Всички съвременни бизнес компании са изградени на принципа на йерархията. Един човек се подчинява на друг, друг на трети и т.н. Тази структура ви позволява да организирате работата на голям брой хора, както и да наблюдавате дейността на всеки. Йерархията на съвременния бизнес прилича на пирамида, когато нейният връх е ръководителят на цялата организация, а от него има по-ниски нива, на които всички шефове са разположени в своето подчинение. И накрая, основата е самата работна сила, която извършва механичен труд и е двигателят на целия бизнес.

Освен това е важно да се разбере един основен закон на йерархията: винаги има по-малко представители на най-високото ниво, отколкото представители на по-ниското. Така структурата на едно предприятие, в което има 100 работници, а техните ръководители – 150, няма да е логична, точно както ако има 10 ТОП мениджъри и не повече от пет мениджъри от „средно ниво“. След това ще говорим за нивата на управление в управлението и на какви групи могат да бъдат разделени всички мениджъри.

Йерархията е важна!

Без структура на подчинение и подчинение съществуването на организация е невъзможно по принцип и това не е капиталистически закон, както мнозина смятат, а естествен. От самото начало на цивилизацията човешките племена имаха водач и имаше хора, които бяха близки до него (семейство, свита и т.н.). Дори сред животните този принцип се е запазил, защото във всяка глутница има лидер.

Хората по природа се делят на такива, които искат да контролират и такива, които искат да се подчиняват и това е естествена психология. Повечето от нас няма да могат да свършат никаква работа с максимален ефект без лидер, който ни казва какво и как да правим. Следователно само чрез методите на йерархията и управлението могат да се постигнат значителни резултати в бизнеса, политиката и всъщност във всяка сфера на дейност на съвременния човек, защото дори в компания от равни приятели има човек, който е малко по-важен.

Стереотипи на управление!

Много подчинени вярват, че някои от шефовете им са откровени идиоти и по дефиниция не могат да направят нищо полезно. Те са дошли на работа „по връзки“, но нямат и не могат да имат умения, защото „от лицето му се вижда всичко“. Може би понякога подобни преценки са правилни, но повярвайте ми, дори и най-глупавият шеф е по-добър от пълното му отсъствие.

И ако мислите, че мениджърът е глупак само защото не може да разбере спецификата на вашата работа, грешите. Това не е негова задача, той трябва да командва, да разпределя отговорностите и да предава заповеди от висшето ръководство на своите подчинени. Нормалният шеф никога няма да вземе лопатата и да започне да работи здраво с нея, защото има съвсем други задачи. И повечето мениджъри разбират, че подчинените им, меко казано, не ги харесват, но също така знаят, че без тяхната работа целият производствен процес ще се провали, което им дава мотивация за по-нататъшна дейност.

Основни нива на управление в управлението!

Във всяко голямо предприятие има повече от сто такива нива на йерархия, но можем да разграничим 5 най-основни групи мениджъри, на които са разделени всички мениджъри на организацията. В рамките на тези групи също има йерархия, но тя по правило е по-формална по природа, тъй като властовите поръчки идват от една група към друга. И така, в управлението има следните нива на управление:

1. Първото ниво е самият ръководител на компанията и той не трябва да се бърка с генералния директор. На самия връх не е човекът, който управлява целия процес, а този, който е юридически собственик на организацията.

В случай на индивидуални предприемачи или някои LLC, собственикът е едно лице, което обаче може да заема длъжността директор, но не винаги. В някои случаи собственикът наема мениджър за бизнеса, но все пак запазва цялата власт, тъй като във всеки един момент може да въведе иновация в компанията, да вземе пари от нея или напълно да унищожи бизнеса чрез законни средства. Следователно собственикът е този, който участва в много бизнес преговори и именно той подписва най-важните документи.

Що се отнася до системата на OJSC или CJSC (акционерни дружества), тук целият бизнес се ръководи от няколко души, които назначават генерален директор и управляват компанията чрез съвет на директорите. Колкото повече акции има човек в една компания, толкова по-важен е гласът му. Съветът на директорите по правило е колективен орган за управление (освен ако един акционер не притежава контролен пакет), който взема най-важните решения и разпределя паричните потоци.

2. На второ ниво са така наречените ТОП мениджъри, начело с генералния директор. Това включва ръководителите на всички основни отдели (маркетинг, продажби, производство и др.). И въпреки че заемат по-ниско ниво в йерархията от собствениците, те имат много по-голямо влияние върху дейността на организацията, защото пряко я управляват.

Повечето от документите са подписани от тях, генералният директор представлява интересите на компанията в преговорите, защото цялата тълпа от акционери няма да дойде при тях, а финансите първо се разпределят от ТОП мениджърите и след това се дават само на акционерите за одобрение. И ако собствениците могат да бъдат пасивни по отношение на управлението, то висшето ръководство не може да си позволи такъв лукс.

3. Третото ниво на организация в управлението са така наречените шефове на “средно ниво”, които се отчитат директно на ТОП мениджърите. Такива мениджъри имат много подчинени и тяхната основна задача е да предават заповедите на висшето ръководство на най-малките мениджъри.

По правило в едно предприятие има много такива хора и нивото на информираност, ангажираност и мотивация на всички служители зависи от тяхната съвместна дейност. Всички повече или по-малко важни документи подлежат на одобрение от шефа на „средно ниво“, много от тези документи се изготвят лично от тях. Може би тези хора в йерархичната структура могат да бъдат сравнени с така наречената средна класа в държавата: колкото повече са те, толкова по-добре, и въпреки че всеки от тях няма голяма роля, в съвкупност те могат да влияят на много неща, включително бизнес печалби.

4. На следващото ниво са най-ниските шефове, които имат подчинени обикновени служители. По правило те управляват малки групи и подразделения и трябва да предават заповедите на ръководителите директно на изпълнителите.

В същото време тези хора поемат част от отговорностите да мотивират хората и да ги контролират. Дребният лидер не бива да бъде твърде добър и да прощава всички нарушения на подчинените си, но не трябва да бъде и тиранин. Най-добрият вариант: умерено строг човек, който може едновременно да накаже работника и да го насърчи. В същото време самият той не трябва да извършва различни видове механична работа, тъй като неговите отговорности включват пряко управление.

5. Последната група няма име и рядко някой я отделя.
Въпреки това, такива хора съществуват и те играят своята роля в системата за управление, въпреки че самите те не винаги го осъзнават. Във всяка група работници има човек, който говори от името на всички, на когото може да бъде поверено да организира колегите си, въпреки че не е надарен със специални правомощия.
Такъв служител често се оставя „отговорен“, когато няма шеф, или той може да вземе думата и да говори от името на целия си малък екип.

Този човек получава същата заплата, без да се вземат предвид бонусите, и работи наравно с другите, но е малко по-важен от колегите си и всеки шеф трябва да вземе това предвид. По-добре е да се обадите на този лидер и да му обясните какво трябва да се направи, отколкото да провеждате инструкции сред всички служители. Погледнете по-отблизо такива хора, защото с голяма вероятност те също скоро ще станат лидери, защото лидерството е много рядко качество, което губите.

Йерархия и възраст!

Това може да изглежда нелогично за някои, но старшият не винаги управлява младшия, поради което често възникват противоречия между мениджъра и служителя.
Възрастният човек понякога не иска да слуша млад човек, смятайки, че има повече опит и знае по-добре. Но това не винаги е така, защото опитът не е всичко и има млади лидери, които се справят със задачите си много по-добре от по-възрастните.

Тук може да има само един съвет: опитайте се да убедите подчинените си, че сте способни да управлявате, знаете много и не напразно заемате тази позиция. Това може да стане чрез речи, въвеждане на полезни иновации и т.н. Също така не трябва да общувате с подчинени, които са много по-възрастни от вас, по същия начин, както общувате с всички останали.
Да, трябва да има субординация, но в разумни граници. Достатъчно е да се обадите на служителя по неговото име, бащино име и „вие“ и тогава той, с голяма вероятност, няма да ви смята за новопостъпил и ще започне да ви уважава.

1. Първо, всеки лидер трябва да знае мястото си, да не надхвърля позволеното и да не подценява значението му. Не е необходимо да превишавате компетенциите си и да се опитвате да спечелите повече влияние, но също така не трябва да се спускате до нивото на подчинените си.

Вече казах в една от предишните си статии, че ако един шеф се настани зад една машина и започне да работи върху нея, тогава като човек той ще спечели авторитет, но като лидер вече няма да бъде уважаван. Няма нужда да разпространявате познания, защото вие, като лидер, трябва да стоите над хората си, дори и да не ви харесва.

2. Винаги се стремете да заемете по-висока позиция, защото ако сте стъпили на пътя на управлението, тогава кариерната стълбица ви очаква почти безкрайно. Дори ако сте главен изпълнителен директор на компанията, винаги можете да опитате да изкупите обратно акциите и да станете пълен собственик. Живеем в капиталистическа ера, в която всеки, независимо от произхода или социалния статус, може да постигне всичко, което способностите му позволяват.

3. Създайте връзки с по-висши лидери и това ще се окаже голям успех за вас. Първо, ще се сближите с преките си началници, което ще ви даде повече ползи, второ, ще можете да се поучите от техния безценен опит, и трето, ще увеличите шансовете си за ускорено кариерно израстване.

4. Всеки мениджър има под свое командване не само обикновени служители, но и свои заместници, които ви помагат в бизнеса. Освен това тези позиции не е задължително да са официални: просто изберете сред подчинените си няколко специалисти, които според вас могат да ви помогнат в управлението.

Нива на управление и видове мениджъри

Завършен от студент трета година

Факултет Бизнес и управление

Проверено от учителя

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ.

· Управлението като понятие

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

· Нива на управление

· МЕНИДЖЪР И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

· Управление и мениджърски функции

· Лидер и лидерски функции

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. ИЗИСКВАНИ КАЧЕСТВА ОТ УПРАВИТЕЛЯ.

· Основни типове мениджъри

· Качества, необходими на съвременния лидер

Изводи и заключения

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ

· Управлението като понятие

контроле процесът на планиране, организация, мотивация и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията (Мескон М. Х.).

Питър Ф. Дракър, смятан от мнозина за водещ световен теоретик на управлението и организацията, предлага различно определение. „Управление –това е специален вид дейност, която превръща дезорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група."

Управлението (като процес) е въздействието на субекта на управление върху обекта с цел постигане на определени цели. Субектите на управление могат да бъдат инвеститор, управител, държавен, корпоративен или предприемачески орган на управление. Обектите на управление могат да бъдат обекти на по-ниско ниво на управление по отношение на субекта (корпоративно предприятие, отдел на предприятие, субект на федерацията и т.н.), мениджър на по-ниско ниво на управление по отношение на субект, специалист, работник, предмети и средства на труда за работника и др.

Управлението е изпълнението на няколко взаимосвързани функции: планиране, организация, мотивация на служителите и контрол. Взаимодействието на тези функции една с друга формира единичен процес, или с други думи непрекъсната верига от взаимосвързани действия .

Управлението като такова е едновременно катализатор за социална промяна и пример за значителна социална промяна. И накрая, управлението, повече от всичко друго, обяснява най-значимия феномен на нашия век: експлозията на образованието. Колкото повече са високообразованите хора, толкова по-зависими са от организацията. Почти всички хора с повече от средно образование, във всички развити страни по света в Съединените щати тази цифра е повече от 90%, ще прекарат целия си живот като служители на контролирани организации и няма да могат да живеят и печелят живот извън организациите.“

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

Големите организации трябва да извършват много големи обеми управленска работа. То изисква разделение на управленския трудна хоризонтални и вертикални.

Хоризонталният принцип на разделение на труда е поставянето на мениджъри начело на отделни отдели и отдели.

Принципът на вертикалното разделение на труда е създаването на йерархия от управленски нива за координиране на хоризонтално разделена управленска работа за постигане на организационните цели.

Също така в тази глава ще разгледаме 3 нива на управление или, с други думи, три категории мениджъри.

· Нива на управление

· Мениджъри от по-ниско ниво(оперативни мениджъри). Най-многобройната категория. Следят за изпълнението на производствените задачи и използването на ресурсите (суровини, оборудване, персонал). Младшите началници включват бригадира, ръководителя на лабораторията и др. Работата на мениджъра от по-ниско ниво е много разнообразна, характеризираща се с чести преходи от един вид дейност към друг. Нивото на отговорност на мениджърите от по-ниско ниво не е много високо, понякога работата включва значителна част от физическия труд.

Типична длъжност на това ниво е бригадир, бригадир на смяна, сержант, началник на отдел, главна сестра. Повечето от мениджърите като цяло са мениджъри от по-ниско ниво. Повечето хора започват своята мениджърска кариера в това качество.

Проучванията показват, че работата на пряк мениджър е стресираща и пълна с екшън. Характеризира се с чести прекъсвания и преходи от една задача към друга. Самите задачи са потенциално кратки. Едно проучване установи, че средното време, необходимо на занаятчия за изпълнение на една задача, е 48 секунди. Кратък е и срокът за изпълнение на решенията, взети от капитана. Почти винаги се изпълняват за по-малко от 2 седмици. Установено е, че занаятчиите прекарват около половината от работното си време в общуване. Те общуват много с подчинените си, малко с други господари и много малко с началниците си.

· Средни мениджъри. Те наблюдават работата на мениджърите от по-ниско ниво и предават обработената информация на висшите мениджъри. Това ниво включва: ръководители на катедри, декан и др. Мениджърите от средно ниво носят значително по-голяма отговорност.

В една голяма организация може да има толкова много средни мениджъри, че може да се наложи отделяне на групата. И ако се случи такова разделение, тогава възникват две нива, първото от които се нарича горно ниво на средно управление, второ - по-ниско ниво на средно управление.

Трудно е да се направи обобщение за характера на мениджъра на средно ниво, тъй като той варира значително от организация до организация и дори в рамките на една и съща организация.

Мениджърът на средно ниво често ръководи голям отдел или отдел в организация. Характерът на работата му се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото на организацията като цяло. Например, работата на производствен мениджър в индустриална фирма включва предимно координиране и насочване на работата на мениджъри от по-ниско ниво, анализиране на данни за производителността и взаимодействие с инженер за разработване на нови продукти. Ръководителят на отдела за външни връзки в същата компания прекарва по-голямата част от времето си в подготовка на документи, четене, разговори и разговори, както и на заседания на различни комисии.

Като цяло обаче мениджърите на средно ниво действат като буфер между висшето и по-ниско ръководство. Те подготвят информация за решенията, взети от висшите мениджъри, и предават тези решения, обикновено след като ги трансформират в технологично удобна форма, под формата на спецификации и конкретни задачи, на линейните мениджъри от по-ниско ниво.

Мениджърите от средно ниво, като социална група, изпитват особено силно влияние на различни икономически и технологични промени в производството през 80-те години. Персоналните компютри премахнаха някои от функциите си и промениха други, позволявайки на висшите мениджъри да получават информация директно от източника на бюрата си, вместо да се налага да я филтрират през средното ръководство. Вълна от корпоративни сливания и общият натиск за подобряване на оперативната ефективност също са причинили драстично намаляване на броя на средните мениджъри в някои организации.

· Висши ръководители. Най-малката категория. Те отговарят за разработването и прилагането на стратегията на организацията и за вземането на решения, които са особено важни за нея. Висшите мениджъри включват: президент на компанията, министър, ректор и др. Работата на висшия мениджър е много отговорна, тъй като обхватът на работата е голям и темпото на дейност е интензивно. Работата им включва предимно умствена дейност. Те трябва постоянно да вземат управленски решения.

Обикновено съществува йерархия (пирамида) на управление с диференциация според степента на командна власт, компетентност за вземане на решения, авторитет и длъжност.

Управленската йерархия е инструмент за реализиране на целите на компанията и гарантиране на запазването на системата. Колкото по-високо е йерархичното ниво, толкова по-голям е обемът и сложността на изпълняваните функции, отговорността, делът на стратегическите решения и достъпът до информация. В същото време нарастват изискванията за квалификация и личната свобода в управлението. Колкото по-ниско е нивото, толкова по-лесни са решенията и делът на оперативните дейности.

Пирамидалната форма се използва, за да покаже, че всяко следващо ниво на управление има по-малко хора от предишното.

· УПРАВИТЕЛ И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

· Управление и мениджърски функции

Управление- това е система от методи за управление в условията на пазар или пазарна икономика, които включват ориентация на компанията към търсенето и нуждите на пазара, постоянно желание за повишаване на ефективността на производството при най-ниски разходи, за да се получат оптимални резултати.

Мениджмънтът също е област на човешкото познание, която помага да се изпълнява функцията на управление. И накрая, мениджмънтът като сборен термин за мениджърите е определена категория хора, социална прослойка от тези, които извършват управленска работа. Значението на управлението беше особено ясно признато през 30-те години на миналия век. Още тогава става ясно, че тази дейност се е превърнала в професия, област на знанието в самостоятелна дисциплина, а социална прослойка в много влиятелна социална сила. Нарастващата роля на тази социална сила доведе до разговорите за „революция на мениджърите“, когато се оказа, че съществуват гигантски корпорации с огромен икономически, производствен, научен и технически потенциал, сравним по сила с цели държави. Най-големите корпорации и банки формират ядрото на икономическата и политическа сила на великите нации. Правителствата зависят от тях, много от тях са транснационални по природа, разширявайки своето производство, разпространение, услуги и информационни мрежи по целия свят. Това означава, че решенията на мениджърите, както и решенията на държавниците, могат да определят съдбата на милиони хора, държави и цели региони. Ролята на мениджърите обаче не се ограничава до тяхното присъствие само в огромни многостепенни и разклонени корпоративни управленски структури. В една зряла пазарна икономика малкият бизнес е не по-малко важен. В количествено отношение това са повече от 95% от всички компании, в стойностно отношение това е най-близката близост до ежедневните нужди на потребителите и същевременно полигон за технически прогрес и други иновации. За по-голямата част от населението това също е работа. Да управляваш малък бизнес умело означава да оцелееш, да устоиш и да растеш. Как да стане това също е въпрос на ефективно управление.

В съвременния смисъл мениджър- това е лидер или мениджър, който заема постоянна длъжност и е натоварен с правомощията да взема решения за конкретни видове дейности на компания, работеща в пазарни условия. Предполага се, че решенията, взети от мениджъра, са разумни и са разработени въз основа на използването на най-новите методи на управление.

Терминът "мениджър" е доста разпространен и се използва по отношение на:

На организатора на конкретни видове работа в рамките на отделни подразделения или програмно-целеви групи;

До ръководителя на предприятието като цяло или неговите подразделения (отдели, отдели, отдели);

Към ръководителя по отношение на подчинените;

На администратор на всяко ниво на управление, който организира работата по съвременни методи.

Съществува процес на управление, приложим за всяка организация, който се състои в изпълнение на функциите, които всеки мениджър трябва да изпълнява. Понастоящем в литературата по мениджмънт има тенденция да се разглежда управлението като изпълнение на функции. Можем само да кажем, че няма консенсус какви са тези управленски функции.

УПРАВЛЕНИЕТО е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на една организация.

Така че планирането, организирането, мотивирането и контролирането са четирите основни функции на мениджъра.

Нека разгледаме всеки от тях малко по-подробно.

ПЛАНИРАНЕ. Функцията на планиране включва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. По същество функцията за планиране отговаря на следните три основни въпроса :

Къде сме в момента?

Къде искаме да отидем?

Как ще направим това?

Чрез планиранеРъководството се стреми да установи насоки за усилия и вземане на решения, които ще осигурят единство на целта за всички членове на организацията. С други думи, планирането е един от начините, по който ръководството гарантира, че усилията на всички членове на организацията са насочени към постигане на нейните общи цели. Планирането в една организация не представлява отделно еднократно събитие поради две важни причини. Първо, въпреки че някои организации престават да съществуват след постигане на целта, за която първоначално са създадени, много от тях се стремят да оцелеят възможно най-дълго. Следователно те предефинират или променят своите цели, ако пълното постигане на първоначалните цели е почти пълно. Втората причина, поради която планирането трябва да се извършва непрекъснато, е постоянната несигурност на бъдещето. Поради промени в околната среда или грешки в преценката, събитията може да не се развият според очакванията на ръководството, когато са направени плановете. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, за да се гарантира, че са в съответствие с реалността.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Да се ​​организира означава да се създаде определена структура. Има много елементи, които трябва да бъдат структурирани, така че една организация да може да изпълни плановете си и по този начин да постигне целта си. Един от тези елементи е работата, специфичните задачи на организацията. Тъй като работата се изпълнява от хора, друг важен аспект от функцията на организацията е определянето кой точно трябва да изпълнява всяка конкретна задача от големия брой такива задачи, които съществуват в организацията, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа, като делегира на отделните лица задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на своите задължения. Правейки това, те се съгласяват да се считат за подчинени на лидера.

МОТИВАЦИЯ. Мениджърът винаги трябва да помни, че дори най-добре изготвените планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не изпълнява действителната работа на организацията. А задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им отговорности и в съответствие с плана. Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали сами са го осъзнавали или не. Преди мотивацията беше прост въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилия. Това беше основата на подхода за мотивиране на училището за научен мениджмънт.

Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Лидерите научиха това мотивация, т.е. създаване на вътрешна мотивация за действие , е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят .

Сега разбираме, че за да мотивира служителите си ефективно, мениджърът трябва да определи какви всъщност са тези нужди и да предостави начин на служителите да задоволят тези нужди чрез добро представяне.

КОНТРОЛ. Непредвидени обстоятелства могат да накарат организацията да се отклони от първоначално планираното управление на курса. И ако ръководството не успее да идентифицира и коригира тези отклонения от първоначалните планове, преди да бъдат нанесени сериозни щети на организацията, постигането на целите, може би дори самото оцеляване, ще бъдат застрашени.

Контролът е процес на гарантиране, че една организация действително постига своите цели.Съществуват три аспекта на управленския контрол : Определяне на стандарти- това е точно определение на целите, които трябва да бъдат постигнати в определен период от време. Базира се на планове, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект е измерване на реално постигнатотоза определен период и съпоставяне на постигнатото с очакваните резултати. Ако и двете от тези фази са изпълнени правилно, тогава ръководството на организацията не само знае, че има проблем в организацията, но също така знае източника на този проблем. Тези знания са необходими за успешното изпълнение на третата фаза, а именно етапът, в който се предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на сериозни отклонения от първоначалния план. Едно възможно действие е да преразгледате целите си, за да ги направите по-реалистични и подходящи за ситуацията.

· лидер. Лидерски функции.

Има организации, в които изглежда, че всичко е направено правилно, но нещо все още липсва. Те нямат душа, нищо, което да им позволи да вдъхнат живот на административната система. Те съществуват без вяра, без любов и без надежда. Те са обречени на такова сиво съществуване, освен ако няма човек или екип от съмишленици, които да открият същността и смисъла в тази замръзнала система и тогава надеждата да се върне. Такъв човек се нарича лидер, а ролята, в която той действа, се нарича лидерство.

Като цяло в различни източници лидерът се определя като човек, който мисли глобално, предвижда потенциални възможности, създава споделена визия за бъдещето, насърчава развитието на способностите на хората, делегира им пълномощия, оценява различията в хората, развива екипен подход към работата, чувство за партньорство, приветства промяната, демонстрира познаване на технологиите, насърчава конструктивното предизвикателство, гарантира удовлетвореността на клиентите, постига успех в конкуренцията с конкурентите, демонстрира лични постижения, високо ниво на компетентност, демонстрира желание да ръководи съвместно , действа в съответствие с посочените стойности, но може да промени тези стойности, ако ситуацията го изисква.

Място на лидерство в организацията

Нека да определим обхвата на приложение на лидерските качества в организацията. Три концепции за лидерство могат да ни служат като отправна точка: в системата за качество (QS), в психологията и в управлението.

У. Едуардс Деминг определя лидерството „като метод на работа, предназначен да помогне на служителите да вършат най-добрата работа“. От теорията е известно, че лидерството е неразделна част от работата на екипи и групи. М. Мескон и съавторите също приписват лидерството на вътрешните фактори на организацията, или по-точно на подсистемата „хора“.

Японските експерти по мениджмънт смятат, че най-значимото лидерство е това на висшето ръководство. В края на краищата, колкото и да е развито местното лидерство, ако ръководителят на компанията предпочита диван и вестник пред здравословен риск и действие, колкото и да се стараят неговите подчинени, те едва ли ще могат да продължат напред.

Лидерство и власт

Силата не винаги е лидерство. Но обратното очевидно винаги е вярно: лидерството генерира власт и до голяма степен я гарантира. Предимната разлика между лидерството и простата административна власт е, че това е власт, която не изисква използването на сила, въпреки че я има. Силата става ненужна, когато идеологията идва на помощ на лидерството. Лидерът е този, който е призован да формулира идея или система от идеи, в които онези, които се нуждаят от вяра, са готови да повярват, а онези, които търсят обяснения, са готови да приемат. За да избегне съпротивата, мениджърът трябва да е силен. Великият индийски мислител С. Вивекананда каза: "Слабостта поражда самата идея за съпротива." Лидерът не може да бъде слаб по дефиниция.

Кога е необходим лидер?

Мениджърът трябва да е силен, също като лидера, но винаги ли лидерът трябва да бъде лидер? Повечето съвременни автори дават положителен отговор на това. Във всяка организация всички процеси започват да протичат по-активно, когато начело се появи лидер. У. Едуардс Деминг пише, че лидерството е спусъкът за системата за качество и без него тя е повече измислица, отколкото реалност. „Необходимо е лидерство за всички компоненти на системата“, отбеляза Деминг в предговора към G.R. Niva "Космосът на д-р Деминг". И преди всичко важна е водещата роля на висшия мениджмънт, без който конструктивните промени са практически невъзможни. Едно от основните положения на теорията за управление на иновациите е твърдението, че лидерството е ключов елемент от иновационния процес и развитието на културата в организацията. Лидерството е ключът, който отключва пътя към бизнес успеха. Джуран подчертава, че лидерството на висшето ръководство е един от осемте урока, които успешните компании научават. Т. Конти изразява подобни възгледи.

Edgeman казва, че една нова, фокусирана върху качеството организация зависи от лидерството, което създава вътрешните условия за успех. Несъмнено крайният успех на една корпорация ще зависи от способността на всички нейни служители да работят творчески заедно за постигане на обща цел. Но тук отново не може без лидерство, което подхранва и поддържа необходимите умения и необходимото отношение. Според Мелиса Хорнър лидерството днес не е нищо повече от определяне на височината, до която трябва да скочите.

Фактът, че мениджърът, който управлява поведението на другите хора, трябва да притежава лидерски качества, не се съмнява сред нито един от съвременните изследователи и най-успешните практици в управлението. Всички напреднали бизнес модели могат да бъдат разпознати по централната роля на лидерството в тях. Това са моделите на такива светила като У. Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран, Питър Дракър, Тито Конти и др. Лидерството в този случай се отнася, като правило, до висшето ръководство и в по-малка степен до местното ръководство.

Но тази визия за проблема започва да се променя. На конференцията за управление на качеството в Будапеща професор Кондо отбеляза:

„Значението на лидерството не може да бъде пренебрегнато от висшите и средните мениджъри.“ И Питър Сенге в скорошно интервю отбеляза, че компаниите се нуждаят от три вида лидери: лидер - ръководител на компания или организация, лидери-мениджъри, които изпълняват политиката на компанията на място, и лидери-активисти сред обикновените служители на организацията, които постоянно поддържат „огъня. в огъня“ и не го оставят да избледнее, докато мениджърите не са наоколо. По този начин можете да вдъхновите цялата компания от горе до долу и да получите правилната обратна връзка, за да подобрявате непрекъснато процеса ден след ден.

И така, лидерството е неразделен елемент от съвременната система за управление и освен това лидерството е „задействащият механизъм“ на тази система; това е, което кара всички технически елементи, концепции и принципи да оживеят.

Лидерството е не само неразделен компонент, но и незаменим. В крайна сметка липсата му ще доведе до значителни финансови загуби и загуба на конкурентоспособност. Има мнение, че лидерството може да бъде заменено с ясна система за контрол, наказания и награди. Какво ще излезе от това? Няма лидерство - по-строг контрол (трябва да контролирате, поне по-често), повече време се отделя за поставяне на задачата, климатът в екипа е по-лош - има загуба на ресурси: време и човешки. Необходими са средства за наемане на допълнителен контрольор или организиране на служба за контрол; Текучеството на персонала, причинено от лошия климат в екипа, също влияе върху финансовото състояние на организацията. Всичко заедно се отразява на ефективността на компанията, естествено, не към по-добро. От това можем да заключим, че лидерството е ключът към „добрата организация и глобалната конкурентоспособност“.

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

Лидерите въвеждат промяна. Когато промените могат да бъдат избегнати, управлението е достатъчно. Въпреки това, в днешната ера на бързи и ускоряващи се промени, такива статични сфери на бизнеса стават все по-малко и по-малко.

Основната разлика между мениджърите и лидерите се крие в техните основни убеждения за хаоса и реда. Лидерите лесно приемат липсата на структура. Мениджърите, напротив, се стремят към стабилност и контрол.

И така, има следните мнения:

· Ако разгледате функциите на управлението в техния класически цикъл: планиране - организация - мотивация - контрол, тогава ролите на мениджъра в рамките на проектирането и координирането на бизнес процеса и ролята на лидера при решаването на проблемите на управлението на персонала са ясно видими. Оказва се, че ефективният мениджър е не само човек, способен да стартира и координира бизнес процес, но и лидер, способен да води персонала към постигане на целите. Оказва се, че ефективният лидер е „две в едно“, той е и лидер, и мениджър.

· Лидерството започва с две чувства: с чувство за вътрешна отговорност за себе си, за вашия екип и за поетата от вас задача (приета отговорност, не възложена) и с вяра в себе си, във вашите хора и в осъществимостта на задачата . Бих отворил списъка с външни признаци, че „възможно е да бъдеш лидер“ със следното: когато в устата и разговорите на други хора чуваш собствените си вече изразени мисли и аргументи; когато наблюдавате ежедневното поведение на вашите служители (особено когато си мислят, че никой не ги вижда) точно такова, към което сте се стремили, а причината за това е вътрешното им убеждение (така е, така трябва), и не страх от наказание, например.

· Мениджърът става лидер в момента, когато започват да го следват с нова енергия, виждайки светло бъдеще, вярвайки на своя „лидер“. Това означава, че мениджърът не само управлява процеса, той вдъхновява участниците в работния процес.

· Човек (не непременно мениджър) става лидер в момента, когато започне не само да получава нещо от света, но и да му дава. Когато неговите интереси надхвърлят собственото му благополучие. Когато се научи да вижда по-дълбоко и по-широко от другите, той започва да разбира как да направи този свят (държава, общност, своята компания) по-съвършен и се чувства отговорен за това. И тази отговорност не тежи на плещите му, а го вдъхновява и зарежда с енергия!

· Мениджърът става лидер, когато измести фокуса (дори и временно) от оперативните проблеми към бъдещето, когато се фокусира не върху оценката (не толкова върху оценката), а върху развитието и започне да мисли от гледна точка на потенциал и възможности . Когато открива способността си да вдъхновява членовете на своя екип.

· Мениджърът става лидер, когато може да включи другите в работата си не като следва длъжностните характеристики, а „по заповед на сърцето си“, когато другите са готови да го последват, когато напълно вярват в него.

· Мениджърите са фокусирани върху настоящето, предпочитат стабилността и мислят „как“. Лидерите се интересуват от бъдещето, правят дългосрочни планове и мислят „защо“.

Професорът от Харвардския университет Ейбрахам Залезник смята, че компаниите се нуждаят както от мениджъри, така и от лидери, за да оцелеят и още повече, за да успеят. По-долу е резюмето на известната му статия „Мениджъри и лидери: има ли разлика“

Понятията „лидерство“ и „управление“ не винаги са идентични, но повечето хора не разбират същността на различията си. Няма нищо мистично или мистериозно в лидерството. Това не е привилегия на малцина избрани. Лидерството не е непременно по-важно от управлението и едното не замества другото.

Когато обаче става въпрос за подготовка на специалисти за топ мениджърски позиции, ръководителите на компании открито пренебрегват предупрежденията на психолозите, че човек не може да бъде едновременно мениджър и лидер. Те се опитват да развият лидери и мениджъри, обединени в едно. И те могат да бъдат разбрани. Но възможно ли е това? В крайна сметка мениджърите и лидерите са напълно различни типове хора. И за да могат наистина да развиват такива светила, компаниите трябва да разберат основната разлика между лидерството и управлението.

Ако една организация иска да оцелее, още по-малко да успее в съвременните условия, тя има нужда както от мениджъри, така и от лидери. Големите корпорации днес обаче изглеждат омагьосани единствено от „тайните на ефективното управление“. Това хоби води до нарастващо разпространение на личности от мениджърски тип - тези, които ценят и се стремят да поддържат формални, стабилни модели на производствените процеси. Правилата на поведение сред мениджърите повеляват да се предпочита колективното лидерство, а рискът да се избягва.

Същата тази едностранна пристрастност към управлението предотвратява появата на истински лидери в организациите: как може предприемаческият дух да се развие в такава консервативна, безлична среда? За да се създадат най-благоприятните условия за „лидерски“ тип личност, е необходимо на първо място да се предостави на потенциалните лидери възможност за тясна комуникация с ментори. В големи организации със сложна йерархична структура обаче подобни взаимоотношения не се насърчават.

Компаниите трябва да намерят начин да обучават интелигентни мениджъри, като същевременно развиват талантливи лидери. Без силна организационна структура дори лидерите с най-блестящи идеи ще бъдат изоставени. Те ще работят напразно, само ще излъжат очакванията на колегите си и без да постигнат забележими резултати. Но важна е и друга предпоставка: предприемаческата култура, която се формира, когато начело на организацията стои истински лидер. Ако не е там, тогава дори компаниите с най-безупречната структура на управление са изложени на риск от стагнация и загуба на конкурентоспособност.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. ИЗИСКВАНИ КАЧЕСТВА ОТ УПРАВИТЕЛЯ

· Основни видове мениджъри

В учебниците по успешно лидерство по правило има 5 вида лидери. Трябва да се каже, че подобно групиране е твърде академично и в реалния живот лидерите обикновено съчетават качества от няколко вида, но почти винаги поведението им се изгражда около едно, което се взема за основа (естествено, на подсъзнателно ниво). Нека разгледаме по-подробно 5-те основни типа лидери, като подчертаем техните очевидни плюсове и минуси.

Харизматичен лидер

Е, това е главният герой на всички американски истории за успех. Човек, като правило, без висше образование (това е според американската мечта), който изгради бизнес от нулата със собствените си ръце. Той знае как да вдъхновява хората като никой друг (да, известни командири, същият Ханибал, който уби почти 40 хиляди души, докато пресичаше Алпите в името на мечтата да завладее Рим, знаеше как да направи това). Неговата енергия е заразителна. Именно в компании с такива лидери най-често се случват технически революции.

Такъв мениджър обикновено пренебрегва дрес кода и винаги е готов да изслуша всеки служител, което обаче не означава, че той ще се съгласи с неговото мнение. Както показва историята, служителите на компанията са най-привързани към този тип лидер, тъй като неговите идеи служат като своеобразен катализатор за тях, който по-късно се превръща в преданост. Всеки служител може да расте заедно с такъв лидер. И това е едно от основните предимства на този стил. Самоувереността и волята са основните характеристики на този тип. Такъв мениджър не може да търпи поражения, тъй като това засяга неговото ЕГО.

Разбира се, фактът, че този мениджър силно насърчава поемането на риск и новите идеи също има положителен ефект върху талантливите служители. Вярно е, че днес харизматичният лидер не е уместен навсякъде. Такъв лидер, разбира се, е най-популярен в САЩ, а популярността му е висока в много европейски (англосаксонски) страни. Но в Азия и Австралия този тип лидерство е напълно неприемливо. Поради културните традиции.

Освен това си струва да се отбележи, че този стил на лидерство е много продуктивен на етапа на формиране на бизнеса. Когато волята е един от най-важните атрибути на успеха. Ако компанията се разраства, мениджърът ще трябва да се промени, но разбира се не радикално. Един от най-известните представители на този тип е съоснователят на Apple Стив Джобс.

Дипломат

От името вече става ясно, че такъв мениджър се фокусира върху екипни дейности. Може би това е най-добрият тип мениджър за фирми, в които работят високообразовани специалисти (които може да са много по-умни от мениджъра, например учени). Дипломатът се характеризира с добронамереност, компетентност и умение да изслушва.

По правило основната задача на дипломата е да установи равни отношения със служителите. Те не са подчинени, а партньори. Всички най-важни решения се вземат след обсъждане със служителите и дипломатът се опитва да гарантира, че мненията на всички са взети под внимание. Доколкото това, разбира се, е възможно в конкретна компания.

Дипломатите са най-популярни в Япония. Именно от тази страна идва този тип лидерство. Мъдър, разбиращ, че без други хора е невъзможно да се постигне успех. В същото време този лидер не се смята за по-добър от другите. Той никога няма да каже „Направих го“, но винаги може да каже „Направихме го“.

Ако говорим за представители на този тип, тогава Коносуке Мацушита от Panasonic веднага идва на ум. Освен в Азия, този тип лидерство е много популярен и в Латинска Америка.

Хуманист

Този тип лидер гледа на компанията като на едно голямо семейство. На първо място, той цени служителите си като хора и едва след това обръща внимание на техните професионални качества. В компании от този тип служителите често релаксират заедно, създават приятелства и излизат сред природата. Шефът може да реши някои от проблемите на своите подчинени (например доброволно да плати за лечението на техните роднини и той сам ще се обади на лекаря, за да разбере как е пациентът, не защото е необходимо за работа, а чисто по човешки причини).

В компании, където начело е хуманист, обикновено няма глоби или строги системи за наблюдение на служителите. Несъмнено този лидерски стил е най-приложим в малки компании, тъй като с разрастването на компанията ще става все по-трудно за мениджъра да общува с всеки служител като с приятел. Този стил е най-популярен в някои страни от Латинска Америка, Китай и други страни с ниски доходи. Хуманистичните лидери не са пуснали корени в Европа и Съединените щати. Първо, защото не обичат намесата в личния живот (дори с добри намерения), и второ, тук доходите са по-високи, а стилът на работа е напълно различен, което прави изключително трудно изграждането на такива отношения.

демократ

Демократът се характеризира с това, че е готов да делегира част от правомощията си на служителите. Така споделяйки с тях отговорността за резултата. Трябва да се отбележи, че демократът трябва напълно да се доверява на своите служители и да е уверен, че те ще се справят със задачите, които той им поставя.

Такъв лидер общува доста тясно с екипа. Освен това той често прекарва извънработно време със служители (билярд, боулинг, риболов и т.н.). Той не се смята за избраник, още по-малко за някой, който се поставя над служителите си. Всички са равни и могат да се изкажат по всяко време. Вярно, това не означава, че в компании, където начело е демократ, няма контрол върху извършената работа. Просто контролът се извършва не само от ръководителя, но и от тези служители, на които са делегирани определени правомощия. Те вече се отчитат за свършената работа пред управителя. И разбира се те са отговорни за резултата. И пред отбора също.

Благодарение на този стил на управление компанията се управлява от служители. Този тип е най-разпространен в Германия и САЩ.

Бюрократ

Днес този тип лидер вече не е толкова често срещан, колкото преди, но почти всички останали типове са усвоили някои черти от бюрократа. Ясен контрол, система за рейтинг на служителите, постоянни отчети, правила, които трябва да се спазват. Всичко това са любимите инструменти на бюрократичния лидер.

Той е типичен шеф, чиито заповеди трябва да се изпълняват без колебание. Без самодейност, всичко трябва да се прави стриктно по правилата. Това поведение на мениджърите се дължи на факта, че един бюрократ винаги трябва да разполага с точни данни. Няма несигурност, не се вземат решения въз основа на интуиция. Всичко трябва да бъде ясно поставено на рафтовете.

Винаги има много интриги, клюки около чиновническите лидери и битки за позиции. Този тип лидерство продължава да бъде много популярен днес, може би само в Китай, където комунизмът процъфтява.

· Качества, необходими на съвременния лидер

Мениджърът трябва правилно да организира работата на предприятието. Защо е необходимо да подбирате квалифициран персонал, да познавате производствената технология и да установявате връзки между отделите и служителите. "Най-важното качество е дълбокото познаване на обекта, който се управлява. Разбира се, ако производството е разнообразно, тогава мениджърът не може и не трябва да бъде специалист "във всички части". Но мениджърът се нуждае от общи технически познания в дадения бранш и широка перспектива, тъй като в противен случай му е трудно да следи хода на делото и да го преценява."

1. Един от аспектите на успешното управление трябва да се нарече бързо вземане на решения. Това е особено важно в условията на пазарна икономика, когато външната среда се променя с огромна скорост и е необходимо да се реагира на тези промени своевременно и да се адаптират дейностите на организацията към тях. „Много е важно лидерът да има „бърз ум“, добра реакция, която му позволява бързо да реши проблем, тъй като често скоростта на решението е по-важна от намирането на идеала от няколко възможни решения след дълго търсене. Разбира се, има изключително сериозни проблеми, които изискват продължително изучаване и задълбочено изследване. Но текущите проблеми от ежедневието обикновено трябва да бъдат решени бързо."

2. Мениджърът трябва да организира ефективна система за мотивация в предприятието. Тейлър също определи мотивацията като един от принципите на научното управление. Той смята, че личният интерес е движещата сила за повечето хора: „На работника трябва да е ясно, че всеки елемент на труда има своята цена и заплащането му зависи от установената продукция на готовите продукти и ако работникът постигне по-голяма производителност, изплащат се бонуси." Разбира се, днес е разработен много по-сложен поглед върху системата за мотивация и стимулиране на труда. Така, в допълнение към материалните стимули, широко се използват стимули за отговорност (делегиране на правомощия, кариерно израстване), стимулиране на конкуренцията между подчинените (използване на рейтинги), стимули за подобряване на професионализма (служителите редовно се изпращат за сметка на компанията да учат в университети, до курсове за професионално развитие и различни обучения). , включително в чужбина), различни предимства. „Предимства като предоставяне на допълнителна ваканция (обикновено не през „пиковия“ сезон) и отпуск, гъвкаво работно време, транспортна услуга на компанията за лични пътувания на служители се доказаха добре; неочаквани подаръци, дори малки, работят отвъд всички похвали. Стимулиращият ефект се постига при пълна яснота за персонала за какви конкретни заслуги се предоставя тази привилегия." Така че, за рационалното използване на горните методи за стимулиране, мениджърът трябва да проучи нуждите на служителите на своето предприятие и да идентифицира най-значимите от тях.

3. Лидерът трябва да бъде добър психолог, да разбира хората и да се съобразява с характеристиките на подчинените си, когато общува с тях. В допълнение, комуникативните умения на мениджъра и способността му да общува с хората ще бъдат полезни при външни контакти. Например, Kannegiser I.S. дава следните препоръки по този въпрос: "Мениджърът трябва да спазва пълна учтивост към своите подчинени. Всяка, дори и най-тежката забележка не трябва да бъде груба, защото грубостта дразни човека и притъпява гордостта му, а след това той е по-малко ревностен по въпроса , Точно "също така, мениджърът не може да си позволи да се присмива на подчинените си. Това, от една страна, предизвиква гняв, а от друга страна, дава право на фамилиарност, което подкопава авторитета на шефа." В съответствие с това Канегизер формулира правило, което не трябва да се пренебрегва от всички лидери, не само настоящи, но и бъдещи: „Хладната и учтива забележка има много по-силен ефект от постоянните викове и обиди, които някои хора смятат за необходими емблеми на властта.Лидерите не трябва да бъдат „фаворити“.В случай на разногласия или спорове между служителите решението от страна на шефа трябва да е безпристрастно и изпълнено с пълна последователност и постоянство.Само справедливостта може да вдъхне доверие на подчинените, докато пристрастието към "любимите" неизбежно води до враждебно отношение към лидера и към бизнеса, който ръководи.

Ръководителят трябва да обърне внимание на създаването на положителен психологически климат в екипа, което допринася за по-ефективната работа.

Освен това мениджърът трябва да установи баланс между формалните и неформалните взаимоотношения в екипа, да разпредели изпълняваните функции по най-рационален начин, да определи кръга от права и отговорности на всеки член на организацията, да въведе необходимите норми и да регулира действия на персонала в необходимата степен.

В същото време е необходимо да се вземат предвид неформалните отношения, които са се развили между хората въз основа на техните лични симпатии и антипатии. Мениджърът трябва да поддържа статута си не само на формален шеф, но и на умел професионален лидер, който е ценен и уважаван в екипа. Мениджърът трябва да използва максимално други неформални лидери и да наблегне на делегирането на правомощия. Strelbitsky S.D. вярва, че просто прехвърляне на отговорността не е достатъчно. Необходимо е да се създаде атмосфера на неговото приемане, което, разбира се, не може да се постигне по поръчка. Такава атмосфера предполага осъзнаване на ролята и необходимостта от участие в процеса. При никакви обстоятелства мениджърът не трябва да върши работата за други. "Не забравяйте", предупреждава Стрелбицки, "че последното е смъртен грях на администратора, който, за съжаление, е изключително често срещан. Всеки член на работния екип трябва да има ясно дефиниран набор от функции, за които той отговаря. Ако мениджърът се стреми да прави всичко сам, ако постоянно няма време, тогава бизнесът му неизбежно е лошо организиран.

4. Мениджърът трябва да стимулира инициативата на служителите, да взема предвид новите идеи и мисли за рационализация и да може да изслушва критиките, отправени към него. В това отношение много полезен е опитът на американските директори, които сред сутрешното си работно време отделят специално час, посветен на срещи с техните топ служители. Най-често такива срещи се провеждат под формата на доклади за отдела, направени в присъствието на ръководителите на отдели. Така ръководителят на General Electric Джак Уелч през 80-те години инструктира вицепрезидента Паоло Фреско да създаде „Съвет по услугите“, в рамките на който висшите мениджъри да обменят нови идеи. И мениджърът на компанията Kodak Джордж Фишър инсталира в предприятието си за тези цели система за комуникация с подчинените си по електронна поща. В компанията "Русский мир" в края на 90-те години започнаха редовно да провеждат "вътрешен съвет на мениджърите", работещ на принципа на борда на директорите на компанията и целящ да разшири и задълбочи разбирането на проблемите и задачите на управлението. Основната задача не е контрол, а съвет и напътствие. Обсъждането на въпроси на вътрешни срещи на борда развива у лидерите важни за организацията умения – способността да създават и изразяват собствено разбиране по сложни въпроси, да асимилират други гледни точки и в същото време да бъдат упорити, убедителни и открити. Опитът във вътрешни бордове подобрява стила на управление на отделите на компанията.

5. За да бъде уважаван в колектива, ръководителят трябва да притежава високи морални качества: честност, неподкупност, трудолюбие, коректност към подчинените. За съжаление нивото на заплатите у нас не допринася за борбата с корупцията. Трябва обаче да се помни, че в много страни по света почтеността и обективността на специалистите се ценят високо. Така в Германия казват, че по отношение на честността одиторът е на второ място след свещеника. А в Китай комбинацията от високи морални качества с професионализъм е основата и традицията на кадровата политика. Освен това китайците винаги поставят моралните качества на първо място: "Нашият народ може да бъде снизходителен към тези служители, които имат високи морални качества, но са по-ниски по интелигентност и талант. Те обаче не уважават онези, които имат професионализъм, но не са на ниво морално пар. А безскрупулните и некомпетентни служители просто се презират, дори мразят. Всеки подчинен иска да се отърве от такъв шеф."

6. В условията на фундаментални промени, включително в техниката и технологиите, въпросите за повишаване на нивото на компетентност на управленския персонал излизат на преден план в областта на управлението. Не без причина по време на реформите в бившата ГДР беше обърнато специално внимание на подбора и преквалификацията на нови мениджъри във всички предприятия. Реформите в Китай бяха насочени и към подобряване на уменията на мениджърите. Пълното сертифициране на мениджърите направи възможно освобождаването на персонала от некомпетентни служители. Второто нещо, което беше направено в Китай, е да се осигури универсално непрекъснато обучение на управленския персонал.

В Обединеното кралство напоследък също се обръща голямо внимание на преквалификацията на мениджърите. Има вид курс, който включва Т-групи или обучение за чувствителност. В продължение на няколко дни участниците се събират в група и изследват взаимоотношенията между членовете на тази група. Основната идея на курса е да се подобри възприемането на другите и да се стигне до разбиране на себе си, като по този начин се насърчава по-нюансиран, чувствителен подход към лидерството. Много хора обаче смятат преживяването за неприятно, защото може да доведе до разкриване на факти, за които хората предпочитат да не говорят.

Отчасти поради съмнения относно ефективността на лекционния подход към управленското развитие, ролевото обучение стана популярно през последните години. Тук мениджърите се сблъскват с реални проблеми, възникнали в една организация. Теоретично, като се фокусирате върху решаването на тези проблеми, можете да подобрите способностите си за решаване на проблеми.

Друг популярен в момента подход е наставничеството. Тук начинаещият лидер се възлага на опитен и успешен лидер - наставник, който служи като модел за ученика. Ползата от менторството е, че улеснява развитието на лични качества и управленски умения, които не могат да се научат от лекции. За да бъде менторството успешно, трябва да се установят добри взаимоотношения. Хората, които отговарят за развитието на мениджърите, трябва да са напълно наясно какви качества са необходими за управление и какви качества трябва да притежава един мениджър.

ИЗВОДИ И ИЗВОДИ

След като работихме с горния материал, можем да направим следните изводи.

Лидерството не е управление, въпреки че лидерът може да бъде лидер.

Всъщност лидерството и управлението в една компания са две отделни, допълващи се системи на действие. Всеки има своя функция и типични дейности. За да успее една компания в днешния все по-сложен и бързо променящ се бизнес свят, е необходимо да се овладеят и двете.

Разбира се, не всеки е способен да бъде страхотен лидер и компетентен мениджър едновременно. Някои хора имат истински талант за управленска работа, но им липсват лидерски качества. Други имат очевидни лидерски способности, но по различни причини не могат да станат ефективни мениджъри. Ако мениджърът е достатъчно умен, тогава неговата компания ще оцени и двамата и ще се опита да гарантира, че тези талантливи хора ще станат част от екипа.

Разбира се, няма идеален лидер. Всичко зависи от това какво прави компанията. Не всеки служител може да бъде принуден да изпълнява задълженията си по демократичен начин (особено ако работата е във фабрика и служителите са нискоквалифицирани работници). В същото време един харизматичен лидер е малко вероятно да вдъхнови успешно група от висококвалифицирани лекари. Те вече знаят какво искат и как да го постигнат. Те нямат нужда от такава пътеводна звезда.

Най-популярните типове лидери в повечето страни са демократите и харизматичните лидери. В това няма нищо изненадващо. В същото време бюрократите са еднакво недолюбвани в повечето страни. За съжаление в Молдова най-често срещаният тип лидери са бюрократите. Вярно е, че ситуацията с лидерите не е ясна. Например в скандинавските страни и Холандия мениджърът изобщо не трябва да се отличава от служителите. И всякакъв вид лидерство там не се насърчава. Така че винаги си струва да вземете предвид индустрията, размера на компанията и страната, в която оперира. Няма универсални системи.

Всъщност лидерството и управлението в една компания са две отделни, допълващи се системи на действие. Всеки има своя функция и типични дейности. За да успее една компания в днешния все по-сложен и бързо променящ се бизнес свят, е необходимо да се овладеят и двете.

Лидерството допълва управлението, а не го замества. Въпреки това, когато развиват лидерски способности в своите служители, ръководителите на компании не трябва да забравят, че силен лидер, но слаб мениджър не е по-добър (или дори по-лош) от обратното. Наистина не е лесна задача да се съчетаят умело лидерство с компетентно управление и те да се използват като две допълващи се сили.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Вихански О. С., Наумов А. И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учебник. / М .: Издателство на Московския държавен университет, 1995 г.

2. Мескон М. Х., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението: Прев. от английски / М.: "Дело", 1993 г.

3. Речник-справочник за мениджъри / Изд. М. Г. Лапусти. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Съвременен бизнес: Учебник. в 2 т. Т. 1: Прев. от английски / D. J. Rechman, M. H. Mescon, K. L. Bovey, J. W. Till. - М.: Република, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Икономика за мениджъри. – М., ЕДИНСТВО, 1999.

· Ивашковски С.Н. Икономика за мениджъри: микро- и макроравнище, Дело, 2002г.

5. Александър Туник – аспирант във Факултета по социология на Санкт Петербургския държавен университет, мениджър продажби в Marinetek Русия (Санкт Петербург) Автор на статии по икономика и управление.

Не всички мениджъри имат една и съща работа; някои отговарят за производството, други за проучването на търсенето, трети за продажбите, доставките и т.н. Разликите между дейността на майстора на товарача и генералния директор на една компания са напълно очевидни и има много повече от тях, отколкото между дейностите на бригадири или директори на компании от различни профили. Причините за различията са хоризонталната и вертикалната диференциация на управленските дейности в организацията.

В големите организации обемът на управленската работа е толкова голям, че изисква разделяне. Мениджърите са принудени да координират работата на други мениджъри, които от своя страна координират дейността на други и т.н. до нивото, на което мениджърите работят директно с изпълнителите.

Традиционно управленската вертикала е разделена на три части.

Това разделение, според категоризацията на Т. Парсънс, е предопределено от функциите на мениджърите. Мениджъри техническо нивоса заети с текущи операции и действия, необходими за осигуряване на непрекъсната работа (производство, предоставяне на услуги). На управленско нивоМениджърите се занимават предимно с насочване и координиране в организацията, те координират различните дейности и усилия на различните отдели на организацията. Лица, представляващи институционално ниво,осигурява разработването на дългосрочни планове, формулирането на целите на организацията, адаптирането на последната към промените в околната среда и управлява връзката между организацията и обществото, в което съществува.

По-често срещано е структурирането на управленската йерархия по управленски нива, като се подчертава най-високото ниво ( топ-мениджмънт), средно аритметично ( средата) и линеен ( надзорници)или нивото на преките ръководители. Тъй като нивата на управление имат ясно дефинирана подчиненост, те образуват йерархия, в която мениджърите от най-високо ниво управляват работата на мениджърите от средно ниво, които от своя страна осигуряват координацията на дейностите на линейните мениджъри. Това завършва управленската йерархия; освен това, извън йерархията, има изпълнители, които получават ясни задачи, координирани, насочвани и контролирани (фиг. 5.3).

Мениджъри Най-високо ниворъководството е отговорно за вземането на решения. Те определят целите, които организацията трябва да постигне.

Ориз. 5.3.

Пунктираната линия на фиг. 5.3 диференцира висшия мениджмънт на мениджър – първото лице на организацията (Главен изпълнителен директор)и дирекция, състояща се от първи зам. Силата и авторитетът на това ниво водят до факта, че отпечатъкът на личността на лидерите пада върху целия облик на компанията. Но отговорността тук е изключително висока. Според Г. Минцберг работата, свързана с ръководенето на повечето организации, може да се нарече изключително изтощителна. Обемът работа, която такива мениджъри трябва да свършат през деня, е огромен, а скоростта на завършване е много интензивна. И след дълги часове работа, главният мениджър не може да се отпусне нито физически, нито в мислите си. Една от причините за това е незавършеността на работата, която за живата и действаща организация не може да се счита за завършена; Съответно мениджърът не може да бъде сигурен, че е свършил успешно работата си. Високите заплати на това ниво в същото време предполагат работна седмица от 60-80 часа, отпуски с продължителност не повече от 10 дни и подчиняване на целия жизнен график на проблемите на съществуването на организацията.

На средно управленско нивоМениджърите играят ролята на буфер между мениджърите от по-високо и по-ниско ниво. Тяхната основна цел е да гарантират, че различните отдели изпълняват задачите, генерирани от разделянето на една цел, поставена от висшето ръководство. Разделянето на цялото на части без загуба на цялост е много трудна задача, изискваща постоянна координация на дейностите на елементите на организацията, работещи върху различни части.

В големите организации диференциацията се развива в рамките на средното ниво на управление; на фиг. 5.3 пунктираната линия показва възможно разделение на средно и висше ниво. Първият се състои от ръководители на отдели, регионални офиси и стратегически бизнес зони; вторият е представен от ръководители на функционални отдели. Средните мениджъри получават цели от най-високото ниво, разделят ги на задачи според профила на отделите и ги трансформират в задачи със специфични технологични спецификации за предаване на следващото ниво на управление. Мениджърът на средно ниво ръководи голям отдел или отдел в организация. Той може да се нарече буфер, защото цялото недоволство както отгоре (от неправилно изпълнени задачи), така и отдолу (относно нереалистични и неадекватни задачи) отива към него. По-голямата част от работното време на това ниво се изразходва за комуникация (2/3), главно под формата на разговори с колеги от средно и линейно ниво.

Ниво на линейни мениджъри, преките ръководители (понякога се използва неправилното наименование „ниско ниво“) осигурява изпълнението на конкретни формулирани задачи. Получавайки ги от средни мениджъри, разполагащи с определени ресурси за изпълнение на задачи, ръководителите на малки отдели, служби и обекти отговарят за правилното използване на суровини, оборудване, трудови ресурси, разпределят и контролират дейностите на изпълнителите под тяхно подчинение. Повечето мениджъри започват кариерата си в това качество. Прекият ръководител е най-вече в своя екип, взаимодейства с подчинените си, за които той е едновременно ръководен, контролиращ орган и защитник на интересите на групата или подразделението. Прекият ръководител отделя по-голямата част от времето си за контакти с подчинени, малко за комуникация с връстници на ниво управленска йерархия и много малко за разговори с началници. Работата на супервайзера се характеризира с напрежение, голямо разнообразие и честа смяна на задачите, които отнемат средно от 1 до 9 минути. Задачите, възложени на прекия ръководител, имат конкретна, завършена форма и почти винаги се изпълняват в рамките на две седмици.

Разликата в задачите, стоящи пред мениджърите на различни нива, в обобщена форма, независимо от спецификата на организациите, е отразена от R.A. Фатхутдинов в учебника „Система за управление“. Мениджърите от най-високо ниво отделят 60% от времето си за стратегически задачи, 25% за тактически задачи и 15% за оперативни; за средните мениджъри тези цифри са съответно 25, 50 и 25%; за преки ръководители - 10, 25 и 65%.

Доминирането на стратегията в дейностите на висшето ръководство, наречено институционално ниво или стратегически ешелон, може да се обясни чрез разглеждане на уменията, изисквани от мениджърите на различни нива на управление.

Ръководителят на отдел продажби (който и да е друг пряк мениджър) използва технически умения, защото участва в процеса на продажби и извършва редица транзакции през деня. От него се изисква да притежава човешки комуникационни умения, за да мотивира служителите и да осигури типа лидерство, необходимо в организацията. Техническите умения му позволяват да работи с предмети, докато уменията за човешка комуникация му помагат да се справя с хората. Необходими са и някои концептуални умения, за да може мениджърът да свърже отговорностите на своя отдел с други области в организацията. Въпреки че напоследък отнема малко време.

Тъй като мениджърът по продажбите се издига в ранговете до среден мениджмънт, техническите умения вече не се използват толкова често. Това, което се отнася до човешката комуникация, не губи значение на новото ниво, тъй като сега мениджърът прекарва по-голямата част от времето си за мотивация, координация и поддържане на контакти. За успешното функциониране на управлението на средно ниво е необходима способност за ефективна работа с мениджъри на други функционални звена, следователно към социалните умения се добавят повишени изисквания за концептуални умения и тяхното развитие.

Когато един мениджър се издигне до върха на йерархията, неговите технически умения стават полезни само в редки случаи. Нуждата от умения за работа с хора остава същата, а изискванията за концептуални умения са се увеличили неизмеримо. Задачата на мениджъра на това ниво е да осигури единство на усилията в областта на производството, изследванията, продажбите, финансите и персонала за постигане на обща организационна цел. Следователно способността за разпознаване, създаване, поддържане и развитие на ефективна почтеност, състояща се от много разнородни, сложно взаимосвързани елементи, е на първо място сред управленските умения.

На фиг. Фигура 5.4 показва връзката между уменията, изисквани от мениджъра, и нивата в управленската йерархия 1. Висшето ниво на управление е еднакво активно в използването на концептуални и човешки умения, оставяйки само малък дял за техническите. С преминаването към по-ниски нива нараства търсенето на технически умения, които стават доминиращи на ниво изпълнители. Човешките комуникационни умения са от особено значение за мениджърите на всички нива, като губят водещата си роля на изпълнително ниво. И концептуалните умения се оказват необходими, макар и в различна степен, за всички служители на организацията без изключение - от генералния директор до водещия изследователски инженер и обикновен товарач.

Нива

Умения

Линеен

Изпълнение

концепция

ал

Ориз. 5.4.

управление

• Лифта Ж.К.Управление: обучение, ръководство. 2-ро изд., преработено. и допълнителни М.: TK Webley, 2004.
• Фатхутдинов Р.А.Система за управление: учебник, наръчник. М .: Бизнес училище Intel-Sintez, 1996. Daft R.L.Мениджмънт: учебник. 6-то изд., доп. и обработени Санкт Петербург: Питър, 2007. 864 с.

Президентът

Президентът

Президентът

Президентът

по марка-

във финансите

Управление

Управител

Управител

Управител

1-ви раздел

ниво на реплика

Технически

Ниво на управление- част от организацията, където могат да се вземат самостоятелни решения без тяхното задължително одобрение от

по-високи или по-ниски нива.

Реалният брой нива в предприятията варира от едно или две в малки фирми до осем или девет в големи асоциации и корпорации.

 световната практика идентифицира три основни нива на управление

â организации: низши, средни и висши.

Най-ниско ниво на управление

Това ниво включва мениджъри от по-ниско ниво или оперативни мениджъри, отговорни за прякото използване на

разпределение на разпределените за тях ресурси: суровини, оборудване, труд. Те следят изпълнението на производствените задачи, управляват

екипи, смени, участъци. Най-ниското ниво включва 35–45% от ръководния персонал. Пряко подчинени на тях са редица

старши работници и изпълнители.

Средно управленско ниво

Това ниво включва 50–60% от общия брой на ръководството

технически персонал на организацията, а именно:

мениджъри, отговорни за производствения процес в

отдели, състоящи се от няколко основни звена (ръководители на цехове, големи отдели);

ръководители на централи и функционални служби на апарата за управление на предприятието, неговите клонове и отдели;

мениджъри, управляващи спомагателни, обслужващи производства, целеви програми, проекти.

Мениджърите от средното ниво координират и контролират работата на младшите мениджъри и са връзката между по-високите и по-ниските нива на управление.

Най-високо ниво на управление

Това е висшето ръководство на организацията: президент и вицепрезиденти (директор и неговите заместници).

Топ мениджърите са отговорни за вземането на критични решения за организацията като цяло или за нейните основни части.

Мениджърите на средно ниво се занимават предимно с разработване на дългосрочни (дългосрочни) планове, формиране на стратегически цели, адаптиране на организацията към промените и управление на отношенията между организацията и външната среда.

Ê висшето ръководство включва 3–7% от ръководния персонал.

1.5 Видове управление

	Видове управление
	Стратегически
Маркетинг	Индустриален
	Финансови
Персонал	Иновативен

управление на закупуването на суровини, материали и полуфабрикати;

управление на запасите в складове, включително управление

складиране на закупени стоки, полуфабрикати от собствено производство за вътрешна употреба и край

продукти;

контрол на качеството.

Финансово управлениесе състои в контролиране на процеса на движение

движението на финансовите ресурси в организацията; включва:

съставяне на бюджет и финансов план;

формиране на парични средства;

разпределение на парите между структурите, които определят живота

бездействие на организацията;

оценка на финансовия потенциал на организацията.

Управление на човешките ресурсисвързани с използването на възможности

служители за постигане на целите на организацията. Неговите елементи:

подбор и разположение на персонала;

обучение и развитие на персонала;

компенсация за извършената работа;

създаване на условия на работното място;

поддържане на връзки със синдикатите и разрешаване на труда

Управление на иновациитесе състои в управление на изследванията, развитието и развитието на компанията; контролира следните действия:

развитие на нашите собствени научни,научна, техническа и експериментална база;

провеждане на изследвания самостоятелно и в сътрудничество с други организации;

възлагане на поръчки за научни изследвания

или експериментална работа от трета страна;

придобиване на лицензи за право за производство на стоки или

управление на нови проекти и програми.

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида. По този начин, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции, се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичен тип интеграция;
• органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът са приоритетни параметри за формирането на бюрократичните управленски структури на организациите още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на задълженията на служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност при изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
• наемане в строго съответствие с изискванията за квалификация; защита на служителите от произволни уволнения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението от един ръководител на всички управленски функции и подчинение на всички по-ниски подразделения към него с правата на единство на командването (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури йерархията е ясно видима: начело на всяко структурно звено стои ръководител, натоварен с всички правомощия, упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и концентриращ в ръцете си всички управленски функции.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават едновременно през един канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на най-ниското ниво на управление е подчинен на мениджър на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация (например ръководител на секция, ръководител на отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на магазин, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура работи в малки организации, а в големи - на най-ниското ниво на управление (секция, екип и др.).

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление

Предимства

недостатъци

Единство и яснота на управлението. Координация на действията на изпълнителите. Лесно управление (един комуникационен канал). Ясно изразена отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

Пред мениджъра се поставят високи изисквания, който трябва да бъде цялостно подготвен да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и изготвяне на решения. Информационно претоварване на средните нива поради много контакти с подчинени и висши организации. Трудна комуникация между отделите на едно и също ниво. Концентрация на властта на висшето ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, които са надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на съоръженията, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки орган на управление (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните звена и осигурява подчинение на всяко линейно звено от по-ниско ниво на няколко ръководители от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната структура на управление

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнение на функции (повишаващ се професионализъм). Освобождаване на преките мениджъри от работа с някои специални въпроси. Стандартизация, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на техните отдели. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Появата на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Сравнително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените. Сложността на разделението на властта (многократно подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на компанията и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието и усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също и налагат приемането на сложни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление; увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, нива на управление, организационни единици).

От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, характерна за големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни звена.

Видове комисии

Безспорно е предимството на използването на комисии в такава работа, която изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива видове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучителни организации, кръгови корпорации и др.

Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни договорни компании, с посредничеството на малка организация майка. Организационната диаграма на хипотетична мрежова организация е представена на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от другите видове организации по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсните потоци. Второ, много новоразработени мрежи включват по-овластена и ангажирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Тясно свързана с мрежовата структура е така наречената виртуална организация или структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуални организации споделят разходите, взаимно се възползват от производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните характеристики на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат представени по следния начин:

1. използване на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици и клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и къде свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за „обща съдба“, разбирайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Превъзходство – тъй като всеки партньор носи различна „основна компетентност“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Глобална конкурентоспособност. Гъвкаво използване на труда. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнител се пенсионира и компанията му фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на корпорацията Dow Corning. Многоизмерните организации представляват алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем по регионален принцип или по тип потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждане на организационна структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), както организационната структура на компанията, така и преобладаващият принцип на разделяне на подразделенията могат да се променят. Например, с навлизането на регионалните пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда компанията трябва да може незабавно да реагира на промените, така че е необходима структура, която не трябва да се преустройва. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажби (дистрибуция) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (единица), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде „център за печалба“. Понякога това могат да бъдат независими компании.

Подразделенията лесно се включват и излизат от организационната структура, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Единиците, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията възниква вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на промените в нуждите на вътрешните и външните потребители. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време показателите за ефективност на едно звено не зависят от показателите на друго звено, което улеснява наблюдението и оценката на дейностите на звената.

Характеристиките на многоизмерните организации са:

• бюджетите на отделите се разработват от самите отдели, компанията инвестира средства в тях или предоставя заеми;
• в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е единно;
• много единици в рамките на многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионално подразделение на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• не е необходимо да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономните групи; подразделенията могат просто да бъдат създадени, ликвидирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава с набиране на персонал, продажби на готови продукти и т.н.;
• основният показател за ефективността на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола на груповите дейности, намалява бюрократизацията и прави системата за управление по-ефективна.

Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основните предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинация от широка отделна автономия с използване на синергия на организационно ниво.	Многоизмерността на самата структура не гарантира ефективността на отделите. Склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в организацията. Липса на пряк контрол върху отделите. Трудности при реализирането на стратегически проекти.

Кръгова организация. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Мениджърите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неразделна власт на мениджърите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението и колективно вземане на решения в управлението на всеки член на организацията. организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръгова организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на отдела, включва негови подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

Виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията на W. Davidow и M. Malone “The Virtual Corporation”.

Виртуалната организация е мрежа, която включва комбинация от човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това прави възможно създаването на гъвкава и динамична организационна система, която е най-подходяща за бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работните им места да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.

тъй като възниква необходимостта да се създаде определен продукт, да се реализира проект или да се реализира печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.

Организация с „вътрешен пазар“. Еволюцията на организационните структури постепенно преминава от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия към децентрализирани мрежи и предприемачески единици.

Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има присъщи недостатъци на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Нека изброим принципите на формиране и функциониране на организации с „вътрешни пазари“:

1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от своята дейност.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за докладване, комуникация и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява своите ресурси. Единиците получават свобода да извършват бизнес транзакции в рамките на организацията и извън нея.

5. Спомагателните функционални звена са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на компанията, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всички техни части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, доставки, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са „пазарно управлявани“ организации;
• бизнес организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и съществуващите възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието - организация, която използва максимално участието на служителите в управлението;
• Адхократичната организация е организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често изобщо няма организационна структура, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е под значително влияние на външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се прилага единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните характеристики на конкретната организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основните характеристики на новите вътрешнофирмени системи за управление трябва да бъдат: дългосрочна ориентация; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновационна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в управленския апарат, повишаването на работниците и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промени в управленския апарат.

Процесът на промяна на организационните управленски структури се развива в редица специфични направления. Като основни могат да се посочат следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и търговски операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни отдели, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. Тези отдели носят пълната отговорност за организирането на производствените и търговски дейности. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност и влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се реализира чрез създаването на иновативни фирми в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и независимото промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисковото финансиране“. Широко разпространена практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силни позиции на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно увеличаване на творческата продукция на персонала. За да се постигне това, се предприемат различни мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, които са колективна собственост на техните работници.

В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само фундаментално различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенното превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационна структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без чието решение изпълнението на целите ще бъде непълно;
• идентифицират и свързват, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалното управление;
• изследват и институционализират всички връзки и отношения по управленския хоризонтал, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• да се осигури органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, като се има предвид намирането на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадени условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, внимателно идентифициране на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.