HLAVNÉ TRENDY VO VÝVOJI ODBORNÉHO VZDELÁVANIA NA ZÁVERXX - ZAČIATOKXXI STOROČIA

Kandidát pedagogických vied

Štátna dopravná univerzita v Rostove, Rusko

Príprava ľudských zdrojov pre ekonomiku krajiny zahŕňa dôležitý proces - proces vzdelávania, ktorý ovplyvňuje sociálne, ekonomické, kultúrne a iné oblasti činnosti. Vzdelávanie je jedným z najdôležitejších druhov ľudskej činnosti, začína takmer od narodenia a nekončí počas celého života človeka.

Existuje všeobecné a špeciálne (odborné) vzdelávanie. Všeobecné vzdelanie poskytuje vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné pre každého človeka bez ohľadu na jeho budúcu špecializáciu, povolanie. Špeciálne vzdelávanie poskytuje vedomosti potrebné pre zamestnanca určitej profesie a kvalifikácie.

Vzdelávanie je vo všeobecnosti navrhnuté tak, aby umožnilo jednotlivcovi nájsť si svoje miesto v organizácii pracovného procesu. Odborné vzdelávanie má zasa zabezpečiť kumuláciu nielen všeobecných, ale aj špeciálnych odborných vedomostí a zručností, ako aj kompetencií zodpovedajúceho kvalifikačného stupňa.

Vzdelanie má teda veľký sociálno-ekonomický efekt, keďže ide o komplexné dobro, duchovné aj materiálne.

Je potrebné poznamenať, že vzdelávací systém je súčasťou trhovej infraštruktúry a je tiež jedným z jej základných odvetví, ktoré plnia nielen sociálne, ale aj ekonomické funkcie. Systém odborného vzdelávania je zároveň len jedným, aj keď nosným prvkom komplexnej trhovej infraštruktúry, a preto je nútený spolupôsobiť so svojimi ostatnými prvkami. Práve kvalita týchto vnútroštrukturálnych interakcií či interakcií je jedným z kľúčových faktorov vyváženého sociálno-ekonomického rozvoja krajiny.

Formovanie ruskej trhovej infraštruktúry v 90. rokoch. Minulé storočie sa vyznačovalo extrémnou nejednotnosťou a neistotou. Agresívne vonkajšie prostredie však nezabránilo rozvoju systému odborného vzdelávania, ktorý bol v sledovanom období do značnej miery determinovaný dvoma procesmi, a to diverzifikáciou a komercializáciou. Pozrime sa stručne na ich podstatu.

Pod diverzifikáciou odborného vzdelávania rozumieme proces pluralizácie (komplexnej alebo fragmentovanej) jeho foriem, obsahu, metód a mechanizmov interakcie tak v rámci systému odborného vzdelávania, ako aj s ostatnými prvkami sociálneho makrosystému. Komercionalizáciou odborného vzdelávania sa rozumie proces zvyšovania počtu študentov študujúcich na úkor plnej úhrady nákladov na školné v štátnych a neštátnych vysokých a stredných odborných vzdelávacích inštitúciách.

Tieto procesy majú nielen spoločné korene, ale sú aj v najužšej interakcii. Takže v podmienkach, keď je jedným z hlavných cieľov fungovania univerzít a vysokých škôl zisk z ich vzdelávacích aktivít, je problém minimalizácie rizík akútny a tento problém možno úspešne riešiť diverzifikáciou oblastí prípravy špecialistov. Procesy komercializácie odborného vzdelávania by zároveň neboli možné bez diverzifikácie zdrojov jeho financovania.

Zvážte procesy diverzifikácie na príklade vyššieho odborného vzdelávania.

Je zrejmé, že systém odborného vzdelávania ako celok nemôže efektívne fungovať, ak sa jeho hlavné prvky (úrovne odborného vzdelávania) vyvíjajú neúmerne a nevyvážene. Príklady takýchto nerovnováh zahŕňajú:

Nerovnomerný vývoj trhových vzťahov, ktoré sa rozvíjajú najmä v oblasti vysokoškolského vzdelávania;

Rôzna dynamika prijímania a promócie špecialistov, čo v konečnom dôsledku vedie k prehnanému rozširovaniu vysokoškolského vzdelávania;

Nerovnomerné financovanie rôznych stupňov odborného vzdelávania (prioritné financovanie vysokoškolského vzdelávania);

Nerovnaký prístup štátu k rôznym stupňom odborného vzdelávania.

Literatúra:

1 Anisimov, stredné odborné vzdelanie (otázky teórie a praxe)/ //. – M.: Vyššia škola. - 2002. - 268 s.

2 Arapov, školstvo v Rusku: boom alebo kríza? / // Energia. - 2004. - č. 11. - S. 74-79.

3 Vinokurov, vzdelávanie a zmeny v sociálnom zložení žiakov / , // Abstrakty XVII konferencie „Matematika. Počítač. Vzdelávanie“. - Iževsk, 2010.

4 Morgan, V. Diverzifikácia zdrojov financovania vo vysokoškolskom systéme: komparatívny prehľad / V. Morgan, V. Anthony // Manažment univerzity. - 2004. - č. 2 (30). – S. 81-90.

Profesionálny rozvoj personálu je dôležitou podmienkou úspechu každej organizácie. Platí to najmä v súčasnej etape rozvoja spoločnosti, keď akcelerácia vedecko-technického pokroku vedie k rýchlym zmenám v požiadavkách na odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti. Vedomosti absolventov na začiatku 20. storočia sa znehodnotili po 30 rokoch, na konci storočia - po 10, moderní špecialisti by sa mali preškoliť po 3-5 rokoch.

Profesionálny rozvoj personálu— systém vzájomne prepojených činností, vrátane rozvoja stratégie, predpovedania a plánovania potreby riadenia personálu, kariéry a profesionálneho rastu, organizácie procesu adaptácie, vzdelávania, školenia a formovania organizačnej kultúry.

Profesijný rozvoj personálu je proces prípravy zamestnanca na vykonávanie nových výrobných funkcií, obsadzovanie nových pozícií a riešenie nových problémov.

Ciele profesionálneho rozvoja personálu:

• zvyšovanie pracovného potenciálu zamestnancov na riešenie osobných problémov a úloh v oblasti fungovania a rozvoja organizácie;
• zvýšenie efektívnosti práce;
• zníženie fluktuácie zamestnancov;
• školenie potrebného vedenia;
• vzdelávanie mladých schopných zamestnancov;
• dosiahnutie väčšej nezávislosti trhu práce;
• adaptácia na nové technológie;
• rast sociálnych kvalít zamestnancov a ich pracovnej spokojnosti.

Schopnosť zamestnanca vykonávať profesionálne povinnosti je určená:

• potenciál, ktorý vlastní, keď príde do organizácie;
• odbornú prípravu, ktorú v organizácii získa;
• jeho fyzický a morálny stav, ktorý závisí od viacerých faktorov vrátane výšky hmotnej odmeny;
• hodnotenie, ktoré zamestnanec dostane od organizácie, či už ide o formálne hodnotenie alebo každodenné postoje manažéra.

Faktory ovplyvňujúce potrebu profesionálneho rozvoja personálu v moderných podmienkach:

• vážna konkurencia na rôznych trhoch v kontexte globalizácie hospodárstva;
• rýchly rozvoj nových informačných technológií;
• systémové, integrované riešenie problematiky riadenia ľudských zdrojov a všetkých strategických úloh na základe jednotného programu činnosti organizácie;
• potreba vypracovať stratégiu a organizačnú kultúru organizácie;
• účasť všetkých líniových manažérov na realizácii jednotnej personálnej politiky a na riešení strategických úloh organizácie;
• dostupnosť širokej špecializovanej siete poradenských firiem v rôznych oblastiach rozvoja ľudských zdrojov.

Jednou z úloh je výber a skvalitnenie personálu. Pre uľahčenie procesu výberu kandidátov začali mnohé organizácie vytvárať dokumenty, ktoré popisujú hlavné charakteristiky, ktoré musí mať zamestnanec, aby úspešne pracoval na tejto pozícii – kvalifikačné karty, kompetenčné karty (portréty ideálnych zamestnancov).

Kvalifikačná karta, ktorý na základe pracovnej náplne spoločne vypracúvajú vedúci útvaru a personalisti, je súborom kvalifikačných vlastností, ktoré by mal mať ideálny zamestnanec na tejto pozícii. Keďže počas výberového procesu je oveľa jednoduchšie určiť prítomnosť kvalifikačných charakteristík ako schopnosť vykonávať určité funkcie, kvalifikačná karta je nástrojom, ktorý uľahčuje proces výberu kandidátov.

Použitie kvalifikačnej karty tiež umožňuje štruktúrovať hodnotenie kandidátov (pre každú charakteristiku) a navzájom ich porovnávať. Táto metóda sa však zameriava na technické, formálnejšie charakteristiky kandidáta (jeho minulosť), pričom necháva stranou osobné charakteristiky a potenciál pre profesionálny rozvoj.

Kompetenčná mapa (portrét ideálneho zamestnanca) umožňuje prekonať vyššie uvedenú nevýhodu a uľahčuje prácu pracovníkom personálneho oddelenia zapojeným do prijímania zamestnancov. Kompetencie sú osobné vlastnosti človeka, jeho schopnosť vykonávať určité funkcie, druhy správania a sociálne roly, ako je orientácia na záujmy klienta, schopnosť pracovať v skupine, asertivita, originalita myslenia. Príprava kompetenčnej mapy si vyžaduje špecializované znalosti a zvyčajne sa realizuje s pomocou odborného konzultanta alebo špeciálne vyškoleného personalistu. Najdôležitejším doplnkom mapy je popis kompetencie, teda podrobné vysvetlenie každého ťahu portrétu ideálneho zamestnanca.

Pri hodnotení kandidáta sa kompetenčná karta využíva aj ako kvalifikačná karta - porovnávajú sa kompetencie kandidáta s kompetenciami ideálneho zamestnanca. Ak manažér podpísal zmluvu s odborníkom na vysokej úrovni, potom je pre takého špecialistu potrebné iba určiť cieľ, kritérium jeho hodnotenia a spôsob odmeňovania, čo mu bude stačiť na realizáciu manažérskych rozhodnutí. . Ak sa manažér dostal do oddelenia, v ktorom si zamestnanci už vyvinuli slabé pracovné zručnosti, potom musí pravidelne používať kontrolu nad dosiahnutím cieľa a zdôrazniť, že odmeňované sú iba výsledky, a nie „vedrá potu“ a odpracované hodiny.

Aby zamestnanci viac premýšľali o tom, čo robia, efektívni lídri požadujú od každého zamestnanca, aby si každý deň vyhradil trochu času na premýšľanie o cieľoch svojej práce a o tom, ako ich dosiahnuť. Hlavným cieľom efektívneho lídra je zabezpečiť, aby každý zamestnanec konal samostatne, po cieli je určený spôsob jeho dosiahnutia a spôsob odmeňovania.

Profesijný rozvoj personálu je proces prípravy zamestnanca na výkon nových výrobných funkcií, obsadzovanie nových pozícií a riešenie zadaných úloh. Opatreniami na odborný rozvoj personálu môžu byť marketingové semináre pre zamestnancov personálneho oddelenia, návšteva obchodnej školy obchodným zamestnancom, výučba angličtiny u inžiniera a podobne.

Organizácie vytvárajú špeciálne metódy a systémy na riadenie profesijného rozvoja – riadenie odborného vzdelávania, príprava rezervy vedúcich, kariérny rozvoj. Vo veľkých podnikoch existujú špeciálne oddelenia odborného rozvoja na čele s riaditeľom s hodnosťou riaditeľa alebo viceprezidenta, čo zdôrazňuje ich význam pre organizáciu. O dôležitosti tohto procesu svedčí aj to, že ciele profesijného rozvoja sú zahrnuté v osobných plánoch (od ktorých závisí výška odmeňovania) vrcholových manažérov mnohých moderných korporácií – prezidentov, regionálnych viceprezidentov, šéfov národných spoločností.

Okrem priameho vplyvu na finančné výsledky organizácie, investície do profesionálneho rozvoja prispievajú k vytváraniu priaznivej klímy v organizácii, zvyšujú zamestnancov a ich oddanosť organizácii a zabezpečujú kontinuitu riadenia.

Profesijný rozvoj ovplyvňuje aj samotných zamestnancov. Zvyšovaním kvalifikácie a nadobudnutím nových zručností a vedomostí sa stávajú konkurencieschopnejšími na trhu práce a získavajú ďalšie príležitosti na profesionálny rast vo svojej organizácii aj mimo nej. V dnešných podmienkach rýchleho zastarávania odborných vedomostí je to obzvlášť dôležité.

Odborná príprava prispieva aj k celkovému intelektuálnemu rozvoju človeka, rozširuje jeho erudíciu a spoločenský okruh a posilňuje sebavedomie. Nie je náhoda, že možnosť absolvovať odborné školenie vo vlastnej firme je zamestnancami vysoko cenená a má veľký vplyv na ich rozhodnutie pracovať v konkrétnej organizácii. Výhody z interného organizačného profesionálneho rozvoja a spoločnosti ako celku, získania kvalifikovanejších členov a vyššej produktivity bez dodatočných nákladov.

Kľúčovým bodom pri riadení profesionálneho rozvoja zamestnancov je určovanie potrieb organizácie v tejto oblasti. Určenie potrieb profesionálneho rozvoja jednotlivého zamestnanca si vyžaduje spoločné úsilie HR oddelenia, samotného zamestnanca a jeho manažéra. Každá zo strán prináša vlastnú víziu tejto problematiky, determinovanú jej postavením a úlohou v procese profesionálneho rozvoja.

Profesionálny rozvoj personálu sa uskutočňuje prostredníctvom:

• školenie a rekvalifikácia špecialistov a manažérov;
• pokročilé vzdelávanie mimo podniku v špeciálnych vzdelávacích inštitúciách;
• krátkodobé semináre vo firme;
• rôzne konferencie, diskusie;
• školenia - hľadanie riešení produkčných problémov spolu so školiteľmi;
• tvorivé diskusie s analýzou konkrétnych situácií a riešením problémov;
• heuristické metódy, obchodné hry a pod.

Proces odbornej prípravy personálu zahŕňa tieto fázy:

• identifikácia potrieb;
• tvorba rozpočtu na školenie;
• definícia vzdelávacích cieľov;
• definovanie obsahu programov;
• definícia hodnotiacich kritérií;
• výber vyučovacích metód;
• vzdelávanie;
• hodnotenie efektívnosti školenia.

Rozvoj zamestnancov - súbor organizačných a ekonomických opatrení v oblasti vzdelávania a rekvalifikácie zamestnancov, podnecujúcich tvorivosť, vytvárajúcich podmienky na sebarozvoj.

Obrázok 37 - Rozvoj zamestnancov

Dnešný pracovník musí mať strategické myslenie, podnikavosť, širokú erudíciu, vysokú kultúru. Tým sa požiadavka dostala na program neustály rozvoj zamestnancov – úplné odhalenie osobného potenciálu zamestnancov a rast ich schopnosti prispievať k činnosti organizácie.

Možnosti rozvoja by mali byť poskytované každému, pretože to zvyšuje nielen efektivitu práce, ale aj flexibilitu riadenia, zlepšuje morálku, uľahčuje delegovanie právomocí a ignorovanie potreby rozvoja, nových vedomostí a zručností zvyšuje fluktuáciu zamestnancov.

Rozvoj zamestnancov môže byť všeobecný a profesionálny.

Profesionálny vývoj

Profesionálny vývoj - Ide o proces prípravy zamestnancov na výkon nových výrobných funkcií, obsadzovanie pozícií a riešenie nových problémov, zameraný na prekonanie nesúladu medzi požiadavkami na zamestnanca a vlastnosťami skutočného človeka.

Obrázok 38 - Profesijný rozvoj

Vyžaduje si to značné úsilie zo strany kandidáta, preto to bez záujmu z jeho strany nejde. Motívom tu môže byť túžba rýchlo zvládnuť novú prácu, udržať si starú alebo získať vyššiu pozíciu, poskytnúť záruku stability alebo rastu príjmov; získať vedomosti; rozšíriť kontakty, stať sa nezávislejšími od zamestnávateľov a konkurencieschopnými na trhu práce.

Potrebu profesionálneho rozvoja zamestnanca ovplyvňuje dynamika vonkajšieho prostredia, vznik nových druhov zariadení a techniky, zmeny v stratégii a štruktúre organizácie, potreba osvojiť si nové druhy činností.

Odborné vzdelávanie zahŕňa buď novoprijatých zamestnancov na urýchlenie procesu ich adaptácie, alebo zamestnancov, ktorí by mali mať nové povinnosti; V tomto prípade hovoríme o personálnom rozvoji.

Rozvoj zamestnancov

Školenie – ide o vzdelávanie po získaní základného vzdelania zamestnancov, zamerané na sústavné udržiavanie a zdokonaľovanie odborných a ekonomických vedomostí (prehlbovanie, zvyšovanie, zosúlaďovanie s požiadavkami na vyššiu pozíciu), zručnosti.

Nadstavbové vzdelávanie personálu by malo byť rozsahom komplexné, diferencované podľa jednotlivých kategórií pracovníkov, kontinuálne, zamerané na perspektívne profesie. V praxi sa používa niekoľko smery a formy pokročilý výcvik .

Formuláre pokročilý tréning:

1. Interné(v rámci organizácie) a externé(vo vzdelávacích inštitúciách, špeciálnych centrách). Interné je možné vykonávať na pracovisku aj mimo neho. Lepšie zohľadňuje potreby organizácie, stimuluje personál, formuje jej ducha, vyžaduje malé náklady, je ľahšie ovládateľný, no pri malom počte zamestnancov je nákladnejší.

2. Organizované a neorganizovane(sebavzdelávanie). V druhom prípade môže byť vytvorená takzvaná sebarozvojová skupina, kedy sa ľudia stretávajú, aby spoločne analyzovali problémy, zvažovali možné spôsoby sebazdokonaľovania, osobného rozvoja a vzájomnej podpory.

3. profesionálny alebo orientovaný na problém(na požiadanie); zamerané na vypracovanie správania potrebného pre organizáciu.

4. Na základe štandardných alebo špeciálnych (všeobecných a špecifických) programov.

5. Určené pre cieľové skupiny (manažéri a špecialisti) alebo pre celý personál.

K tomu sa organizujú výrobno-ekonomické kurzy, školy manažmentu, účelové kurzy, školy pokročilých metód a metód práce atď.

Zdokonaľovanie odborných zručností manažérov

Ruské pracovné právo považuje zlepšovanie odborných zručností za priamu oficiálnu povinnosť všetkých vedúcich pracovníkov a odborníkov.

Na Západe dnes existujú dva prístupy k vzdelávaniu manažérskeho personálu: tradičný a integračný (pozri obrázok 40)

V ideálnom prípade model školenia manažérov zahŕňa tri etapy:

po prvé, základné štúdium pred nástupom na primárnu pozíciu na 1-2 roky v špeciálnej vzdelávacej inštitúcii (doplnkové vzdelanie spravidla v oblasti ekonómie, práva alebo manažmentu), zavŕšené praxou a prácou na pozícii;

po druhé, krátkodobé štúdium pred nástupom na každú novú pozíciu, doplnenie a prehĺbenie tej základnej (zahŕňa zaškolenie vo vzdelávacej inštitúcii a prax spolu 3-6 mesiacov);

tretí , pokročilý výcvik po dobu až 2 mesiacov.

Teoretická príprava v špeciálnych centrách pozostáva z počúvania prednášky - rozhovory, účasť na diskusie a konzultácie .

V poslednej dobe sa jednou z perspektívnych oblastí moderného manažmentu stalo smerovanie formácie „učiacich sa organizácií“. Spolu s tým prišla technológia učenia - « akcie učenie» - "učenie prácou".

Obrázok 40 - Vlastnosti zlepšovania odborných zručností manažérov

Základom „learning by doing“ je skupina manažérov, kľúčových zamestnancov firmy, z ktorých každý rieši zadanú úlohu. Tento prístup využíva kombináciu pravidelnej analýzy situácie a stanovovania cieľov, premýšľania o krokoch na ich dosiahnutie s obdobiami reálnej akcie, realizácii plánovaných krokov. Účastníci pracujú na skutočných problémoch, nie na cvičeniach alebo umelých situáciách. hlavným cieľom « akcie učenie» - preklenúť priepasť medzi tým, čo organizácia „hovorí“ a tým, čo „robí“.

Trvanie jedného cyklu je od 3 do 12 mesiacov. Počet účastníkov v jednej skupine spravidla nepresahuje šesť zamestnancov. Frekvencia stretnutí sa môže meniť od trikrát týždenne po dve hodiny až po dvojdňové semináre cez víkendy.

Výhody akčné učenie

Rozvíjanie manažérskych rozhodovacích schopností.

Rozvoj schopností plánovania a stanovovania cieľov.

Schopnosť riešiť výrobné problémy.

Zvýšenie zodpovednosti riadiacich pracovníkov za vypracované akcie.

Skutočná príležitosť prejsť od „slov“ k „skutkom“.

V tomto procese sa dosiahne spojenie medzi učením a praxou školenia manažérov, špecialistov a kandidátov na tieto pozície. Hlavnými formami školenia sú obchodné hry a metóda rozboru praktických situácií, tzv prípadové štúdie .

Pomerne mladý fenomén v praxi ruských podnikov – koučovanie .

"tréner" (tréner) v preklade z angličtiny znamená "tréner", "inštruktor". Tento pojem spája dva rôzne smery. Prvým je koučing ako štýl riadenia vo firme. Znamená to osobitný vzťah medzi vedúcimi a podriadenými. Úlohu trénera plní sám vedúci. Cieľom je zvýšiť efektivitu zamestnancov. Iný smer - Výkonný koučing , metóda individuálnej práce s vrcholovými manažérmi.

Verí sa tomu kouč pomáha pochopiť, kde je človek neefektívny a spolu s ním nachádza príležitosti na rozvoj.

systém interný koučing postavené na princípe pyramídy. Každý zamestnanec má svojho mentora (aka kouča) spomedzi vyšších manažérov. A táto istá osoba zasa pôsobí ako kouč pre jedného alebo viacerých podriadených zamestnancov. Výnimkou sú len nižšie pozície, teda zamestnanci, ktorí tvoria základ pyramídy riadenia. Mentor nemusí byť bezprostredným nadriadeným, môže ním byť ktorýkoľvek iný vyšší manažér jednotky, dokonca aj spoločník spoločnosti. Kouč väčšinou „patronizuje“ troch-štyrom ľuďom, no tieto vzťahy nie sú nastavené raz a navždy – ak nevyjdú, mentora je možné vymeniť, navyše z iniciatívy ktorejkoľvek strany.

Interakcia trénera so zverencom prebieha podľa určitého plánu. Na začiatku roka sa stretávajú a diskutujú o cieľoch, ktoré si zamestnanec mieni stanoviť. Niektoré ciele si zamestnanec nevie stanoviť sám (napríklad finančné) a potom je úlohou kouča sprostredkovať mu plány firmy a vysvetliť, ako ich možno dosiahnuť.

Od trénera sa vyžaduje, aby sa s klientom stretol a porozprával sa s ním päť až šesťkrát počas roka podľa špecifického harmonogramu. Je pravda, že je to minimum, zvyčajne ľudia komunikujú častejšie - všetko závisí od vzťahu medzi nimi. Mentor by mal dať zamestnancovi správny smer, pomôcť mu s rozhodovaním, navrhnúť, čomu treba venovať pozornosť.

Na konci roka sa mentor stretne so zverencom a spoločne diskutujú o výsledkoch jeho práce za daný rok. Potom sa konajú takzvané okrúhle stoly, na ktorých sa zídu vedúci oddelení a hodnotia každého zamestnanca. Samotný zamestnanec nie je prítomný. Úlohou trénera je predstaviť svojho zverenca v objektívnom svetle a porozprávať o jeho úspechoch a nedostatkoch. Odporúčania na povýšenie a zvýšenie platov sú zvyčajne výsledkom takýchto stretnutí.

Cieľ externý koučing- rozvíjať vodcovské schopnosti u vrcholových manažérov.

Na začiatok sa hodnotenie manažérov vykonáva pomocou metódy "360 stupňov" - aby sme pochopili, ako podriadení, kolegovia a manažéri vidia osobu. Potom sa organizujú semináre pre manažérov a následne s každým z nich pracuje externý kouč. Stretnutia s trénerom sa konajú spravidla raz týždenne alebo raz za dva týždne. Zároveň sa na Západe koučovanie „face to face“ využíva čoraz menej – v 60 – 70 % prípadov kouč komunikuje s klientmi telefonicky alebo cez internet.

Stáž manažérov a personálna rezerva podniku môže byť vertikálna alebo horizontálna. Vertikálna stáž zahŕňa prácu na pozícii priameho nadriadeného alebo na pozícii, na ktorú je v budúcnosti plánovaný rezervista. Horizontálna stáž zahŕňa prácu v susednom oddelení na pozícii rovnakej pozície, čo vám umožňuje vidieť aktivity podniku ako celku, budovať efektívne horizontálne vzťahy. Vykonáva sa vo forme asistujúce, duplikujúce, jednotné vedenie , vyučenie(pre manažérov) a uvádza niekoľko predbežných skúseností.

V nestabilnej ekonomickej situácii, intenzívnej konkurencii musia podniky vynakladať stále väčšie úsilie, aby prežili v náročných trhových podmienkach a stali sa úspešnými.

Spolu s dobre zorganizovanými náborovými a výberovými konaniami, adaptáciou, stimulmi, obchodným hodnotením personálu je jedným zo spôsobov, ako pomôcť vytvárať nové nápady pre podnikanie, ovládať moderné modely zariadení, vyvíjať a implementovať pokročilé techniky a technológie a školiť vysokokvalifikovaných zamestnancov je vytvoriť v organizácii systém profesionálneho rozvoja personálu.

Koncept nepretržitého rozvoja sa stal aktuálnym pred polstoročím. Práve vtedy, so začiatkom vedecko-technickej revolúcie, celý svet venoval pozornosť tomu, že odborné znalosti zastarávajú rýchlejšie, ako sa získavajú v celom cykle vzdelávania. A čo je najdôležitejšie, došlo k zásadnej zmene a prehodnoteniu úlohy človeka vo výrobe. Teraz je to personál, ktorý je strategickým zdrojom organizácie a kľúčovým faktorom jej dlhodobého a stabilného fungovania. Dobre vyškolený personál pripravený na zmeny v organizácii, otvorený inováciám sa stáva konkurenčnou výhodou pre každý podnik a rozvoj zamestnancov je jednou z najdôležitejších funkcií personálneho manažmentu.

Moderná literatúra zvažuje mnohé definície pojmov: „proces“ a „vývoj“, ale zmysluplný výklad možno zredukovať na tieto definície:

1. Proces - súbor množstva postupných akcií zameraných na dosiahnutie určitého výsledku.

2. Rozvoj – proces zameraný na zmenu hmotných a duchovných predmetov za účelom ich zdokonaľovania.

3. Personálny rozvoj - (v širšom zmysle) súbor činností zameraných na zvyšovanie kvality ľudských zdrojov organizácie.

Rozvoj zamestnancov- (v užšom zmysle) je systém vzájomne prepojených akcií, zahŕňajúci vypracovanie stratégie, prognózovanie a plánovanie personálnych potrieb, riadenie kariéry a profesionálneho rastu, organizáciu procesu a adaptáciu, vzdelávanie, školenia, formovanie organizačnej kultúry.

Rozvoj zamestnancov je všeobecný a profesionálny.

Rozvoj všeobecného personálu je proces obohacovania intelektuálneho kapitálu zamestnancov, chápania okolitej reality, prijímania nových hodnôt, rozširovania sociálnych väzieb a partnerských príležitostí, ktoré prispievajú k plnému odhaleniu individuálneho pracovného potenciálu za účelom osobného rastu a zvyšovania prínosu pre organizáciu.

Profesionálny rozvoj personálu - ide o systém vzájomne prepojených činností zameraných na zvyšovanie odborných kompetencií zamestnancov a ich motiváciu k plneniu nielen pracovných povinností, ale aj nových funkcií na riešenie súčasných a budúcich úloh organizácie.

Podstatou profesionálneho rozvoja personálu je systematické zvyšovanie úrovne vedomostí, formovanie zručností, rozvoj zručností, zvládnutie rôznych spôsobov komunikácie, zlepšovanie osobných a obchodných vlastností potrebných na výkon práce, zlepšovanie výrobnej a organizačnej kultúry tak, aby vyhovovala osobným potrebám a požiadavkám podniku.

Profesijný rozvoj sa týka všetkých oblastí činnosti, či už ide o výrobu, obchod, dopravu alebo vzdelávanie. Malo by sa to stať normou, nie ťažkým bremenom, formálnou pracovnou povinnosťou, ale životným štýlom, užitočným zvykom.

Personálny rozvoj je systematický proces zameraný na formovanie zamestnancov zodpovedajúcich potrebám podniku a zároveň na štúdium a rozvoj produktívneho a vzdelávacieho potenciálu zamestnancov podniku.

Aby bol proces personálneho rozvoja efektívny, je potrebné brať do úvahy tieto zásady:

1. Dôslednosť. Personálny rozvoj by mal byť permanentný proces, t.j. vykonávané počas celého života zamestnanca. Inými slovami, stať sa profesionálom nestačí. Aby ste zostali „pro“ vo svojom podnikaní, musíte neustále aktualizovať všetky svoje profesionálne kompetencie.

2. Vzájomná závislosť. Zamestnanci organizácie a manažéri by mali mať: motiváciu, podmienky a možnosti profesionálneho rozvoja.

3. Perspektíva. Aktivity personálneho rozvoja by mali byť proaktívne, t.j. byť relevantné, relevantné a orientované na budúcnosť.

4. Zložitosť. Profesijný rozvoj personálu sa zvyčajne chápe len ako vzdelávanie personálu, ale nie je to celkom pravda. Pojem „profesionálny rozvoj“ je oveľa širší ako pojem „školenie“, čo znamená, že zahŕňa nielen vzdelávanie, ale aj iné programy.

Základné prvky profesionálneho rozvoja v organizácii sú:

Profesionálny výber a najímanie zamestnancov;

Úvod do polohy a prispôsobenie;

Vytváranie motivácie k učeniu;

Školenie;

Obchodné hodnotenie personálu;

Rekvalifikácia a ďalšie školenie personálu;

Manažment obchodnej kariéry;

rotácia;

Delegovanie právomocí;

Vytvorenie personálnej rezervy;

Organizácia platby a stimulácia práce.

Chcem venovať osobitnú pozornosť každému z uvedených prvkov a podrobnejšie analyzovať.

Profesionálny výber a nábor zamestnancov.

Výber personálu - ide o proces skúmania psychologických a odborných kvalít zamestnanca s cieľom zistiť jeho vhodnosť pre výkon povinností na konkrétnom pracovisku alebo pozícii a vybrať si toho najvhodnejšieho zo súboru uchádzačov s prihliadnutím na súlad s jeho kvalifikáciou, špeciality, osobné vlastnosti a schopnosti k povahe činnosti, záujmom organizácie a jeho samého.

Výberový proces prebieha v niekoľkých etapách. Hlavné sú:

Plánovanie kvantitatívnych potrieb v personáli - na základe prijatého plánu strategického rozvoja spoločnosti alebo aplikácií z lineárnych a funkčných služieb na predpokladané voľné pracovné miesta;

Vytváranie kompetenčných modelov pre voľné pozície, popis profilu voľného pracovného miesta a popisu práce;

Organizácia vyhľadávania kandidátov pomocou interných a externých zdrojov, ako aj neštandardných prístupov;

Primárny výber kandidátov (analýza životopisov, telefonický rozhovor, analýza dotazníkov);

Sekundárny výber kandidátov (testovanie, pohovor, prípadové metódy atď.);

Rozhodovanie o prijatí zamestnanca;

Registrácia pracovnej zmluvy, zaradenie, príprava a realizácia adaptačného programu.

Výberových kritérií by nemalo byť príliš veľa, inak to bude ťažké. Hlavné sú: vzdelanie, prax, obchodné kvality, profesionalita, fyzické vlastnosti, typ osobnosti kandidáta, jeho potenciál.

Prenájom je séria aktivít zameraných na prilákanie kandidátov s vlastnosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou. Ide o súbor organizačných opatrení, ktorý zahŕňa všetky fázy náboru, ako aj hodnotenie, výber a prijímanie zamestnancov. Niektorí odborníci v oblasti personálneho manažmentu tento proces zvažujú až do konca vstupnej fázy, teda do momentu, kedy noví zamestnanci zapadnú do konkrétneho pracovného tímu a organizácie ako celku.

Úvod do postavenia a prispôsobenia personálu.

Predstavenie práce - súbor opatrení určených na rýchlu a efektívnu adaptáciu nového personálu. Indukčný program, vyvinutý v organizácii, vám umožňuje poskytnúť najlepší možný štart novému členovi tímu. Jeho hlavným cieľom je oboznámiť nových zamestnancov so všeobecnými pravidlami práce v organizácii, bezpečnostnými a zdravotnými predpismi, novými pracovnými podmienkami, firemnými tradíciami a normami správania. Nováčik musí byť oboznámený so všeobecnými činnosťami organizácie; so svojimi kolegami, najmä s tými, ktorí s ním budú priamo spolupracovať; povaha samotnej práce; pracovné podmienky (pracovné predpisy, bezpečnosť a ochrana zdravia, vybavenie, celkový plán budovy a pod.).

V ideálnom prípade by mal na program dohliadať zamestnanec, ktorý je priamym nadriadeným nováčika, aj keď v závislosti od špecifík organizácie môžu tieto funkcie vykonávať rôzni zamestnanci. Budú musieť stráviť nejaký čas výberom a prípravou informácií poskytnutých novému zamestnancovi. K vypracovaniu indukčného programu je potrebné pristupovať s maximálnou starostlivosťou. Veď prvé dojmy nového zamestnanca o organizácii sú najsilnejšie a dokážu dlhodobo ovplyvniť motiváciu k práci a vzťahy v pracovnom kolektíve. Neúspešné uvedenie na pozíciu môže výrazne zhoršiť proces adaptácie v tíme, čo znamená oddialenie času, kedy zamestnanec začne plnohodnotne prispievať do organizácie.

Na zvládnutie adaptačného procesu je vhodné vypracovať špeciálny plán, kde uvediete termíny ukončenia každej položky programu a pravidelne kontrolujete realizáciu aktivít. To vám umožní poskytnúť predstavu o tom, aké informácie sa už nový zamestnanec naučil a aké nie.

Personálna adaptácia - ide o vzájomnú adaptáciu zamestnanca a organizácie, založenú na postupnom rozvoji zamestnanca v nových odborných, sociálnych a organizačno - ekonomických pracovných podmienkach.

Ciele adaptácie zamestnancov:

Zníženie počiatočných nákladov, keďže nový zamestnanec síce dobre nepozná svoju prácu, ale pracuje menej efektívne a vyžaduje si dodatočné náklady;

Zníženie miery obáv a neistoty medzi novými zamestnancami;

Zníženie fluktuácie pracovnej sily, ako keby sa noví prisťahovalci cítili v novom zamestnaní nepríjemne a nepotrebne, potom na to môžu reagovať prepustením;

Úspora času pre manažéra a zamestnancov, keďže práca vykonávaná v rámci programu pomáha šetriť čas každého z nich;

Rozvoj pozitívneho vzťahu k práci, spokojnosť s prácou.

Úlohy jednotky adaptačného manažmentu alebo špecialistu:

Organizovanie seminárov, kurzov o rôznych otázkach adaptácie;

Vedenie individuálnych rozhovorov manažéra, mentora s novým zamestnancom;

Absolvovanie intenzívnych krátkodobých kurzov pre nových manažérov, ktorí nastupujú do funkcie;

Absolvovanie špeciálnych školiacich kurzov pre mentorov;

používanie metódy postupnej komplikácie úloh vykonávaných začiatočníkom;

Plnenie jednorazových verejných úloh na nadviazanie kontaktov medzi novým zamestnancom a tímom;

Príprava náhrady počas rotácie personálu;

Vedenie špeciálnych hier na hranie rolí v tíme pre zamestnancov rally.

Existujú dva typy prispôsobenia:

1. Primárna adaptácia - adaptácia mladého personálu, ktorý nemá odbornú prax (spravidla v tomto prípade hovoríme o absolventoch vzdelávacích inštitúcií).

2. Sekundárna adaptácia - adaptácia pracovníkov so skúsenosťami v odborných činnostiach (spravidla zmena predmetu činnosti alebo profesionálnej úlohy, napríklad pri prechode na manažérsku hodnosť).

Existujú nasledujúce formy prispôsobenia:

1. Profesionálna adaptácia charakterizované dodatočným rozvojom profesionálnych príležitostí (vedomostí a zručností), ako aj formovaním profesionálne potrebných osobnostných vlastností, pozitívnym vzťahom k svojej práci. Pracovná spokojnosť prichádza spravidla vtedy, keď sa dosiahnu určité výsledky, a tie prichádzajú vtedy, keď si zamestnanec osvojí špecifiká práce na konkrétnom pracovisku.

2. Prebieha psychofyziologická adaptácia dochádza k rozvoju súhrnu všetkých stavov, ktoré majú na pracovníka pri práci rôzny psychofyziologický vplyv. Tieto podmienky zahŕňajú: fyzický a duševný stres, úroveň monotónnosti práce, sanitárne a hygienické normy výrobného prostredia, rytmus práce, pohodlie pracoviska, vonkajšie faktory vplyvu atď.;

3. Prebieha sociálno-psychologická adaptácia dochádza k začleneniu pracovníka do systému vzťahov kolektívu s jeho tradíciami, normami života, hodnotovými orientáciami. V rámci takejto adaptácie zamestnanec dostáva informácie o systéme obchodných a osobných vzťahov v tíme a jednotlivých formálnych a neformálnych skupinách, o sociálnych pozíciách jednotlivých členov v skupine.

4. Prebieha organizačné a administratívne prispôsobenie- zamestnanec sa oboznamuje so znakmi organizačného riadiaceho mechanizmu, miestom jeho útvaru a postavením v celkovom systéme cieľov a v organizačnej štruktúre.

5. Ekonomická adaptácia- umožňuje zamestnancovi zoznámiť sa s ekonomickým mechanizmom riadenia organizácie, systémom ekonomických stimulov a motívov, prispôsobiť sa novým podmienkam odmeňovania jeho práce a rôznych platieb.

6. Prebieha sanitárne a hygienické prispôsobenie zamestnanec je zvyknutý na nové požiadavky pracovnej, výrobnej a technologickej disciplíny, pracovné predpisy.

Adaptačný program je rozdelený na všeobecný a špecializovaný.

Celkový adaptačný program sa týka celej organizácie ako celku a rieši nasledujúce otázky:

Všeobecná myšlienka organizácie;

Platba práce o organizácii;

Okrajové výhody;

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

Zamestnanecké vzťahy s odborovou organizáciou;

Služby pre domácnosť

Po implementácii všeobecného adaptačného programu špecializovaný adaptačný program. Zahŕňa otázky týkajúce sa konkrétne akéhokoľvek oddelenia alebo pracoviska. Tento program zvyčajne vedú línioví manažéri alebo mentori.

Tento program obsahuje nasledujúce témy:

Funkcie jednotky, ciele a priority; organizácia, ciele, štruktúra a funkcie; vzťahy s inými oddeleniami;

Povinnosti a zodpovednosti; podrobný popis súčasnej práce a očakávaných výsledkov; vysvetlenie, prečo je táto konkrétna práca dôležitá, ako súvisí s inými typmi práce v jednotke a v podniku ako celku; trvanie pracovného dňa a rozvrh; požiadavky na kvalitu vykonanej práce;

Normatívne pravidlá: pravidlá špecifické len pre daný typ práce alebo daný celok; bezpečnostné predpisy; vzťahy so zamestnancami iných oddelení; jedlo, fajčenie na pracovisku; telefonické rozhovory osobného charakteru počas pracovnej doby;

Kontrola jednotky: tlačidlo požiarneho poplachu, vchody a východy; fajčiarske priestory; miesta prvej pomoci;

Prezentácia pre zamestnancov oddelenia.

Motivácia pre školenie zamestnancov.

Rôzne organizácie majú svoj vlastný systém motivácie zamestnancov.

Možno ich rozdeliť do dvoch skupín:

1. Materiálna motivácia

2. Nehmotná motivácia, zahŕňa:

Uznanie a postavenie;

Medziľudské vzťahy;

Kreativita a rast;

Chvála

1. Hmotná motivácia zahŕňa: množstvo peňazí a pravidelnosť mzdy, schopnosť pravidelne zvyšovať zárobok, priamu závislosť odmeňovania od výsledkov svojej práce, absenciu stropu v príjmoch. Organizácia stravovania na náklady firmy. Poskytovanie cestovných lístkov zamestnancom. Poskytovanie predplatného do fitness centier. Úplná alebo čiastočná platba za cestu do miesta odpočinku alebo samotný odpočinok atď.

Ak má zamestnanec peniaze ako dominantný motivátor, potom je dôležité vytvoriť ďalšie motivátory, pretože, spoliehajúc sa iba na finančný motivátor, môže zamestnanec ľahko zmeniť prácu na základe peňažného záujmu.

2. Nemateriálna motivácia. Zamestnanec prikladá veľkú dôležitosť takým kritériám v práci, ako je normalizovaný alebo voľný pracovný deň, pohodlný pracovný rozvrh, stabilný plat, dostupnosť zdravotného a dôchodkového poistenia a pohodlné cestovanie. Veľký význam má aj práca vo veľkej spoločnosti, ktorá pôsobí ako určitá záruka stability.

Uznanie a postavenie. Možnosť kariérneho a profesionálneho rastu. Na dosiahnutie profesionality v akejkoľvek práci sa zamestnanec musí snažiť stať sa najlepším vo svojej špecializácii.

Jasné hranice. Patrí medzi ne normalizovaný pracovný deň, určitý rozsah povinností. Odmeňte jednotlivcov za kolektívny prínos skupiny. V tejto ére tímovej práce majú ľudia často pocit, že ich individuálne úspechy zostávajú nezaznamenané.

Medziľudské vzťahy. Záujem zamestnanca o dobré medziľudské vzťahy v tíme do značnej miery závisí od politiky samotnej organizácie. Dobré vzťahy s kolegami sa rozvíjajú, ak majú zamestnanci tej istej organizácie možnosť komunikovať vo svojom voľnom čase: sú to firemné sviatky, blahoželania k narodeninám, spoločné exkurzie, priateľský tím - kreativita a rast. Do tejto kategórie patrí schopnosť samostatne si stanovovať ciele, kontrolovať sa, nachádzať kreatívne spôsoby riešenia problémov, tolerancia firmy k riziku a prípadným chybám a možnosť vzdelávania zamestnancov. Osoba, ktorá je zanietená pre učenie, určite porastie v pozícii a rozvinie ďalšie zručnosti. Preto môžete vedomosti a učenie využiť ako odmenu a motiváciu.

Chvála. Na valných zhromaždeniach a sviatkoch možno počuť ústne povzbudenie, sprevádzané odovzdávaním listov, pohárov atď.

Personálny adaptačný systém - dáva novému zamestnancovi predstavu o spoločnosti, kritériách úspešného absolvovania skúšobnej doby a programe jeho konania na toto obdobie. To všetko zvyšuje pocit bezpečia zamestnanca a pomáha budovať lojalitu zamestnancov už od prvých dní práce vo firme.

Motivačný systém každej spoločnosti je vyvinutý na základe cieľov a stratégie samotnej spoločnosti a neexistuje jednotný model, ktorý by bol vhodný pre všetky organizácie. Je dôležité brať do úvahy psychologické charakteristiky zamestnancov, aby motivačný systém generoval u zamestnancov presne také správanie, aké sa od nich očakáva. Systém odmeňovania by mal byť pre zamestnancov jasný a objektívny. Vysvetlite svojim podriadeným systém odmeňovania, ktorý ste prijali. Nestálosť a svojvôľa v odmeňovaní a odmeňovaní vedie ku konfliktom, nie k zvýšeniu motivácie.

školenie - hlavný spôsob získania odborného vzdelania.

Ide o cieľavedome organizovaný, systematicky a systematicky uskutočňovaný proces osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených pedagógov a mentorov. Špecialisti, manažéri atď.

Je potrebné rozlišovať tri typy učenia:

- Školenie personálu- systematické a organizované školenie a uvoľňovanie kvalifikovaného personálu pre všetky oblasti ľudskej činnosti, ktorý má súbor špeciálnych vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie.

- Rozvoj zamestnancov- príprava personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo postup.

- preškolenie personálu -školenie personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvládnutím novej profesie alebo meniacimi sa požiadavkami na obsah a výsledky práce.

Existuje mnoho účelov školenia zamestnancov spoločnosti. Uvádzame niektoré z nich:

Získavanie nových vedomostí a zručností potrebných pre prácu zamestnancami;

Udržiavanie odbornej úrovne personálu;

Príprava personálu na nahradenie kolegov počas dovolenky, choroby, výpovede a pod.;

Príprava na propagáciu;

Oboznámenie personálu so štandardmi spoločnosti, stratégiou rozvoja, technológiou činnosti;

Zachovajte si pozitívny vzťah k práci;

Formovanie pocitu spolupatričnosti k firme, motivácia do ďalšej práce.

Aké metódy vzdelávania personálu možno vo firme využiť?

Existujú rôzne metódy školenia zamestnancov. Napríklad:

Sebavzdelávanie personálu;

Dlhodobé doškoľovanie zamestnancov súvisiace so strategickými cieľmi spoločnosti;

Krátkodobé povinné školenie personálu, spôsobené potrebou udržiavať technologické procesy na modernej úrovni;

Krátkodobé dodatočné školenia zamestnancov súvisiace so strategickými cieľmi spoločnosti;

Mentorstvo.

Okrem vyriešenia niekoľkých ďalších problémov môžete týmto spôsobom naučiť štandardy spoločnosti. Nejde o získavanie nových vedomostí, zručností a schopností, ale o prenos existujúcich firemných znalostí v rámci firmy.

Sebavzdelávanie personálu zahŕňa štúdium odbornej literatúry, návštevy tematických výstav a seminárov, zber a systematizáciu informácií. Hlavný rozdiel medzi samovzdelávaním a doplnkovým vzdelávaním je v tom, že spravidla nemá systematický charakter a nemusí mať nič spoločné so strategickými cieľmi spoločnosti.

Dlhodobé doškoľovanie personálu súvisiaceho so strategickými cieľmi spoločnosti, zahŕňa získanie druhého vysokoškolského vzdelania, titul MBA, ako aj účasť na dlhodobých vzdelávacích programoch a podujatiach. Z obchodného hľadiska možno takéto vzdelávanie vnímať ako investíciu do personálu, ktorý po určitom čase začne pracovať.

Krátkodobé povinné a doplnkové školenie personál spojený s prevádzkovými úlohami podniku – ide o veľmi veľký rozsah rôznych činností, ktoré sú nevyhnutné pre efektívne operatívne riadenie súvisiace so strategickými cieľmi organizácie. Do tejto kategórie patria semináre a obchodné školenia, o ktoré má spoločnosť záujem tak v súčasnej fáze, ako aj v budúcnosti. Môžu to byť konferencie a výstavy, kde dochádza k výmene skúseností. Patrí sem aj účasť špecialistov spoločnosti na práci rôznych profesijných klubov a komunít, ako aj školenia 1c.

Školenie je krátkodobé aj dlhodobé. Krátkodobé školenie sú odborné školenia a semináre. V procese takéhoto školenia sa vypracúvajú viaceré zručnosti a schopnosti, ak ide o školenie, alebo sa hádžu informácie o jednej alebo viacerých témach, ak ide o seminár. Jeho trvanie je od jedného do troch dní. V dnešnom podnikateľskom prostredí je efekt krátkodobých školení zamestnancov badateľný do troch až štyroch mesiacov, maximálne do šiestich mesiacov. Spoločnosť má väčší záujem o to, aby riešila svoje obchodné problémy, takže organizácia to zvyčajne úplne zaplatí.

AT dlhodobé vzdelávanie(dlhodobé programy, získanie druhého vzdelania, nadstavbové školiace programy), samozrejme, záujem firmy aj zamestnancov. Zvyšuje náklady na zamestnanca na trhu práce, takže v tomto prípade by bolo dobrým riešením paritné odmeňovanie za školenie zamestnancov. V tomto prípade stúpa motivácia personálu aj jeho lojalita. Na druhej strane má spoločnosť kompenzáciu časti nákladov a uzatvorením dohody so zamestnancom získava určité záruky jeho práce v organizácii a využívania získaných vedomostí.

Na určenie efektívnosti školenia zamestnancov je potrebné určiť aj to, čo bolo na vstupe a čo na výstupe, inými slovami, kde došlo počas školenia k nárastu vedomostí, zručností a schopností.

Riadiaci systém teda nevyhnutne zahŕňa:

Vstupné ovládanie;

Súčasná kontrola (ak hovoríme o dlhodobých tréningových programoch);

Záverečná kontrola (môže mať formálnu a neformálnu formu);

Kontrola využívania získaných vedomostí a zručností v procese práce.

Všetky metódy vzdelávania personálu môžu priniesť požadovaný výsledok a byť v organizácii žiadané. Hlavnou vecou je vedieť, aký výsledok spoločnosť od tohto školenia zamestnancov očakáva, prečo ho potrebuje a ako budú výsledky monitorované.

Hodnotenie obchodného personálu - ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu produktivity práce a faktorov jej zabezpečenia s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Hlavné úlohy personálneho hodnotenia:

a) Vplyv manažmentu. Pomocou hodnotenia, ako aj pomocou hodnotiaceho rozhovoru možno zamestnancovi ukázať svoje miesto v súlade s jeho úspechmi, čo prispieva k ovládateľnosti personálu.

b) Určenie výšky odmeny, keďže len objektívnym posúdením výkonov zamestnanca je možné spravodlivo zaplatiť jeho prácu.

c) Rozvoj zamestnancov, pretože poskytuje výber hodnotných foriem povzbudzovania a pomoci pri profesionálnom raste zamestnancov.

c) Racionálne využitie zamestnanca, keďže hodnotenie je povinné pri nástupe do zamestnania, povýšení, premiestnení, rozhodnutí odísť zo zamestnania.

d) Pracovná motivácia, pretože je impulzom k uvedomelej činnosti zamestnancov zameranej na zvyšovanie pracovných úspechov.

Okrem toho môže personálne hodnotenie pomôcť pri riešení takých významných úloh, ako sú:

Vytváranie spätnej väzby so zamestnancom o odborných, organizačných a iných otázkach;

Uspokojovanie potrieb zamestnanca pri posudzovaní vlastnej práce a kvalitatívnych vlastností.

Typy personálnych hodnotení by sa mali rozlišovať podľa mnohých kritérií, ktoré sa používajú vo výrobnej praxi.

V súlade s kritériami systematickosti sa rozlišujú:

Systematické hodnotenie, realizované jasným definovaním všetkých najdôležitejších prvkov hodnotenia (proces hodnotenia, jeho frekvencia, kritériá hodnotenia, metóda hodnotenia hodnotenia).

Nesystematické hodnotenie, pri ktorom má hodnotiteľ na výber spôsob hodnotenia hodnotenia, proces hodnotenia, kritériá hodnotenia.

V súlade s kritériami pravidelnosti sú: pravidelné hodnotenia, ktoré sa využívajú najčastejšie priebežne, napríklad na určenie výšky odmeny. Takéto priebežné hodnotenia sa zvyčajne vykonávajú raz za šesť mesiacov, rok alebo dva roky.

Rekvalifikácia a zdokonaľovanie personálu.

Ak odborné vzdelávanie považujeme za systém, potom je potrebné v ňom rozlišovať dve etapy. Prvou je samotná odborná príprava. Druhým je následné úsilie vynaložené na prehĺbenie, rozšírenie a doplnenie predtým získanej kvalifikácie.

Rekvalifikácia- školenia súvisiace s potrebou zmeny špecializácie v dôsledku zmien v profesijnej štruktúre zamestnania, zmeny pracovnej schopnosti pracovníka a pod.

Školenie- školenie v dôsledku zmeny charakteru a obsahu práce špecialistov na ich pozíciách, zastarávanie vedomostí.

Zároveň je potrebné v závislosti od sledovaných cieľov zachovať predtým získanú kvalifikáciu, zosúladiť ju so zmenenou situáciou alebo použiť na profesionálnu propagáciu. Tento prístup k zdokonaľovaniu priamo vyplýva z koncepcie kontinuálneho vzdelávania, ktoré je založené na princípe organizovania postupných priemyselných školení personálu.

Kontinuita vzdelávania sa chápe nie ako epizodické preškoľovanie pracovníkov z dôvodu zastarávania ich kvalifikácie, ale ako postupný proces systematického zdokonaľovania a rozširovania jeho objemu, plánovaný na základe prognóz vývoja výrobných prostriedkov, podľa princíp prechodu od menej k zložitejším profesiám, od úzkej špecializácie k multidisciplinárnej. Takéto plánovanie procesu rozvoja potenciálu pracovnej sily v súlade s rozvojom materiálno-technickej základne minimalizuje potrebu urgentných a nedostatočne pripravených opatrení na preškolenie pracovníkov na nové profesie.

Školenie(školenie) je cieľavedomé získavanie nových vedomostí a zručností, štúdium osvedčených postupov. Práve odborné zdokonaľovanie v súlade s neustále sa meniacimi podmienkami výrobnej činnosti je hlavnou náplňou nadstavbového vzdelávania.

Ďalšie vzdelávanie po ukončení odborného výcviku a určitej dobe pôsobenia v profesii je zamerané na dosiahnutie dvoch cieľov:

- zabezpečovanie prispôsobovania odbornej kvalifikácie novým trendom v technickom a odbornom rozvoji realizáciou vzdelávacích aktivít, ktoré sprevádzajú pracovný proces, najmä v samotných podnikoch;

Príprava profesionálnej kariéry s prechodom na vyššiu kvalifikáciu ako špecialisti a strední manažéri (napríklad remeselníci, technici, špecialisti na praktické otázky organizácie a ekonomiky podniku, špecialisti v rôznych oblastiach a pod.) navštevovaním kurzov v podniku so školiacim strediskom slúžiacim mnohým podnikom alebo odbornou školou.

Preto sa zvyšuje dôležitosť profesionálneho rozvoja. Obdobia, v ktorých prevláda štúdium, sú nahradené obdobiami s prevahou praktickej aplikácie a naopak. Práca a štúdium sú stále viac a viac neoddeliteľné od seba. Odborná príprava, odborná práca a ďalšie vzdelávanie vždy obsahujú oba prvky: prvok štúdia a prvok aplikácie.

Je dôležité poznamenať nasledovné:

1. Školenie je systematický proces zmeny správania zamestnanca s cieľom čo najlepšie dosiahnuť ciele podniku.

2. Formálny vzdelávací program je pokusom zamestnávateľa poskytnúť svojim zamestnancom príležitosť na zlepšenie ich pracovných zručností, zručností a vedomostí.

3. Učenie sa toho všetkého je činnosť, prostredníctvom ktorej si jednotlivec zdokonaľuje svoje zručnosti, vedomosti a schopnosti, čo sa odráža v zodpovedajúcich zmenách v jeho práci.

4. Účelom školenia je zlepšiť zručnosti. Motorické zručnosti, mentálne zručnosti, komunikačné zručnosti sú predmetom rôznych tréningových programov.

V období intenzívnych technologických transformácií sa mimoriadne dôležitému vzdelávaniu pripisuje mimoriadny význam, ktorý zabezpečuje samotnú existenciu podniku.

Riadenie obchodnej kariéry - ide o súbor opatrení vykonávaných personálnym oddelením organizácie na plánovanie, organizovanie, motivovanie a sledovanie kariérneho rastu zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov , potreby, schopnosti a sociálno-ekonomické podmienky organizácie . Každý zamestnanec sa zaoberá riadením svojej obchodnej kariéry. Riadenie obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnancov záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu, znížiť fluktuáciu zamestnancov a lepšie odhaliť ľudské schopnosti.

Cieľ kariéry nemožno nazvať oblasťou činnosti, určitá práca, pozícia, miesto na kariérnom rebríčku. Má hlboký obsah. Kariérne ciele sa prejavujú v tom, prečo by človek chcel mať práve túto prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Kariérne ciele sa menia s vekom, rovnako ako sa meníme my sami, s rastom našej kvalifikácie atď.

Formovanie kariérnych cieľov je neustály proces.

Hlavnou úlohou plánovania a realizácie kariéry je zabezpečiť interakciu profesionálnej a vnútroorganizačnej kariéry.

Táto interakcia zahŕňa realizáciu množstva úloh, konkrétne:

Dosiahnutie vzťahu medzi cieľmi organizácie a jednotlivým zamestnancom;

Zabezpečenie plánovania kariéry je zamerané na konkrétneho zamestnanca s cieľom zohľadniť jeho špecifické potreby a situácie;

Zabezpečenie otvorenosti procesu riadenia kariéry;

Odstránenie „kariérnych slepých uličiek“, v ktorých prakticky neexistujú možnosti rozvoja zamestnancov;

Zlepšenie kvality procesu plánovania kariéry;

Tvorba vizuálnych a vnímaných kritérií pre kariérny rast používaných pri konkrétnych kariérnych rozhodnutiach;

Štúdium kariérneho potenciálu zamestnancov;

Poskytovanie primeraného hodnotenia kariérneho potenciálu zamestnancov s cieľom znížiť nerealistické očakávania;

Určenie kariérnych dráh, ktorých využitie uspokojí kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu v správnom čase a na správnom mieste.

H) Rotácia. Zamestnanci organizácie sa z času na čas presúvajú z jednej pozície na druhú, z jedného oddelenia do druhého. Deje sa tak z iniciatívy manažmentu, ako aj z vlastnej iniciatívy zamestnanca. V skutočnosti sa tento pohyb nazýva rotácia. Rotácia sa v teórii personálneho manažmentu chápe ako systém presunov a presunov zamestnancov v rámci oddelenia alebo firmy na nové pracovné miesta na pravidelnej, zákonnej a organizovanej báze.

Význam rotácie je, že:

1) diverzita prináša zamestnancovi spokojnosť s novou zastávanou pozíciou, novými vykonávanými funkciami, novými stanovenými úlohami, dosahovaním nových cieľov a výsledkov, teda rozvojom vlastnej kariéry. V dôsledku toho zamestnanec nehľadá "novinky" v inej spoločnosti (horšie - od konkurencie);

2) medzi zamestnancami celej spoločnosti sa vychováva zmysel pre komunitu, zvyšuje sa ich pripravenosť na kompromis, spoluprácu a tímovú prácu.

Malo by sa však pamätať na to, že zamestnanec preložený na novú pozíciu sa rýchlo učí novým pracovným povinnostiam a oveľa pomalšie - novým sociálnym rolám pre seba alebo novým aspektom už známych rolí správania. Zamestnanec sa preto môže úspešne vyrovnať s profesionálnymi (funkčnými) úlohami, ale pociťuje ďalšie ťažkosti a dokonca sa dostáva do konfliktných situácií, pretože nepotvrdzuje svoje očakávania týkajúce sa roly.

Delegovanie právomocí.

delegácia - je proces presunu časti jeho úradných funkcií na podriadených bez aktívneho zasahovania do ich konania .

Princíp delegovania právomoci spočíva v tom, že vedúci časť zverených právomocí, práv a povinností prenesie na svojich kompetentných zamestnancov.

Zvyčajne sa delegujú tieto typy práce:

rutinná práca;

špecializovaná činnosť;

Súkromné ​​a nedôležité otázky;

Prípravné práce.

Manažér pri delegovaní právomoci deleguje (ustanovuje) zodpovednosti; určuje práva a mieru zodpovednosti pri výkone právomoci.

Výhody delegovania právomocí:

Schopnosť riešiť úlohy, ktoré si vyžadujú osobnú účasť vedúceho;

Zamerajte sa na strategické ciele a dlhodobé plány rozvoja podniku;

Toto je najlepší spôsob, ako motivovať tvorivých a aktívnych pracovníkov;

Toto je najlepší spôsob, ako sa učiť;

Toto je cesta k profesionálnej kariére.

Tvorba personálnej rezervy.

Prítomnosť personálnej rezervy umožňuje vopred plánovane podľa vedecky a prakticky podloženého programu pripravovať kandidátov na obsadzovanie novovytvorených a uvoľnených pozícií, efektívne organizovať školenia a stáže pre špecialistov zaradených do personálnej rezervy, a racionálne ich využívať v rôznych oblastiach a úrovniach v systéme riadenia.

Tvorba personálnej rezervy sa uskutočňuje na základe záverov atestačných komisií, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobnostných kvalitách kandidátov na vedúce pozície. Závery takýchto komisií by zároveň mali vychádzať z analýzy konkrétnych výsledkov odbornej činnosti odborníkov dosiahnutých v rôznych fázach ich práce v systéme riadenia.

Práca na vytvorení personálnej rezervy pozostáva z týchto etáp:

1. Príprava prognózy očakávaných zmien v zložení riadiacich pracovníkov.

2. Hodnotenie obchodných a osobnostných kvalít kandidátov do rezervy na nomináciu.

3. Určenie kandidátov na rezervu.

4. Rozhodnutie o zaradení do rezervy.

5. Koordinácia zoznamov kandidátov zaradených do zálohy s vyššími organizáciami.

Metódy tvorby rezervného zoznamu:

a) analýza dokumentárnych údajov;

b) pohovor;

c) sledovanie správania zamestnanca v rôznych situáciách;

d) hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti;

e) spôsob daného zoskupenia pracovníkov (ľudia sú vyberaní pre dané požiadavky na pozíciu alebo pre danú štruktúru pracovnej skupiny).

Faktory, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri zostavovaní zoznamu do rezervy:

1) požiadavky na pozíciu, na pracovisko, hodnotenie produktivity práce;

2) odborná charakteristika špecialistu;

3) zoznam pozícií, o ktoré sa môže zamestnanec uchádzať;

4) obmedzenie obmedzení kritérií výberu kandidátov na pozíciu;

5) výsledky hodnotenia požiadavky a individuálnych charakteristík kandidáta;

7) názor manažérov a špecialistov príbuzných oddelení, kolektívu práce;

8) výsledky hodnotenia potenciálu kandidáta.

Organizácia odmeňovania a pracovných stimulov.

Finančný stimul- ide o komplex rôznych druhov materiálnych výhod, ktoré personál prijíma alebo si privlastňuje za individuálny alebo skupinový prínos k výsledkom činnosti organizácie prostredníctvom odbornej práce, tvorivej činnosti a požadovaných pravidiel správania.

V dôsledku toho pojem materiálnych stimulov zahŕňa všetky druhy hotovostných platieb, ktoré sa v organizácii používajú, a všetky formy materiálnych nepeňažných stimulov. Doteraz sa v domácej a zahraničnej praxi používajú tieto druhy priamych a nepriamych materiálnych platieb: mzda, prémie. Bonusy, podiely na zisku, doplatky, odložené platby, majetková účasť.

Organizáciou miezd v podniku sa rozumie vybudovanie systému jej diferenciácie a regulácie podľa kategórií zamestnancov v závislosti od zložitosti práce, ako aj individuálnych a kolektívnych výsledkov práce pri zabezpečení zaručeného zárobku za plnenie. pracovnej normy.

K základnej zložke mzdy možno ustanoviť príplatky a príplatky, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou vývoja mzdových podmienok. Ich použitie je spôsobené potrebou zohľadniť pri platení dodatočné náklady na prácu zamestnancov, ktoré sú pomerne konštantnej povahy a sú spojené so špecifikami určitých druhov práce a oblastí jej použitia, a v tejto súvislosti , je zameraná na vytváranie záujmu zamestnancov o zvyšovanie dodatočných mzdových nákladov a kompenzáciu týchto nákladov zo strany vedúceho zamestnanca.

V súčasnosti sa v hospodárstve krajiny používa viac ako 50 druhov dodatočných platieb a príspevkov. Príplatky a príspevky sa delia na tie, ktoré zaručuje pracovná legislatíva, a na nepovinné, určené miestnymi predpismi.

Najdôležitejším smerom materiálnych peňažných stimulov sú bonusy. Bonus stimuluje mimoriadne zvýšené mzdové náklady a jeho zdrojom je materiálny motivačný fond.

Benefity a kompenzácie sú osobitnou formou participácie zamestnancov na ekonomickom úspechu podniku. V modernej ekonomike je podmienkou úspechu organizácie nielen maximalizácia zisku, ale aj sociálne istoty zamestnanca, rozvoj jeho osobnosti.

V tejto súvislosti existuje množstvo úloh, ktoré sa organizácia snaží riešiť dobrovoľným poskytovaním výhod a kompenzácií svojim zamestnancom:

Zosúladenie cieľov a potrieb zamestnancov s cieľmi organizácie;

Rozvoj špeciálnej psychológie medzi zamestnancami, keď sa identifikujú so svojou organizáciou;

Zvyšovanie produktivity, efektívnosti a kvality práce a pripravenosti zamestnancov efektívne pracovať v prospech organizácie;

Sociálna ochrana zamestnancov na vyššej úrovni, ako ustanovuje zákon;

Vytváranie pozitívnej mikroklímy v pracovnom kolektíve;

Vytváranie pozitívnej verejnej mienky o organizácii ako zamestnávateľovi a posilňovanie jej pozitívneho imidžu medzi zamestnancami.

Systém finančných stimulov je v obmedzenej miere doplnený o nemateriálne stimuly.

Význam „nehmotného podnetu“ spája všetko, čo sa nevyhnutne odráža v pocitoch a duševných obrazoch človeka, zároveň pôsobí na duchovné, mravné a mravné. Estetické potreby a záujmy jednotlivca. Nehmotné stimuly sú založené na poznaní psychologických základov ľudského správania pri práci a pochopení významu pracovnej činnosti pri uspokojovaní ľudských potrieb.

Článok predstavuje analýzu profesionálneho rozvoja štátnych zamestnancov. Zohľadňujú sa faktory ovplyvňujúce profesionálny rozvoj štátnych zamestnancov.

Úlohy štátnej služby aktualizujú potrebu moderného prístupu k spôsobom profesionálneho rozvoja štátnych zamestnancov. Od ich ďalšieho odborného rozvoja závisí efektívnosť a výkonnosť celého štátneho aparátu.

Účelom článku je študovať charakteristiky profesionálneho rozvoja a hodnotenia štátnych zamestnancov.

S prehlbovaním demokratických reforiem v krajine sú čoraz dôležitejšie otázky efektívnosti verejnej správy, ktorá je neoddeliteľne spojená so skvalitňovaním prípravy štátnych zamestnancov. Formovanie, rozvoj a schvaľovanie systému verejných služieb zamestnanosti je podmienené aj kvalifikačnou a odbornou a vzdelanostnou úrovňou personálneho potenciálu.

V kontexte reformy dôležitých oblastí verejného života s cieľom priblížiť sa štandardom Európskej únie je dôležitou otázkou zlepšenie prístupu k riadeniu ľudských zdrojov v štátnej službe. Neefektívnosť existujúceho systému personálneho manažmentu negatívne ovplyvňuje schopnosť výkonných orgánov efektívne vykonávať svoje funkcie. Preto je potrebné zaviesť moderné metódy riadenia ľudských zdrojov v systéme verejnej služby.

Profesijný rozvoj štátnych zamestnancov

Na profesionálny rozvoj štátnych zamestnancov ústredných orgánov výkonnej moci vplývajú rôzne faktory. K objektívnym patria: potreba odborníkov a prestíž verejnej služby, schopnosť riešiť moderné štátno-správne úlohy na profesionálnej úrovni.

Moderná služba zamestnanosti potrebuje odborníkov novej generácie s novým myslením, schopných vykonávať funkcie a úlohy v podmienkach inovatívneho rozvoja služby zamestnanosti. Zamestnanci centra zamestnanosti môžu absolvovať rekvalifikáciu špecialistov - na základe prvého úplného vysokoškolského vzdelania zvládnuť relevantné a perspektívne špeciality pre službu zamestnanosti, ako sú „Manažment organizácií“, „Psychológia“ a „Sociálna práca“. Ústav zabezpečuje prípravu bakalárov v odborných oblastiach "Manažment", "Psychológia", "Riadenie ľudských zdrojov a ekonomika práce", "Softvérové ​​inžinierstvo" v korešpondenčnej forme štúdia a začal s prípravou magistrov v odborných oblastiach "Administratívny manažment" , "Psychológia", "Manažérsky personál a ekonomika práce "na plný úväzok.

Absolventi ústavu, pracujúci v systéme štátnej služby zamestnanosti, ako aj v podnikoch rôznych odvetví hospodárstva a sociálnej sféry, majú vďaka získaným vedomostiam možnosť profesionálneho rozvoja a sebauplatnenia, tvorivého seba -realizácia, dosiahnutie majstrovstva v odborných činnostiach a kariérny rast.

Pokročilé vzdelávanie štátnych zamestnancov

Jednou z ciest, ako kvalitatívne zvýšiť odbornú úroveň zamestnancov úradu práce, je zdokonaľovacie vzdelávanie na Fakulte vyšších štúdií v Inštitúte prípravy personálu ŠtB. Hlavným cieľom zdokonaľovania špecialistov a manažérov služieb zamestnanosti je kvalitatívne obnovovanie a prehlbovanie vedomostí, získanie odborne významných zručností a schopností poskytovať sociálne služby nezamestnaným občanom.

Pokročilé vzdelávanie manažérov a špecialistov služby zamestnanosti sa uskutočňuje na základe štátnej objednávky. Špecifické vymedzenie kategórií špecialistov, ktorí si zdokonaľujú kvalifikáciu a ich smerovanie na vzdelávanie, vykonáva oddelenie pre prácu s personálom a pre verejnú službu krajských úradov práce.

Z uvedeného môžeme konštatovať, že pracovníci služby zamestnanosti si neustále zdokonaľujú svoje zručnosti prostredníctvom školení, rekvalifikácií a zdokonaľovania a iných vysokých škôl, pretože výsledky vzdelávania a zdokonaľovania sú jedným z podkladov pre kariérny postup, teda zlepšenie personálnej štruktúry. Vzdelanostná a kvalifikačná štruktúra personálu stredísk základnej zamestnanosti dnes ešte nezodpovedá požiadavkám profesijnej a kvalifikačnej charakteristiky štátnych zamestnancov. Výsledky prípravy štátnych zamestnancov, osôb z ich personálnej zálohy by sa mali stať jednou z najdôležitejších podmienok prijatia do štátnej služby, povýšenia, vrátane zaradenia do ďalšej hodnosti.

Čo sa týka personálu služby zamestnanosti, sú tvárou samosprávy, osobitným nástrojom na efektívnu a dôslednú realizáciu vnútornej a zahraničnej politiky štátu. Výsledky reforiem vo veľkej miere závisia od profesionality, kompetencie a výkonnosti týchto zamestnancov, ich túžby po sebazdokonaľovaní a kariérnom raste.

Zlepšenie systému personálneho manažmentu

Na zlepšenie systému personálneho manažmentu služby zamestnanosti je potrebné prepožičať si progresívne zahraničné skúsenosti. Vykonajte priebežné školenia zamestnancov. Zapojte kolegov a podriadených do komisie na hodnotenie štátnych zamestnancov a zohľadnite ich obchodné hodnotenie. A tiež prilákať významnú časť personálu do manažmentu.

Na zlepšenie personálneho manažmentu v službách zamestnanosti je potrebné:

– realizovať presun perspektívnej mládeže na vyššie pozície;
- zaviesť rotáciu zamestnancov;
– vytvoriť jasný mechanizmus propagácie;
– zlepšiť výber špecialistov na manažérske pozície;
- vykonávať systematickú odbornú prípravu a zdokonaľovanie personálu;
– zaviesť dištančné vzdelávanie;
- realizovať postupný prechod na obsadzovanie miest štátnych zamestnancov;
- zlepšiť tvorbu personálnej rezervy;
- zaviesť pozíciu psychológa pre efektívny výber a umiestnenie personálu, zostavenie psychologického portrétu človeka.

Je dôležité vytvárať podmienky, v ktorých bude mať štát aj každý zamestnanec obojstranný záujem na raste profesionality a zvyšovaní efektivity manažérskej práce.

Preto by kariéra každého štátneho zamestnanca ústredných orgánov výkonnej moci mala byť verejnou záležitosťou.

Perspektíva ďalšieho štúdia tejto problematiky spočíva v tom, že odborný rozvoj štátnych zamestnancov ústredných orgánov výkonnej moci je jednou z prioritných oblastí pre formovanie domácej štátnej služby. Hlavná pozornosť by sa mala zároveň venovať vyhľadávaniu, obohacovaniu a racionálnemu využívaniu schopností štátnych zamestnancov. O zachovaní a kvalitatívnom posilnení personálu, optimálnej koordinácii potrieb ústredných orgánov výkonnej moci a osobných záujmov štátnych zamestnancov.