatrudnieniu firmy;
  • ich przeciętna liczba i udział w sklepach iw poszczególnych działach;
  • czynnik kontrolny. Współczynnik kierowalności w poszczególnych poddziałach określa np. liczbę pracowników przypadającą na brygadzistę, kierownika zmiany, warsztat itp.

Jednocześnie analiza poziomów zarządzania przedsiębiorstwem zawiera taki specjalny dział, jak ocena stopnia centralizacji funkcji zarządzania. Wskaźnik ten obliczany jest ogólnie dla przedsiębiorstwa i osobno dla istniejących grup funkcyjnych.

Analiza wyposażenia technicznego i metod zarządzania

Określa ona zakres zaangażowania w pracę zarządzania zaawansowanymi osiągnięciami myśli naukowej i technicznej (najlepszy sprzęt), nowymi technikami zarządzania itp.

Analizę rozpoczyna ocena ilościowych i jakościowych aspektów techniki stosowanej w zarządzaniu, możliwości jej doskonalenia.

Za pomocą poziomu wyposażenia technicznego określa się wskaźnik stopnia mechanizacji i automatyzacji pracy kierowniczej.

Charakteryzuje się stopniem kompleksowej (lub częściowej) mechanizacji procesu przetwarzania danych, poziomem automatyzacji przetwarzania danych i przygotowania rozwiązań. To właśnie za pomocą automatyzacji pracy menedżerów powstają podstawy do badania alternatywnych opcji rozwoju i wyboru racjonalnych rozwiązań.

Analiza składu i organizacji pracy kadry kierowniczej

Powstaje na podstawie oceny poziomu kwalifikacji pracowników aparatu zarządzania, jego zgodności z aktualnymi wymaganiami działalności produkcyjnej i naukowej.

Określa się potrzebę podnoszenia poziomu umiejętności pracowników kierowniczych dla poszczególnych grup funkcyjnych (planistów itp.), opracowywany jest zestaw działań podnoszących poziom umiejętności.

Przeprowadza się analizę organizacji pracy kadry kierowniczej na podstawie opisu procesu zarządzania, funkcji kierowniczych pełnionych przez każdego pracownika, dokumentacji i schematów przepływu pracy.

W toku analizy stwierdza się rezerwy na poprawę technologii procesu zarządzania poprzez usprawnienie listy i obiegu dokumentów, ich ujednolicenie oraz terminowość przetwarzania. Znajdują też rezerwy na poprawę organizacji pracy kierowników.

Analiza efektywności zarządzania

Na podstawie porównania kosztów zarządzania z końcowymi wynikami firmy. Wskaźnik efektywności stosowanych w przedsiębiorstwie metod zarządzania obliczany jest jako stosunek wielkości sprzedaży towarów do wysokości kosztów zarządzania. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym skuteczniejsze są metody zarządzania stosowane w firmie. Za udane uważa się te poziomy zarządzania przedsiębiorstwem, na których zapewnione jest:

  • wzrost wydajności pracy;
  • wzrost produktywności kapitału trwałego majątku produkcyjnego;
  • przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego;
  • wzrost zysku.

Kopiowanie materiałów bez zgody jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow

Funkcje procesowe i kontrolne

Kierownictwo- jest to system metod zarządzania w gospodarce rynkowej lub rynkowej, który polega na zorientowaniu przedsiębiorstwa na popyt i potrzeby rynku, ciągłe dążenie do poprawy efektywności produkcji jak najniższym kosztem, w celu uzyskania optymalnych wyników.
Kontrola- jest to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do formułowania i osiągania celów organizacji (Meskon M. Kh.). Istotą zarządzania jest optymalne wykorzystanie zasobów (ziemia, praca, kapitał) dla osiągnięcia celów.
Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcji:
planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola pracowników.

Planowanie. Za pomocą tej funkcji określa się cele działań organizacji, środki i najskuteczniejsze metody osiągania tych celów. Ważnym elementem tej funkcji są prognozy możliwych kierunków rozwoju oraz plany strategiczne. Na tym etapie firma musi określić, jakie realne wyniki może osiągnąć, ocenić swoje mocne i słabe strony, a także stan otoczenia zewnętrznego (warunki gospodarcze w danym kraju, akty rządowe, stanowiska związkowe, działania konkurencyjnych organizacji, preferencje konsumentów, opinia publiczna, technologie rozwojowe).

Organizacja. Ta funkcja zarządzania tworzy strukturę organizacji i zapewnia jej wszystko, co niezbędne (personel, środki produkcji, gotówkę, materiały itp.). Oznacza to, że na tym etapie tworzone są warunki do osiągnięcia celów organizacji. Dobra organizacja pracy personelu pozwala na osiąganie bardziej efektywnych wyników.

Motywacja to proces nakłaniania innych osób do działania w celu osiągnięcia celów organizacji. Pełniąc tę ​​funkcję, kierownik zapewnia pracownikom bodźce materialne i moralne oraz stwarza najkorzystniejsze warunki do przejawiania się ich zdolności i „rozwoju” zawodowego. Przy dobrej motywacji personel organizacji wykonuje swoje obowiązki zgodnie z celami tej organizacji i jej planami. Proces motywowania polega na stwarzaniu pracownikom możliwości zaspokojenia ich potrzeb, pod warunkiem prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Menedżer, zanim zmotywuje pracowników do wydajniejszej pracy, musi poznać realne potrzeby swoich pracowników.

Kontrola. Ta funkcja zarządzania obejmuje ocenę i analizę efektywności wyników organizacji. Za pomocą kontroli dokonuje się oceny stopnia, w jakim organizacja osiągnęła swoje cele i niezbędnego dostosowania planowanych działań. Proces kontroli obejmuje: wyznaczanie standardów, mierzenie osiągniętych wyników, porównywanie tych wyników z planowanymi iw razie potrzeby rewizję pierwotnych celów. Kontrola łączy ze sobą wszystkie funkcje zarządzania, pozwala na utrzymanie pożądanego kierunku działań organizacji i korygowanie w odpowiednim czasie błędnych decyzji.

Lider i jego role

Kierownik- osoba uprawniona do podejmowania decyzji zarządczych i przeprowadzania ich realizacji. Rola menedżera rozumiana jest jako „zespół określonych zasad postępowania właściwych dla danej instytucji lub określonego stanowiska” (Mintsberg). Istnieje dziesięć głównych ról lidera. Role te pełni kierownik w różnych okresach swojej pracy.
Role przywódcze można ogólnie podzielić na trzy grupy:

  1. role interpersonalne. Menedżer pełni rolę lidera, czyli jest odpowiedzialny za motywowanie, rekrutację, szkolenie pracowników itp. Menedżer jest także łącznikiem między swoimi pracownikami. Naczelny wódz pełni rolę jednoosobowego szefa – naczelnego wodza najwyższego.

    role informacyjne. Lider jako odbiorca informacji otrzymuje różnorodne informacje i wykorzystuje je dla potrzeb organizacji. Kolejną rolą lidera jest rozpowszechnianie informacji wśród członków organizacji. Szef pełni również funkcje reprezentacyjne, czyli przekazuje informacje o organizacji podczas kontaktów zewnętrznych.

    Role decyzyjne. Menedżer działa jako przedsiębiorca, opracowuje i kontroluje różne projekty mające na celu usprawnienie działalności organizacji. Pełni również rolę osoby eliminującej naruszenia w pracy organizacji. Menedżer jest dystrybutorem zasobów swojej organizacji. Ponadto jest osobą, która negocjuje z innymi organizacjami w imieniu swojej organizacji.

Wszystkie te role lidera w całości określają zakres i treść pracy kierownika każdej organizacji.

Poziomy zarządzania

Duże organizacje muszą wykonywać bardzo dużą ilość pracy zarządczej. Wymaga to podziału pracy kierowniczej na poziomą i pionową. Horyzontalną zasadą podziału pracy jest umieszczenie kierowników na czele poszczególnych jednostek, działów. Pionową zasadą podziału pracy jest stworzenie hierarchii poziomów zarządzania w celu skoordynowania poziomo podzielonej pracy kierowniczej w celu osiągnięcia celów organizacji.

Liderzy dzielą się na trzy kategorie:

    Menedżerowie niższego szczebla (menedżerowie operacyjni). Największa kategoria. Sprawują kontrolę nad realizacją zadań produkcyjnych, nad wykorzystaniem zasobów (surowców, sprzętu, personelu). Młodsi przełożeni to brygadzista, kierownik laboratorium itp. Praca kierownika niższego szczebla jest najbardziej zróżnicowana, charakteryzuje się częstymi przejściami z jednego rodzaju czynności do drugiego. Stopień odpowiedzialności kierowników niższego szczebla nie jest zbyt wysoki, czasem w pracy występuje znaczny udział pracy fizycznej.

    Menedżerowie średniego szczebla. Nadzorują pracę kierowników niższego szczebla i przekazują przetworzone informacje kierownikom wyższego szczebla. Ten link obejmuje: kierowników wydziałów, dziekana itp. Menedżerowie średniego szczebla mają znacznie większą część odpowiedzialności.

    Najlepsi menadżerowie. Najmniejsza kategoria. Odpowiadają za opracowanie i realizację strategii organizacji, za podejmowanie szczególnie dla niej ważnych decyzji. Najwyżsi menedżerowie to: prezes firmy, minister, rektor itp. Praca kierownika wyższego szczebla jest bardzo odpowiedzialna, ponieważ zakres prac jest duży, a tempo działań intensywne. Ich praca to głównie aktywność umysłowa. Nieustannie muszą podejmować decyzje zarządcze.


Nowoczesny menedżer

Zmiany w społeczeństwie, gospodarce i technologii powodują konieczność ponownego przemyślenia koncepcji zarządzania w nowoczesnej organizacji, przeformułowania cech zawodowych menedżera, które są niezbędne do skutecznego zarządzania organizacją we współczesnych warunkach.

We współczesnych warunkach coraz większego znaczenia nabierają branże związane z działalnością intelektualną. W Rosji, w gospodarce przejściowej, rośnie zapotrzebowanie na menedżerów w obszarach usług - handel, finanse, technologie informacyjne.
Współczesny menedżer musi więc posiadać umiejętność kierowania takim biznesem oraz posiadać umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności.
W artykule „Menedżer XXI wieku: kim jest?” (magazyn „Zarządzanie w Rosji i za granicą”) ekonomiści Porshnev A. G. i Efremov V. S. mówią o zarządzaniu we współczesnym społeczeństwie w następujący sposób:
„W społeczeństwie, w którym zarządzanie opiera się na intelektualnej współpracy ludzi; na ich współpracy sieciowej, która implikuje wielopowiązania i udział każdej osoby w wielu procesach produkcyjnych, które wymagają od niej wiedzy i umiejętności; na integracji procesów planowania i realizacji; w tworzeniu dynamicznych, zorientowanych na problemy zespołów robotniczych stosunki zatrudniania pracy ustępują stosunkom kupna i sprzedaży produktu pracy, i to jest rewolucja”.

Współczesny menedżer powinien kierować się następującymi zasadami:

  1. Orientacja na ludzi, ponieważ ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
  2. Duch współzawodnictwa, czyli umiejętność odniesienia sukcesu w wysoce konkurencyjnym środowisku.
  3. Perspektywa zewnętrzna, czyli umiejętność zawierania sojuszy i szukania wsparcia z zewnątrz, w tym u kluczowych postaci.
  4. Orientacja na systemy, czyli zarządzanie systemem jako rozwiązanie problemu prowadzenia „orkiestry informacyjnej”.
  5. Elastyczność i umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności.
  6. Orientacja na przyszłość.