Moderné štandardy a metódy riadenia projektového portfólia. Manažment projektového portfólia Nové metodické prístupy a nástroje

Činnosť každého moderného podniku zahŕňa realizáciu mnohých projektov rôzneho rozsahu a rôznych cieľov. Všetky tieto projekty medzi sebou súťažia o obmedzené zdroje, ktoré má podnik k dispozícii: vybavenie, ľudské zdroje s ich znalosťami, zručnosťami, intelektuálny potenciál, technológie, financie. So zmenou vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí, sa potreba realizácie niektorých projektov môže stať menej alebo úplne irelevantnou, keďže v dôsledku zmien, ktoré nastali, sa ciele týchto projektov stávajú irelevantnými. Zároveň obchodné potreby neustále vyvolávajú nové iniciatívy, ktoré sa tiež môžu stať (alebo sa nestanú) projektmi. V súlade s tým je pre podnik absolútne nevyhnutný systém riadenia, ktorý vám umožňuje vybrať projekty s najvyššou prioritou na implementáciu, efektívne medzi ne rozdeliť obmedzené zdroje a organizovať kontrolu nad ich implementáciou. Aby sme pochopili prístupy k budovaniu takéhoto systému, najprv zvážime hlavné oblasti podniku a miesto projektov v nich.

Činnosť obchodnej spoločnosti sa konvenčne delí na tri hlavné oblasti – prevádzkovú (bežnú), investičnú a finančnú. V súlade s tým sa finančné toky organizácie zvyčajne analyzujú presne v kontexte týchto troch oblastí činnosti, konkrétne takto sa zostavuje „Výkaz o peňažných tokoch“, ktorý je povinnou formou finančného výkazníctva.

Prevádzková (aktuálna) činnosť- hlavná činnosť podniku, na realizáciu ktorej bol vytvorený, t.j. výroba a predaj tovarov, prác, služieb. Prevádzková činnosť nezahŕňa investície do obstarania dlhodobého majetku. Peňažné toky z prevádzkovej činnosti sa tvoria z príjmov z predaja tovarov, prác, služieb. A hlavné odlevy finančných prostriedkov sa vyskytujú v dôsledku nákupu surovín, materiálov, energetických zdrojov, miezd, platieb na sociálne poistenie zamestnancov. Prevádzkové činnosti sú cyklické. V priebehu jedného cyklu sa uskutočňuje prilákanie zdrojov, výroba produktu a jeho predaj. V dôsledku prijatia výnosov (príjmov) je zabezpečená refundácia vynaložených prostriedkov na výrobu a predaj a naštartovaný nový výrobný cyklus a nový obrat prostriedkov, ktoré smerujú na nákup surovín, materiálov, energetických zdrojov. , práca namiesto tých vynaložených.

Investičná činnosť- ide o investíciu a realizáciu praktických akcií smerujúcich k dosiahnutiu strategických cieľov spoločnosti alebo k dosiahnutiu zisku. V ekonomickej vede sa rozlišujú priemyselné investície a finančné investície. V rámci priemyselných investícií podniky investujú do dlhodobého majetku (stály majetok, nehmotný majetok). Finančné investície zahŕňajú umiestnenie finančných prostriedkov do prostredia mimo podniku. Tri hlavné ciele finančných investícií sú zvyšovanie kapitálu v dôsledku rastu trhovej hodnoty cenných papierov a prijímania dividend, rozširovanie sfér vplyvu a špekulatívna hra na rozdiel v cenách cenných papierov. Finančné investície môžu realizovať spoločnosti špecializujúce sa na túto oblasť činnosti, napríklad profesionálni účastníci trhu s cennými papiermi, ako aj akékoľvek iné spoločnosti, ktoré sledujú vyššie uvedené ciele. Investície za účelom navýšenia kapitálu zvyšovaním trhovej hodnoty cenných papierov a špekulatívne hry na rozdiel v kurzoch sa zvyčajne realizujú v rámci implementácie podnikovej taktiky v oblasti správy finančných aktív. Rozširovanie sfér vplyvu prostredníctvom nadobudnutia podielov v iných spoločnostiach sa uskutočňuje v rámci implementácie podnikovej stratégie. Takéto investície sú zvyčajne dlhodobé. Prevažná väčšina investícií sa realizuje formou investičných projektov. Podľa zákona Ruskej federácie „O investičných činnostiach vykonávaných vo forme kapitálových investícií“ je investičný projekt odôvodnením ekonomickej realizovateľnosti, objemu a načasovania kapitálových investícií vrátane potrebnej projektovej dokumentácie vypracovanej v súlade s právne predpisy Ruskej federácie, ako aj opis praktických opatrení na realizáciu investícií (podnikateľský plán). Realizácia investičných projektov zahŕňa odmietnutie hotovosti dnes v prospech dosiahnutia zisku v budúcnosti.

Finančné aktivity- ide o činnosť na prilákanie zdrojov z vonkajšieho prostredia podnikom. Peňažné toky vznikajú pri získavaní pôžičiek, úverov, platení za akcie. Odlivy – pri splácaní pôžičiek a úverov, platení úrokov, vyplácaní dividend.

Prevažná väčšina podnikov realizuje projekty v rámci svojich investičných aktivít, keďže takmer každá významná priemyselná investícia má svoj účel, je jedinečná svojou povahou alebo rozsahom a je časovo obmedzená, t.j. je projekt.

Existuje špecifická kategória podnikov, ktoré realizujú projekty v rámci prevádzkových činností, nech sa to zdá akokoľvek paradoxné. Ide o podniky, ktoré realizujú projekty pre externých zákazníkov. Takéto podniky sa zvyčajne nazývajú projektovo orientované. Prevádzková činnosť týchto podnikov je cyklická, ale výrobný cyklus pozostáva z realizácie jednotlivých projektov, prenosu výsledkov k zákazníkovi a prijatia platby od nich. Do posudzovanej kategórie patria výskumné, stavebné, audítorské, poradenské, IT spoločnosti, ktorých základom je realizácia zmluvného portfólia projektov.

V rámci finančných aktivít sa projekty realizujú pomerne zriedkavo, keďže prilákanie financií ako také nie je samoúčelné. V praxi je externé financovanie priťahované podnikmi na realizáciu investičného projektu alebo na zabezpečenie prevádzkových činností. Aj keď jednotlivé veľké fundraisingové podujatia, ako napríklad IPO, zahŕňajú realizáciu nie jedného, ale mnohých projektov, ktoré spája tento spoločný cieľ.

Je zrejmé, že princípy výberu projektov realizovaných v rámci priemyselných investícií, finančných investícií a prevádzkových činností sú zásadne odlišné.

Priemyselné investície, ale aj dlhodobé finančné investície musia v prvom rade dosahovať ciele definované stratégiou spoločnosti, preto je jedným z hlavných kritérií pri výbere takejto škály projektov ich prínos k dosiahnutiu týchto cieľov. Práve o realizáciu portfólií takýchto projektov je v tomto kurze najväčší záujem.

Pre projekty realizované pre externých zákazníkov je najdôležitejším ukazovateľom pre výber hraničný zisk, t.j. rozdiel medzi príjmami a priamymi nákladmi projektu. Aj keď v niektorých prípadoch môžu byť realizované projekty s nízkou marginálnou ziskovou maržou alebo dokonca nerentabilné, rozhodnutie iniciovať projekty s nízkou maržou závisí od aktuálnej obchodnej situácie.

Ako je uvedené vyššie, krátkodobé finančné investície sa častejšie nespájajú so strategickými, ale s taktickými cieľmi riadenia. Pri tvorbe portfólií krátkodobých finančných investícií sa najčastejšie využívajú kritériá rentability a rizika, medzi ktorými je potrebné zabezpečiť optimálnu rovnováhu.

Štúdium princípov a procesov tvorby projektových portfólií pre externých zákazníkov a portfólií finančných investícií je nad rámec tohto kurzu. Preto sa zvyšok tohto návodu zameria na priemyselné investičné portfóliá, pokiaľ nie je v texte uvedené inak.

Pre ďalšie zváženie procesov riadenia projektového portfólia (PPM) je potrebné definovať samotný objekt riadenia.

Portfólio projektov- súbor projektov alebo programov a iných činností, ktoré sa navzájom spájajú za účelom efektívneho riadenia týchto činností za účelom dosiahnutia strategických cieľov podniku. Ruský GOST dáva trochu inú definíciu. Portfólio projektov- súbor zložiek, ktoré sú zoskupené za účelom efektívneho riadenia a na dosiahnutie strategických cieľov organizácie. Komponenty portfólia v súlade s GOST sú projekty a programy. Ruský štandard teda do portfólia nezahŕňa „iné typy práce“. Takýmito „inými druhmi práce“ môžu byť práce na tvorbe a udržiavaní portfólia, vývoj metodiky SCP, školenia atď., ako aj predprojektové a poprojektové aktivity. Pochopenie dôležitosti a významu takýchto aktivít a udalostí ich však nebudeme ďalej považovať za komponenty portfólia podľa GOST, pretože hlavné procesy SCP sú pre ne málo užitočné. Pri striktnom dodržiavaní vyššie uvedených definícií môže korporátne portfólio projektov zahŕňať iba programy a individuálne projekty. Prax však ukazuje, že pri veľkých podnikoch v rámci podnikového portfólia vznikajú ďalšie portfóliá nižších úrovní, na ktoré sa uplatňujú aj metódy riadenia portfólia, ako je napríklad prioritizácia projektov v nich zaradených.

Presnejšie portfólio projektov možno definovať ako usporiadaný/zoradený súbor komponentov združených podľa zdrojov financovania a riadenia, ktorý zabezpečuje optimálnu efektívnosť pri dosahovaní strategických cieľov v podmienkach obmedzených zdrojov, predovšetkým finančných, ako aj čo najnižšej úrovne rizík.

Možná hierarchická štruktúra portfólia projektov je znázornená na obr. 5.

Ryža. 5.

Na tomto obrázku sú zložkami portfólia subportfóliá (inak - portfóliá nižšej hierarchickej úrovne, subportfóliá), programy a jednotlivé projekty, ktoré nie sú zaradené do žiadneho subportfólia alebo programu.

V súlade s definíciou inštitútu PMI, ktorá sa už stala klasikou, projektu je dočasné podnikanie

navrhnuté tak, aby vytvárali jedinečné produkty, služby alebo výsledky. Dočasný charakter projektu znamená, že každý projekt má určitý začiatok a koniec. Dokončenie nastane, keď sa dosiahnu ciele projektu; alebo sa uznáva, že ciele projektu sa nedosiahnu alebo sa nedajú dosiahnuť; alebo potreba projektu zmizla. "Dočasné" sa nevyžaduje

predpokladá krátke trvanie projektu. „Dočasné“ vo všeobecnosti neodkazuje na produkt, službu alebo výsledok vytvorený projektom. Väčšina projektov sa realizuje s cieľom dosiahnuť udržateľné, dlhodobé výsledky. Výsledkom každého projektu je jedinečný produkt, služba alebo výsledok.

programy sú sériou navzájom súvisiacich projektov, ktoré spája spoločný cieľ a podmienky realizácie. Výsledkom realizácie programu je kvalitatívna zmena stavu spôsobená realizáciou plánovaných úloh. Realizácia samostatného projektu ako súčasti programu nemusí priniesť hmatateľný výsledok, zatiaľ čo realizácia celého programu zabezpečuje dosiahnutie významného výsledku pre podnik. Spájanie jednotlivých projektov do programov je typické nielen pre corporate governance. Príkladmi programov sú teda federálne cieľové programy: „Rozvoj vojensko-priemyselného komplexu Ruska do roku 2020“, „Prístupné prostredie“, „Rozvoj telesnej kultúry a športu v Ruskej federácii na roky 2006 - 2015“, „Zlepšenie bezpečnosti na cestách v rokoch 2013 - 2020“.

Znázornené na obr. 5 štruktúra portfólia je typická pre kruhovú, diverzifikovanú, geograficky distribuovanú spoločnosť, ktorej portfólio môže byť niekoľko stoviek projektov. Menšie podniky môžu využívať zjednodušenú štruktúru, napríklad zoskupovanie projektov len do podportfólií alebo len do programov.

Podportfóliá sú skupiny projektov, ktoré sa kombinujú podľa toho či onoho atribútu. Pri veľkom počte prebiehajúcich projektov je možné každé z týchto podportfólií ďalej rozdeliť na podportfólia nižších hierarchických úrovní, ktoré zase kombinujú projekty a programy. Treba poznamenať, že na rozdiel od projektov, ktoré tvoria jeden program, projekty tvoriace podportfólio nie sú spojené spoločným cieľom a nie sú vždy prepojené, majú však spoločné obmedzenia a súperia o dostupné zdroje. Pre každé jednotlivé subportfólio platia rovnaké princípy riadenia ako pre podnikové portfólio ako celok.

Pre adekvátnu aplikáciu prístupov a metód projektového manažmentu je potrebné, aby si každý konkrétny podnik vypracoval kritériá na zaradenie konkrétnej činnosti do kategórie projektov, určilo sa, kedy treba projekty považovať za prepojené a kedy je už potrebné hovoriť. o spájaní projektov do programu.

Treba poznamenať, že v reálnom živote sú hranice konkrétnej činnosti často podmienené. Takže pre jeden podnik je otvorenie novej predajne projektom a pre iný nepresahuje rámec prevádzkových činností. Zdokonaľovanie predtým implementovaného a niekoľko rokov fungujúceho informačného systému je možné realizovať ako v rámci projektu, tak aj v rámci bežných procesov technickej podpory. Je potrebné mať na pamäti, že vznik nového objektu riadenia, napríklad programov alebo subportfólií, si vyžaduje, aby podnik znášal dodatočné náklady spojené so vznikom nových procesov riadenia a organizačných štruktúr. Preto je pri identifikácii nových objektov kontroly potrebné identifikovať príslušné náklady na organizáciu ich kontroly. Tieto náklady by nemali výrazne znížiť získané ekonomické výhody.

Aby bolo možné klasifikovať aktivitu ako projekt, je potrebné vziať do úvahy charakteristické črty projektov definované v štandardoch PM. Tieto charakteristické znaky sú uvedené nižšie.

1. Mať pevný cieľ.
2. Dočasná podstata projektu. Dočasný neznamená krátkodobý. To znamená, že projekty nie sú prebiehajúce aktivity.
3. Projekty majú jasný dátum začiatku a konca. Začiatok a koniec projektu je spojený s implementáciou určitých postupov, spravidla upravených internými dokumentmi podniku.
4. Projekty využívajú obmedzené zdroje a majú primeraný rozpočet.
5. Projekt je ukončený, keď sa dosiahnu jeho výsledky alebo keď sa ukáže, že ciele projektu sú nedosiahnuteľné.
6. Projekt sa považuje za úspešný, ak výsledok spĺňa očakávania zákazníka a kľúčových účastníkov projektu.

V každom konkrétnom prípade však pochopenie týchto vlastností nemusí stačiť na to, aby sa činnosť kvalifikovala ako projektová činnosť. Ako v príkladoch vyššie. Preto je vhodné, aby podnik vypracoval dodatočné podnikové kritériá. Tieto dodatočné kritériá možno podmienečne rozdeliť do dvoch skupín: kritériá rozsahu a kritériá zložitosti riadenia.

Kritériá mierky zahŕňajú:

celková intenzita práce v človekodňoch;
cena práce a finančný výsledok z realizácie. Náklady na riadenie by nemali presiahnuť prínosy z implementácie;
trvanie procesu.

Kritériá zložitosti riadenia zahŕňajú:

zapojenie zamestnancov viacerých oddelení;
vykonávanie práce zamestnancami nad rámec pracovnej náplne;
prítomnosť zákazníka akceptujúceho dielo (interné alebo externé);
prítomnosť viacerých externých dodávateľov, spolurealizátorov, ktorých činnosť je potrebné koordinovať;
nedostatok skúseností s vykonávaním takejto práce;
územné rozloženie projektového tímu.

V praxi PM a SCP sa pomerne často používajú takzvané Projektové pasy. Projektový pas- dokument, ktorý slúži na identifikáciu projektu a obsahuje popis jeho hlavných parametrov. Projektový pas je udržiavaný počas celého životného cyklu projektu. Až do momentu iniciácie projektu je projektová iniciatíva formalizovaná vo forme predbežný pas projektu. Predbežné projektové pasy sa používajú pri hodnotení projektových iniciatív na uprednostnenie potenciálnych komponentov portfólia. Po prijatí rozhodnutia o otvorení projektu je schválený projektový pas a získa status platného dokumentu - Skutočný pas projektu. V priebehu realizácie projektu sú v prípade potreby vykonávané zmeny v aktuálnom pasporte projektu, aby bola zabezpečená jeho aktuálnosť. Zmeny musia byť vykonané v súlade s požiadavkami vnútorných predpisov podniku. Po dokončení projektu, ktoré je stanovené príslušnou objednávkou, je zakázané vykonávať zmeny v aktuálnom Pasporte projektu, pasport sa spolu so všetkou projektovou dokumentáciou prenesie do archívu.

Obsah a formát prezentácie Projektového pasu sú v rámci podniku jednotné v súlade so špecifikami realizovaných projektov. Pre rôzne typy projektov je možné použiť rôzne formáty projektových pasov. K projektovým pasom môžu byť priložené ďalšie dokumenty, ktoré obsahujú napríklad štúdiu uskutočniteľnosti projektu. Vo všeobecnosti môže projektový pas obsahovať tieto časti:

1. Názov projektu.
2. Ciele a zámery projektu.
3. Organizačné zastrešenie.
4. Výsledky realizácie projektu.
5. Etapy a podmienky realizácie.
6. Rozpočet projektu.
7. Zdôvodnenie projektu:
7.1. Zdôvodnenie potreby podnikania.
7.2. Výsledné obchodné výhody.
7.3. Štúdie uskutočniteľnosti.
8. Ukazovatele výkonnosti projektu.
9. Riziká projektu.

Po výbere projektu do portfólia a začatí implementácie je možné k položkám uvedeným vyššie pridať aktuálny stav projektu a správy o pokroku.

Projektový pas môže byť prezentovaný ako prezentácia, textový súbor, tabuľka Excel alebo kombinácia oboch. Bez ohľadu na použitý formát by tento dokument mal obsahovať všetky informácie potrebné na vyhodnotenie potenciálnej zložky projektového portfólia podľa kritérií stanovených podnikom. Projektový pas by mal byť odlíšený od projektovej charty. Charta projektu je dokument, ktorý formálne schvaľuje projekt a slúži na zdokumentovanie počiatočných požiadaviek, ktoré spĺňajú potreby a očakávania zainteresovaných strán projektu. Schválením projektovej charty sa zvyčajne ukončí iniciačná fáza projektu.

vzájomne prepojené sú projekty, ktoré by mali byť zahrnuté do portfólia spoločne, pretože je nemožné alebo nepraktické ich realizovať vylúčením aspoň jedného projektu zo skupiny. Na určenie miery prepojenia projektov pri tvorbe portfólia sa používa nasledovné indikátor konektivity projektu. V najjednoduchšom modeli ide o číselný ukazovateľ, ktorý môže nadobudnúť nasledovné hodnoty: 0 - keď projekty nesúvisia; I - keď sú projekty prepojené a nemali by byť vybrané do portfólia samostatne (zaradenie jedného projektu do portfólia si vyžaduje zaradenie iného projektu); 2 - ak projekty súvisia, ale môžu byť vybrané samostatne v portfóliu (zaradenie jedného projektu do portfólia si nevyhnutne nevyžaduje zaradenie ďalšieho projektu). V zložitejších modeloch môže indikátor konektivity nadobudnúť rôzne hodnoty v určitom rozsahu, napríklad od 0 do 10, čím väčšia je hodnota indikátora, tým vyšší je stupeň prepojenia projektu.

Ukazovateľ konektivity projektu je zaznamenaný v matici konektivity. Matica konektivity je štvorcová matica, ktorej rozmer je určený počtom projektových iniciatív a projektov zaradených do zoznamu na výber v portfóliu. Číslo na priesečníku i-tého a j-tého riadku matice je hodnotou ukazovateľa prepojenosti týchto projektov.

Pre prax riadenia, ako v prípade identifikácie projektov, je okrem týchto všeobecných vlastností dôležité zdôrazniť ďalšie kritériá na určenie toho, čo je „program“ a čo je jednoducho ipyiiim vzájomne prepojené projekty. Prítomnosť a pochopenie takýchto kritérií je nevyhnutné pre rozhodovanie o implementácii procesov riadenia programu a vytvorení vhodných organizačných štruktúr.

Charakteristickými znakmi programov, ktoré možno vyvodiť z ich definície, sú prítomnosť spoločného strategického cieľa, spoločné zdroje, vzájomná závislosť projektov, potreba koordinovaného riadenia. Ďalšie kritériá pre projekty súvisiace s ipyinibi, ktoré sa majú klasifikovať ako „programy“, by mohli byť:

trvanie implementačného obdobia, napríklad viac ako tri roky;
široké organizačné pokrytie, napríklad skupina spoločností ako celok vrátane dcérskych spoločností a pridružených spoločností (SDC);
počet projektov, napríklad viac ako tri;
dosiahnutie kvalitatívnej zmeny stavu v dôsledku dosiahnutia cieľov. Napríklad program uvedenia nového produktu na trh môže zahŕňať výstavbu výrobných zariadení, nákup a uvedenie zariadenia do prevádzky, nábor a školenie personálu a propagačné aktivity na propagáciu produktu.

Ako príklad podnikového IT programu je možné uviesť program na automatizáciu rozpočtovania, ktorý pokrýva správcovskú spoločnosť a jej SDE. Program zahŕňa nasledujúce projekty: vývoj šablónového riešenia pre automatizáciu procesov rozpočtovania, implementácia šablónového riešenia v špecifickej pilotnej oblasti (správcovská spoločnosť a tri dcérske spoločnosti a pobočky rôznych obchodných profilov), ďalšia replikácia šablónového riešenia do iných SDC v rámci skupiny, rozšírenie funkčného pokrytia šablónového riešenia. Program je koncipovaný na štyri roky a vedie ku kvalitatívnym zmenám v oblasti rozpočtovania.

Potreba organizovať programovo cielené riadenie v podniku zvyčajne priamo závisí od rozsahu podnikania.

V súčasnosti neexistuje jednotná všeobecne akceptovaná klasifikácia portfólií projektov. V ekonomickej literatúre sú navrhované a v praxi aplikované mnohé prístupy ku klasifikácii projektov pre účely správy portfólia.

Takto je možné projekty zoskupovať do subportfólií podľa funkčných oblastí, ako sú výroba, ekonomika a financie, predaj a pod.; ale na územnom základe (napríklad: podľa regiónov, v ktorých pôsobia SDC, pobočky a územne samostatné divízie spoločnosti); o špecifických črtách realizácie projektu (napríklad: investičná výstavba, informačné technológie, vývoj nových produktov a technológií) atď.

Identifikovalo sa desať typologických znakov, podľa ktorých je možné jednotlivé komponenty kombinovať do portfólií:

podľa cieľovej orientácie;
podľa miery prepojenia so stratégiou;
podľa typu akumulácie aktív;
podľa typu vývojovej integrácie;
podľa povahy inovácie;
podľa typu vložených možností;
ale charakter vzájomnej závislosti projektov;
podľa fáz životného cyklu podniku;
podľa druhu činnosti;
vplyv na obchodnú štruktúru spoločnosti.

Celkom bežný je prístup k štruktúrovaniu portfólia projektov na základe funkčnej štruktúry podniku. V tomto prípade korporátne portfólio zahŕňa subportfólia financií, marketingu, predaja, zásobovania, výroby a personálneho manažmentu. Tento prístup nemožno považovať za efektívny, pretože po prvé, takáto typológia nie je zameraná na poskytnutie prepojenia medzi vytvorenými portfóliami a strategickými cieľmi organizácie a po druhé, spôsobuje ťažkosti pri klasifikácii zložitých projektov pokrývajúcich niekoľko oddelení alebo podnik. ako každá kategória.všeobecne.

B zvažuje nasledujúce typy portfólií, ktoré možno klasifikovať ako priemyselné investície:

portfólio strategických transformácií;
portfólio zlepšovania procesov;
portfólio kapitálových investícií;
portfólio technologických inovácií;
portfólio dodávateľských projektov (portfóliá rozvoja predaja, zlepšovanie procesov služieb zákazníkom).

Je potrebné poznamenať, že táto klasifikácia má významné výhody oproti klasifikácii založenej na organizačnej štruktúre podniku. Podľa autora má však nasledujúcu nevýhodu. Portfóliá sú typizované jednak na základe miery prepojenia s podnikovou stratégiou (portfóliá strategických transformácií, zlepšovanie procesov, technologické inovácie), jednak podľa druhu činnosti a špecifických čŕt implementácie.

(portfóliá kapitálových investícií, dodávateľské projekty). Zároveň môžu byť kapitálové investície do podniku, projekty rozvoja predaja zamerané na dosiahnutie strategických cieľov a zlepšenie existujúcich procesov. Preto je delenie projektov na strategické, inovatívne a projekty zlepšovania procesov alternatívou k deleniu podľa druhu činnosti, špecifík realizácie projektu či funkčného pokrytia.

Zoskupenia projektov podľa niekoľkých rôznych charakteristík je možné použiť súčasne v rámci jedného viacúrovňového modelu.

Pri všetkej rozmanitosti prístupov k alokácii subportfólií v rámci podnikového portfólia je potrebné, aby projekty v nich zahrnuté mali významnú spoločnú charakteristiku, ktorá umožňuje:

hodnotiť a uprednostňovať komponenty na výber do konkrétneho podportfólia;
zabezpečiť jednotu riadenia subportfólií;
zabezpečiť jednotu zdrojov financovania;
nastaviť a monitorovať výkonnostné ciele pre podportfólio na základe výkonnosti jednotlivých komponentov.

Takýmito charakteristikami môžu byť znaky implementácie a riadenia, cieľovej orientácie, realizácie projektov v rámci funkčných stratégií, ktoré sú podriadené podnikovej stratégii (IT stratégia, marketingová stratégia a pod.), organizačné a územné pokrytie. Takže napríklad pomocou rozdelenia projektov podľa znakov riadenia a implementácie a cieľovej orientácie ako základu pre klasifikáciu možno v portfóliu priemyselných investícií rozlíšiť tieto subportfólia:

portfólio projektov novej výstavby a technických renovácií;
portfólio projektov na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti;
portfólio výskumu a vývoja (R&D);
projekty rozvoja infraštruktúry norgfel;
organizačné projekty norgfel;
norgfel 1T-projekty.

Okrem priradenia projektov k jednému z typov na zahrnutie do príslušného podportfólia odporúča osvedčené postupy riadenia portfólia ďalšie rozdelenie komponentov portfólia do kategórií, aby sa ďalej využívali špeciálne súbory kritérií na hodnotenie projektov patriacich do každej z vybraných kategórií. Účelom kategorizácie je teda rozdeliť zložky portfólia do homogénnych skupín, aby sa mohli merať na jednom základe. Takáto kategorizácia môže byť založená na miere prepojenia so strategickými cieľmi podniku. Podľa princípu hodnotenia prínosu projektov každej kategórie k dosiahnutiu strategických cieľov môžeme rozlíšiť:

strategické projekty - zabezpečujú dosiahnutie strategických cieľov a majú veľký význam pre udržanie súčasných aktivít;
inovatívne projekty – poskytujú významné strategické výhody v budúcnosti, ale nemajú veľký význam pre súčasné aktivity;
projekty na podporu súčasných aktivít – dôležité pre súčasné aktivity, ako vyplýva z ich názvu, ale málo prispievajú k dosiahnutiu strategických cieľov.

Každá z uvedených kategórií má svoj vlastný rozsah hodnôt rizika, čo umožňuje nájsť optimálnu rovnováhu v rozložení rizík a financovania. Praktická aplikácia tohto prístupu na príklade portfólia IT projektov je popísaná v časti 1.4.

Prípadová štúdia k časti 1.2

1. Popis obchodného systému. Skupina spoločností, ktorá zahŕňa niekoľko pridružených právnických osôb, vyrába a predáva optické disky v Ruskej federácii (pozri obr. 6). Rozsahom činnosti ju možno zaradiť medzi stredne veľké podniky. Strategickým cieľom tejto skupiny spoločností je zaujať tretie miesto v Ruskej federácii z hľadiska výroby optických diskov a do šiestich rokov vstúpiť na trh SNŠ (najmenej dve krajiny).
2. Popis korporátneho portfólia projektov. Za úspech

Pre popísaný strategický cieľ boli vytvorené tri portfóliá projektov: všeobecné portfólio, portfólio rozvoja predaja a portfólio IT projektov. Vzhľadom na to, že predmetná skupina spoločností nevykonáva vlastný výskum a vývoj s využitím existujúcich technológií a nerealizuje finančné investície vo významnom rozsahu, v r.

nebolo potrebné vytvárať zodpovedajúce portfóliá projektov.

Všeobecné portfólio zahŕňa tieto projekty:

organizácia vlastného masteringu;
spustenie výroby diskov CDR, DVDR;
vývoj bezpečnostného systému.

Projekt organizovania vlastného masteringu je zameraný na prilákanie zákazníkov rozšírením rozsahu poskytovaných služieb. Malí a strední odberatelia nemajú možnosť vyrobiť si sami master matricu, tak oni

majú záujem nájsť výrobcu, ktorý bude nielen tlačiť tiráž, ale aj vyrábať matrice z originálnych materiálov zákazníka.

Ryža. 6.

Projekt spustenia výroby CDR, DVDR diskov je zameraný na rozšírenie sortimentu a odmietnutie dovozu tohto tovaru zo zahraničia. Z uskutočnených ekonomických prepočtov vyplynulo, že náklady na disky vlastnej výroby budú nižšie ako na disky z dovozu.

Cieľom projektu rozvoja bezpečnostného systému je dodržiavanie autorských práv a boj proti pirátstvu. Jeho účelom je zabezpečiť kontrolu nad bezpečnosťou zdrojových materiálov, matríc, hotových vydaní audiovizuálnych diel na optických nosičoch. Prítomnosť bezpečnostného systému je vážnou konkurenčnou výhodou, ktorá priťahuje držiteľov autorských práv.

Portfólio rozvoja predaja zahŕňa súvisiace projekty zamerané na vstup na trh krajín SNŠ skupinou spoločností:

vykonávanie marketingového výskumu v Bielorusku, Kazachstane, Ukrajine;
fyzická organizácia kancelárií a skladov v dvoch krajinách vybraných na základe výsledkov marketingu;
registrácia právnických osôb a nábor zamestnancov pre prácu v novovzniknutých právnických osobách.

Portfólio IT projektov zahŕňa súvisiace projekty:

organizovanie čiarových kódov produktov;
automatizácia manažérskeho účtovníctva vo výrobe v reálnom čase.

Tieto projekty sú vzájomne prepojené a zamerané na poskytovanie on-line informácií o priebehu zákazníckych objednávok v rôznych fázach výroby (replikácia, lakovanie a balenie diskov). Dostupnosť týchto informácií by mala zabezpečiť skrátenie doby prípravy zákaziek, čo zvyšuje konkurencieschopnosť a atraktívnosť podniku na trhu.

Všetky vybrané projekty v tej či onej miere prispievajú k dosiahnutiu strategického cieľa, ktorému skupina spoločností čelí.

Bezpečnostné otázky pre časť 1.2

1. Uveďte niekoľko definícií pojmu „projektové portfólio“, porovnajte ich.
2. Aké komponenty sú zahrnuté v portfóliu projektov?
3. Definujte a stručne opíšte pojem „program“. V čom vidíte hlavný rozdiel medzi programami a portfóliami projektov?
4. Definujte projekt. Aké kritériá možno použiť v podniku na klasifikáciu individuálnej činnosti ako projektu?
5. Čo je dokument Passport projektu? Opíšte účel a obsah tohto dokumentu.
6. Aký je rozdiel medzi predbežným projektovým pasom a aktuálnym?
7. Aký je rozdiel medzi Projektovým pasom a Projektovou chartou?
8. Aké sú súvisiace projekty? Aký ukazovateľ charakterizuje mieru prepojenia projektov?
9. Aký je rozdiel medzi programami a skupinami súvisiacich projektov? Aké kritériá možno použiť v podniku na klasifikáciu riadiaceho objektu ako programu?
10. Na aký účel a na akých princípoch sú v korporátnom portfóliu projektov alokované samostatné subportfólia?
11. Aké sú vlastnosti tvorby a implementácie projektových portfólií realizovaných projektovo orientovanými podnikmi pre externých zákazníkov?
12. Aký je účel kategorizácie projektov? Uveďte príklad možného prístupu k identifikácii samostatných kategórií projektov zahrnutých do jedného podportfólia.

Literatúra k časti 1.2

1. Zabrodin Yu.N., Michailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Správa investičných programov a projektových portfólií: referenčná príručka. - M.: Vydavateľstvo "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Portfólio projektov: Nástroj pre strategické riadenie podniku / A.V. Illarionov, E.Yu. Klimenko - M. : Vydavateľstvo Alpina, 2013.-S. 13-38.
3. Bogdanov V.V. Projektový manažment. Podnikový systém - krok za krokom // M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2012. - S. 19-23.
4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Carkov I.N. Portfólio projektov organizácie: stratégie, typológia, analýza. // Projektový a programový manažment - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

Prvá verejná ponuka (IPO) - prvá verejná ponuka (PPP). Prvý verejný predaj akcií spoločnosti, a to aj vo forme predaja vkladových certifikátov na akcie. V ruskej praxi sa pod prvou verejnou ponukou niekedy rozumejú aj sekundárne umiestnenia na trhu balíkov akcií (napríklad verejný predaj akcií akcionármi existujúcej emisie).V modernej ekonomickej tlači a literatúre je anglická skratka IPO častejšie používané.
Mastering je proces vytvárania referenčného nosiča (master matrix) na základe zdrojových materiálov, z ktorých sa bude v budúcnosti vykonávať replikácia.

Autor knihy:

Kapitola: ,

Séria:
Vekové obmedzenia: +
Jazyk knihy:
Vydavateľ:
Mesto publikácie: Moskva
Rok vydania:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Veľkosť: 7 MB

Pozor! Stiahnete si úryvok z knihy, povolený zákonom a držiteľom autorských práv (nie viac ako 20 % textu).
Po prečítaní úryvku budete vyzvaní, aby ste prešli na webovú stránku držiteľa autorských práv a zakúpili si plnú verziu diela.

Popis obchodnej knihy:

Kniha podrobne a systematicky uvádza základné ustanovenia, základné metódy a nástroje projektového riadenia. Zvažuje sa problematika riadenia programov a projektových portfólií, vytváranie systémov projektového riadenia v podniku. Podrobne sú predstavené funkčné oblasti projektového manažmentu - riadenie obsahu, načasovanie, kvalita, náklady, riziká, komunikácia, ľudské zdroje, konflikty, projektové znalosti. Materiály knihy vychádzajú z požiadaviek medzinárodných štandardov v oblasti projektového manažmentu.

Pre študentov bakalárskeho a postgraduálneho štúdia, študentov doplnkových vzdelávacích programov študujúcich projektový manažment, postgraduálnych študentov, výskumníkov, ako aj odborníkov z praxe zaoberajúcich sa riadením projektov, programov a projektových portfólií v organizáciách.

Držitelia autorských práv!

Prezentovaný fragment knihy je umiestnený po dohode s distribútorom legálneho obsahu LLC "LitRes" (nie viac ako 20% pôvodného textu). Ak sa domnievate, že uverejnenie materiálu porušuje vaše práva alebo práva niekoho iného, potom .

Projektové riadenie v ére trhu Rusko sa začalo aktívne rozvíjať v 90-tych rokoch - objavili sa profesijné združenia, normy, certifikačné systémy pre riadenie projektov. Koncom 90. rokov a začiatkom 21. storočia sa projektový manažment rozšíril ako manažérska technológia v podnikaní a vyvinul sa z teoretickejšej oblasti vedomostí do prakticky použiteľnej disciplíny.

Dnes je väčšina ruských firiem na nenulovej úrovni vyspelosti projektového manažmentu a do popredia sa dostáva taká manažérska technológia, akou je riadenie projektového portfólia.

Stabilizácia ruskej ekonomiky, sprísnenie konkurenčnej interakcie, diverzifikácia podnikov a organizačných štruktúr podnikov „to všetko vedie od bodového rozvoja (realizovaného prostredníctvom konkrétnych projektov) k potrebe realizovať progresívny vyvážený rozvoj (na dosiahnutie celej škály strategických cieľov s prihliadnutím na riziká a obmedzené zdroje korporácie)“ t.j. spravovať portfólio projektov.

Tento článok popisuje niektoré metodické prístupy k správe projektového portfólia a schopnosti obsiahnuté v novom produkte správy projektového portfólia „Microsoft Project Portfolio Server“.

Definícia portfólia projektov ako objektu riadenia

K dnešnému dňu existuje množstvo metodických prístupov k riadeniu projektového portfólia, z ktorých každý dáva svoju vlastnú definíciu a svojím spôsobom štruktúruje životný cyklus riadenia projektového portfólia:

Štandard PMI pre správu projektového portfólia

Národné požiadavky na kompetenciu špecialistov projektového manažmentu

množstvo metodických vývojov ruských a zahraničných poradenských spoločností.

Tento článok neposkytuje analýzu rozdielov v metodických prístupoch a portfólio projektov je definované tak, aby čo najtransparentnejšie demonštrovalo nástroje riadenia, ktoré je možné aplikovať v praxi.

Medzi riadením projektov a správou portfólia možno rozlišovať takto:

Inými slovami, správa portfólia odpovedá na otázku „ Ktoré projekty sú správne, t.j. mať pre spoločnosť maximálnu hodnotu““ a projektový manažment umožňuje správne riadiť títo tie správne projekty“t.j. dosiahnuť ciele projektu bez toho, aby ste prekročili obmedzenia návrhu, čím sa dosiahne táto hodnota.

Životný cyklus riadenia portfólia projektov

Fáza tvorby portfólia

Hlavným cieľom fázy tvorby projektového portfólia je vytvoriť súbor projektov, ktoré môžu byť potenciálne iniciované a prijaté na implementáciu. Tie. v tejto fáze sa zbierajú projektové (investičné) iniciatívy a žiadosti bez zohľadnenia finančných a iných obmedzení Spoločnosti.

V rôznych spoločnostiach môže byť táto fáza organizovaná rôznymi spôsobmi – v závislosti od veľkosti spoločnosti a objemu projektových žiadostí. V podstate sa to všetko scvrkáva na dvojkrokovú štruktúru:

Najprv sa na rozšírenej báze vypracuje nápad projektu (rôzne spoločnosti môžu používať rôzne formuláre „Žiadosť o projekt, Žiadosť o investíciu, Žiadosť o realizáciu projektu atď.). Účelom tejto štúdie je získať hodnotenie, ako táto myšlienka napĺňa strategické ciele spoločnosti a či je implementácia tejto myšlienky vhodná a relevantná.
po dohode a schválení zámeru projektu (investičnej žiadosti) sa vykonajú technologické, ekonomické a iné prieskumy/výpočty (vo forme štúdie realizovateľnosti, podnikateľského zámeru a pod.). Účelom týchto výpočtov je posúdiť, ako efekty realizácie tejto myšlienky zodpovedajú investíciám do jej realizácie.

Po odsúhlasení a schválení Podnikateľského plánu sa tento projekt zaraďuje do portfólia projektov, ktoré sú potenciálne zaujímavé pre realizáciu ako súčasť portfólia projektov.

Vo veľkých spoločnostiach možno tieto 2 etapy rozdeliť na čiastkové etapy. Pre mnohé veľké spoločnosti je napríklad bežné rozdeliť 2. etapu na dve čiastkové etapy:

Výpočet projektu bez zohľadnenia možností jeho financovania (keď sa predpokladá, že projekt bude financovaný z vlastných prostriedkov). V tejto fáze sa zvažujú alternatívy z hľadiska technologických a organizačných možností realizácie projektu, vyberie sa najlepšia možnosť a vypočíta sa pre ňu ekonomická efektívnosť.
Výpočet projektu s prihliadnutím na alternatívne možnosti financovania (viazané pôžičky, financovanie projektu, granty, majetková účasť atď.). Táto fáza zohľadňuje rôzne náklady na peniaze získané z rôznych zdrojov, ako aj schopnosť zdieľať riziká projektu s externými účastníkmi.

Fáza výberu portfólia

Účelom fázy výberu portfólia je vybrať projekty do portfólia s prihliadnutím na finančné a iné obmedzenia portfólia. Tie. v tejto fáze sa zo súboru potenciálnych projektov prijatých vo fáze vytvárania vytvorí portfólio, ktoré bude prijaté na implementáciu.

Typický proces aj v tejto fáze pozostáva z dvoch etáp, ktoré môžu byť modifikované v závislosti od špecifík podnikania a organizačnej štruktúry spoločnosti:

Poradie (prioritizácia) projektov. Pretože Keďže finančné zdroje sú obmedzené, pre spoločnosť je mimoriadne dôležité realizovať čo najefektívnejšie a strategicky najvýznamnejšie projekty, preto je v prvej fáze potrebné zoradiť projekty v zostupnom poradí podľa ich dôležitosti, aby bolo možné vykonať výber v ďalšej fáze. etapa.
Poradie môže byť vykonané podľa rôznych kritérií. V trhovo orientovaných spoločnostiach je poradie založené najmä na ekonomických a investičných ukazovateľoch (NPV, doba návratnosti atď.).
V spoločnostiach, ktoré vlastnia infraštruktúru a kapitálové zariadenia, sú technologické ukazovatele často zaradené do rebríčka “t.j. projekty sú uprednostňované podľa ich technologickej efektívnosti.
V podnikoch, ktoré okrem ekonomickej efektívnosti nesú bremeno sociálnych a štátnych záväzkov (prirodzené monopoly, štátne podniky), sa na rebríčku môžu podieľať ukazovatele sociálnej výkonnosti a ďalšie špecifickejšie ukazovatele.
V tejto fáze je najsilnejší subjektívny faktor – sú zapojené lobistické sily, ktoré sa snažia manažmentu dokázať, že ich projekty sú pre firmu najefektívnejšie a potrebné.
Aby sme sa od tohto subjektívneho faktora čo najviac vzdialili, je potrebné vyvinúť vhodné metódy, v ktorých by boli predpísané ukazovatele a princípy, na základe ktorých sa klasifikácia vykonáva.

Výber projektu. Po zoradení projektov sa začína fáza výberu – ktoré z nich prijať na realizáciu a ktoré nie. Najvyššia priorita sa vyberá ako prvá, najnižšia ako posledná.
Zároveň môže byť veľa riešení, napríklad ak firma nemá dostatok financií na realizáciu niektorých projektov, môže tieto peniaze prilákať z trhu a zrealizovať viacero projektov, čím sa zvýši celková efektivita portfólia.

Fáza plánovania portfólia

Vo fáze plánovania portfólia projektu sa vykonáva:

spúšťanie projektov (menovanie projektových manažérov, formovanie organizačných štruktúr, vydávanie projektových chárt)

dodatočné plánovanie (podrobnosti o všetkých typoch plánov v porovnaní s plánmi uvedenými v podnikateľskom pláne v rozsahu potrebnom na úspešnú realizáciu projektu)

alokácia zdrojov (pridelenie konkrétnych ľudí, výrobných kapacít a pod.)

Špecifikom tejto fázy vo vzťahu k fázam iniciácie a plánovania jednotlivých projektov je, že pri plánovaní portfólia projektov treba brať do úvahy zdieľané zdroje (t. j. tie zdroje, ktoré budú spotrebované viacerými projektmi) a konflikty zdrojov by mali byť vyriešené už v tejto fáze.

Fáza riadenia implementácie

Počas fázy riadenia implementácie sa vykonávajú tieto úlohy:

sledovanie implementácie projektov v portfóliu, analýza odchýlok v realizácii projektov a ich dopad na súvisiace projekty a portfólio ako celok;

koordinácia zdrojov. V priebehu implementácie môžu byť niektoré projekty pozastavené a ich zdroje presunuté na iné projekty s vyššou prioritou.

So zreteľom na všetky vyššie uvedené skutočnosti môže byť typický životný cyklus správy portfólia projektu schematicky znázornený podrobnejšie takto:

Preskúmanie Portfóliový server Microsoft Project

V roku 2006 Microsoft získal UMT Portfolio Manager, jeden z popredných produktov na správu portfólia. V tom istom roku spoločnosť Microsoft na základe tohto produktu vydala svoj produkt s názvom Microsoft Project Portfolio Server a integrovala ho do rodiny produktov Enterprise Project Management.

Výsledkom je, že nový produktový rad teraz pokrýva celý životný cyklus správy projektového portfólia:

Project Portfolio Server obsahuje 3 hlavné moduly:

PortfólioStaviteľ„Tento modul je navrhnutý tak, aby zhromažďoval projektové žiadosti a vytváral súbor projektov, ktoré môžu byť potenciálne zaujímavé na implementáciu.

Portfolio Builder má štandardne nasledujúcu logiku:

Používateľ vytvorí žiadosť o projekt (Project Request), ktorá špecifikuje hlavné parametre aplikácie (popis myšlienky projektu, súlad so stratégiou, posúdenie nákladov a výnosov, rizík, zdrojov a pod.). Formulár žiadosti je zároveň možné prispôsobiť - môže obsahovať tie polia, ktoré sú obsiahnuté v prihláške k projektu, uvedené v podnikovom štandarde Spoločnosti pre správu projektového portfólia.
Po vytvorení sa aplikácia začne pohybovať po schvaľovacej trase. V tomto prípade je možné nakonfigurovať aj trasy.
Po schválení je žiadosť schválená a na základe schválenej žiadosti je vypracovaný podnikateľský plán (Business Case), ktorý obsahuje podrobnejšie parametre projektu.
Po vytvorení sa podnikateľský plán spustí aj cestou schvaľovania. V tomto prípade môže byť trasa podnikateľského plánu odlišná od trasy projektovej žiadosti.
Po dohode a schválení sa podnikateľský plán zaradí do zásoby potenciálne zaujímavých projektov a ďalej sa podieľa na hodnotení a výbere.

Zároveň je štandardne možné predefinovať logiku pri implementácii systému v súlade s firemným štandardom pre správu projektového portfólia. Napríklad je možné implementovať 3-stupňovú schému (aplikačný podnikateľský plán „štúdia uskutočniteľnosti“).

PortfólioOptimalizátor„Tento modul je najzaujímavejší a najcennejší v produkte a je navrhnutý tak, aby optimalizoval portfólio projektov.

2.1. Prvá fáza optimalizácie portfólia“ Poradie projektov ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

Aby sme mohli zoradiť projekty z hľadiska ich strategickej dôležitosti, musíme najprv zoradiť strategické ciele, „aby sme určili, ktorý z nich je dôležitejší a ktorý je „menej“. Prvým krokom je preto párové porovnanie strategických cieľov spoločnosti:

V takejto tabuľke určíme, ktoré ciele sú dôležitejšie, ktoré menej.

Po vyplnení tejto matice Project Portfolio Server automaticky vypočíta hodnotenie cieľa:

Po tom, čo dostaneme zoradený zoznam strategických cieľov, začneme projekty zoraďovať podľa ich strategickej dôležitosti, pri ktorých hodnotíme vplyv projektov na stratégiu:

V tomto prípade môže byť mierka pre každý cieľ iná. Napríklad, ak je naším cieľom zvýšiť podiel na trhu o 10%, tak ak projekt zvýši podiel na trhu o 0,5% - je to slabý vplyv, ak o 1-3% - stredný atď.

Po vyplnení tejto matice systém, analogicky s cieľmi, zostaví zoznam projektov zoradených podľa ich strategickej dôležitosti:

Zoradenie podľa ekonomických faktorov sa robí jednoduchšie jednoduchým porovnaním hodnôt daných parametrov.

Po zoradení projektov systém zostaví investičnú mapu, na základe ktorej je už možné predbežne rozhodnúť o tom, ktoré projekty sa budú realizovať s najväčšou pravdepodobnosťou a ktoré najmenej:

Pre farbu a objem kruhov označujúcich projekt je možné vziať akékoľvek hodnoty - riziká, ekonomické efekty atď. V súlade s tým sú najpravdepodobnejšie projekty, ktoré budú prijaté na realizáciu, zelené (v tomto prípade znamená najmenšie riziko), veľký priemer (ekonomická efektívnosť) a vysoká priorita.

2.2. Druhá fáza optimalizácie portfólia“ Výber projektu ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

Prvý krok " výber projektov s prihliadnutím na obmedzenia portfólia. Najbežnejším obmedzením je rozpočtové obmedzenie. Predpokladajme, že spoločnosť má 40 rubľov a skupina potenciálnych projektov vytvorených vo fáze vytvárania portfólia zahŕňa tieto projekty:

	Výdavky	strategický význam
Projekt 1	10	20%
Projekt 2	20	25%
Projekt 3	15	30%
Projekt 4	5	50%
CELKOM	50

Systém automaticky vyberie projekty podliehajúce tomuto obmedzeniu:

Projekt 3
Projekt 2

A tu dôjdu peniaze Spoločnosti. vzhľadom na obmedzenia nebude projekt 1 prijatý na realizáciu.

Ďalší krok výberu” Účtovanie návrhových vzťahov. Predpokladajme rovnaké podmienky, ale Projekt 1 je prepojený s Projektom 4 (t. j. implementácia Projektu 4 nie je možná bez implementácie Projektu 1 a naopak). Povolením tohto obmedzenia systém vyberie projekty nasledovne:

Projekt 4 (ako strategicky najdôležitejší)
Projekt 1 (ako súvisí s projektom 4)
Projekt 3 (podľa priority)

Ďalší krok výberu” Účtovníctvo pre politické projekty (sila– In/ sila– vonprojekty) . Napriek všetkej snahe vymaniť sa zo subjektívneho faktora budú v spoločnosti vždy projekty, ktoré sú iniciované vrcholovým manažmentom a ktoré by mali byť zahrnuté do projektu bez ohľadu na ich skutočnú efektivitu.

Predpokladajme rovnaké podmienky, ale Projekt 1 je politicky dôležitý (to znamená, že by mal byť prijatý na realizáciu bez ohľadu na obmedzenia).

Povolením tohto obmedzenia systém vyberie projekty nasledovne:

Projekt 1 (ako politicky dôležitý)
Projekt 4 (ako strategicky významný)
Projekt 3 (podľa priority)

V rámci týchto obmedzení teda Projekt 2 nebude zahrnutý do portfólia.

Po namodelovaní nášho portfólia, berúc do úvahy prítomnosť rôznych obmedzení, systém vytvorí diagram súladu vybraného portfólia so stratégiou:

Tento graf ukazuje, nakoľko významné sú strategické ciele (hnedé stĺpce) financované tými projektmi, ktoré sú vybrané v portfóliu (modré stĺpce). Z grafu vidíme, že najdôležitejšie ciele sú podfinancované. Zdá sa, že k tomu došlo, pretože boli zahrnuté obmedzenia, napr. boli vybrané politické projekty, ktoré nesúvisia so stratégiou, čo viedlo k zníženiu celkovej výkonnosti portfólia, pokiaľ ide o dosiahnutie stratégie.

Modelovaním portfólia s prihliadnutím na prítomnosť rôznych typov obmedzení si tak Spoločnosť môže vybrať najefektívnejšie portfólio projektov na realizáciu.

Portfólioprístrojová doska” modul na monitorovanie portfólia projektov počas fázy implementácie.

Po výbere portfólia a spustení projektov sa podrobné plánované a skutočné údaje o projektoch dostanú na digitálny panel, ktorý zobrazuje všetky informácie o realizácii projektov.

Zároveň môžu dáta na digitálnom paneli pochádzať z Project Serveru a iných informačných systémov. Pomocou tohto nástroja môže vedenie Spoločnosti bez zachádzania do detailov kontrolovať priebeh projektového portfólia a včas prijímať potrebné rozhodnutia.

Záver

Chcel by som poznamenať, že napriek tomu, že funkčnosť Project Portfolio Server si skutočne zaslúži rešpekt, pre mnohé ruské spoločnosti je použitie takejto funkcionality zajtra (najmä funkcia optimalizácie portfólia).

Je to spôsobené tým, že mnohé spoločnosti ešte nemajú vyvinuté a zavedené postupy pre úspešné fungovanie základných postupov, akými sú formalizácia projektových nápadov v určených jednotných formátoch (investičné žiadosti a pod.), výpočet ekonomickej efektívnosti projektov. , poradie, výber atď. .d.

Preto aj napriek efektívnosti nástroja treba spočiatku pri vytváraní systému riadenia myslieť na metodiku riadenia portfólia projektov – vypracovať vhodné podnikové štandardy, predpisy a metódy a až potom pristúpiť k implementácii informačných nástrojov. S týmto prístupom nebude vytvorenie integrovaného manažérskeho systému nenávratným vynaložením finančných prostriedkov, ale prostriedkom na zvýšenie efektívnosti podnikania.

anotácia

Príspevok poukazuje na proces implementácie správy portfólia v IT spoločnosti. Uvádzajú sa hlavné fázy procesu správy portfólia, dôležitosť optimalizácie a vyváženia portfólia vrátane využitia techník matematickej štatistiky.

Abstraktné

Proces implementácie správy portfólia je popísaný v článku. Uvádzajú sa hlavné fázy procesu riadenia portfólia, dôležitosť optimalizácie a bilancovania pomocou metód matematickej štatistiky.

Relevantnosť problému

Moderná spoločnosť sa musí neustále rozvíjať, aby v konkurencii nestratila. To platí pre všetky aspekty podniku vrátane IT. Implementácia informačných systémov sa v prevažnej väčšine prípadov realizuje prostredníctvom realizácie projektov. Takýchto projektov môže byť v podniku viacero, preto, aby sa dosiahol synergický efekt, musia sa tieto projekty spojiť do portfólia. To znamená, že riadenie portfólia v spoločnosti je jednou z najdôležitejších podmienok jej rozvoja.

Portfólio je súbor voľne prepojených projektov zameraných na dosiahnutie určitých obchodných cieľov spoločnosti. Manažment portfólia projektov je integrovaný proces optimálneho výberu a vykonávania iniciatív, ktoré prinášajú najväčšiu návratnosť podniku v kontexte interných a externých okolností.

Správa projektového portfólia je ďalším krokom v umení projektového manažmentu. Portfóliový manažment dopĺňa systém projektového manažmentu o mechanizmy, ktoré umožňujú včas a rozumne určiť potrebu spustenia, zastavenia alebo transformácie projektov s cieľom optimálne a čo najviac priblížiť výsledky projektových aktivít obchodným cieľom. Hlavný rozdiel medzi riadením portfólia a riadením projektov spočíva v účele riadenia. Ak je cieľom projektového manažmentu včasné dodanie projektového produktu v rámci rozpočtu, potom cieľom portfóliového manažmentu je získať čo najväčšiu návratnosť realizácie celého súboru projektov (v pomere k ich nákladom a ďalším potenciálnym projektovým investíciám) . Správa portfólia sa zameriava na zabezpečenie úspešného dokončenia celého súboru projektov.

Typický životný cyklus riadenia portfólia projektov možno znázorniť takto:

Obrázok 1. Typický životný cyklus portfólia

Na rozdiel od individuálnych projektov, kde sú subjektmi predovšetkým ich manažéri, je portfóliový manažment zameraný na seniorných a stredných manažérov, t.j. na tých, ktorí rozhodujú: byť alebo neinvestovať do konkrétneho projektu.

Problematika optimalizácie investícií do IT je záležitosťou efektívnosti podnikania ako celku a stále viac spoločností začína uplatňovať princípy správy portfólia na IT projekty.

Riešenie problémov riadenia portfólia IT projektov na vedeckej báze je z nasledujúcich dôvodov.

Po prvé, často je ťažké pochopiť, aké technologické investície sú dobré (užitočné) a ktoré nie sú bez dodatočných odborných znalostí.

Po druhé, pri výbere smeru investovania do IT je potrebné brať do úvahy mnoho rôznorodých parametrov, ktoré sú dôležité pre rozhodovanie. Napríklad okrem nákladov na samotné projekty implementácie informačných systémov je potrebné brať do úvahy aj náklady na vlastníctvo produktu: údržbu, podporu, integráciu s inými produktmi a modernizáciu v budúcnosti.

Pri rozhodovaní o investíciách do IT projektov je teda potrebné vopred identifikovať faktory, ktoré určujú riziko, náklady a obchodnú hodnotu, vyhodnotiť, uprednostniť a vyvážiť v portfóliu IT projektov. Tieto faktory v rámci jedného alebo viacerých projektov môžu byť v rozpore. Hlavnou úlohou riadenia portfólia IT projektov v podniku je preto zabezpečiť vyváženosť projektov v portfóliu, čo si vyžaduje zapojenie značného vedeckého potenciálu z teórie optimálneho riadenia, teórie pravdepodobnosti a matematickej štatistiky.

Aby mohla organizácia spravovať portfólio IT, musí najprv vypracovať stratégiu IT. Najdôležitejšou podmienkou efektívnosti tejto stratégie je reflektovať v nej skutočné potreby podnikania v informačných technológiách a aktuálne úlohy IT oddelenia.

Každý projekt v IT portfóliu by mal smerovať k dosiahnutiu cieľov a cieľov definovaných v IT stratégii. V stratégii IT sú v podstate určené pravidlá a priority, podľa ktorých sa projekty IT získavajú do portfólia IT.

Budovanie portfólia projektov

Hlavným cieľom fázy tvorby projektového portfólia je vytvoriť súbor projektov, ktoré môžu byť potenciálne iniciované a prijaté na implementáciu. To znamená, že v tejto fáze sa zhromažďujú projektové (investičné) iniciatívy a žiadosti bez zohľadnenia finančných a iných obmedzení spoločnosti.

Štandardný proces zostavovania projektového portfólia je nasledovný:

Najprv sa schvaľujú strategické ciele spoločnosti/divízie.
Ďalej sú formulované úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie cieľov.
Potom sa vytvorí portfólio projektov, ktoré umožňuje riešiť úlohy.

Často však vo fáze zavádzania portfóliového manažmentu nastáva situácia, keď spoločnosť realizuje určitý počet projektov, pričom medzi týmito projektmi a cieľmi a zámermi podniku neexistuje žiadna súvislosť.

V dôsledku toho je potrebné vyriešiť inverzný problém – na základe súboru projektov určiť, aké úlohy riešia, a sformulovať ciele potrebné na ich dosiahnutie.

Predpokladajme, že v IT oddelení telekomunikačnej spoločnosti sa v súčasnosti realizujú tieto projekty:
1. Konsolidácia databáz
2. Podpora zariadení podľa predpisov SPTA
3. Archivácia pošty
4. Virtualizácia serverov Wintel
5. Migrácia na zariadenie HiEnd
6. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
7. Migrácia z architektúry Sun sparc na architektúru x86
8. Archivácia ukladania súborov
9. Modernizácia softvéru pracoviska
10. Implementácia komplexného monitorovacieho systému
11. Implementácia účtovného systému serverovne
12. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra

Definujme úlohy, ktoré sú určené na riešenie týchto projektov:
1. Štandardizácia zariadení
2. Konsolidácia zariadení
3. Štandardizácia pracovného prostredia
4. Zvyšovanie kvality služieb

Obrázok 2 ukazuje vzťah medzi úlohami a projektmi.

Obrázok 2. Vzťah úloh a projektov

Ďalším krokom je určenie cieľov, ktoré sa dosiahnu riešením týchto úloh a porovnanie s cieľmi stanovenými v schválenej stratégii rozvoja spoločnosti.

Ciele možno formulovať nasledovne:
1. Zníženie prevádzkových nákladov na podporu IT infraštruktúry
2. Zníženie počtu incidentov v IT infraštruktúre
3. Zvýšenie lojality zákazníkov

Obrázok 3 ukazuje vzťah medzi cieľmi a zámermi.

Obrázok 3. Vzťah medzi cieľmi a zámermi

Pri pohľade na diagram je zrejmé, že ciele nie sú plne pokryté úlohami. Na dosiahnutie cieľa zníženia počtu incidentov v IT infraštruktúre nestačí vyriešiť problém štandardizácie zariadení. Je potrebné analyzovať incidenty a identifikovať funkčné oblasti, v ktorých sa incidenty vyskytujú najčastejšie. Bola vykonaná špecifikovaná analýza a oblasť s maximálnym počtom incidentov sa ukázala ako sieťová infraštruktúra.

Tak bola opravená nová úloha „Modernizácia sieťovej infraštruktúry“ súvisiaca s cieľom „Znížiť počet incidentov v IT infraštruktúre“.

Zároveň sme porovnali ciele, ktoré sme si stanovili, s cieľmi schválenými v stratégii rozvoja spoločnosti. Zníženie prevádzkových nákladov a zníženie počtu incidentov sa premietlo do stratégie, ale zvýšenie lojality zákazníkov v stratégii nebolo. Keďže portfólio je súbor voľne prepojených projektov zameraných na dosiahnutie určitých obchodných cieľov spoločnosti, a riadenie projektového portfólia je integrovaný proces optimálneho výberu a implementácie iniciatív, ktoré prinášajú čo najväčšiu návratnosť podnikania v kontexte interných a externých okolností je zrejmé, že keďže cieľ „Zvýšenie zákazníckej lojality“ nebol premietnutý do schválenej stratégie rozvoja spoločnosti, je potrebné ho vylúčiť. To slúžilo ako základ pre odstránenie úlohy zlepšovania kvality služieb a v dôsledku toho ukončenie súvisiacich projektov:
1. Archivácia pošty
2. Archivácia ukladania súborov
3. Implementácia komplexného monitorovacieho systému

Po vykonaných zmenách bude teda vzťah medzi cieľmi a zámermi vyzerať takto:

Obrázok 4. Vzťah medzi cieľmi a cieľmi po transformácii

Úloha modernizácie sieťovej infraštruktúry bude vyriešená realizáciou dvoch projektov:
1. Redundancia sieťového servera
2. Modernizácia sieťovej infraštruktúry

Je potrebné venovať pozornosť aj rozporom v cieľoch projektov súvisiacich s úlohou štandardizácie zariadení. Rozpor spočíva v tom, že jeden projekt zahŕňa prevádzku zariadení triedy HiEnd a vyradenie zariadení LowEnd z prevádzky, zatiaľ čo iné zahŕňajú opačný problém: vyradenie HiEnd z prevádzky a prechod na LowEnd. Na vyriešenie tohto rozporu bola vytvorená pracovná skupina odborníkov, ktorej úlohou bolo vypočítať celkové náklady na vlastníctvo (TCO, Celkové náklady na vlastníctvo) pre zariadenia oboch tried. V priebehu porovnávania výsledkov výpočtu sa zistilo, že použitie zariadenia triedy LowEnd je v tejto fáze výhodnejšie ako HiEnd.

Vzhľadom na vyššie uvedené skutočnosti po transformácii projektový fond vyzerá takto:

2. Virtualizácia serverov Wintel
3. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
4. Migrácia z architektúry Sun sparc na architektúru x86
5. Modernizácia softvéru pracoviska
6. Implementácia účtovného systému serverovne
7. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra
8. Redundancia sieťového servera
9. Modernizácia sieťovej infraštruktúry

Po transformácii má prepojenie úloh a projektov zodpovedajúcich prezentovanému fondu nasledovnú podobu:

Obrázok 5. Vzťah úloh a projektov

Spravidla sa na zvýšenie viditeľnosti štruktúry projektov vyvíja strom cieľov, ktorý zobrazuje súvislosti a prechody od cieľov k úlohám a projektom. V tomto prípade strom cieľov vyzerá ako na obrázku 6.

Obrázok 6. Strom cieľov

Výber portfólia projektu

Účelom druhej fázy je vybrať projekty do portfólia s prihliadnutím na finančné a iné obmedzenia portfólia. Tie. v tejto fáze sa zo súboru potenciálnych projektov prijatých vo fáze vytvárania vytvorí portfólio, ktoré bude prijaté na implementáciu.

Typický proces aj v tejto fáze pozostáva z dvoch etáp, ktoré môžu byť modifikované v závislosti od špecifík podnikania a organizačnej štruktúry spoločnosti:

Poradie projektov.
Keďže v podmienkach obmedzených finančných zdrojov je pre spoločnosť mimoriadne dôležité realizovať najefektívnejšie a strategicky najvýznamnejšie projekty, v prvej fáze je potrebné zoradiť projekty v zostupnom poradí podľa ich dôležitosti, aby bolo možné uskutočniť výber na ďalšia etapa.

V tejto fáze je najsilnejší subjektívny faktor – zapájajú sa lobistické sily, ktoré sa snažia manažmentu dokázať, že ich projekty sú pre firmu najefektívnejšie a potrebné.

Aby sme sa od tohto subjektívneho faktora čo najviac vzdialili, je potrebné vyvinúť vhodné metódy, v ktorých by boli predpísané ukazovatele a princípy, na základe ktorých sa klasifikácia vykonáva.
Výber projektu.
Po zoradení projektov sa začína fáza výberu – ktoré z nich prijať na realizáciu a ktoré nie. Najvyššia priorita je vybraná ako prvá, najnižšia priorita - posledná.

Na hodnotenie projektov použijeme nasledujúce kritériá:

Dôležitosť projektu alebo miera, do akej očakávané výsledky projektu zodpovedajú cieľom, s ktorými je projekt spojený, na stupnici 1-5, kde 1 je slabý súlad, 5 je úplný súlad. Tento faktor je subjektívny a v záujme zníženia subjektivity spoločnosť vyvinula metodiku, ktorá obsahuje ukazovatele a princípy, podľa ktorých sa klasifikácia vykonáva. Tento článok prezentuje len konečné výsledky hodnotenia podľa tohto kritéria.
Hodnota očakávaných výsledkov (alebo približná NPV) na kvalitatívnej škále 1-5, kde 1-2 sú negatívne NPV, 2-4 sú NPV blízke nule alebo mierne kladné hodnoty, 4-5 sú pozitívne NPV. Pri výpočte NPV sa brali do úvahy faktory návratnosti a podmienky návratnosti investície, ako aj interná miera financovania – IRR. V práci sú uvedené len konečné výsledky hodnotenia pre toto kritérium.
Úroveň celkových rizík projektu (technologických a organizačných), berúc do úvahy ich dopad a pravdepodobnosť výskytu, na stupnici 1-5, kde 5 sú nevýznamné riziká, 1 sú kritické riziká.
Stupeň naliehavosti projektu je naliehavosť riešených úloh alebo vplyv na množstvo iných projektov na stupnici 1-5, kde 1 je nízka naliehavosť, 5 je urgentný projekt.
Veľkosť celkových nákladov na projekt. Čím väčší je rozpočet projektu, tým väčšia je jeho „váha“ pri výpočte ukazovateľov portfólia.

Získané výsledky sú zhrnuté v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Výsledky hodnotenia

Projekty s nízkou úrovňou kumulatívnych rizík a vysokou naliehavosťou majú vysokú zvládnuteľnosť. Komplexný ukazovateľ „kontrolovateľnosť“ je určený ukazovateľmi „riziká“ a „naliehavosť“.

Vysoko atraktívne sú projekty, ktoré spĺňajú obchodné ciele s vysokou prioritou (dôležité projekty), majú výrazného „silného“ sponzora a vyznačujú sa vysokou hodnotou. Komplexný ukazovateľ „atraktívnosť“ určujú ukazovatele „dôležitosť“ a „hodnota“. Výsledky výpočtu ukazovateľov zvládnuteľnosti a atraktívnosti projektov sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Ukazovatele ovládateľnosti a atraktívnosti

Na základe získaných údajov sa zostaví bublinový graf portfólia, kde projektom je kruh, ktorého priemer je úmerný rozpočtu projektu a súradnicami stredu kruhu sú ovládateľnosť (abscisa) a atraktivita (y- os). Číslo v každom kruhu označuje číslo projektu v zozname.

Obrázok 7. Diagram portfólia projektu

Tento diagram je rozdelený do 4 kvadrantov.

Kvadrant I zahŕňa projekty s nízkou ovládateľnosťou a atraktívnosťou. Pri takýchto projektoch je potrebné vyhodnotiť ekonomickú efektívnosť. V dôsledku hodnotenia by sa takéto projekty mali buď uzavrieť, alebo reštrukturalizovať tak, aby sa zvýšila ich zvládnuteľnosť a atraktívnosť a tým sa presunuli do iných kvadrantov.

Projekty v kvadrante II sú málo zvládnuteľné, ale vysoko atraktívne. Inými slovami, takéto projekty majú veľký význam pre podnikanie, no zároveň so sebou nesú vysoké riziká. Pri týchto projektoch je potrebné minimalizovať riziká prostredníctvom zlepšeného projektového riadenia, úpravy alebo preplánovania.

Projekty v kvadrante III sú vysoko atraktívne a zvládnuteľné a nevyžadujú zmeny.

Kvadrant IV nám hovorí, že projekty sú vysoko zvládnuteľné, ale majú nízku obchodnú atraktivitu. Pri takýchto projektoch je potrebné vyhodnotiť nákladovú efektívnosť, podľa výsledkov ktorej treba projekty buď pozastaviť, alebo priradiť k iným podnikateľským cieľom.

Obrázok 8. Identifikácia problémových projektov

Optimalizácia portfólia

Ďalším krokom je vyváženie portfólia tak, aby sa projekty čo najviac koncentrovali v kvadrante III. Na to je potrebné podrobne zvážiť každý z problematických projektov a vypracovať také odporúčania na zmeny v týchto projektoch, ktoré zlepšia obraz portfólia ako celku.

Na základe diagramu znázorneného na obrázku 8 sú problémové projekty:
1. Podpora zariadení podľa predpisov SPTA
2. Výmena serverov HiEnd Intel za servery LowEnd
3. Prechod z architektúry Sun sparc na architektúru x86
4. Implementácia účtovného systému serverovne
5. Modernizácia sieťovej infraštruktúry
6. Migrácia zariadení získaných spoločností do dátového centra

Po analýze a transformácii začali ukazovatele ovládateľnosti a atraktivity vyzerať takto:

Tabuľka 3. Ukazovatele ovládateľnosti a atraktívnosti

Zmeny vykonané v projektoch poskytujú ich nové zobrazenie na bublinovom grafe, ktorý je znázornený na obrázku 9.

Obrázok 9. Transformácia portfólia

V dôsledku toho sa vytvorilo optimalizované portfólio projektov, ktorých bublinový graf je znázornený na obrázku 10.

Obrázok 10. Optimalizované portfólio projektov

Porovnávacia analýza stavu portfólií pred a po optimalizácii

Ako vyplýva z predchádzajúcej časti, optimalizácia portfólia je zameraná na zlepšenie charakteristík atraktivity a ovládateľnosti projektov v ňom zahrnutých. Je prirodzené predpokladať, že najlepšie portfólio je to, ktorého projekty sa nachádzajú v treťom kvadrante bublinového grafu a majú vyššiu mieru atraktivity a ovládateľnosti. Navyše spomedzi portfólií, ktoré majú rovnaké ukazovatele atraktivity a ovládateľnosti, je najlepšie to, pre ktoré sú projekty v ňom zahrnuté kompaktnejšie umiestnené na bublinovom grafe.

Na kvantifikáciu atraktivity a ovládateľnosti portfólia ako celku použijeme matematické očakávania indikovaných parametrov projektov zaradených do portfólia a na posúdenie kompaktnosti použijeme rozptyly týchto rovnakých parametrov.

Obrázky 11 a 12 ukazujú príklady dvoch portfólií s blízkymi matematickými očakávaniami atraktivity a ovládateľnosti.

Obrázok 11. Nevyvážené portfólio

Zároveň je zrejmé, že portfólio prezentované na obrázku 11 nie je vyvážené. Rozptyl tohto portfólia je výrazne vyšší ako rozptyl portfólia znázornený na obrázku 12. Rozptyl portfólia teda môže slúžiť ako kvantitatívne hodnotenie jeho rovnováhy.

Obrázok 12. Vyvážené portfólio

Tabuľka 4 uvádza odhady matematického očakávania a rozptylu každého z parametrov (atraktívnosť a ovládateľnosť) pre dve portfóliá projektov: pred optimalizáciou a po optimalizácii.

Tabuľka 4. Porovnávacie hodnotenie portfólií projektov

Je zrejmé, že ukazovatele portfólia ho po optimalizácii definujú ako výrazne lepšie z hľadiska zabezpečenia ovládateľnosti a atraktívnosti a naznačujú aj jeho vyváženosť.

Záver

Z príspevku vyplýva, že optimalizované portfólio projektov na rozdiel od pôvodného zabezpečuje riešenie stanovených úloh a dosahovanie cieľov stanovených pre oddelenie. Zároveň sa zvýšila atraktivita portfólia o ~30 %, spravovateľnosť sa zvýšila o viac ako 10 %. Ak sa ako kritérium rovnováhy použije rozptyl, ako je uvedené vyššie, potom sa saldo portfólia zlepšilo ~2,5-krát. Celkový rozpočet portfólia po optimalizácii klesol o viac ako 20 %.

Ukazuje sa teda, že navrhovaná metodika umožňuje IT oddeleniu zamerať sa na realizáciu práve tých projektov, ktoré priamo determinujú dosiahnutie strategických cieľov spoločnosti.

Zoznam použitých zdrojov

Model zrelosti projektového manažmentu organizácie (OPM3). Vedomostná nadácia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Chernov A.V., Séria článkov o správe portfólia. Projektový manažment, 2009.
Štandard pre správu portfólia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 2006.
Matveev, A.A. Modely a metódy riadenia projektového portfólia / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. - M.: PMSOFT, 2005. -206 s.
Kendall I., Rollins K. Moderné metódy riadenia projektového portfólia a projektového manažmentu: maximalizácia ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 s.

Dnes je väčšina ruských firiem na nenulovej úrovni vyspelosti projektového manažmentu a do popredia sa dostáva taká manažérska technológia, akou je riadenie projektového portfólia.

Definícia portfólia projektov ako objektu riadenia

Štandard PMI pre správu projektového portfólia

Národné požiadavky na kompetenciu špecialistov projektového manažmentu

množstvo metodických vývojov ruských a zahraničných poradenských spoločností.

Medzi riadením projektov a správou portfólia možno rozlišovať takto:

Životný cyklus riadenia portfólia projektov

Fáza tvorby portfólia

Najprv sa na rozšírenej báze vypracuje nápad projektu (rôzne spoločnosti môžu používať rôzne formuláre „Žiadosť o projekt, Žiadosť o investíciu, Žiadosť o realizáciu projektu atď.). Účelom tejto štúdie je získať hodnotenie, ako táto myšlienka napĺňa strategické ciele spoločnosti a či je implementácia tejto myšlienky vhodná a relevantná.
po dohode a schválení zámeru projektu (investičnej žiadosti) sa vykonajú technologické, ekonomické a iné prieskumy/výpočty (vo forme štúdie realizovateľnosti, podnikateľského zámeru a pod.). Účelom týchto výpočtov je posúdiť, ako efekty realizácie tejto myšlienky zodpovedajú investíciám do jej realizácie.

Po odsúhlasení a schválení Podnikateľského plánu sa tento projekt zaraďuje do portfólia projektov, ktoré sú potenciálne zaujímavé pre realizáciu ako súčasť portfólia projektov.

Vo veľkých spoločnostiach možno tieto 2 etapy rozdeliť na čiastkové etapy. Pre mnohé veľké spoločnosti je napríklad bežné rozdeliť 2. etapu na dve čiastkové etapy:

Výpočet projektu bez zohľadnenia možností jeho financovania (keď sa predpokladá, že projekt bude financovaný z vlastných prostriedkov). V tejto fáze sa zvažujú alternatívy z hľadiska technologických a organizačných možností realizácie projektu, vyberie sa najlepšia možnosť a vypočíta sa pre ňu ekonomická efektívnosť.
Výpočet projektu s prihliadnutím na alternatívne možnosti financovania (viazané pôžičky, financovanie projektu, granty, majetková účasť atď.). Táto fáza zohľadňuje rôzne náklady na peniaze získané z rôznych zdrojov, ako aj schopnosť zdieľať riziká projektu s externými účastníkmi.

Fáza výberu portfólia

Typický proces aj v tejto fáze pozostáva z dvoch etáp, ktoré môžu byť modifikované v závislosti od špecifík podnikania a organizačnej štruktúry spoločnosti:

Fáza plánovania portfólia

Vo fáze plánovania portfólia projektu sa vykonáva:

spúšťanie projektov (menovanie projektových manažérov, formovanie organizačných štruktúr, vydávanie projektových chárt)

dodatočné plánovanie (podrobnosti o všetkých typoch plánov v porovnaní s plánmi uvedenými v podnikateľskom pláne v rozsahu potrebnom na úspešnú realizáciu projektu)

alokácia zdrojov (pridelenie konkrétnych ľudí, výrobných kapacít a pod.)

Fáza riadenia implementácie

Počas fázy riadenia implementácie sa vykonávajú tieto úlohy:

sledovanie implementácie projektov v portfóliu, analýza odchýlok v realizácii projektov a ich dopad na súvisiace projekty a portfólio ako celok;

koordinácia zdrojov. V priebehu implementácie môžu byť niektoré projekty pozastavené a ich zdroje presunuté na iné projekty s vyššou prioritou.

So zreteľom na všetky vyššie uvedené skutočnosti môže byť typický životný cyklus správy portfólia projektu schematicky znázornený podrobnejšie takto:

Preskúmanie Portfóliový server Microsoft Project

Výsledkom je, že nový produktový rad teraz pokrýva celý životný cyklus správy projektového portfólia:

Project Portfolio Server obsahuje 3 hlavné moduly:

PortfólioStaviteľ„Tento modul je navrhnutý tak, aby zhromažďoval projektové žiadosti a vytváral súbor projektov, ktoré môžu byť potenciálne zaujímavé na implementáciu.

Portfolio Builder má štandardne nasledujúcu logiku:

Používateľ vytvorí žiadosť o projekt (Project Request), ktorá špecifikuje hlavné parametre aplikácie (popis myšlienky projektu, súlad so stratégiou, posúdenie nákladov a výnosov, rizík, zdrojov a pod.). Formulár žiadosti je zároveň možné prispôsobiť - môže obsahovať tie polia, ktoré sú obsiahnuté v prihláške k projektu, uvedené v podnikovom štandarde Spoločnosti pre správu projektového portfólia.
Po vytvorení sa aplikácia začne pohybovať po schvaľovacej trase. V tomto prípade je možné nakonfigurovať aj trasy.
Po schválení je žiadosť schválená a na základe schválenej žiadosti je vypracovaný podnikateľský plán (Business Case), ktorý obsahuje podrobnejšie parametre projektu.
Po vytvorení sa podnikateľský plán spustí aj cestou schvaľovania. V tomto prípade môže byť trasa podnikateľského plánu odlišná od trasy projektovej žiadosti.
Po dohode a schválení sa podnikateľský plán zaradí do zásoby potenciálne zaujímavých projektov a ďalej sa podieľa na hodnotení a výbere.

PortfólioOptimalizátor„Tento modul je najzaujímavejší a najcennejší v produkte a je navrhnutý tak, aby optimalizoval portfólio projektov.

2.1. Prvá fáza optimalizácie portfólia“ Poradie projektov ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

V takejto tabuľke určíme, ktoré ciele sú dôležitejšie, ktoré menej.

Po vyplnení tejto matice Project Portfolio Server automaticky vypočíta hodnotenie cieľa:

Po tom, čo dostaneme zoradený zoznam strategických cieľov, začneme projekty zoraďovať podľa ich strategickej dôležitosti, pri ktorých hodnotíme vplyv projektov na stratégiu:

Po vyplnení tejto matice systém, analogicky s cieľmi, zostaví zoznam projektov zoradených podľa ich strategickej dôležitosti:

Zoradenie podľa ekonomických faktorov sa robí jednoduchšie jednoduchým porovnaním hodnôt daných parametrov.

2.2. Druhá fáza optimalizácie portfólia“ Výber projektu ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

	Výdavky	strategický význam
Projekt 1	10	20%
Projekt 2	20	25%
Projekt 3	15	30%
Projekt 4	5	50%
CELKOM	50

Systém automaticky vyberie projekty podliehajúce tomuto obmedzeniu:

Projekt 3
Projekt 2

A tu dôjdu peniaze Spoločnosti. vzhľadom na obmedzenia nebude projekt 1 prijatý na realizáciu.

Projekt 4 (ako strategicky najdôležitejší)
Projekt 1 (ako súvisí s projektom 4)
Projekt 3 (podľa priority)

Predpokladajme rovnaké podmienky, ale Projekt 1 je politicky dôležitý (to znamená, že by mal byť prijatý na realizáciu bez ohľadu na obmedzenia).

Povolením tohto obmedzenia systém vyberie projekty nasledovne:

Projekt 1 (ako politicky dôležitý)
Projekt 4 (ako strategicky významný)
Projekt 3 (podľa priority)

V rámci týchto obmedzení teda Projekt 2 nebude zahrnutý do portfólia.

Po namodelovaní nášho portfólia, berúc do úvahy prítomnosť rôznych obmedzení, systém vytvorí diagram súladu vybraného portfólia so stratégiou:

Modelovaním portfólia s prihliadnutím na prítomnosť rôznych typov obmedzení si tak Spoločnosť môže vybrať najefektívnejšie portfólio projektov na realizáciu.

Portfólioprístrojová doska” modul na monitorovanie portfólia projektov počas fázy implementácie.

Po výbere portfólia a spustení projektov sa podrobné plánované a skutočné údaje o projektoch dostanú na digitálny panel, ktorý zobrazuje všetky informácie o realizácii projektov.