Projekt – dnes to znie módne. Úlohy modernej spoločnosti už presahujú rámec riadenia jednotlivých projektov. Počet realizovaných projektov neustále rastie, sprísňujú sa požiadavky na ich kvalitu, termíny a rozpočty. Medzi hlavné výzvy riadenia spoločnosti patria:

• simultánna realizácia veľkého počtu projektov;
• ťažkosti pri určovaní priorít projektov pri rozhodovaní;
• slabé prepojenie projektov so strategickými cieľmi;
• ťažkosti pri hodnotení návratnosti projektov alebo prínosov, ktoré spoločnosť získa z ich realizácie, keďže nie všetky výsledky sa dajú jednoznačne zmerať.

Navyše, aj keď má každý projekt pozitívny vplyv a je v súlade so stratégiou, mnohé organizácie jednoducho nemajú dostatok energie na realizáciu všetkých projektov súčasne. V takejto situácii projekty začínajú súťažiť o zdroje, nevyhnutne vznikajú konflikty a projektoví manažéri, investori a ďalšie zainteresované strany čelia problému predlžovania trvania projektu, jeho nákladov atď.

Preto vzniká potreba prejsť na zásadne novú úroveň podnikového projektového riadenia, z čoho vyplýva neoddeliteľné prepojenie všetkých projektov realizovaných v podniku. Mnohé organizácie prešli náročnou cestou od riadenia individuálnych projektov až po firemné projektové riadenie, kedy každý projekt iniciovaný spoločnosťou treba posudzovať cez prizmu strategických cieľov. Firemný projektový manažment znamená:

• riadenie podnikania spoločnosti prostredníctvom projektov a programov;
• vytvorenie projektovej kancelárie;
• analýza činností a alokácia zdrojov v súlade so strategickými cieľmi;
• celkový rozpočet spoločnosti;
• koordinácia činností v oblastiach, programy založené na vyvážených portfóliách projektov.

Správa portfólia je jedným z nástrojov riadenia firemných projektov. Správa portfólia umožňuje vyvažovať možné rozpory medzi aktivitami spoločnosti, zdrojmi a prioritami definovanými v programoch. To znamená, že má za cieľ vytvárať „životaschopné“ skupiny projektov vo svetle strategických cieľov spoločnosti.

Proces riadenia portfólia projektu možno rozdeliť do nasledujúcich krokov:

1. Tvorba portfólia projektov – definovanie „životaschopného“ súboru projektov, ktorý zabezpečuje dosiahnutie cieľov spoločnosti.
2. Analýza portfólia projektov - dosiahnutie vyváženého portfólia pre krátkodobé a dlhodobé ciele; riziká a výnosy; výskum a vývoj atď.
3. Plánovanie projektového portfólia – plánovanie práce a zdrojov pre projekty, ktoré tvoria portfólio.
4. Monitoring portfólia projektov - analýza výkonnosti portfólia a spôsoby jej zlepšenia.
5. Preskúmanie portfólia a preplánovanie – vyhodnotenie nových príležitostí z hľadiska portfólia projektov.

Kľúčovým krokom v riadení projektového portfólia je definícia vyváženého portfólia. V riadení projektového portfólia je široko používaná teória, G. Markowitz Modern Portfolio Theory. Metódy, ktoré navrhol Markowitz na riadenie portfólia cenných papierov, sa organicky preniesli do oblasti projektového manažmentu. Hlavnou pozíciou Modern Portfolio Theory je diverzifikácia rizika projektového portfólia a vytvorenie akceptovateľného rizika z hľadiska kritéria – výhod projektového portfólia.

Aplikácia metodiky riadenia projektového portfólia umožňuje určiť mieru súladu investícií do projektov so strategickými cieľmi spoločnosti. Pomocou metód riadenia portfólia môžu firmy lepšie posúdiť riziká projektov, prínosy z ich realizácie, sledovať realizáciu projektov a predpovedať vývoj firmy.

Nástroje riadenia projektového portfólia sú plne prezentované v podnikovom informačnom systéme riadenia projektov Primavera Enterprise. Séria softvérových produktov Primavera Enterprise vám umožňuje vytvoriť systém riadenia podnikových projektov a zahŕňa množstvo systémov, ktoré pracujú s jednou databázou, ale poskytujú rôzne funkcie. Primavera Enterprise je:

• jednotný informačný priestor;
• škálovateľnosť z hľadiska veľkosti projektu a organizácie;
• viacužívateľské prostredie pre každý projekt;
• modularita podľa úrovní riadenia;
• jediná databáza;
• architektúra klient/server, funkcie webového prístupu, off-line aplikácie;
• regulované prístupové práva;
• znalostná báza typických riešení (projektov);
• Možnosť integrácie s inými informačnými systémami:
  • ERP systémy,
  • finančné riadenie,
  • PDM systémy,
  • systémy na správu dokumentov,
  • systémy riadenia zmlúv atď.

Systém podnikového riadenia projektov založený na produktoch radu Primavera Enterprise je flexibilný informačný systém. Kombinácia modulov pracujúcich na jednej databáze s jednotným regulovaným systémom prístupových práv umožňuje optimálne rozložiť informačné toky medzi všetky úrovne riadenia organizácie – od vedenia spoločnosti až po lokálnych interpretov.

Súbor cookie je malý textový súbor vo vašom zariadení, ktorý umožňuje funkcie a funkčnosť webovej stránky.

Súbor cookie je malý textový súbor, ktorý si webová lokalita vyžiada od vášho webového prehliadača a uloží do vášho zariadenia, aby si zapamätal váš preferovaný jazyk a ďalšie podobné informácie o vás a umožnil funkcie a funkčnosť webovej lokality.

V Comindware sa snažíme, aby bolo jasné a transparentné, aké údaje o vás zhromažďujeme a ako ich používame. A tieto Zásady poskytujú podrobné informácie o tom, ktoré cookies zhromažďujeme a ako používame údaje o vás. Tieto zásady používania súborov cookie sa vzťahujú na webovú stránku Comindware.

Vždy zapnutý

Poskytnite svoje prispôsobené skúsenosti a správne fungovanie webovej stránky.

Vždy povolené súbory cookie nám pomáhajú poskytovať vám prispôsobené webové stránky a nemožno ich v našom systéme zakázať. Váš webový prehliadač môžete nastaviť tak, aby vás tieto súbory cookie blokoval alebo vás na ne upozorňoval, ale potom niektoré časti webovej stránky nemusia fungovať.

Rýchlosť stránky

Používa sa na neustálu optimalizáciu a zlepšovanie webovej stránky.

Výkonnostné cookies nám pomáhajú web neustále optimalizovať a zlepšovať. Tieto súbory cookie nám umožňujú počítať návštevy webových stránok, sledovať zdroje návštevnosti, určovať, ktoré stránky sú najobľúbenejšie a prinášajú úžitok návštevníkom, a zistiť, ako sa používatelia na webových stránkach pohybujú. Všetky údaje sa v týchto súboroch cookie zhromažďujú v agregovanej forme, a preto sú anonymné.

„Projektový manažment“ ako manažérsku prax už dlho používajú ruské a ešte viac západné spoločnosti, avšak len niekoľko „pokročilých“ manažérov vie, čo je „riadenie projektového portfólia“, ako ho implementovať a prečo je potrebné . V roku 2006 Project Management Institute (PM1) vyvinul a vydal nový štandard pre riadenie portfólia projektov „Portfolio Management“. Norma je doplnkom k tretiemu vydaniu PMBOK a Modelu zrelosti organizačného projektového manažmentu (OMMP). Norma je praktickou príručkou pre implementáciu systému riadenia podnikového portfólia projektov. Samotní vývojári veria, že využitie praktík riadenia projektového portfólia umožní spoločnosti dosiahnuť jej strategické ciele a optimálne vynaložiť svoje obmedzené zdroje; umožní nielen „efektívne“ realizovať projekty, ale aj „efektívne“ projekty.

Riadenie projektového portfólia nie je možné bez skúseností s používaním metodiky projektového riadenia vo firme, ktorej úroveň rozvoja je možné kontrolovať prostredníctvom Modelu zrelosti organizačného projektového riadenia (OPMZ), tiež štandardu PMI. Po otestovaní systému riadenia firemných projektov a zistení, že vaša úroveň je dostatočná alebo vysoká, môžete bezpečne prejsť do fázy implementácie riadenia projektového portfólia.

Nástroje na správu projektového portfólia sú pre mnohé spoločnosti novinkou. Podľa prieskumu Centra pre obchodné praktiky začalo 70 % organizácií na západe implementovať riadenie projektového portfólia relatívne nedávno – nie viac ako pred dvoma rokmi. Tu je zoznam hlavných pozitívnych výsledkov, ktoré dosiahli spoločnosti, ktoré sa zúčastnili prieskumu:

Väčší súlad projektov so stratégiou spoločnosti – 70,4 %;

Realizácia len „správnych“ projektov – 57,4 %;

Vynakladanie prostriedkov len na „správne“ úlohy – 46,3 %;

Rast úspor nákladov – 42,6 %.

K vyššie uvedeným výhodám riadenia projektového portfólia možno ešte pridať: lepšia alokácia zdrojov, odmietnutie nerentabilných projektov, odmietnutie realizácie príliš veľkého množstva projektov súčasne, rast zisku, riadenie „prechodov“ (medzery) v projektoch .

Riadenie projektového portfólia zahŕňa šesť oblastí: riadenie projektového portfólia, hodnotenie prínosu projektu, hodnotenie a výber projektov, riadenie projektovej komunikácie, riadenie výkonnosti projektového portfólia, riadenie zdrojov projektového portfólia. Riadenie produktivity a riadenie zdrojov projektového portfólia sú oblasti, ktoré sú v organizáciách najmenej rozvinuté. Naopak, hodnotenie prínosov projektov a poradie projektov sú najrozvinutejšie a najpoužívanejšie nástroje riadenia.

Väčšina spoločností (87 %) vyvinula vlastný systém riadenia projektov a iba 13,2 % zaviedlo softvérový produkt. V dominantnom počte spoločností (44,4 %) pokrýva projektové portfólio riadenie všetkých úrovní (výroba a riadenie) organizácie av 20,4 % iba úroveň výroby.

Približne tretina spoločností praktizuje aj iné typy portfóliového manažmentu (Portfolio Management) – ako napríklad manažment produktových línií (35,8 %), správu portfólia aktív (24,5 %) a implementačný systém riadenia (30,2 %). Integrácia riadenia projektového portfólia s vyššie uvedenými typmi riadenia je rozhodujúca pre dosiahnutie príkladných obchodných výsledkov.

Vo veľkých spoločnostiach (príjmy > 1 bilión USD), na rozdiel od stredných (100 miliónov USD – príjmy 1 bilión USD) a malých (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Čím väčšia je organizácia, tým je pravdepodobnejšie, že bude rozvíjať iné typy správy portfólia: 75 % veľkých spoločností v porovnaní s 57,1 % stredných a 52,6 % malých spoločností využíva správu produktových radov, správu portfólia aktív a iné. modely riadenia.

Či už používajú metodiku projektového manažmentu alebo spravujú projektové portfólio, spoločnosti môžu posúdiť svoju úroveň zrelosti prostredníctvom modelu zrelosti riadenia projektového portfólia. Podľa výsledkov prieskumu je 90 % firiem na prvej alebo druhej úrovni a ani jedna firma sa nedostala na štvrtú alebo piatu. Ale ani využitie riadenia projektového portfólia nie je v plnej sile (prvá, druhá a tretia úroveň) umožňuje spoločnostiam dosahovať výrazné pozitívne výsledky (tabuľka 10.1).

Tabuľka 10.1(v bodoch)

Index	Prvá úroveň	Druhá úroveň	Tretia úroveň
Optimálna alokácia zdrojov	2,7	3,1	3,6
Odmietnutie nerentabilných projektov	2,8	2,9	3,5
Výdavky len na „správne“ veci	3,1	3,5	3,8
Realizácia len „správnych“ projektov	3,4	3,5	3,6
Odmietnutie realizovať príliš veľa projektov súčasne	3,1	3,2	3,4
Väčšie zosúladenie projektov so stratégiou spoločnosti	3,3	3,4	3,6
Zvýšenie úspor nákladov	3,7	4,1	4,2
Rast zisku	3,2	3,4	3,8
Riadenie medzier v projektoch	2,8	3,4	3,6

Tabuľka 10.1 odráža rast pozitívneho efektu z rôznych ukazovateľov pri prechode z prvej úrovne zrelosti na tretiu (zoradenie efektu od 1 do 5).

Čím zrelší je model riadenia projektového portfólia v spoločnosti, tým rozvinutejšie sú ďalšie metódy riadenia portfólia: 80 % organizácií na treťom stupni zrelosti využíva riadenie produktových línií, riadenie portfólia, implementáciu atď., oproti 70,6 % a 54,8 % spoločností druhého a prvého stupňa vyspelosti, resp.

Bezpečnostné otázky na samovyšetrenie

1. Ako prebieha implementácia systému riadenia projektov?

2. Čo je koncentrovaný projektový manažment?

3. Aké sú hlavné riziká a výzvy pri implementácii?

4. Aké výzvy pri implementácii predpokladáte vo vašej spoločnosti?

5. Čo je správnejšie: začať s používaním informačného systému alebo s formuláciou metodickej časti?

6. Prečo je potrebné školenie? Akú podobu môže mať?

7. Čo znamená štandard projektového manažmentu?

8. Ako sa vykonáva certifikácia?

9. Aké možnosti softvérových produktov na riadenie projektov sú dostupné na trhu?

10. Aká je zvláštnosť ich realizácie?

Otestujte sa zodpovedaním otázok a zaškrtnutím príslušného písmena.

№	Vyhlásenie	správne	Nesprávne
	Portfólio projektov spoločnosti zahŕňa iba obchodné projekty	ALE	B
	Implementácia projektového manažmentu by sa mala vykonávať len pri realizácii hmatateľných prínosov z toto implementáciu	ALE	B
	Vývoj pracovného toku projektu je dlhý a starostlivý proces, ktorý si vyžaduje priamu alebo nepriamu účasť mnohých zamestnancov spoločnosti	ALE	B
	Štandard projektového manažmentu je vyvinutý raz a navždy	ALE	B
	Školenie základov projektového manažmentu je voliteľný postup pred implementáciou	ALE	B
	Projektom je aj implementácia projektového manažmentu	ALE	B
	Hlavnými účastníkmi implementácie metód projektového riadenia sú pracovníci metodického útvaru projektového riadenia, externí konzultanti a manažment spoločnosti	ALE	B
	Softvér MS projektu slúži na podporu riadenia veľkých a zložitých projektov	ALE	B
	Implementácia softvérového produktu si nevyžaduje predchádzajúce školenie	ALE	B
	Implementácia softvérového produktu nahrádza projektového manažéra	ALE	B

Správne odpovede: 1B, 2A, FOR, 4b, 5B, 6A, 7b, 8b, 9B, 10B.

anotácia

Príspevok poukazuje na proces implementácie správy portfólia v IT spoločnosti. Uvádzajú sa hlavné fázy procesu správy portfólia, dôležitosť optimalizácie a vyváženia portfólia vrátane využitia techník matematickej štatistiky.

Abstraktné

Proces implementácie správy portfólia je popísaný v článku. Uvádzajú sa hlavné fázy procesu riadenia portfólia, dôležitosť optimalizácie a bilancovania pomocou metód matematickej štatistiky.

Relevantnosť problému

Moderná spoločnosť sa musí neustále rozvíjať, aby v konkurencii nestratila. To platí pre všetky aspekty podniku vrátane IT. Implementácia informačných systémov sa v prevažnej väčšine prípadov realizuje prostredníctvom realizácie projektov. Takýchto projektov môže byť v podniku viacero, preto, aby sa dosiahol synergický efekt, musia sa tieto projekty spojiť do portfólia. To znamená, že riadenie portfólia v spoločnosti je jednou z najdôležitejších podmienok jej rozvoja.

Portfólio je súbor voľne prepojených projektov zameraných na dosiahnutie určitých obchodných cieľov spoločnosti. Manažment portfólia projektov je integrovaný proces optimálneho výberu a vykonávania iniciatív, ktoré prinášajú najväčšiu návratnosť podniku v kontexte interných a externých okolností.

Správa projektového portfólia je ďalším krokom v umení projektového manažmentu. Portfóliový manažment dopĺňa systém projektového manažmentu o mechanizmy, ktoré umožňujú včas a rozumne určiť potrebu spustenia, zastavenia alebo transformácie projektov s cieľom optimálne a čo najviac priblížiť výsledky projektových aktivít obchodným cieľom. Hlavný rozdiel medzi riadením portfólia a riadením projektov spočíva v účele riadenia. Ak je cieľom projektového manažmentu včasné dodanie projektového produktu v rámci rozpočtu, potom cieľom portfóliového manažmentu je získať čo najväčšiu návratnosť realizácie celého súboru projektov (v pomere k ich nákladom a ďalším potenciálnym projektovým investíciám) . Správa portfólia sa zameriava na zabezpečenie úspešného dokončenia celého súboru projektov.

Typický životný cyklus riadenia portfólia projektov možno znázorniť takto:

Obrázok 1. Typický životný cyklus portfólia

Na rozdiel od individuálnych projektov, kde sú subjektmi predovšetkým ich manažéri, je portfóliový manažment zameraný na seniorných a stredných manažérov, t.j. na tých, ktorí rozhodujú: byť alebo neinvestovať do konkrétneho projektu.

Problematika optimalizácie investícií do IT je záležitosťou efektívnosti podnikania ako celku a stále viac spoločností začína uplatňovať princípy správy portfólia na IT projekty.

Riešenie problémov riadenia portfólia IT projektov na vedeckej báze je z nasledujúcich dôvodov.

Po prvé, často je ťažké pochopiť, aké technologické investície sú dobré (užitočné) a ktoré nie sú bez dodatočných odborných znalostí.

Po druhé, pri výbere smeru investovania do IT je potrebné brať do úvahy mnoho rôznorodých parametrov, ktoré sú dôležité pre rozhodovanie. Napríklad okrem nákladov na samotné projekty implementácie informačných systémov je potrebné brať do úvahy aj náklady na vlastníctvo produktu: údržbu, podporu, integráciu s inými produktmi a modernizáciu v budúcnosti.

Pri rozhodovaní o investíciách do IT projektov je teda potrebné vopred identifikovať faktory, ktoré určujú riziko, náklady a obchodnú hodnotu, vyhodnotiť, uprednostniť a vyvážiť v portfóliu IT projektov. Tieto faktory v rámci jedného alebo viacerých projektov môžu byť v rozpore. Hlavnou úlohou riadenia portfólia IT projektov v podniku je preto zabezpečiť vyváženosť projektov v portfóliu, čo si vyžaduje zapojenie značného vedeckého potenciálu z teórie optimálneho riadenia, teórie pravdepodobnosti a matematickej štatistiky.

Aby mohla organizácia spravovať portfólio IT, musí najprv vypracovať stratégiu IT. Najdôležitejšou podmienkou efektívnosti tejto stratégie je reflektovať v nej skutočné potreby podnikania v informačných technológiách a aktuálne úlohy IT oddelenia.

Každý projekt v IT portfóliu by mal smerovať k dosiahnutiu cieľov a cieľov definovaných v IT stratégii. V stratégii IT sú v podstate určené pravidlá a priority, podľa ktorých sa projekty IT získavajú do portfólia IT.

Budovanie portfólia projektov

Hlavným cieľom fázy tvorby projektového portfólia je vytvoriť súbor projektov, ktoré môžu byť potenciálne iniciované a prijaté na implementáciu. To znamená, že v tejto fáze sa zhromažďujú projektové (investičné) iniciatívy a žiadosti bez zohľadnenia finančných a iných obmedzení spoločnosti.

Štandardný proces zostavovania projektového portfólia je nasledovný:

1. Najprv sa schvaľujú strategické ciele spoločnosti/divízie.
2. Ďalej sú formulované úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie cieľov.
3. Potom sa vytvorí portfólio projektov, ktoré umožňuje riešiť úlohy.

Často však vo fáze zavádzania portfóliového manažmentu nastáva situácia, keď spoločnosť realizuje určitý počet projektov, pričom medzi týmito projektmi a cieľmi a zámermi podniku neexistuje žiadna súvislosť.

V dôsledku toho je potrebné vyriešiť inverzný problém – na základe súboru projektov určiť, aké úlohy riešia, a sformulovať ciele potrebné na ich dosiahnutie.

Predpokladajme, že v IT oddelení telekomunikačnej spoločnosti sa v súčasnosti realizujú tieto projekty:
1. Konsolidácia databáz
2. Podpora zariadení podľa predpisov SPTA
3. Archivácia pošty
4. Virtualizácia serverov Wintel
5. Migrácia na zariadenie HiEnd
6. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
7. Migrácia z architektúry Sun sparc na architektúru x86
8. Archivácia ukladania súborov
9. Modernizácia softvéru pracoviska
10. Implementácia komplexného monitorovacieho systému
11. Implementácia účtovného systému serverovne
12. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra

Definujme úlohy, ktoré sú určené na riešenie týchto projektov:
1. Štandardizácia zariadení
2. Konsolidácia zariadení
3. Štandardizácia pracovného prostredia
4. Zvyšovanie kvality služieb

Obrázok 2 ukazuje vzťah medzi úlohami a projektmi.

Obrázok 2. Vzťah úloh a projektov

Ďalším krokom je určenie cieľov, ktoré sa dosiahnu riešením týchto úloh a porovnanie s cieľmi stanovenými v schválenej stratégii rozvoja spoločnosti.

Ciele možno formulovať nasledovne:
1. Zníženie prevádzkových nákladov na podporu IT infraštruktúry
2. Zníženie počtu incidentov v IT infraštruktúre
3. Zvýšenie lojality zákazníkov

Obrázok 3 ukazuje vzťah medzi cieľmi a zámermi.

Obrázok 3. Vzťah medzi cieľmi a zámermi

Pri pohľade na diagram je zrejmé, že ciele nie sú plne pokryté úlohami. Na dosiahnutie cieľa zníženia počtu incidentov v IT infraštruktúre nestačí vyriešiť problém štandardizácie zariadení. Je potrebné analyzovať incidenty a identifikovať funkčné oblasti, v ktorých sa incidenty vyskytujú najčastejšie. Bola vykonaná špecifikovaná analýza a oblasť s maximálnym počtom incidentov sa ukázala ako sieťová infraštruktúra.

Tak bola opravená nová úloha „Modernizácia sieťovej infraštruktúry“ súvisiaca s cieľom „Znížiť počet incidentov v IT infraštruktúre“.

Zároveň sme porovnali ciele, ktoré sme si stanovili, s cieľmi schválenými v stratégii rozvoja spoločnosti. Zníženie prevádzkových nákladov a zníženie počtu incidentov sa premietlo do stratégie, ale zvýšenie lojality zákazníkov v stratégii nebolo. Keďže portfólio je súbor voľne prepojených projektov zameraných na dosiahnutie určitých obchodných cieľov spoločnosti, a riadenie projektového portfólia je integrovaný proces optimálneho výberu a implementácie iniciatív, ktoré prinášajú čo najväčšiu návratnosť podnikania v kontexte interných a externých okolností je zrejmé, že keďže cieľ „Zvýšenie zákazníckej lojality“ nebol premietnutý do schválenej stratégie rozvoja spoločnosti, je potrebné ho vylúčiť. To slúžilo ako základ pre odstránenie úlohy zlepšovania kvality služieb a v dôsledku toho ukončenie súvisiacich projektov:
1. Archivácia pošty
2. Archivácia ukladania súborov
3. Implementácia komplexného monitorovacieho systému

Po vykonaných zmenách bude teda vzťah medzi cieľmi a zámermi vyzerať takto:

Obrázok 4. Vzťah medzi cieľmi a cieľmi po transformácii

Úloha modernizácie sieťovej infraštruktúry bude vyriešená realizáciou dvoch projektov:
1. Redundancia sieťového servera
2. Modernizácia sieťovej infraštruktúry

Je potrebné venovať pozornosť aj rozporom v cieľoch projektov súvisiacich s úlohou štandardizácie zariadení. Rozpor spočíva v tom, že jeden projekt zahŕňa prevádzku zariadení triedy HiEnd a vyradenie zariadení LowEnd z prevádzky, zatiaľ čo iné zahŕňajú opačný problém: vyradenie HiEnd z prevádzky a prechod na LowEnd. Na vyriešenie tohto rozporu bola vytvorená pracovná skupina odborníkov, ktorej úlohou bolo vypočítať celkové náklady na vlastníctvo (TCO, Celkové náklady na vlastníctvo) pre zariadenia oboch tried. V priebehu porovnávania výsledkov výpočtu sa zistilo, že použitie zariadenia triedy LowEnd je v tejto fáze výhodnejšie ako HiEnd.

Vzhľadom na vyššie uvedené skutočnosti po transformácii projektový fond vyzerá takto:

2. Virtualizácia serverov Wintel
3. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
4. Migrácia z architektúry Sun sparc na architektúru x86
5. Modernizácia softvéru pracoviska
6. Implementácia účtovného systému serverovne
7. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra
8. Redundancia sieťového servera
9. Modernizácia sieťovej infraštruktúry

Po transformácii má prepojenie úloh a projektov zodpovedajúcich prezentovanému fondu nasledovnú podobu:

Obrázok 5. Vzťah úloh a projektov

Spravidla sa na zvýšenie viditeľnosti štruktúry projektov vyvíja strom cieľov, ktorý zobrazuje súvislosti a prechody od cieľov k úlohám a projektom. V tomto prípade strom cieľov vyzerá ako na obrázku 6.

Obrázok 6. Strom cieľov

Výber portfólia projektu

Účelom druhej fázy je vybrať projekty do portfólia s prihliadnutím na finančné a iné obmedzenia portfólia. Tie. v tejto fáze sa zo súboru potenciálnych projektov prijatých vo fáze vytvárania vytvorí portfólio, ktoré bude prijaté na implementáciu.

Typický proces aj v tejto fáze pozostáva z dvoch etáp, ktoré môžu byť modifikované v závislosti od špecifík podnikania a organizačnej štruktúry spoločnosti:

1. Poradie projektov.

   Keďže v podmienkach obmedzených finančných zdrojov je pre spoločnosť mimoriadne dôležité realizovať najefektívnejšie a strategicky najvýznamnejšie projekty, v prvej fáze je potrebné zoradiť projekty v zostupnom poradí podľa ich dôležitosti, aby bolo možné uskutočniť výber na ďalšia etapa.

   V tejto fáze je najsilnejší subjektívny faktor – zapájajú sa lobistické sily, ktoré sa snažia manažmentu dokázať, že ich projekty sú pre firmu najefektívnejšie a potrebné.

   Aby sme sa od tohto subjektívneho faktora čo najviac vzdialili, je potrebné vyvinúť vhodné metódy, v ktorých by boli predpísané ukazovatele a princípy, na základe ktorých sa klasifikácia vykonáva.

2. Výber projektu.

   Po zoradení projektov sa začína fáza výberu – ktoré z nich prijať na realizáciu a ktoré nie. Najvyššia priorita je vybraná ako prvá, najnižšia priorita - posledná.

Na hodnotenie projektov použijeme nasledujúce kritériá:

• Dôležitosť projektu alebo miera, do akej očakávané výsledky projektu zodpovedajú cieľom, s ktorými je projekt spojený, na stupnici 1-5, kde 1 je slabý súlad, 5 je úplný súlad. Tento faktor je subjektívny a v záujme zníženia subjektivity spoločnosť vyvinula metodiku, ktorá obsahuje ukazovatele a princípy, podľa ktorých sa klasifikácia vykonáva. Tento článok prezentuje len konečné výsledky hodnotenia podľa tohto kritéria.
• Hodnota očakávaných výsledkov (alebo približná NPV) na kvalitatívnej škále 1-5, kde 1-2 sú negatívne NPV, 2-4 sú NPV blízke nule alebo mierne kladné hodnoty, 4-5 sú pozitívne NPV. Pri výpočte NPV sa brali do úvahy faktory návratnosti a podmienky návratnosti investície, ako aj interná miera financovania – IRR. V práci sú uvedené len konečné výsledky hodnotenia pre toto kritérium.
• Úroveň celkových rizík projektu (technologických a organizačných), berúc do úvahy ich dopad a pravdepodobnosť výskytu, na stupnici 1-5, kde 5 sú nevýznamné riziká, 1 sú kritické riziká.
• Stupeň naliehavosti projektu je naliehavosť riešených úloh alebo vplyv na množstvo iných projektov na stupnici 1-5, kde 1 je nízka naliehavosť, 5 je urgentný projekt.
• Veľkosť celkových nákladov na projekt. Čím väčší je rozpočet projektu, tým väčšia je jeho „váha“ pri výpočte ukazovateľov portfólia.

Získané výsledky sú zhrnuté v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Výsledky hodnotenia

Projekty s nízkou úrovňou kumulatívnych rizík a vysokou naliehavosťou majú vysokú zvládnuteľnosť. Komplexný ukazovateľ „kontrolovateľnosť“ je určený ukazovateľmi „riziká“ a „naliehavosť“.

Vysoko atraktívne sú projekty, ktoré spĺňajú obchodné ciele s vysokou prioritou (dôležité projekty), majú výrazného „silného“ sponzora a vyznačujú sa vysokou hodnotou. Komplexný ukazovateľ „atraktívnosť“ určujú ukazovatele „dôležitosť“ a „hodnota“. Výsledky výpočtu ukazovateľov zvládnuteľnosti a atraktívnosti projektov sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Ukazovatele ovládateľnosti a atraktívnosti

Na základe získaných údajov sa zostaví bublinový graf portfólia, kde projektom je kruh, ktorého priemer je úmerný rozpočtu projektu a súradnicami stredu kruhu sú ovládateľnosť (abscisa) a atraktivita (y- os). Číslo v každom kruhu označuje číslo projektu v zozname.

Obrázok 7. Diagram portfólia projektu

Tento diagram je rozdelený do 4 kvadrantov.

Kvadrant I zahŕňa projekty s nízkou ovládateľnosťou a atraktívnosťou. Pri takýchto projektoch je potrebné vyhodnotiť ekonomickú efektívnosť. V dôsledku hodnotenia by sa takéto projekty mali buď uzavrieť, alebo reštrukturalizovať tak, aby sa zvýšila ich zvládnuteľnosť a atraktívnosť a tým sa presunuli do iných kvadrantov.

Projekty v kvadrante II sú málo zvládnuteľné, ale vysoko atraktívne. Inými slovami, takéto projekty majú veľký význam pre podnikanie, no zároveň so sebou nesú vysoké riziká. Pri týchto projektoch je potrebné minimalizovať riziká prostredníctvom zlepšeného projektového riadenia, úpravy alebo preplánovania.

Projekty v kvadrante III sú vysoko atraktívne a zvládnuteľné a nevyžadujú zmeny.

Kvadrant IV nám hovorí, že projekty sú vysoko zvládnuteľné, ale majú nízku obchodnú atraktivitu. Pri takýchto projektoch je potrebné vyhodnotiť nákladovú efektívnosť, podľa výsledkov ktorej treba projekty buď pozastaviť, alebo priradiť k iným podnikateľským cieľom.

Obrázok 8. Identifikácia problémových projektov

Optimalizácia portfólia

Ďalším krokom je vyváženie portfólia tak, aby sa projekty čo najviac koncentrovali v kvadrante III. Na to je potrebné podrobne zvážiť každý z problematických projektov a vypracovať také odporúčania na zmeny v týchto projektoch, ktoré zlepšia obraz portfólia ako celku.

Na základe diagramu znázorneného na obrázku 8 sú problémové projekty:
1. Podpora zariadení podľa predpisov SPTA
2. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
3. Prechod z architektúry Sun sparc na architektúru x86
4. Implementácia účtovného systému serverovne
5. Modernizácia sieťovej infraštruktúry
6. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra

Po analýze a transformácii začali ukazovatele ovládateľnosti a atraktivity vyzerať takto:

Tabuľka 3. Ukazovatele ovládateľnosti a atraktívnosti

Zmeny vykonané v projektoch poskytujú ich nové zobrazenie na bublinovom grafe, ktorý je znázornený na obrázku 9.

Obrázok 9. Transformácia portfólia

V dôsledku toho sa vytvorilo optimalizované portfólio projektov, ktorých bublinový graf je znázornený na obrázku 10.

Obrázok 10. Optimalizované portfólio projektov

Porovnávacia analýza stavu portfólií pred a po optimalizácii

Ako vyplýva z predchádzajúcej časti, optimalizácia portfólia je zameraná na zlepšenie charakteristík atraktivity a ovládateľnosti projektov v ňom zahrnutých. Je prirodzené predpokladať, že najlepšie portfólio je to, ktorého projekty sa nachádzajú v treťom kvadrante bublinového grafu a majú vyššiu mieru atraktivity a ovládateľnosti. Navyše spomedzi portfólií, ktoré majú rovnaké ukazovatele atraktivity a ovládateľnosti, je najlepšie to, pre ktoré sú projekty v ňom zahrnuté kompaktnejšie umiestnené na bublinovom grafe.

Na kvantifikáciu atraktivity a ovládateľnosti portfólia ako celku použijeme matematické očakávania indikovaných parametrov projektov zaradených do portfólia a na posúdenie kompaktnosti použijeme rozptyly týchto rovnakých parametrov.

Obrázky 11 a 12 ukazujú príklady dvoch portfólií s blízkymi matematickými očakávaniami atraktivity a ovládateľnosti.

Obrázok 11. Nevyvážené portfólio

Zároveň je zrejmé, že portfólio prezentované na obrázku 11 nie je vyvážené. Rozptyl tohto portfólia je výrazne vyšší ako rozptyl portfólia znázornený na obrázku 12. Rozptyl portfólia teda môže slúžiť ako kvantitatívne hodnotenie jeho rovnováhy.

Obrázok 12. Vyvážené portfólio

Tabuľka 4 uvádza odhady matematického očakávania a rozptylu každého z parametrov (atraktívnosť a ovládateľnosť) pre dve portfóliá projektov: pred optimalizáciou a po optimalizácii.

Tabuľka 4. Porovnávacie hodnotenie portfólií projektov

Je zrejmé, že ukazovatele portfólia ho po optimalizácii definujú ako výrazne lepšie z hľadiska zabezpečenia ovládateľnosti a atraktívnosti a naznačujú aj jeho vyváženosť.

Záver

Z príspevku vyplýva, že optimalizované portfólio projektov na rozdiel od pôvodného zabezpečuje riešenie stanovených úloh a dosahovanie cieľov stanovených pre oddelenie. Zároveň sa zvýšila atraktivita portfólia o ~30 %, spravovateľnosť sa zvýšila o viac ako 10 %. Ak sa ako kritérium rovnováhy použije rozptyl, ako je uvedené vyššie, potom sa saldo portfólia zlepšilo ~2,5-krát. Celkový rozpočet portfólia po optimalizácii klesol o viac ako 20 %.

Ukazuje sa teda, že navrhovaná metodika umožňuje IT oddeleniu zamerať sa na realizáciu práve tých projektov, ktoré priamo determinujú dosiahnutie strategických cieľov spoločnosti.

Zoznam použitých zdrojov

1. Model zrelosti projektového manažmentu organizácie (OPM3). Vedomostná nadácia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
2. Chernov A.V., Séria článkov o správe portfólia. Projektový manažment, 2009.
3. Štandard pre správu portfólia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 2006.
4. Matveev, A.A. Modely a metódy riadenia projektového portfólia / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. - M.: PMSOFT, 2005. -206 s.
5. Kendall I., Rollins K. Moderné metódy riadenia projektového portfólia a projektového manažmentu: maximalizácia ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 s.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

inovatívna inovácia portfólia

Projektové riadenie sa už dlho odporúča ako nástroj inovácií. Rozvoj vedomostí a vznik nových inovatívnych metodík riadenia programov a portfólií poskytuje príležitosť na plnohodnotné riadenie podnikových inovácií.

Na úrovni projektového riadenia je zabezpečené riešenie taktických úloh, úroveň programov umožňuje riešiť komplexné problémy, na úrovni riadenia portfólia projektov podniku potrebná úroveň dokonalosti a dosahovanie cieľov. podniku.

Postup riadenia programu alebo portfólia projektov je veľmi odlišný od riadenia jedného projektu. Toto je postup vyššej úrovne a má svoje vlastné ciele a prostriedky na ich dosiahnutie. Je možné rozlíšiť nasledovné ciele riadenia portfólia (programu) projektov v inovačnej sfére:

zvýšenie finančnej návratnosti projektov, teda hodnoty portfólia;

zvýšenie návratnosti výskumu, vývoja, komercializácie inovácií;

dosiahnutie vedúcich pozícií;

zníženie rizika portfólia;

dosiahnutie súladu portfólia so strategickými cieľmi spoločnosti;

dosiahnutie konkurenčných výhod podniku na určitom trhu;

dosiahnutie konkurenčných výhod na trhu duševného vlastníctva;

efektívne prideľovanie zdrojov medzi portfóliové projekty;

zníženie nákladov

kvalitný výber projektov;

stanovenie správnych priorít pre realizáciu projektov;

dosiahnutie rovnováhy portfólia.

Na dosiahnutie stanovených cieľov je potrebné vypracovať model riadenia projektového portfólia, ktorý je prijateľný pre dosahovanie strategických cieľov spoločnosti a efektívny z hľadiska hodnoty portfólia a samotnej spoločnosti. Model riadenia portfólia projektov by mal zároveň zohľadňovať technológie, ktoré dnes existujú a sú vyvinuté rôznymi autormi, ktorí tvoria metodiku riadenia portfólia. Používajú sa tieto technológie /3/:

1. komplexné hodnotenie efektívnosti projektu;

2. výpočet rizika jednotlivého projektu, programu a portfólia;

3. stanovenie priorít;

4. výber projektov pre program alebo portfólio;

5. rozdelenie zdrojov medzi projekty a programy;

6. zohľadnenie vplyvu projektov na seba;

7. Zosúladenie programov alebo portfóliových projektov s cieľom poskytnúť zdroje;

8. vyvažovanie portfólia (taktické a strategické projekty, veľké a malé, vysoké a nízke riziko atď.);

9. rozhodovanie o pokračovaní, pozastavení alebo ukončení projektu.

Jedným zo základných problémov riadenia programu a portfólia je riadenie rizík. Tento problém je najrelevantnejší pre inovačne aktívne spoločnosti, ktoré pôsobia v oblasti zvýšených rizík a realizujú inovatívne projekty zamerané na zavádzanie inovácií. Počiatočné fázy vývoja inovácie majú skutočne veľa neistoty v dôsledku rôznych faktorov, a teda aj veľkého rizika. V tomto prípade z ekonomického hľadiska efektívnejšie portfólio, ktoré implementuje stratégiu firmy, no má pre firmu neakceptovateľné riziko, stráca v porovnaní s menej efektívnym portfóliom, no s akceptovateľným rizikom. Zohľadnenie tejto okolnosti je nevyhnutné pre inovačne aktívne spoločnosti.

V rámci existujúcej metodiky je možné určiť postup riadenia programu alebo portfólia projektov vo všeobecnosti pozostávajúci z nasledujúcich krokov:

Výber projektov a tvorba portfólia na dosiahnutie taktických a strategických cieľov organizácie.

Vyvažovanie portfólia, teda dosiahnutie rovnováhy medzi krátkodobými projektmi na zlepšenie existujúcich produktov a technológií a dlhodobými projektmi zameranými na vývoj nových produktov, technológií, služieb, medzi rizikami projektu a možnými príjmami z ich implementácie a pod.

Plánovanie vybraných projektov s vyčlenením obmedzených zdrojov a zabezpečenie ich prospešného a efektívneho využitia.

Analýza efektívnosti portfólia projektov a hľadanie možností na jeho zlepšenie.

Poskytovanie stabilného a efektívneho mechanizmu riadenia projektov, vrátane vývoja organizačných schém, systémov riadenia projektov, riadenia rizík, riadenia duševného vlastníctva.

Sledovanie portfólia projektov, najmä revízia portfólia v procese realizácie projektu - rozhodovanie o zavedení nových projektov do portfólia, o ukončení nerentabilných alebo neefektívnych projektov a pod.

Vo fáze výberu projektov sa vytvorí zoznam aktuálnych projektov a projekty v portfóliu sa analyzujú z hľadiska súladu so stratégiou spoločnosti. Komponenty portfólia sú rozdelené do projektov a programov a zlúčené do skupín v súlade s vyššie uvedenými cieľmi správy portfólia: dosiahnutie vedúcich pozícií; zníženie rizika portfólia; dosiahnutie súladu portfólia so strategickými cieľmi spoločnosti; dosiahnutie konkurenčných výhod podniku na určitom trhu a pod. Zároveň by projekty jednej skupiny mali mať vhodný súbor kritérií, podľa ktorých je možné posúdiť dosahovanie cieľov riadenia a jeho efektívnosť. Ak hovoríme o programoch, tak sa môžeme uchýliť k už spomínanej klasifikácii D. Fernsa a programy rozdeliť na strategické programy, programy súvisiace s hospodárskym cyklom a programy podriadené jednému cieľu. Podľa rovnakého princípu možno rozlíšiť skupiny projektov /4/:

1. strategické projekty (projekty zamerané na dosiahnutie vedúceho postavenia na trhu a konkurenčnej výhody);

2. projekty na zlepšenie podnikania (projekty zamerané na zvýšenie prevádzkovej efektívnosti podniku);

3. základné projekty (projekty, ktoré podporujú súčasné aktivity spoločnosti a podporujú realizáciu kľúčových projektov alebo prác).

Vo fáze bilancovania projektu prebieha optimálna alokácia zdrojov v súlade s projektovými skupinami a cieľmi portfólia. Vyvažovanie portfólia projektov zahŕňa identifikáciu najvýznamnejších nezrovnalostí medzi ukazovateľmi skupín portfólia a ich „vyhladzovanie“. Zároveň by sa mal v portfóliu zvýšiť podiel projektov s vysokou hodnotou pre spoločnosť a podiel projektov, ktorých cieľom je priniesť spoločnosti „rýchle“ dividendy, a znížiť by sa mal podiel vysokonákladových projektov, projektov s vysokým rizikom. . Zároveň je dôležité projekty posudzovať s prihliadnutím na ich súlad s inovačnou politikou a strategickými cieľmi spoločnosti. Nasledujúce kritériá (podľa skupín projektov) možno použiť ako hlavné kritériá na vyváženie portfólia projektov:

Náklady na realizáciu projektu;

Hodnota projektov pre spoločnosť;

Priemerné riziko projektov;

Podiel projektov v portfóliu.

Ako dodatočné kritériá pre inovatívne aktívne spoločnosti možno použiť napríklad také kritériá, ako je vplyv skupiny projektov na zvýšenie konkurencieschopnosti a inovačnej aktivity spoločnosti.

Vo fáze plánovania prebieha plánovanie zdrojov pre projekty. Zároveň je dôležité brať do úvahy časový rámec realizácie jednotlivých projektov v rámci portfólia a momenty, kedy vzniká potreba projektového financovania, materiálneho, personálneho a infraštruktúrneho zabezpečenia. Napríklad plánovanie portfóliového financovania sa musí vykonávať v súlade so stanovenými rozpočtovými obmedzeniami, ktoré ovplyvňujú financovanie projektu v akomkoľvek období. Pre vizuálne zobrazenie je možné zostaviť harmonogram implementácie portfóliových projektov s uvedením času, kedy sa objavia potreby zdrojov a zdrojov ich uspokojenia, napríklad zdroje financovania, dodávatelia materiálu, informácií a iných zdrojov. Na tieto účely môžete použiť napríklad Ganttov diagram, ktorý skutočne odráža časový rámec aj postupnosť poskytovania zdrojov. Každý časový bod je zároveň možné prepojiť s konkrétnou zodpovednou osobou (exekútorom), čo je veľmi cenné pre ďalšie sledovanie a vyhodnocovanie efektívnosti implementácie portfóliových projektov. Výsledkom plánovania je konsolidovaný plán realizácie portfóliových projektov s uvedením jeho trvania, použitých zdrojov a realizátorov.

Vo fáze analýzy výkonnosti portfólia sa vypracujú kritériá a ukazovatele, podľa ktorých sa projekty hodnotia a následne prebieha samotné kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie. Najvýznamnejšími kritériami, ktorým sa venuje pozornosť pri kvalitatívnej analýze portfóliových projektov, sú riziká, náklady projektu (vrátane finančných, materiálových, personálnych a iných nákladov) a hodnota projektu pre spoločnosť. Zároveň sa projekty jednej portfóliovej skupiny navzájom porovnávajú podľa jednotného súboru kritérií, ktoré boli stanovené v prvej fáze, fáze výberu projektov, a upravené v aktuálnej fáze. Každému kritériu je priradená váha, na základe ktorej sa vykoná hodnotenie a zostaví sa zoznam „odporúčaných“, teda najefektívnejších projektov. Na tieto účely možno použiť rôzne grafy, najmä bublinové, mapy, napríklad pri hodnotení rizika je možné zostaviť mapu rizika. Podobným spôsobom je možné pre každú skupinu vybrať najpreferovanejšie portfóliové projekty.

Projekty s vysokou obchodnou hodnotou (inovatívne projekty na vývoj a uvedenie na trh nového produktu, novej technológie) sú spravidla sprevádzané vysokými rizikami. Sú však tiež najvýhodnejšie na zabezpečenie vedúcej pozície alebo stabilizáciu existujúcich pozícií na konkurenčnom trhu. Na druhej strane projekty na zlepšenie podnikania a referenčné projekty majú zvyčajne mierne hodnoty a riziká a odhady nákladov sa môžu pohybovať od stredných po vysoké. Vyvážené portfólio projektov spravidla zahŕňa projekty všetkých skupín.

Kvantitatívna analýza zahŕňa hodnotenie projektov vybraných v štádiu kvalitatívnej analýzy v rámci portfólia z hľadiska ukazovateľov, ktoré charakterizujú komerčnú efektívnosť a investičnú atraktivitu projektu. Zároveň je mimoriadne dôležité používať jednotné hodnotiace obdobia (štvrťroky, mesiace, roky).

Článok prezentuje kvantitatívne hodnotenie rizík programov a portfólií. Je dôležité, aby sa kvantitatívne hodnotenie rizika vykonalo s prihliadnutím na tieto tri úrovne /5/:

1) úroveň projektu (inovačné riziká v rôznych štádiách realizácie projektu);

2) úroveň programu (inovačné riziká rôznych projektov);

3) úroveň portfólia (inovačné riziká rôznych programov).

Mnohé akademické práce predpokladajú, že projekty v rámci programu sú nezávislé. Výpočet programového rizika je založený na tomto predpoklade. Už zo samotnej definície programu však vyplýva, že ide o príliš hrubé priblíženie. Je možné navrhnúť model hodnotenia inovačných rizík programu a portfólia projektov, berúc do úvahy skutočnosť, že projekty v rámci programu sú závislé.

kde je pravdepodobnosť, že sa zrealizujú všetky projekty v rámci programu.

Za predpokladu, že projekty v rámci programu sú zapojené do série, to znamená, že pravdepodobnosť úspechu projektu m závisí len od pravdepodobnosti úspechu projektu m-1 a nezávisí od pravdepodobnosti úspechu predchádzajúcich projektov , dostaneme;

Získame tak závislosť prvého rádu rizika programu od rizík projektov v ňom zahrnutých.

Matica spoločných pravdepodobností realizácie projektu: