Prechod výrobcov komodít k činnostiam založeným na princípoch, metódach, funkciách, metodických prístupoch marketingu znamenal skutočnú revolúciu v organizácii, riadení a kontrole procesu činnosti podniku, keďže stále viac a viac vníma „filozofiu“ a manažérske schopnosti marketingu.

Proces uznávania marketingu v oblasti výroby a marketingových aktivít ekonomických jednotiek, ťahajúci sa už takmer storočie, v kombinácii s ďalšími faktormi, ktoré transformujú ich činnosť (kvalitatívnym zlepšením materiálno-technickej základne výroby, bezprecedentným rozširovaním jej možností , internacionalizácia výrobných a marketingových procesov, zdynamizácia všetkých trhových procesov, mimoriadne zvýšenie technických možností prenosu a spracovania informácií a pod.), viedli k zásadným kvalitatívnym zmenám v organizácii a realizácii procesu riadenia v podniku, ktorý v moderných podmienkach sa v konečnom dôsledku orientujú na trh a spotrebiteľa.

Hlavná podstata všetkých zmien v posudzovanej oblasti, v súčasnosti ešte intenzívnejších, je nasledovná. Ekonomická jednotka pociťuje objektívnu potrebu vytvárať a udržiavať taký organizačný a riadiaci mechanizmus, ktorý by jej umožnil rýchlo a primerane reagovať na zmeny prostredia (predovšetkým trhového) prostredia, efektívne ovplyvňovať svoje vnútorné prostredie, uspokojovať potreby a požiadavky. spotrebiteľov v čo najväčšej miere, zároveň ich ovplyvňovať na základe hlavného záujmu spoločnosti, vytvárať a udržiavať také konkurenčné výhody, ktoré umožňujú upevňovanie trhových pozícií, intenzívne rozvíjanie vonkajších vzťahov – ekonomických, technických, priemyselných, trhových, sociálnych a pod. ., zvýšenie celkového potenciálu spoločnosti, posilnenie jej pozície vo vonkajšom prostredí.

Marketing umožňuje spojiť celopodnikové strategické plánovanie a marketingové plánovanie do jedného „technologického procesu“ a podriadiť organizačné formy riadenia, jeho funkcie a kontrolu strategickým cieľom a zámerom. Ekonomické celky tak dokážu pod vedením skúseného dirigenta pôsobiť ako zohratý orchester.

Riadenie podniku fungujúceho na základe princípov a metód marketingu pozostáva z dvoch častí: prvou je celopodnikový systém riadenia založený na princípoch marketingu ako koncepcie riadenia trhu; druhou časťou je riadenie samotných marketingových aktivít spoločnosti prostredníctvom príslušných organizačných štruktúr (servis, oddelenie).

Rastúca úloha marketingu v činnosti ekonomických subjektov postupne našla zodpovedajúci odraz vo výstavbe organizačných a manažérskych štruktúr a ich funkcií. Marketing ako ekonomická funkcia prešiel štyrmi fázami: implementácia distribučnej funkcie, organizačná koncentrácia (ako funkcia predaja), oddelenie na samostatnú službu (plniaca jednu z hlavných funkcií v činnosti spoločnosti) a transformácia marketingu do všeobecnej funkcie podniku. Vývoj organizačných a manažérskych foriem marketingu je znázornený na obr. 12.1.

Dialektický charakter vývoja organizačných foriem a funkcií marketingu v podniku sa prejavil v tom, že kumulácia kvantitatívnych prvkov marketingu spôsobila kvalitatívne organizačné a manažérske posuny, ktoré následne viedli ku kvantitatívnemu nárastu zamestnancov marketingu resp. rôzne oddelenia. Vďaka tomu sa zo skromnej a nenápadnej „bunky“ na obchodnom oddelení stal marketing plnohodnotnou službou, ktorá má silný vplyv na všetky aspekty ekonomického života firmy. Navyše vo firmách, ktorých činnosť je úplne založená na princípoch marketingu, sú marketing (ak nie formou, tak podstatou ich činnosti) prakticky všetkými hlavnými službami, nielen marketingom.

Svetové a postupne sa hromadiace domáce skúsenosti naznačujú, že reštrukturalizácia organizačných podnikových riadiacich štruktúr s cieľom ich zamerania na marketing je zložitý proces, ktorý si vyžaduje starostlivú prípravu a účasť na ňom nielen manažérskeho tímu, ale celého personálu. V minulosti rozšírená prax premenovania obchodných oddelení a služieb mnohých ruských podnikov na marketingové oddelenia a služby bez zásadnej zmeny ich funkcií bola nielen sprostosťou požadovaných transformácií, ale aj diskreditáciou marketingu a jeho schopností.

Ďalšou typickou chybou je vytváranie marketingových oddelení (služieb), ktoré len formálne zodpovedajú prevládajúcim predstavám o nich. Unáhlenosť vytvárania týchto oddelení (služieb), nepripravenosť tímu na pozitívne vnímanie takejto inovácie, slabá kvalifikácia manažérov a personálu marketingových oddelení, odpor vedúcich iných služieb, nedostatok vytrvalosti, presvedčenia , iniciatívnosť a jednoducho pochopenie skutočných výhod využívania marketingu – to sú hlavné dôvody neefektívnosti týchto oddelení (služieb).

Jedným z možných spôsobov aktívneho prispôsobenia ruských priemyselných podnikov trhovým podmienkam pomocou marketingu je vytvorenie čisto marketingovej firmy, ktorá vykonáva všetky funkcie marketingu a predovšetkým predaj produktov výrobcu. s ktorými má finančné záujmy. Takáto marketingová firma, ktorá je právne nezávislá, má spoločné záujmy a spoločný kapitál s výrobnou firmou. Postupný prechod do takejto mimoriadnej organizačnej formy je znázornený na obr. 12.5 a 12.6 na príklade JSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, Moskovský región), ktorá vyrába polotovary a hotové stavebné výrobky. Podľa výsledkov práce za rok 1997 sa podnik zaradil medzi najlepšie ruské podniky v nominácii „Najúčinnejší podnik s účasťou zahraničných partnerov“; jeho práca sa od roku 1993 vyznačuje stabilitou trhu a hospodárskych výsledkov vôbec.

Spôsoby a možnosti využitia marketingu v novovzniknutých podnikoch sa zdajú byť rôzne. V takýchto prípadoch existuje od samého začiatku reálna príležitosť vytvoriť dobre zavedené organizačné a riadiace štruktúry, v ktorých by marketing zaujal svoje miesto, berúc do úvahy profil vznikajúceho podniku, rozsah výroby, sortiment. produktov, plánované geografické pokrytie trhu a ďalšie strategické ciele.

Dôležitou otázkou je postavenie jednotky marketingového manažmentu. S nízkym statusom sa môže zmeniť na bezprávneho registrátora prebiehajúcich javov – v tomto prípade pôjde o zbytočnú štruktúru, ktorá zvyšuje náklady a komplikuje problémy s riadením.

Vysoký status marketingového oddelenia je možné zabezpečiť napríklad podriadením marketingového oddelenia alebo služby priamo generálnemu riaditeľovi alebo jeho prvému zástupcovi. To však neprinesie požadované výsledky, ak sa nerozšíria práva a funkcie jednotky, pridelia jej funkcie, ktoré z marketingového hľadiska umožňujú skutočne ovplyvňovať rozhodnutia o vytváraní a výrobe tovaru, berúc do úvahy trh. dopyt, výber cieľových trhov, tvorba a realizácia predaja, cenová, reklamná politika a pod.

12.1. Organizačné štruktúry marketingu

Na obr. 12.1 marketing je zobrazený ako jedna z rovnocenných základných funkcií ekonomickej činnosti podniku. V mnohých ruských priemyselných podnikoch s marketingovou štruktúrou však funkčný význam marketingovej služby stále nie je ekvivalentný významu iných základných služieb. A ešte viac sa nepovažuje za všeobecného integrátora všetkých štrukturálnych divízií spoločnosti na dosiahnutie stabilného trhového úspechu.

Zavádzanie marketingu do organizačných štruktúr priemyselných firiem prebieha v dvoch hlavných smeroch: vytvorením špecializovaného servisného alebo marketingového oddelenia a modernizáciou ostatných základných služieb s cieľom lepšie ich prispôsobiť požiadavkám trhu a flexibilnejšie reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia. .

Na druhej strane, zavedenie marketingu do organizačnej štruktúry spoločnosti, ktorá existuje už desaťročia a prechádza jednou alebo druhou zmenou, nemôže ovplyvniť organizačnú štruktúru marketingu, ktorá je nútená zohľadňovať všeobecné princípy budovania štruktúry riadenia v podniku a formy ich implementácie.

Pripomeňme si typy podnikových organizačných štruktúr:

• funkčný,
• potraviny / tovar,
• geografický,
• trhu.

Každý z uvedených typov organizačných a manažérskych štruktúr má výhody aj nevýhody (tabuľka 12.3)

Na vybudovanie marketingovej služby sa využívajú tieto typy organizačných štruktúr alebo ich kombinácie: funkčná-produktová, funkčná-trhová, produktová-trhová, produktová-funkčná-trhová.

Funkčná marketingová organizácia najjednoduchšie. Špecializácia, jasné vymedzenie kompetencií, štandardizácia procesov riadenia určujú vysokú efektivitu tejto organizačnej štruktúry. Jeho účinnosť však zvyčajne klesá s rozširovaním sortimentu a zvyšovaním počtu trhov. Existujúce problémy: ťažkosti s koordináciou; potreba preniesť riešenie úloh presahujúcich kompetencie na najvyššiu úroveň; nedostatok motivácie medzi zamestnancami v dôsledku nepochopenia konečného cieľa.

Produktová (komoditná) organizačná štruktúra charakterizovaná skutočnosťou, že manažér má schopnosť koordinovať a kontrolovať všetky práce na produkte (skupine, skupine tovarov), pričom dobre pozná svoje trhové príležitosti. Nevýhody: vysoká možnosť konfliktov s nejasným rozdelením právomocí, implementácia produktu funkčnými manažérmi.

Geografická organizačná štruktúra vám umožňuje špecializovať sa na určité územné zóny a dobre poznať ich spotrebiteľov. Nevýhodou je nutnosť dobre vybudovanej koordinácie s ostatnými „geografickými“ divíziami a funkčnými službami.

Hlavná výhoda organizačná štruktúra trhu- koncentrácia trhovej aktivity na cieľových trhoch: nevýhody sú v zásade podobné ako pri existencii produktovej (komoditnej) organizačnej štruktúry.

Ako už bolo uvedené, jednou z reálnych možností na vytvorenie efektívnej marketingovej organizačnej štruktúry ruskými priemyselnými podnikmi je preniesť ju za hranice samotného priemyselného podniku a dať mu štatút právnickej osoby. Evolučný vývoj tohto procesu, počas ktorého výrobca prenesie všetky marketingové a predajné funkcie na marketingovú firmu (možno v priebehu 2-3 rokov), pomáha predchádzať akýmkoľvek organizačným a mocenským otrasom (obrázky 12.5 a 12.6). Pre efektívne fungovanie takéhoto systému však musia byť dodržané minimálne dve hlavné podmienky: existencia spoluvlastníctva spájajúceho obe firmy a ich práva a povinnosti vo vzájomnej súvislosti jasne vymedzené v oblasti ekonomickej, výrobné, marketingové, servisné, finančné a iné interakcie.

Možný je variant, keď niekoľko priemyselných podnikov s komplementárnym výrobným profilom vytvorí spoločnú marketingovú firmu, ktorá je okrem iného vybavená aj funkciou predaja. V tomto prípade sú výhody pre všetkých účastníkov jasné: príležitosť pre výrobcov zamerať sa na vedecké, technické a výrobné problémy a získať synergické efekty z marketingu doplnkových produktov na trhu. Samozrejme, pri takejto organizácii predaja bude potrebné riešiť mnohé problémy zmluvným spôsobom, prítomnosť vzájomnej dobrej vôle a ochota k vzájomným ústupkom pri riešení kontroverzných otázok.

Pri všetkej originalite organizačných foriem marketingu musí každá z nich spĺňať nasledujúce kritériá.

1. Flexibilita, mobilita, prispôsobivosť. Tieto vlastnosti sú nevyhnutné nielen pre samotnú marketingovú štruktúru spoločnosti, ale aj pre jej organizačný a riadiaci mechanizmus ako celok. Marketingová služba je „hnacím remeňom“, ktorý udáva rytmus práce celej spoločnosti požadovaný trhom, dáva jej vlastnosti flexibility a prispôsobivosti meniacim sa trhovým podmienkam.

Flexibilita je zabezpečená schopnosťou organizačnej štruktúry včas meniť svoje formy pri zmene strategických úloh a možnosť zmien by mala byť vlastná samotnej štruktúre.

2. Jednoduchosť marketingovej organizačnej štruktúry je nevyhnutnou podmienkou jeho účinnosti. Zložitosť štruktúry vždy spôsobuje zvýšenie nákladov na proces riadenia, robí ho ťažkopádnejším, a teda menej náchylným na prebiehajúce zmeny. Jednoduchosť je tiež jednou z podmienok efektívnej komunikácie medzi marketingovými oddeleniami a prítomnosťou malého počtu jej väzieb.

3. Súlad rozsahu, zložitosti štruktúry marketingovej služby so štrukturálnym a priestorovým členením organizačnej štruktúry spoločnosti, charakteristikami profilu jej činností, povahou strategických cieľov a im zodpovedajúcich úloh.

4. Súlad organizačnej štruktúry marketingu s charakterom vyrábaných produktov, šírkou, kompletnosťou a hĺbkou sortimentu. To znamená, že každá organizačná štruktúra musí byť do určitej miery založená na komoditnom princípe.

5. Orientácia organizačnej štruktúry marketingu so všetkými jeho konkurenčnými rozdielmi na konečných spotrebiteľov. Akákoľvek organizačná štruktúra, ktorá nedodržiava tento princíp, je v konečnom dôsledku odsúdená na neúspech.

6. Vybavenie organizačnej štruktúry marketingu náležitými právami, vrátane koordinácie, ktoré jej umožňujú integrovať všetky ekonomické aktivity podniku za účelom dosiahnutia trhových cieľov.

Ryža. 12.1. Zmena úlohy marketingu v činnosti firmy

Ryža. 12.2. Výrobná spoločnosť orientovaná na predaj

Ryža. 12.3. Marketingovo orientovaná výrobná spoločnosť

Ryža. 12.4. I. etapa Priamy predaj na objednávku, prostredníctvom systému Štátneho zásobovania a sústavy ministerstiev (plánovaná distribúcia výrobkov)

Ryža. 12.5. Etapa II. Vytvorenie paralelne fungujúceho obchodného oddelenia právne samostatnej marketingovej spoločnosti

Ryža. 12.6. Stupeň III. Kompletná realizácia predaja produktov výrobcu prostredníctvom marketingovej firmy

Ryža. 12.7. Typický variant rozšírenej organizačnej štruktúry marketingovej služby priemyselného podniku

Ryža. 12.8. Zovšeobecnená typická schéma marketingovej služby podniku

Tabuľka 12.1. Funkčné oblasti výrobcu

Funkčný priestor	Hlavná strategická orientácia
marketing	Prilákať a udržať si lojálnu skupinu spotrebiteľov prostredníctvom jedinečnej kombinácie produktu, distribúcie, propagácie a ceny
	Hľadanie príležitostí pre technologické objavy, zlepšovanie kvality produktov, identifikácia inovácií
Výroba	Kde je to možné, plné využitie výrobného potenciálu, zníženie relatívnych výrobných nákladov, optimalizácia procesu udržiavania kvality
Zásobovanie	Nákup homogénnych materiálov vo veľkých množstvách za nízke ceny a udržiavanie optimálnych zásob
	Funguje v rámci stanovených rozpočtov, zameriava sa na ziskové produkty, kontroluje úvery a minimalizuje náklady na pôžičky
	Štandardizácia výkazníctva, detailovanie nákladov, štandardizácia transakcií
právna služba	Poskytovanie právnej ochrany pred vládou, konkurentmi, maloobchodníkmi a spotrebiteľmi

Tabuľka 12.2. Typická reakcia hlavných služieb spoločnosti na vzájomnú činnosť

Faktor	Typické poznámky obchodníkov	Typické poznámky k výrobe	Typické poznámky finančníkov	Typické poznámky technických pracovníkov
Údržba	“Pri návšteve zákazníkov potrebujeme technickú pomoc”	„Marketing predávaný tovar na použitie, na ktoré nebol prispôsobený“	„Naše náklady na údržbu sú vyššie ako priemer v odvetví“	„Potreba našej pomoci obchodníkov je nižšia ako skutočná potreba pre nás; využívajú nás na zvýšenie svojej dôveryhodnosti“
Propagácia	“Naša propagácia je príliš technická”	„Musíte sa zamerať na vlastnosti produktov a náš program kontroly kvality“	„Propagácia musí vychádzať z úrovne nákladov a prínosov“	„Naša propagácia nie je dostatočne technická“
Zmena v dizajne	"Design sa mení príliš zriedka"		"Zmeny dizajnu sú zvyčajne veľmi drahé, takže by mali byť minimálne."	"Príliš často sa mení dizajn"

Tabuľka 12.3. Výhody a nevýhody organizačných štruktúr marketingovej služby

Výhody	Nedostatky
I. Funkčná organizácia
Jednoduchosť ovládania Jednoznačný popis povinností každého zamestnanca Možnosť funkčnej špecializácie marketérov ako faktor rastu ich odbornej pripravenosti Súťaženie medzi jednotlivými účastníkmi ako stimul pre rast efektivity práce	Zníženie kvality práce pri rozširovaní sortimentu tovaru Chýbajúci mechanizmus na vyhľadávanie netradičných typov a činností firmy Súťaž medzi jednotlivými funkčnými účastníkmi – boj o súkromný, nie firemný záujem
II. komoditná organizácia
Kompletný marketing každého produktu Schopnosť študovať špecifické potreby a hlavných spotrebiteľov pre každý produkt	Široké spektrum povinností jedného zamestnanca sťažujúce zvyšovanie kvalifikácie Prítomnosť duplikovania sa navzájom (vo funkčnom zmysle) delení
III. organizácia trhu
Lepšia koordinácia služieb pri vstupe na trh	komplexná štruktúra Nízky stupeň špecializácie práce oddelení Duplikácia funkcií Slabá znalosť nomenklatúry produktov Nedostatok flexibility
IV. Organizácia komoditného trhu
Lepšia organizácia práce pri vstupe na trh Schopnosť vyvinúť komplexný program uvedenia na trh Spoľahlivejšia predpoveď trhu, berúc do úvahy jeho špecifiká Dostatočné znalosti o produkte	Najvyššie náklady na údržbu Možnosť konfliktu v prípade nejednoznačného riešenia problémov na rovnakom trhu rôznymi službami (prienik marketingových výsledkov)

12.2. Riadenie marketingových aktivít spoločnosti

V trhových podmienkach, ktoré sa v Rusku vyvíjajú, mnohé problémy výrobcov komodít nemožno uspokojivo vyriešiť tradičnými metódami riadenia. V tejto situácii je potrebný systém riadenia, ktorý zaisťuje efektívnosť hospodárskej jednotky v nových podmienkach, spája úsilie manažérov, výrobných pracovníkov, technických špecialistov, obchodných pracovníkov a konečných spotrebiteľov, orientuje firmu na spotrebiteľa a trh, umožňujúce mu rýchlo reagovať na zmeny prostredia a zároveň ho selektívne ovplyvňovať v určitých smeroch.

Marketing ponúka efektívne prostriedky na riešenie týchto a iných problémov, preto možno tvrdiť, že marketing je trhový systém riadenia činnosti hospodárskej jednotky. Miesto marketingu v systéme riadenia výrobných a marketingových aktivít podniku je určené úlohami, ktoré má riešiť (pozri kapitolu 1).

Marketing znamená systematický prístup k riadiacim činnostiam, prítomnosť jasne definovaného cieľa, starostlivo navrhnutý systém opatrení na dosiahnutie tohto cieľa a primeranú organizačnú, technickú, obchodnú a finančnú podporu na jeho realizáciu.

Ďalším dôležitým ustanovením je podriadenie marketingu strategickým cieľom a zámerom podniku, preto sa tento typ riadenia nazýva strategický (tabuľka 12.4). Stratégia musí byť v súlade s marketingovými cieľmi (dosiahnutie určitého podielu na trhu v stanovenom období, vstup na cieľový trh s konkrétnymi produktmi a jeho zabezpečenie do cieľového termínu, dosiahnutie medzinárodnej úrovne konkurencieschopnosti pre určitú skupinu produktov v konkrétnom časovom horizonte , atď.). Zároveň je dôležité zoradiť strategické ciele z hľadiska ich dôležitosti a naliehavosti dosiahnutia (obr. 12.9, tabuľka 12.6), aby sa toto hodnotenie premietlo do procesu riadenia.

Ruská a zahraničná prax ukazuje, že efektívnosť marketingového manažmentu sa zvyšuje, ak sa skombinuje strategické a trhové riadenie.

Marketing, ako účinný prostriedok na zefektívnenie systému riadenia podniku, je sám o sebe predmetom riadenia. Efektívnosť marketingu v činnosti obchodnej jednotky závisí od správnosti vybudovania takéhoto organizačného a riadiaceho procesu.

Marketingové riadenie v podniku je komplexný mnohostranný problém, ktorého riešenie nie je možné bez integrovaného a systematického prístupu, jasnej definície objektu (objektov), ​​funkcií a metód riadenia.

Hlavnými predmetmi riadenia v marketingu sú základné prvky jeho komplexu, t.j. produkt, cena, distribúcia a propagácia.

Hlavnou úlohou je synchronizovať proces riadenia prvkov marketingového mixu tak, aby každý z nich, plniaci svoj funkčný účel v plnej miere, súčasne prispieval k zvýšeniu efektívnosti ostatných prvkov a tým vznik kumulatívneho synergického efektu.

Formy a metódy marketingového manažmentu sú mimoriadne rôznorodé charakterom ich prejavu a výsledkov. Ich rozmanitosť je určená prítomnosťou mnohých strategických metód riešenia marketingových problémov, rozdielom medzi týmito úlohami a objektmi manažérskeho vplyvu, meniacimi sa podmienkami na trhu, meniacimi sa potrebami spotrebiteľov a ich spotrebiteľskými preferenciami, rozmanitosťou foriem a metód konkurencie, ich neustálym vývoj a zlepšovanie atď.

Marketing ako flexibilný a vysoko dynamický systém si vyžaduje neustále zlepšovanie existujúcich a vytváranie nových, efektívnejších foriem a metód. To do značnej miery určuje efektivitu marketingu, možnosť využitia firmy-výrobcu komodity jej potenciálu.

Ruské skúsenosti s využívaním marketingu zo strany výrobcov komodít, vrátane jeho manažmentu, jasne naznačujú, že rozhodujúcu úlohu v tom zohráva generálny riaditeľ spoločnosti a ďalší funkcionári na jeho úrovni. Úspech alebo neúspech kreatívneho využitia marketingu v podniku závisí od hĺbky ich znalostí marketingu, príležitostí, a čo je najdôležitejšie, od schopnosti a vytrvalosti dosahovať svoje ciele.

Generálny riaditeľ musí mať nielen hlboké znalosti marketingu, ale aj odhodlanie marketing v podniku nielen implementovať, ale túto prácu aj osobne viesť a riadiť jej implementáciu v súlade s vopred starostlivo vypracovaným plánom. Hlavné činnosti generálneho riaditeľa sú uvedené na obr. 12.13.

Už v počiatočnej fáze implementácie marketingu bude musieť generálny riaditeľ urobiť dôležité rozhodnutie – vymenovať marketingového riaditeľa. Miesto marketingového riaditeľa v systéme riadenia spoločnosti a v marketingovej službe, ako aj jeho pracovné povinnosti sú znázornené na obr. 12.14 a 12.15 hod. Vzhľadom na charakter úloh, ktoré musí marketingový riaditeľ riešiť, musí mať odborné znalosti marketingu vo vzťahu k profilu podniku, široký rozhľad a flexibilitu myslenia, dobré organizačné schopnosti a schopnosť riešiť sporné otázky.

Najdôležitejšou črtou marketingu ako riadiacej funkcie je jeho vlastná schopnosť spájať mnohé oblasti činnosti do jedného systému zameraného na dosiahnutie vopred dohodnutých cieľov. Okrem iných prostriedkov sa to dosahuje tvorbou marketingových programov, ktoré odrážajú optimálne (alebo sa približujú k optimálnym) možnosti komplexného riešenia marketingových problémov. Fázy a postupnosť rozhodovania marketingového manažmentu sú znázornené na obr. 12.10. Tento schematický diagram je konkretizovaný na obr. 12.11 a 12.12, ktoré zvažujú dve schémy riadenia produktu od momentu jeho vytvorenia až po štádium predaja produktu na trhu: prvý obrázok znázorňuje zovšeobecnené formy riadenia produktu, druhý ukazuje podrobnejšiu schému riadenia produktu. vytvorením voľnej cieľovej skupiny, ktorá reguluje etapy technologického procesu .

Tabuľka 12.4. Strategické a oportunistické riadenie podniku

Strategický manažment	riadenie trhu
1. Manažérsky tím sa snaží zvyšovať podiel na trhu a neustále aktualizovať sortiment prostredníctvom vývoja a implementácie zásadne nových produktov	1. Manažérsky tím má tendenciu predávať aktualizovaný sortiment v závislosti od tlaku spotrebiteľského trhu
2. Táto orientácia je určená na oneskorený zisk	2. Táto orientácia je pre situačné vytváranie zisku
3. Spoločnosť pracuje na tom, aby si udržala náskok na trhu a investuje do najsľubnejších produktov	3. Podnik, ktorý má veľkú mobilitu, sa dobre prispôsobuje aktuálnym výkyvom trhu
4. Rozvoj podniku je relatívne stabilný	4. Vývoj podniku je trhaný, arytmický
5. Hodnotenie manažérov je založené na tom, do akej miery nový produkt zvyšuje podiel na trhu a maximalizuje zisk počas životného cyklu produktu.	5. Hodnotenie manažérov je založené na tom, ako vnímajú podmienky na trhu, maximalizujú zisk v krátkom období
6. Hlavným kritériom hodnotenia činnosti manažérov je zvýšenie zisku pri realizácii podkladov do budúcnosti	6. Hlavným kritériom hodnotenia výkonnosti manažérov je nárast zisku v priebehu roka
7. Relatívne dlhodobá návratnosť investičného projektu	7. Relatívne rýchla návratnosť investičného projektu

Vysvetlenie k tabuľke. 12.4.

V ruských podmienkach 90. rokov. najefektívnejším spôsobom riadenia podniku je kombinácia oboch typov riadenia s prevahou strategického typu.

Tabuľka 12.5. Matica inovatívnej organizácie podnikového (firemného) manažmentu

Etapy inovácie	Organizácia riadenia
	Zásady riadenia	Technológia ovládania	Kultúra riadenia
Uvedomenie si potreby zmeny	Prerozdelenie moci a delegovanie právomoci	Prerozdelenie zdrojov	Rozvoj cieľov a nových hodnôt personálu
Nová vízia organizácie podniku
Schvaľovanie inovácií
Implementácia inovácií
Kontrola inovácií
Hodnotenie inovácií

Poznámka. Tri body znamenajú nasadenie inovatívneho procesu riadenia na troch pozíciách: prerozdelenie moci a delegovanie právomocí, prerozdelenie zdrojov, rozvoj cieľov a túžba presvedčiť zamestnancov o prítomnosti nových hodnôt.

Ryža. 12.9. Riadenie na základe hodnotenia strategických cieľov

Tabuľka 12.6. Rebríček manažérskych problémov

Problémy, ktoré treba vyriešiť	Veľkosť rizík
1. Nedostatočná veľkosť trhu potenciálnych spotrebiteľov
3. Nesplnenie povinností zo strany dodávateľa
4. Zlá viera regionálnych predajcov a veľkoobchodných nákupcov
5. Veľký časový cyklus od momentu investovania peňazí až po moment dosiahnutia zisku
6. Zmena ruskej daňovej a colnej politiky
7. Neočakávaný výskyt podobných produktov s vyššími spotrebiteľskými vlastnosťami a nižšími cenami na ruských trhoch
8. Nesprávny výber politiky predaja tovaru
9. Nesprávny výber dodávaného sortimentu komerčných produktov
10. Neschopnosť samostatne poskytovať kvalitný a úplný zákaznícky servis

Vysvetlenie k tabuľke. 12.6.

Veľkosť rizík bola hodnotená na 10-bodovej škále z hľadiska naliehavosti riešenia problémov. Hodnotenie sa uskutočnilo na základe metodiky vyvinutej ruskými odborníkmi z praxe M.V. Tonkov a Yu.D. Krasovský. Jeho podstatou je sledovanie riešenia naliehavých problémov oddeleniami marketingovej služby. Hodnotenie riešiteľnosti týchto problémov je fixné z hľadiska riešenia rizík. Znižovanie veľkosti rizík slúži ako kritérium efektívnosti tak spoločnosti ako celku, ako aj jej divízií (útvarov a služieb). Riziko je chápané ako stupeň neriešenia problému, ktorý vedie k určitým ekonomickým stratám – skutočným aj potenciálnym. Preto sú riziká z neriešiteľnosti urgentných problémov klasifikované ako manažérske riziká.

Problémy uvedené v tabuľke tiež fixujú intenzitu rozporu, ktorý viedol k vzniku týchto problémov.

Ryža. 12.10. Etapy manažérskeho rozhodovania a ich postupnosť v marketingu

Ryža. 12.11. Organizačné formy produktového manažmentu v podniku

Ryža. 12.12. Organizácia riadenia tvorby, výroby a marketingu produktu na princípe cross-fanction

Vysvetlenie k obr. 12.12.

Budovanie organizačných štruktúr riadenia podľa zásady cross-fanction(crossing functions) zabezpečuje vytváranie cielených administratívnych skupín, ktoré poskytujú jednotnú politiku riešenia problémov vo všetkých fázach tvorby produktu. Ako vyplýva zo schémy, v závislosti od štádia vzniku a prechodu tovaru sa rola každej skupiny mení od poradnej k definujúcej. Najdôležitejšie sú kvalitatívne a výrobno-nákladové skupiny a marketingová skupina svoj význam maximálne zvyšuje v počiatočnej a záverečnej fáze.

Takáto štruktúra riadenia umožňuje vytvoriť jeden uhol pohľadu na problémy, koordinovať rôzne uhly pohľadu, aby sa dosiahol konečný výsledok – zabezpečenie optimálneho a pomerne stabilného rastu dopytu po nových produktoch.

Ryža. 12.13. Hlavné činnosti generálneho riaditeľa podniku v oblasti organizovania a stimulovania marketingových aktivít

Ryža. 12.14. Miesto manažéra (riaditeľa) pre marketing v systéme marketingovej služby podniku

Ryža. 12.15. Kľúčové pracovné funkcie marketingového manažéra

12.3. Kontrola marketingových aktivít spoločnosti

Kontrola je záverečnou fázou cyklu marketingového riadenia, konečným článkom v rozhodovacom procese a ich realizácii (obr. 12.16). Kontrolná fáza je zároveň východiskom nového cyklu marketingového riadenia a implementácie manažérskych rozhodnutí.

Kontrola, ktorá je poslednou fázou jedného cyklu riadenia a zároveň východiskovým bodom nového cyklu riadenia, je neoddeliteľne spojená so situačnou analýzou, najmä s procesom situačného riadenia, ktorý zahŕňa korektívnu spätnú väzbu (obr. 12.17).

Úlohu situačnej analýzy ako efektívneho prostriedku na kontrolu marketingu a všetkých obchodných aktivít firmy možno len ťažko preceňovať. Podanie objektívnej predstavy o činnosti spoločnosti „v kontexte“ umožňuje súhrnne predstaviť celý mechanizmus fungovania spoločnosti, určiť jej výhody a nevýhody, zhodnotiť výsledky a náklady. Inými slovami, manažment dostáva vyvážené hodnotenie stavu v podniku, umožňujúce mu prijať vhodné nápravné opatrenia alebo aj zásadne zmeniť prebiehajúci strategický priebeh marketingových a podnikových aktivít (obr. 12.18).

Aby bola kontrola efektívna, je potrebné jasne formulovať jej úlohy s prihliadnutím na typ kontroly: kontrola aktuálnych marketingových aktivít a jej možností; kontrola ziskovosti a analýza marketingových nákladov; strategická kontrola a marketingový audit. Nie je vylúčená možnosť vykonania jednej konsolidovanej kontroly a zodpovedajúcej komplexnej situačnej analýzy.

Úlohy a ciele kontroly, etapy jej realizácie sú zhrnuté na Obr. 12.19, plochy (objekty) kontroly - na obr. 12.20 je proces marketingového auditu znázornený na obr. 12.21. Súhrnný diagram strategického riadenia je znázornený na obr. 12.22.

Tri typy marketingovej kontroly uvedené vyššie sa líšia svojimi cieľmi, zámermi, predmetmi a povahou odporúčaní, ktoré sa vyvíjajú.

1. Účel monitorovania plnenia aktuálnych (ročných) plánov- zistiť súlad aktuálnych ukazovateľov s plánovanými alebo ich nesúlad. Takéto porovnanie je možné za predpokladu, že ukazovatele ročného plánu sú rozdelené podľa mesiacov alebo štvrťrokov. Hlavnými prostriedkami kontroly sú analýza stavu predaja, analýza trhového podielu spoločnosti, analýza pomeru „náklady – objem predaja“ a sledovanie reakcie kupujúcich.

Analýza stavu a možností predaja umožňuje identifikovať nezrovnalosti medzi plánovaným a skutočným predajom podľa produktu, regiónu, typu spotrebiteľa, časového obdobia, ceny, foriem a spôsobov predaja, ako aj podľa obchodných oddelení a (alebo) kanálov. Tento druh detailov poskytuje príležitosť identifikovať oblasti nevybavených vecí a najpokročilejšie oblasti, čo umožňuje formulovať konkrétne, dobre odôvodnené návrhy na zlepšenie predajných aktivít.

V prvom rade sa kontroluje celkový objem predaja a zmeny trhového podielu, ktoré objasňujú postavenie firmy na trhu v porovnaní s konkurenciou. Kontrola predaja umožňuje identifikovať nielen nedostatky, ale aj potenciálne príležitosti, ktoré by sa mali pretaviť do skutočných. Takáto kontrola umožňuje určiť štruktúru spotrebiteľských nákupov a ovplyvniť ju, včas zistiť postoj spotrebiteľov k tovaru spoločnosti a vopred prijať nápravné opatrenia, aby sa zabránilo negatívnemu vplyvu zistených negatívnych aspektov na veľkosť tržieb spoločnosti.

2. Kontrola zisku a analýza nákladov zahŕňa sledovanie ziskovosti marketingových aktivít spoločnosti ako celku a vo vzťahu ku konkrétnym produktom, sortimentným skupinám, cieľovým trhom a segmentom, distribučným kanálom, reklamným médiám, obchodným pracovníkom a pod.

Analýza pomeru „marketingové náklady – objem predaja“ umožňuje zabrániť výraznému prekročeniu nákladov pri dosahovaní marketingových cieľov.

Identifikácia marketingových nákladov, rozdelených podľa jeho prvkov a funkcií, nie je jednoduchá úloha a zvyčajne sa vykonáva v troch etapách:

1) štúdium účtovnej závierky, porovnanie výnosov z predaja a hrubého zisku s bežnými nákladovými položkami;

2) prepočet výdavkov podľa marketingových funkcií: výdavky na marketingový prieskum, marketingové plánovanie, riadenie a kontrolu, reklamu, osobný predaj, skladovanie, dopravu atď. marketingové náklady. Hodnotou tohto druhu analýzy je schopnosť prepojiť súčasné náklady s konkrétnymi typmi marketingových aktivít;

3) členenie marketingových nákladov podľa funkcií vo vzťahu k jednotlivým produktom, metódam a formám predaja, trhom (segmentom), distribučným kanálom atď. V čitateli zostavovanej tabuľky sú uvedené funkčné položky výdavkov na marketingové účely a v menovateli - jednotlivé tovary, trhy, špecifické skupiny kupujúcich atď.

3. Strategická kontrola a marketingový audit- ide o pomerne pravidelný, periodický alebo epizodický audit marketingových aktivít spoločnosti, ktorý sa podľa definície F. Kotlera chápe ako „... komplexné, systematické, nestranné a pravidelné štúdium marketingového prostredia spoločnosti. spoločnosť (alebo organizačnú jednotku), jej ciele, stratégie a prevádzkové aktivity s cieľom identifikovať vznikajúce problémy a príležitosti a vypracovať odporúčania pre akčný plán na zlepšenie marketingových aktivít tejto firmy. Proces marketingového auditu je znázornený na obr. 12.21.

Vykonávanie strategickej kontroly a z nej vyplývajúca revízia (revízia) marketingovej stratégie je na rozdiel od ostatných dvoch typov marketingovej kontroly mimoriadnym a často núdzovým opatrením, ku ktorému sa pristupuje najmä v prípadoch, keď:

1) predtým prijatá stratégia (stratégie) a ňou definované úlohy sú morálne zastarané a nezodpovedajú novým podmienkam vonkajšieho prostredia;

2) výrazne av relatívne krátkom čase sa zvýšili trhové pozície hlavných konkurentov spoločnosti, zvýšila sa ich agresivita, zvýšila sa efektívnosť foriem a metód ich práce;

3) spoločnosť utrpela výraznú porážku na trhu: jej predaj prudko klesol, niektoré trhy sa stratili, sortiment obsahuje neefektívne produkty s nízkym dopytom, mnohí tradiční nákupcovia produktov spoločnosti ich čoraz viac odmietajú kúpiť. V tomto prípade ide o generálny audit celej činnosti spoločnosti, revíziu jej marketingovej politiky a praxe, reštrukturalizáciu organizačnej štruktúry, preskupenie obmedzených síl a prostriedkov, ako aj riešenie množstva ďalších sú potrebné vážne problémy. Takémuto auditu však nevyhnutne predchádza komplexná analýza a identifikácia konkrétnych príčin, ktoré spôsobili porážku spoločnosti na trhu;

4) výrazne sa zvýšil technický, výrobný, marketingový potenciál spoločnosti, vytvorili sa nové konkurenčné výhody. To všetko si vyžiada revíziu stratégie spoločnosti, reformu jej organizačných a manažérskych štruktúr, formulovanie nových, náročnejších úloh a cieľov, ktoré odrážajú zvýšený potenciál spoločnosti.

Ryža. 12.16. Vzťah a postupnosť implementácie hlavných funkcií marketingu

Audit marketingu spoločnosti sa vykonáva svojpomocne (interný audit) alebo silami nezávislých odborníkov, audítorských firiem (externý audit).

Ryža. 12.17. Organizácia marketingových aktivít spoločnosti podľa princípu „ring“.

Ryža. 12.18. Plánovanie a kontrola marketingu na princípe „krúžku“.

Ryža. 12.19. Štruktúra marketingovej kontroly

Ryža. 12.20 hod. Oblasti (objekty) marketingovej kontroly a jej druhy

Ryža. 12.21. Proces marketingového auditu

Ryža. 12.22. Schéma strategickej kontroly marketingových aktivít firmy

Otázky

1. Vymenujte typy organizačných štruktúr firmy, ktoré sa využívajú na budovanie marketingových služieb.

2. Vymenujte kritériá, ktoré musia marketingové štruktúry spĺňať.

3. Aké sú hlavné požiadavky na generálneho riaditeľa spoločnosti, ktorý sa rozhodne implementovať marketing vo svojej spoločnosti?

4. Aké sú rozdiely medzi strategickým a oportunistickým riadením podniku?

5. Vymenujte fázy prijímania manažérskych rozhodnutí a ich postupnosť v marketingu.

6. Povedzte nám o budovaní organizačných riadiacich štruktúr na princípe cross-fanction.

7. Čo je to „kontrola marketingových aktivít spoločnosti“ a aké sú jej druhy a úlohy?

8. Vymenujte predmety marketingovej kontroly.

9. Aký je proces marketingového auditu?

10. V akých prípadoch sa využíva strategická kontrola?

1 Pozri: Dichtl E., Hershgen X. "Praktický marketing". - M., 1995.

2 Pozri: Golubkov E.P. „Marketing: stratégie, plány, štruktúry“. - M., 1995.

3 Pozri: Evans JR, Berman B. "Marketing". - M., 1990.

4 Pozri: Durovich A.P. „Marketing v podnikaní“. - Minsk, 1997.

5 Pozri: Kretov I.I. „Marketing v podniku“. - M., 1994.

6 Pozri: Kovalev A.I., Voilenko V.V. "Marketingová analýza". - M., 1996.

7 Kotler F. Základy marketingu. - M., 1990.

Závislosť organizačných štruktúr marketingových služieb od obsahu úloh, ktoré riešia

Marketingová činnosť sa stáva relevantnou pre podniky konkrétnej krajiny (regiónu) až vtedy, keď sa trh výrobcu na tomto území začína meniť na trh spotrebiteľský, t. keď ponuka pre daný produkt začne prevyšovať dopyt a kupujúci začne diktovať svoju vôľu na trhu. Výrobca môže vyriešiť všetky svoje problémy na spotrebiteľskom trhu len aktívnym využívaním marketingových metód a techník, o ktorých sa hovorilo v častiach I-IV. Efektívne využitie marketingových nástrojov však predpokladá prítomnosť určitých služieb v podnikoch (oddelenia, kancelárie), ktorých hlavnou funkčnou zodpovednosťou by bola organizácia marketingových aktivít.

Marketingová služba (oddelenie alebo úrad) podniku by sa mala zaoberať nasledujúcimi úlohami.

Neustále sledovanie trhu a analýza celého vonkajšieho prostredia (blízkeho a vzdialeného okolia) s cieľom určiť možné smery rozvoja podniku (firmy) v budúcnosti.

Organizácia nepretržitého zberu, uchovávania a spracovania údajov o zákazníkoch s cieľom identifikovať trendy vývoja trhu a predpovedať objem predaja v závislosti od stavu vonkajšieho prostredia a možností podniku.

Stanovenie nomenklatúry tovaru na výrobu, ktorý nájde odbyt na trhu, ako aj spotrebiteľských vlastností tohto tovaru.

Vývoj nových produktov na trhu.

Určenie nástupu štádia recesie pre zastaraný tovar a vypracovanie odporúčaní na ich stiahnutie z trhu.

Vypracovanie trhových stratégií rozvoja podniku a plánov konkrétnych akcií na presadenie tovaru na trhu.

Sledovanie implementácie technologických procesov a ich náprava v prípade odchýlok, ktoré zabezpečujú zníženie kvality produktov a v dôsledku toho aj ťažkosti s predajom.

Tvorba externých komunikačných systémov, reklamné kampane, organizácia public relations (public relations).

Vypracovanie opatrení na tvorbu dopytu a podpory predaja (FOSSTI) a odporúčania na ich realizáciu.

Účasť na tvorbe a rozvoji poslania spoločnosti (podniku), formovaní a udržiavaní jej imidžu na vysokej úrovni.

Obsah uvedených úloh, ktoré musia riešiť špecialisti marketingových služieb, má samozrejme všeobecný charakter. Preto môže byť každý z nich transformovaný v súlade so špecifikami konkrétneho podniku. Toto je kreatívna práca, ktorá je potrebná pre vysoko efektívne marketingové aktivity. Bez nej sa sotva oplatí počítať s úspechom.

Pojem organizačná štruktúra

Súbor marketingových úloh, ktorým podnik čelí, určuje organizačnú štruktúru jeho marketingových služieb. Čo je však obsahom pojmu organizačná štruktúra? Obsah tohto pojmu možno odvodiť z významov jeho základných pojmov. Pojem organizácia má francúzske korene a znamená štruktúru niečoho špecifického. V podnikovom manažmente sa organizácia chápe ako skupina ľudí zjednotených na princípoch deľby práce, aby dosiahli spoločný cieľ, ktorý nikto z ľudí v skupine nie je schopný dosiahnuť sám (pozri odbočku 15.1).

Termín štruktúra je latinského pôvodu. Zvyčajne označujú relatívnu polohu a spojenie základných prvkov nejakej viac alebo menej zložitej štruktúry. V teórii manažmentu, keď hovoria o štruktúre, majú na mysli štruktúru podniku. Preto sa tu tieto dva pojmy spájajú do jedného pojmu - organizačná štruktúra, ktorá označuje vnútornú štruktúru organizácie (podniku) s definíciou vzťahu medzi jej základnými jednotkami, zabezpečujúcimi ich interakciu pri riešení problémov na dosiahnutie spoločného cieľa.

Nielen podnik (organizácia), ale aj každá divízia má svoju organizačnú štruktúru: marketingové oddelenie, účtovníctvo atď. Princípy a metódy budovania organizačných štruktúr divízií sú rovnaké ako organizačné štruktúry samotných podnikov. Formou sú si podobné. Napríklad podnik môže mať funkčnú štruktúru, ako aj jej jednotlivé divízie.

Organizačná štruktúra marketingu zohráva vedúcu úlohu pri úspešnej implementácii marketingovej koncepcie riadenia podniku. Preto je veľmi dôležité prispôsobiť tieto štruktúry špecifikám marketingu podniku. V procese marketingovej praxe boli na riadenie marketingu v podnikoch vytvorené nasledovné typy organizačných štruktúr:

funkčné;

komodita;

trh;

Regionálne.

Funkčná (základná) štruktúra marketingovej služby

Funkčná štruktúra je vhodná pre podniky, ktoré vyrábajú produkty v úzkom sortimente, ktoré navyše predávajú na obmedzenom počte trhov.

Ak má podnik napriek kvantitatívnemu obmedzeniu sortimentu a trhov značné objemy výroby a predaja, potom jeho funkčná štruktúra môže zahŕňať jednotky zapojené do vývoja nových produktov, riadenia distribúcie produktov, plánovania marketingových aktivít atď.

Funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody. S malým rozsahom produktov a stabilnou výrobou je celkom manévrovateľný, jednoduchý v koordinačných a kontrolných postupoch. S nárastom nomenklatúry sa manévrovateľnosť funkčnej štruktúry výrazne znižuje, pretože úzka špecializácia pracovníkov v dôsledku ich deľby práce pôsobí ako druh brzdy reakcie podniku na dynamiku vonkajšieho prostredia. Funkčná štruktúra marketingu je základom pre všetky ostatné druhy štruktúr.

Štruktúra produktu marketingovej služby

Pre podniky, ktoré vyrábajú veľké množstvo produktov, ktoré sa líšia vo výraznej rozmanitosti výrobných technológií, ako aj spotreby, čo si vyžaduje špeciálne podmienky na výrobu a marketing, je vhodné vybudovať štruktúru marketingovej služby podľa princípu orientácia na produkt.

Ako vyplýva z obr. 15.2 produktová štruktúra marketingu nemôže nahradiť funkčnú. Jeho podstata spočíva v tom, že v riadení marketingových aktivít v podniku sa pridáva ďalší stupeň hierarchie. Ukazuje sa, že manažér napríklad pri produkte B koordinuje celý rozsah prác na jeho marketingu. A keďže vlastní všetky marketingové informácie o tomto produkte, jeho reakcia na problémy vznikajúce na trhu bude pohotovejšia. Napriek tomu, že takáto štruktúra bude pre podnik o niečo drahšia, jej návratnosť môže byť významnejšia, pretože časový faktor v trhovej ekonomike je mimoriadne dôležitý.

V poslednom čase sa čoraz viac rozvíja produktová orientácia marketingových štruktúr. Je to spôsobené zrýchlením obnovy tovarov ponúkaných podnikom na trh. Zhoršenie konkurencie núti výrobcov na jednej strane skracovať životný cyklus tovaru a na druhej strane vyvíjať zásadne nové modely tovarov, ktoré budú ponúkať na trhu. To všetko spôsobuje, že je potrebné zamerať pozornosť marketingových služieb podniku na spotrebiteľské vlastnosti tovaru, spätnú väzbu od zákazníkov, marketingové postupy, konanie konkurentov atď., Vďaka čomu je produktová orientácia marketingových štruktúr v niektorých prípadoch jednoducho nenahraditeľná. .

Funkčné zodpovednosti marketingového manažéra pre konkrétny produkt, ktorý sa nedávno stal známym ako manažér značky (alebo manažér značky), zvyčajne zahŕňajú tieto úlohy:

Koordinácia činností všetkých oddelení podniku (vrátane výrobných), ktoré ovplyvňujú marketing ním kontrolovaného tovaru;

Vývoj spotrebiteľských vlastností tovarov;

Odstránenie zastaraného tovaru z výroby a uvedenie nového na trh; tvorba a rozvoj značky;

Štúdium aktivít konkurentov a kontrola cien na trhu;

Predpovedanie dynamiky trhu s tovarom, na ktorý dohliada;

Vypracovanie marketingového plánu pre tento produkt.

Je zrejmé, že funkčnú oblasť produktového manažéra možno doplniť, zmeniť, upraviť - to je určené špecifikami produktu a (alebo) trhu. Hlavná vec je tu plné pokrytie všetkých úloh na výrobu a propagáciu konkrétneho produktu jednou divíziou marketingovej služby. Práve to zabezpečuje vysokú kvalitu činnosti komoditných štruktúr. Štruktúra produktu je flexibilná. Dokáže rýchlo reagovať na požiadavky trhu, vyžaduje však veľa práce úzkych špecialistov z dôvodu duplicity funkcií.

Trhová štruktúra marketingovej služby

Pomerne často je firma za účelom zvýšenia predaja nútená pôsobiť na viacerých trhoch, kde sú vzhľadom na ustálené tradície a zvyky odlišné preferencie spotrebiteľov, a preto si vyžadujú špeciálne formy propagácie produktov. V takýchto prípadoch je vhodná trhová orientácia marketingovej služby podniku, ktorej štruktúra je znázornená na obr. 15.3.

V tomto prípade sa zavádzajú pozície market manažérov (podobne ako pri produktovej štruktúre), čo umožňuje zamerať sa na potreby, požiadavky a nároky nákupcov konkrétnych trhov alebo ich segmentov. Pre každý trh je vypracovaná marketingová stratégia zodpovedajúca jeho špecifikám, zameraná na čo najúplnejšie zohľadnenie spotrebiteľských vlastností produktu, foriem jeho propagácie, vedomých i nevedomých očakávaní kupujúcich. To všetko zefektívňuje trhovo orientované štruktúry.

Regionálna štruktúra marketingovej služby

Ak podnik vyrába produkty, ktoré sa predávajú vo viacerých regiónoch, ktoré sa od seba líšia prírodnými a klimatickými podmienkami, životným štýlom ľudí atď., má zmysel orientovať štruktúru jeho marketingovej služby na regióny (obr. 15.4). To umožní marketingovým stratégiám zohľadniť špecifiká spotreby toho istého produktu na rôznych územiach a premietnuť ich do spotrebiteľských vlastností produktu (je zrejmé, že napr. autá dodávané do severných oblastí našej krajiny by mali sa v mnohých parametroch líšia od automobilov dodávaných do južných oblastí).

Všeobecné a špeciálne typické štruktúry marketingových služieb

Posledné tri typy štruktúr marketingovej organizácie sú si navzájom veľmi podobné. Ich rozdiel je vidieť len v tom, že na druhom stupni hierarchie sa manažéri (vedúci úradov) môžu orientovať buď na prácu s tovarom, alebo na prácu s trhom, alebo na prácu s regiónom. V skutočnosti, napriek rovnakým názvom úloh na tretej úrovni hierarchie, rozdiely medzi týmito tromi štruktúrami sú výraznejšie. A tieto rozdiely spočívajú v obsahu riešených úloh. Najmä prieskum trhu v štruktúre produktu určite nie je podobný komplexu podobných úloh v ostatných dvoch štruktúrach. Okrem toho sa na tretej úrovni hierarchie môžu objaviť celkom špecifické štrukturálne pododdelenia. Takže v štruktúre trhu bude opodstatnené vytvoriť jednotku, napríklad na prácu so sprostredkovateľmi.

Môže sa tiež zdať, že trhové a regionálne štruktúry sú primerané. To je však možné len vtedy, ak sú trhy, na ktorých firma pôsobí, geograficky rozptýlené. Vo všeobecnejšom prípade sa na rovnakom území môžu nachádzať rôzne trhy. Ak áno, potom je určite veľký rozdiel medzi trhovými a regionálnymi marketingovými štruktúrami.

Vyššie uvedené organizačné štruktúry marketingu možno možno nazvať typickými. Majú všeobecný charakter a v každom prípade môžu byť len základom pre vytvorenie najvhodnejšej marketingovej služby pre konkrétny podnik. V skutočnosti, na základe podmienok, v ktorých podnik pôsobí, štruktúra jeho marketingovej služby môže spájať znaky funkčnej a komoditnej, alebo funkčnej a trhovej, alebo funkčnej a regionálnej štruktúry. To znamená, že spoločnosť, ktorá venuje veľkú pozornosť marketingovým funkciám, súčasne vykonáva veľa marketingovej práce v smere tovaru, trhov alebo území. Príklad funkčno-komoditnej štruktúry marketingovej služby je na obr. 15.5.

Takéto kombinované organizačné štruktúry marketingovej služby využívajúce súčasne dva alebo viac znakov deľby práce (najmä podľa funkcie a produktu, ako na obr. 15.5, podľa funkcie a regiónu, podľa funkcie a trhu, ako aj podľa produktu). a región atď.. .p - môže existovať veľa kombinácií), umožňujú organizáciám lepšie sa prispôsobiť dynamike vonkajšieho prostredia, vyznačujúceho sa nevyčerpateľnosťou kombinácií jeho rôznych faktorov. Takáto kombinácia však nevyhnutne vedie k zvýšeniu úrovní hierarchie organizačnej štruktúry. Inými slovami, prechod od efektívnejších, ako uznávajú moderné manažérske teórie, plochých štruktúr k menej efektívnym vysokým štruktúram je podmienený. To spôsobuje problémy pri prenose informácií zhora nadol a naopak, pretože sa zvyšuje pravdepodobnosť skreslenia správ. Zároveň však zostávajú prakticky na rovnakej úrovni možnosti marketingových služieb podieľať sa na rozvoji stratégií rozvoja podniku, na zdôvodňovaní a prijímaní efektívnych a efektívnych rozhodnutí orientovaných do budúcnosti.

Personálne organizačné štruktúry a miesto marketingových jednotiek v nich

Problémy spojené s účasťou alebo neúčasťou marketingovej služby na rozvoji strategických smerov rozvoja podniku sa odstraňujú pri vytváraní organizačných štruktúr ústredia, ktoré zahŕňa zavedenie funkcie zástupcu vedúceho podniku pre marketing. Tento druh konštrukcie je znázornený na obr. 15.6.

Štruktúra kádra je podobná funkčnej, ale len formou. Ústredie sa na rozdiel od vedúcich funkčných jednotiek podieľa na tvorbe stratégií rozvoja podniku. Keďže marketingový riaditeľ je vedúcim jednej z centrál, marketingové služby sa zapájajú do rozvoja podnikových stratégií, a to nielen do riešenia jeho taktických úloh. Personálna štruktúra však nie je bez niektorých nedostatkov. Keďže zamestnanci rôznych ústredí sa podieľajú na príprave niektorých rozhodnutí, dochádza k zahmlievaniu zodpovednosti, a to aj medzi jednotkami, ktoré sa nezúčastňujú na vykonávaní týchto rozhodnutí. Štruktúra centrály je navyše dosť ťažkopádna, nemotorná a pomaly reaguje na zmeny vonkajšieho prostredia.

Maticové štruktúry a ich úloha v marketingu

Vďaka rozvoju výpočtovej techniky, informačných a dopravných technológií sa svet podnikania stal dynamickejším. V reakcii na výzvy doby sa podniky musia naučiť rýchlo reagovať na dynamiku vonkajšieho prostredia. To je možné dosiahnuť okrem iného vytváraním organizačných štruktúr, ktoré sú náchylné na zmeny vonkajšieho prostredia. Medzi tieto flexibilné organizačné štruktúry patria maticové (obr. 15.7).

Matricové štruktúry sú najúčinnejšie pri riešení akýchkoľvek problémov dizajnového charakteru. Potrebujete napríklad vyvinúť nový model produktu, novú reklamnú kampaň alebo niečo iné, čo si vyžaduje značné množstvo kvalifikovanej pracovnej sily v krátkom čase. Na riešenie problému sa vytvárajú dočasné skupiny špecialistov (tímy) z príslušných oddelení. Napríklad, ako je znázornené na obr. Divízia prieskumu trhu vyslala 15.7. pracovať do marketingových programov piatich ľudí: troch ľudí do programu č. 1 a dvoch ľudí do programu č. 2. Zvyšných šesť ľudí v tejto jednotke vykonáva súčasnú prácu. A tak ďalej pre všetky funkčné divízie marketingovej služby. Zamestnanci zaradení do programov nie sú uvoľnení zo svojej aktuálnej práce, ale ich hlavná práca na určitý čas je určená obsahom programov, do ktorých sú zaradení. Počas tohto obdobia podliehajú duálnemu hláseniu: naďalej sa hlásia vedúcemu svojej jednotky, v ktorej pracujú na plný úväzok, a vedúcemu programu.

Matricové štruktúry sú teda dočasné, nie sú trvalé. Medzi ich výhody patrí spojenie funkčného obsahu v činnosti účastníkov projektového programu a ich (tímov) výrazná problémová orientácia, flexibilné využitie špecialistov, skrátenie doby odozvy na požiadavky trhu a zvýšenie efektivity marketingových oddelení. Avšak spolu so zjavnými výhodami majú matricové štruktúry aj nevýhody. Ide najmä o vznik konfliktov medzi projektovými manažérmi a vedúcimi funkčných útvarov v dôsledku dvojitej podriadenosti členov projektového tímu, porušenie rovnováhy práv a povinností z dôvodu krátkeho trvania existencie tímov, zvýšenie nákladov na kontrolu (opäť z dôvodu dvojitej podriadenosti) .

Koncepčný vývoj organizačných štruktúr

Analýzou typov a odrôd organizačných štruktúr môžeme konštatovať, že ideálne štruktúry neexistujú a ani nemôžu existovať. Parametre vonkajšieho prostredia sa menia a aby zodpovedali situácii, musia sa meniť aj samotné organizácie, ich štruktúry a kultúry. V tomto smere sa neustále objavujú nové, nekonvenčné názory a úsudky na vnútorné usporiadanie organizácií. Takže najmä zahraniční vedci T. Berne a G.M. Stalker (1961), ktorý analyzoval faktory, ktoré určujú schopnosť organizácie reagovať na zmeny, zoskupil všetky organizačné štruktúry do dvoch veľkých tried: mechanistické a organické (niekedy písané organické).

Tieto triedy štruktúr možno reprezentovať ako póly kontinua. Organizačná štruktúra konkrétneho podniku môže byť viac-menej organická, alebo viac-menej mechanistická a sotva môže byť len jedna alebo druhá v absolútne čistej forme. V organizáciách mechanistického typu sú všetky úlohy jasne diferencované a zamestnanci vykonávajú jednoznačne vyjadrené pokyny v rámci presne definovanej hierarchie. Takéto štruktúry sú spojené s byrokraciou, ktorú charakterizoval M. Weber, v ktorej sa veľký význam prikladá podrobnému popisu vykonávaných postupov, práv a povinností výkonných umelcov. Mechanistické štruktúry spravidla dobre fungujú v stabilnom, pomaly sa meniacom (alebo skôr nepostrehnuteľne sa meniacom) vonkajšom prostredí. Na opačnom konci kontinua sú organizačné štruktúry organického typu, v ktorých sa interpreti riadia nielen (a dokonca ani nie tak veľmi!) predpismi, ale aj požiadavkami vonkajšieho prostredia, novými podmienkami situácie. ktoré sa neodrážajú v predpisoch. Takéto štruktúry sú najefektívnejšie v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí, pretože rozhodnutia sa prijímajú na základe rýchleho odborného posúdenia odborníkov bez byrokratických bariér. Je zrejmé, že organické štruktúry znamenajú odklon od centralizácie a delegovanie právomocí pri rozhodovaní odborníkmi.

Mechanistickú štruktúru možno prirovnať k mechanizmu a organickú štruktúru možno prirovnať k organizmu. Mechanistické štruktúry sú prakticky necitlivé na zmeny vonkajšieho prostredia alebo v lepšom prípade na ne reagujú ťažko a s veľkým oneskorením, no zároveň sú výkonné a odolné ako stroje. Organické štruktúry sú citlivejšie, reagujú okamžite, ale nie sú schopné uniesť celú záťaž organizačných problémov.

Existujú aj iné prístupy k vytváraniu organizačných štruktúr, ktoré rýchlo reagujú na zmeny vonkajšieho prostredia. Dve z nich, ktoré sformuloval C. Handy, sú diskutované v odbočke 15.2.

Koncepčný vývoj organizačných štruktúr teda svedčí o nevyčerpateľnosti foriem vnútornej regulácie činnosti podnikov a ich divízií. Túto okolnosť je, samozrejme, potrebné brať do úvahy pri navrhovaní (alebo zlepšovaní) marketingových služieb v domácich podnikoch. Na jednej strane musia byť spoľahlivé a výkonné a na druhej strane flexibilné a vnímavé voči dynamike vonkajšieho prostredia. Pri formovaní organizačných štruktúr marketingových služieb je potrebné mať na pamäti, že práca obchodníka je kreatívna, preto netoleruje rigidné formy. Je veľmi zodpovedný, pretože do značnej miery určuje budúci úspech podniku na trhu, preto ho treba kontrolovať. Práve v takýchto protichodných dialektických princípoch treba hľadať organizačné formy interakcie medzi pracovníkmi marketingových služieb v domácich podnikoch.

Organizačná štruktúra podniku je základom, základom organizácie, usporiadanosťou výroby. Zdôvodnenie organizačnej štruktúry podniku je zložitý, tvorivý proces založený na poznaní teórie a praxe riadenia, organizácie výroby, pochopení špecifických podmienok projektovaného podniku, vzhľadom na trhové aj regionálne podmienky.

Organizačná štruktúra riadenia podniku nemôže byť stála, nemenná, najmä v podmienkach trhu, keď sa situácia a trhová infraštruktúra dynamicky mení, dopyt po produktoch a službách klesá a rastie. Je veľmi ťažké udržať alebo dokonca udržať zamestnancov organizácie s neustálym oneskorením vyplácania miezd. Ako organizačná forma musí štruktúra spĺňať obsah, to znamená štruktúru z hľadiska objemu vykonaných prác, objektívne podmienky pre ich logistiku.

Po prvé, organizačná štruktúra by sa mala pravidelne prehodnocovať, aby sa v nej vykonali úpravy, berúc do úvahy zmeny v programe a podmienkach podniku.

Po druhé, pri navrhovaní konštrukcie by sa nemalo vychádzať z matematických hodnôt ovládateľnosti, aby sme mali rezervu na expanziu so zvýšením dopytu po prácach (službách) vykonávaných stavebnou organizáciou.

Po tretie, je potrebné určiť minimálnu kapacitu štrukturálnych jednotiek, ktoré vykonávajú určité druhy (etapy) práce, ako dolnú hranicu zohľadnenú pri nábore práce a uzatváraní zmlúv.

Výrobnú štruktúru podniku určuje zloženie jeho výrobných jednotiek a forma ich vzťahu pri realizácii výrobných procesov. V závislosti od charakteru budov pridelených oddeleniam a službám, t.j. v závislosti od ich špecializácie a formy spolupráce sa rozlišujú tieto klasické typy štruktúr: divízne, funkčné, maticové a projektové. V praxi sa najčastejšie využívajú zmiešané typy organizačných štruktúr, ktoré sa formujú na základe objektívnych podmienok ich činnosti. Hlavné nástroje na vytváranie organizačných štruktúr:

• - analýza a diferenciácia riadiacich a inovačných procesov na samostatné zložky, funkcie, budovy;
• - syntéza a zoskupenie budov do homogénnych skupín, dostatočne stabilných počas dlhého obdobia činnosti podniku;
• - vypracovanie popisov pracovných miest a predpisov o oddeleniach, službách, pododdeleniach pre dokumentárnu fixáciu prijatej organizačnej štruktúry.

V procese činnosti výrobného a obchodného podniku. Pri formovaní organizačnej štruktúry sa osobitná pozornosť venuje formovaniu marketingových služieb, ktoré sú určené na riešenie distribúcie tovaru (služieb) a jeho propagáciu na cieľovom trhu. Marketingová služba teda plní úlohy udržiavania ekonomickej ziskovosti podniku.

Typy organizačných štruktúr marketingovej služby. Dosiahnutie cieľov podniku závisí najmä od troch faktorov zvolenej stratégie, organizačnej štruktúry a fungovania tejto štruktúry.

Organizačnú štruktúru marketingových aktivít v podniku možno definovať ako štruktúru organizácie, na základe ktorej je marketing riadený, inými slovami, ako súbor služieb, oddelení, divízií, ktoré zahŕňajú zamestnancov podieľajúcich sa na určitej marketingovej činnosti. .

Marketingová štruktúra je rozhodujúca pre úspešnú implementáciu marketingového konceptu. Neexistuje univerzálna schéma organizácie marketingu. Marketingové oddelenia môžu byť vytvorené na rôznych základoch, zvyčajne sú súčasťou obchodnej pôsobnosti podniku. V podnikoch vyrábajúcich špecifické produkty sa však tieto oddelenia niekedy stávajú prvkom technickej sféry. Každý podnik (firma) si vytvára marketingové oddelenie tak, aby čo najlepšie prispievalo k dosahovaniu marketingových cieľov (identifikácia neuspokojeného dopytu zákazníkov, geografická expanzia trhov, hľadanie nových trhových segmentov, zvyšovanie zisku a pod.).

Marketingové štruktúry zároveň do značnej miery závisia od veľkosti zdrojov podniku, špecifík vyrábaných produktov a trhov, na ktorých sa predávajú, a existujúcej štruktúry riadenia podniku. Napriek veľkému množstvu možností sa skutočné prepojenie marketingových aktivít podnikov najčastejšie uskutočňuje podľa funkcie alebo podľa produktu. Organizačná štruktúra marketingových služieb môže mať jedno z týchto zameraní: podľa funkcie; tovar; trhy a kupujúci; regióny; funkcie a produkty; funkcie a trhy; funkcie a regióny.

Štruktúra funkčného typu je vhodná pre podniky s malým počtom tovarov a trhov. V tomto prípade sú trhy a vyrobené tovary považované za homogénne, pre ktoré sú vytvorené špecializované oddelenia. Pre podniky, ktoré vyrábajú veľké množstvo rôznorodých produktov, ktoré si vyžadujú špecifické podmienky na výrobu a marketing, sa odporúča organizovať marketing na komoditnom základe. Má to množstvo výhod. Produktový manažér koordinuje celý marketingový mix pre daný produkt a rýchlejšie reaguje na problémy trhu. Takáto marketingová štruktúra je drahšia ako funkčná, pretože v dôsledku zvýšenia počtu zamestnancov sú potrebné vyššie náklady na prácu. Organizácia marketingovej služby na produktovom základe je preto bežná iba vo veľkých podnikoch, kde objem predaja každého produktu postačuje na odôvodnenie nevyhnutnej duplicity práce. Podobná marketingová štruktúra vo vyspelých krajinách prebieha vo veľkých decentralizovaných spoločnostiach, kde sa každá pobočka špecializuje na výrobu určitého produktu.

Marketing konkrétneho produktu nadobudol v poslednom čase veľký význam, pretože v krajinách s rozvinutým trhom sa diferenciácia produktov stala jedným z hlavných faktorov konkurencie. V tomto smere je dôležitá činnosť produktového manažéra. Rozsah jeho povinností v rôznych firmách (podnikoch) nie je rovnaký, možno však uviesť jeho hlavné funkcie:

• - zostavenie plánu a rozpočtu na marketing vášho produktu, predpovedanie možných zmien na trhu produktov; zhromažďovanie informácií a štúdium aktivít konkurentov: koordinácia aktivít všetkých oddelení podniku, ktoré ovplyvňujú marketing konkrétneho produktu;
• - kontrola pomeru cien a dodržiavania rozpočtových položiek; zavádzanie nových produktov a odstraňovanie starých.

Je potrebné poznamenať, že v závislosti od konkrétnych podmienok podniku sa tieto funkcie môžu trochu líšiť. Zodpovednosť za marketing by mal niesť produktový manažér, keď sú nákupné návyky špecifické pre produkt a podobné vo všetkých kategóriách priemyselných nákupcov a koncových používateľov. Ak je možné zoskupiť rozdiely v potrebách a zvykoch jednotlivých skupín spotrebiteľov, možno tých druhých považovať za odlišné trhy.

Pre podniky, ktoré predávajú svoje produkty na rôznych trhoch, kde sú nerovnaké preferencie produktov a tovar si vyžaduje špecifické služby, sa odporúča organizovať marketing podľa trhu. Trhom môže byť odvetvie alebo segment homogénnych kupujúcich. Zavedením pozície market manager sa do centra pozornosti dostanú potreby kupujúcich. Hlavné trhy sú pridelené manažérom trhu, ktorí spolupracujú so špecialistami funkčných divízií pri príprave plánov pre rôzne oblasti funkčnej činnosti. Každý trh musí mať svoju vlastnú marketingovú stratégiu.

Princíp jednoty. Zamestnanec by mal dostávať príkazy len od jedného nadriadeného. Pre súbor funkcií vykonávaných s rovnakým cieľom musí existovať jeden vodca.

Štruktúra marketingu s nízkym odkazom. Čím menším počtom väzieb sa štruktúra vyznačuje, tým menej časovo náročný je prenos informácií zdola nahor a príkazov z riaditeľstva zhora nadol. Zodpovednosti by mal koordinovať vyšší marketingový manažment.

Pod vplyvom rýchlej zmeny spotrebiteľského dopytu, vysokej miery vedeckého a technologického pokroku, rastu rozsahu a zložitosti výroby, ako aj ďalších faktorov sa mení povaha a smer cieľov podniku a spôsoby ich dosiahnutia. Z tohto dôvodu musia mať marketingové štruktúry určitú flexibilitu a prispôsobivosť.

Marketingové štruktúry možno považovať za flexibilné len vtedy, ak sú schopné meniť svoje organizačné formy pri zmene stratégie podniku. Organizačná reštrukturalizácia môže byť rýchla a bez zníženia efektívnosti podniku, ak je schopnosť zmeny prirodzená v samotnej štruktúre. Aby boli marketingové štruktúry flexibilné, podniky musia mať neustále aktuálne informácie o vnútornom stave vecí a vonkajšom prostredí, ktoré predstavujú demografické, ekonomické, prírodné, technické, politické a kultúrne faktory.

Značný význam pre dosiahnutie stanovených marketingových cieľov má vytvorenie vnútorných organizačných jednotiek v marketingovej službe podniku (firmy). Tu sú spravidla usporiadané nasledujúce štrukturálne divízie.

• 1. Oddelenie prieskumu trhu vrátane: skupiny pre výskum informácií (kancelária), skupiny pre výskum dopytu po produktoch (kancelária), skupiny technických služieb pre prieskum trhu (kancelária). Skupina informačného výskumu potrebuje špecialistov na ekonomické informácie, v oblasti zberu a spracovania komerčných informácií, knižničných a informačných služieb. Výskumný tím dopytu po produktoch by mal mať odborníkov na analýzu dopytu a prognózovanie. Skupina údržby prieskumu trhu potrebuje špecialistov na automatizované spracovanie informácií a počítače.
• 2. Oddelenie pre riadenie sortimentu vrátane skupín (kancelárií) pre riadenie sortimentu starých výrobkov a riadenie sortimentu nových výrobkov. Tieto oddelenia by mali mať špecialistov na tvorbu sortimentu, ako aj na kvalitu výrobkov.
• 3. Obchodný úsek, obsahujúci pododdelenia pre prevádzkové a marketingové práce, ktorých počet a názov sú určené najmä šírkou sortimentu a špecifikami výrobnej a hospodárskej činnosti podniku.
• 4. Oddelenie pre tvorbu dopytu a podporu predaja. Jeho štruktúra spravidla zahŕňa skupiny (kanceláriu) reklamy; stimulácia. Reklamná skupina by mala byť tvorená odborníkmi na hlavné formy, prostriedky reklamy, sem patrí ekonóm pre prostriedky na reklamu, špecialista na organizovanie výstav a veľtrhov, vitríny, predvádzanie tovaru, organizovanie firemných predajní a organizovanie obchodných podujatí.
• 5. Servisné oddelenie sa vytvára iba v podnikoch (firiách), ktoré vyrábajú zložité zariadenia, stroje. Oddelenie by malo zamestnávať špecialistov na riadenie servisnej siete, opravovní, zabezpečovanie náhradných dielov pre dielne, servisné strediská

Rozširovanie sortimentu komplikuje výrobný proces, pri prepúšťaní malých sérií výrobkov sa zvyšuje cena každého výrobku, komplikuje sa organizácia riadenia, v niektorých prípadoch je potrebné časté prestavovanie zariadení. Preto, aby sa koordinovali záujmy výrobcu a trhu, je potrebné plánovať sortiment výrobkov, nových aj už vyrobených v podniku. Plánovanie sortimentu je nevyhnutnou súčasťou obchodnej činnosti priemyselného podniku. Túto prácu by malo vykonávať obchodné oddelenie v úzkej spolupráci s marketingovým oddelením podniku.

Spolu s plánovaním sortimentu je neoddeliteľnou súčasťou obchodnej činnosti aj plánovanie marketingu produktov. Plánovanie predaja zahŕňa prípravu plánu predaja pre podnik, vytvorenie portfólia objednávok, výber najefektívnejších distribučných kanálov pre produkty, distribúciu predaja podľa regiónov. Plán predaja by mali vypracovať podniky, ktoré vyrábajú produkty na „voľnom trhu“.

Portfólio zákaziek tvoria výrobné podniky, ktoré vyrábajú a dodávajú produkty na „známy“ trh, t.j. na základe dlhodobých zmlúv, ako aj na základe vládnych príkazov.

Na vypracovanie plánu predaja musí výrobca vypracovať prognózu predaja, ktorá je základom plánu predaja.

Výrobca tovaru potrebuje poznať vzťah medzi ponukou svojho produktu na trhu a jeho predajom. Dodanie tovaru je určené jeho cenou, cenami iného obdobného tovaru, technológiou použitou pri výrobe tovaru, výškou daní a dotácií a prírodnými a klimatickými podmienkami. Dopyt spotrebiteľov po tovare podniku, a teda aj predaj tohto produktu, závisí najmä od ceny tohto produktu, úrovne príjmu a blahobytu kupujúcich, vkusu a preferencií, ako aj názorov kupujúcich. o ich vyhliadkach, sezónnosti spotreby tovaru.

Veľký význam má prevádzková a marketingová práca spojená s preberaním hotových výrobkov od výrobcov a expedíciou k svojim zákazníkom, pretože práve táto záverečná časť predaja produktov prináša spoločnosti reálne výsledky.

Dôležitú úlohu v tejto činnosti zohráva dopravný faktor.

Ako je uvedené vyššie, obchodná činnosť na predaj výrobkov začína koordináciou záujmov výrobného podniku s požiadavkami trhu. Na to musí spoločnosť najprv určiť štruktúru dopytu, preskúmať komoditný trh v nasledujúcich oblastiach:

• - štúdium tovaru;
• - určenie potenciálu a kapacity trhu;
• - analýza trhových podmienok;
• - spotrebiteľský prieskum a segmentácia trhu;
• - analýza aktivít konkurentov;
• - štúdium hlavných foriem a metód marketingu tovaru.

Hlavným cieľom štúdia tovaru je výroba tovaru podnikom, ktorý by čo najviac uspokojil potreby spotrebiteľov a priniesol vysoké zisky. Riešenie tohto problému je založené na: určení zhody výrobkov vyrábaných alebo plánovaných na výrobu s chuťou a požiadavkami zákazníkov, zisťovaní nedostatkov a výhod výrobkov, porovnávaní kvalít a vlastností tovaru tohto podniku so zodpovedajúcimi charakteristiky produktov konkurentov, predpovedanie vyhliadok na zmeny požiadaviek trhu na vlastnosti a kvalitu produktov vyrábaných podnikovými produktmi.

Pri štúdiu vlastností a kvality výrobkov je potrebné venovať veľkú pozornosť možnostiam uplatnenia výdobytkov vedecko-technického pokroku v oblasti výroby. Je veľmi dôležité rýchlo aktualizovať sortiment, vzhľadom na rozvoj vedy a techniky.

Potenciál trhu je určený jeho kapacitou a perspektívami rozvoja. Trhový potenciál pre konkrétny produkt zahŕňa existujúci trh (použitý) a potenciálny trh (nevyužitý).

Trhová kapacita môže byť potenciálna a reálna. Potenciálna trhová kapacita - možný objem predaja tovaru za určitý čas (napríklad rok). Ukazovateľ kapacity komoditného trhu ovplyvňujú tieto faktory:

• - zmena cien komodít;
• - modernizácia produktov, uvedenie nových produktov;
• - organizovanie popredajného servisu, poskytujúce klientovi širokú škálu služieb a v kratšom čase ako konkurencia;
• - zlepšenie organizácie predaja a kvality predajného aparátu;
• - úroveň školenia predajcov;
• - správny výber distribučných kanálov;
• - kompetentná reklama;
• - podpora predaja.

Určenie trhovej kapacity vám umožní určiť, aký podiel na trhu môže daný podnik získať pre každý vyrobený tovar.

Pri skúmaní trhovej kapacity je veľmi dôležité analyzovať trendy vývoja trhu na úrovni odvetvia a investičnú politiku v tomto odvetví.

Analýza trhu je potrebná, pretože jej výsledky umožňujú spoločnosti predávať vyrobené tovary za lepšie ceny, ako aj zvyšovať alebo znižovať produkciu tovaru v súlade s očakávanými trhovými podmienkami. Konjunktúrou komoditného trhu je súčasná ekonomická situácia, ktorá charakterizuje vzťah medzi ponukou a dopytom, ako aj úrovňou cien a zásob. Analýza trhovej situácie zahŕňa ekonomickú analýzu výroby a marketingu produktov na domácom a zahraničnom trhu, neoddeliteľnou súčasťou analýzy trhovej situácie je analýza faktorov, ktoré ovplyvňujú dopyt, ponuku a cenovú hladinu.

Veľký význam má prognózovanie trhu, t.j. vypracovanie vedecky podloženého úsudku o vyhliadkach jeho rozvoja, keďže predpovedanie trhu je zamerané na zabezpečenie najlepšej taktiky správania sa podniku na trhu.

Prieskum trhu zahŕňa aj komplexnú analýzu spotrebiteľov, ich potrieb a motivácií. Komoditný trh pozostáva z veľkého množstva rôznych typov spotrebiteľov, rôznorodého tovaru. Spotrebiteľská analýza je základom pre segmentáciu trhu. Segmentácia trhu je klasifikácia spotrebiteľov vyrábaných produktov do skupín, ktoré reagujú rovnakým spôsobom na rovnaký súbor stimulov k nákupu.

Plánovanie produktového portfólia je racionálny výber produktov pre budúcu výrobu a marketing, ako aj zosúladenie všetkých vlastností produktov s požiadavkami zákazníka.

Napriek tomu, že zavádzanie nových produktov je pre priemyselný podnik veľmi dôležité, ide o veľmi riskantný podnik. Napríklad podiel neúspešných inovácií v rôznych produktových skupinách sa pohybuje medzi 50 a 90 %.

Dôvody zlyhania pri zavádzaní nových typov produktov môžu byť tieto:

• - relatívna zbytočnosť myšlienky nového produktu;
• - nízka kvalita výroby tovaru;
• - nesprávna cenová politika;
• - nedostatočné finančné prostriedky na marketing;
• - nízka úroveň reklamy a balenia;
• - podceňovanie reakcie konkurentov;
• - existujúce organizačné štruktúry, ktoré nevedú k inováciám;
• - predčasné uvedenie nového produktu nie je na trh;
• - nízka úroveň a slabé využívanie prieskumu trhu;
• - neobjektívne rozhodovanie na úrovni podnikového manažmentu.

Relatívna váha každého z odhadovaných ukazovateľov by sa mala určiť v závislosti od jeho zamýšľanej hodnoty pre podnik.

Po výbere nových produktov na výrobu musí byť každý z nich špecifikovaný v súlade s požiadavkami kupujúcich. Špecifikácia sa posiela výrobnému oddeleniu podniku, vyrobia sa prototypy a vykoná sa predbežná kontrola uskutočniteľnosti výroby produktov, berúc do úvahy výrobné možnosti. Potom sa vypracuje predbežná kalkulácia výrobných nákladov. V prípade, že kalkulácia naznačuje, že je možné dosiahnuť dostatočnú úroveň ziskovosti, vyrába sa malá séria produktov na testovanie na trhu. Výsledky týchto testov, ako aj hodnotenia odborníkov, sa využívajú pri rozhodovaní o úspešnom uvedení produktov na trh. Marketingové oddelenie pripravuje návrhy, ktoré poskytujú podrobný zoznam toho, ako, kedy, s akými nákladmi a ziskom by mal byť každý produkt uvedený na trh.

Plánovanie produktu by malo brať do úvahy životný cyklus produktu. Každý produkt má životný cyklus, ktorý zahŕňa päť fáz jeho pobytu na trhu: uvedenie na trh, rast, zrelosť, nasýtenie, pokles. Každé obdobie (etapa) životného cyklu produktu je charakterizované kolísaním objemu tržieb a ziskov, v každom z nich podnik čelí určitým úlohám.

Vo fáze uvedenia na trh sa produkt prvýkrát objaví na trhu, objem predaja sa postupne zvyšuje. Táto fáza sa vyznačuje tým, že podnik prakticky nedostáva zisk, pretože v dôsledku uvedenia tovaru na trh mu vznikajú vysoké náklady. Fáze uvedenia produktu na trh predchádza fáza jeho vývoja. Ide o obdobie investície, ktoré by sa v budúcnosti malo splatiť z výnosov z predaja tovaru.

Etapa rastu (alebo rozvoja trhu) je obdobie dobývania trhu produktom a rastu zisku z predaja. V štádiu zrelosti dosahuje objem predaja maximum. Fáza nasýtenia trhu pokračuje až do skutočnej recesie.

Fáza recesie je v podstate kontrakciou trhu. V tejto fáze musí výrobca vyriešiť problém: buď stiahnuť výrobok z výroby, keď je neekonomický, alebo nájsť nové prostriedky na predĺženie doby jeho ziskovosti.

V každej fáze životného cyklu produktu treba zvoliť špecifickú stratégiu. Vo fáze uvedenia na trh nový produkt konkuruje starým, preto je reklama dôležitým prostriedkom na zabezpečenie produktu na trhu, ktorý by mal byť zameraný na informovanie kupujúcich o výhodách tohto produktu.

Počas fázy rastu je hlavnou úlohou podniku udržiavať zvýšenie predaja:

• - zlepšenie kvality produktu;
• - vstup na nové trhy;
• - rozvoj nových predajných kanálov;
• - posilnenie reklamy;
• - zníženie ceny.

V štádiách zrelosti a nasýtenia trhu výrobca smeruje úsilie o stabilizáciu svojej pozície, pokiaľ to konkurencia dovolí. Tieto snahy sa prejavujú spravidla vo využívaní nových foriem reklamy a podpory predaja.

Koncepcia životného cyklu produktu má veľký význam pri plánovaní produktového radu. Núti manažéra analyzovať činnosť podnikov z pozície súčasnosti aj budúcnosti, prepájať krátkodobé úlohy s dlhodobými cieľmi podniku. Vzhľadom na dĺžku životného cyklu sa staré, nerentabilné výrobky sťahujú z výroby alebo sa plánujú zavádzať účinné opatrenia na zvýšenie rentability starých výrobkov.

Priemyselné a obchodné podniky v procese marketingu svojich produktov využívajú priamy a nepriamy marketing. Zvážte výhody a nevýhody týchto typov predaja

Priamy marketing je výhodný, ak sú peniaze ušetrené prostredníctvom vyššej obchodnej marže vyššie ako náklady spojené s organizovaním vlastníctva marketingovej štruktúry.

Pri priamom marketingu dochádza k priamemu vplyvu na spotrebiteľa, takže môžete kontrolovať kvalitu tovaru a rýchlo reagovať na požiadavky trhu.

Pri nepriamom predaji je ťažké udržať imidž značky výrobcu, organizovať potrebné služby a kontrolovať ceny. Nedochádza tak ku kontaktu s konečným spotrebiteľom, čo môže v konečnom dôsledku ovplyvniť konkurencieschopnosť produktu.

Na zlepšenie činnosti priemyselných a obchodných podnikov často vytvárajú prognózy predaja. Ale aj tento dôležitý detail má svoje nevýhody.

Trhová prognóza objemu predaja je možná pomocou nekvantitatívnych a kvantitatívnych metód.

Nekvantitatívne metódy prognózovania sú založené na odborných názoroch vyšších manažérov, názoroch obchodných zástupcov a nákupcov (súčasných a budúcich). Tieto prognostické metódy majú svoje výhody a nevýhody. Prognózovanie predaja produktov na základe odborných posudkov vrcholových manažérov podniku má tieto výhody: schopnosť hodnotiť rôzne uhly pohľadu, čo je relatívne lacné, ako aj rýchlosť dosahovania výsledkov.

Výhodou predpovede predaja založenej na názoroch obchodných zástupcov je, že takáto predpoveď môže byť diferencovaná: v kontexte tovaru, území a kupujúcich. Nevýhodou tohto spôsobu prognózovania môže byť možnosť nesprávneho posúdenia tržieb z dôvodu neúplnej znalosti ekonomických faktorov a plánov spoločnosti obchodnými zástupcami.

Predpovedanie predaja produktov na základe názorov kupujúcich má nevýhodu - subjektívny prístup.

Medzi nekvantitatívnymi metódami prognózovania predaja zaujíma osobitné miesto metóda expertného hodnotenia Delphi. Vo vyspelých krajinách sa rozšíril. Táto metóda spočíva v tom, že zber odborných posudkov o možných objemoch predaja určitého produktu sa realizuje formou písomného dotazníkového prieskumu v niekoľkých kolách. Každý expert zároveň dáva svoju vlastnú prognózu nezávisle od ostatných. V procese spracovania výsledkov možno kompetentnosť každého špecialistu posúdiť pomocou špeciálneho koeficientu.

Extrapolačná metóda je založená na štúdiu minulých a súčasných zákonitostí vývoja skúmaného ekonomického javu a rozdelenia týchto zákonitostí do budúcnosti na základe skutočnosti, že môžu byť počas určitého časového obdobia stabilné.

Pomocou korelačnej analýzy môžete vybrať faktory, ktoré ovplyvňujú predaj produktov, zmerať mieru vzťahu medzi vybranými faktormi a objemom predaja a vytvoriť prognózu predaja konkrétneho produktu v budúcom období. Regresná analýza umožňuje vyjadriť faktory, ktoré ovplyvňujú predaj, formou regresného modelu a použiť výsledný model na predikciu predaja produktov. Analýza časových radov označuje štatistické metódy prognózovania, ktorých podstatou je vytváranie prognóz objemov predaja na základe matematických modelov. Box-Jenkinsova metóda sa vo vyspelých krajinách rozšírila na predpovedanie objemov predaja.

Štruktúra marketingových služieb:

• - vedúci služby - 1 osoba.
• - Manažéri priemyslu - 4 ľudia.
• - Správca surovín - 1 osoba.

Manažéri priemyslu a komodít vedú špecifické odvetvia a dodávateľov, od hľadania nových zákazníkov a dodávateľov až po zakladanie predajcov alebo distribučných centier.

Ekonóm je jedna osoba.

Hlavnou oblasťou činnosti sú ekonomické kalkulácie vo vzájomných zápočtoch a ekonomické zdôvodnenie realizovateľnosti rôznych zľavových schém a foriem platieb v rámci programov podpory predaja.

V procese praktickej práce sa poskytuje možnosť dočasne prilákať špecialistov z iných štrukturálnych divízií podniku alebo organizácií tretích strán na vykonávanie konkrétnych úloh.

Práca služby sa buduje v súlade so schválenými plánmi práce (najskôr štvrťročne a potom polročne).

Operatívny reporting, najmenej však raz za štvrťrok s predložením prehľadu trhu o situácii na trhu a postavení podniku na ňom manažmentu.

Ciele a zámery marketingovej služby.

Marketingová služba je samostatným štrukturálnym útvarom podniku, podlieha priamo obchodnému riaditeľovi a vo svojej činnosti sa riadi platnou legislatívou, pokynmi a príkazmi, schválenými pracovnými plánmi.

Práca služby je zameraná na flexibilné prispôsobenie celej ekonomickej činnosti podniku zmenám v ekonomickej situácii v Kazachstane, berúc do úvahy požiadavky spotrebiteľov a spája komplexnú prácu ekonomického, plánovacieho, technicko-výrobného, ​​marketingového. a výskumný charakter.

Hlavné úlohy, ktorým čelí marketingová služba.

Aktuálna analýza predaja produktov spoločnosti a jej hlavných konkurentov v skupine a rozšíreného sortimentu, vrátane:

analýza úrovne a trendov dopytu, % zásobovania spotrebiteľov v rôznych odvetviach našimi produktmi, veľkosť neuspokojeného dopytu vo všeobecnosti pre Kazachstan a osobitne pre odvetvia (regióny);

• - analýza cenových, marketingových, reklamných stratégií a metód podpory predaja používaných hlavnými konkurentmi vo všeobecnosti v Kazachstane av špecifických odvetviach a regiónoch, identifikácia ich silných a slabých stránok;
• - analýza, identifikácia a predpovedanie trendov základného charakteru v odvetviach a regionálnych trhoch;

definícia trhových segmentov pre hlavné skupiny produktov, ich podiely a pozície v každom segmente trhu;

Analýza efektívnosti kompenzačných operácií a hľadanie spôsobov optimalizácie týchto reťazcov;

analýza trhu s hlavnými druhmi surovín a prognóza možných trendov;

analýza príčin neuspokojeného dopytu po produktoch spoločnosti a vypracovanie návrhov na zníženie jej veľkosti;

• - vytváranie a prevádzková údržba databáz "Spotrebitelia" a "Konkurenti";
• - určenie bodov nasýtenia predaja pre skupiny produktov a/alebo ich jednotlivé typy;
• - vývoj a tvorba krátkodobých, strednodobých a dlhodobých prognóz predaja produktov podľa odvetví a regiónov a/alebo trhových segmentov a štvrťrokov;
• - vypracovanie návrhov na rozvoj nových trhov/trhových segmentov a návrhov na diverzifikáciu;
• - vypracovanie návrhov na vývoj nových druhov výrobkov, ich vyradenie z výroby alebo ich využitie v nových oblastiach, ktoré zodpovedajú potrebám nových spotrebiteľov a požiadavkám novootvorených trhov;
• - vypracovanie akčného plánu pre priamy marketing a jeho praktickú realizáciu;
• - výber najsľubnejších regiónov s cieľom vytvoriť v nich centrá predajcov, účasť na vývoji postupu pre vzťahy s obchodníkmi a na ich vytváraní (účasť na vývoji štandardnej dohody, ktorá určuje postup pre vzťahy s nimi);
• - vypracovanie návrhov koncepcie cenovej stratégie, vrátane: systému zliav v rámci programov podpory predaja;
• - vypracovanie návrhov hlavného a alternatívneho plánu predaja (v prípade nepredvídaných okolností, napríklad sezónnych zmien trhových podmienok atď.);
• - vypracovanie návrhov koncepcie stratégie dosahovania cieľov predaja a organizačných opatrení na jej realizáciu. Podrobná akčná taktika a plánovanie Kto?, Čo?, Kedy? Kde? robí a prečo? nesie osobnú zodpovednosť;
• - vypracovanie návrhov na tvorbu úprav prvkov korporátnej identity, ich správne využitie pri úprave vnútorných a vonkajších priestorov podniku, na výstavách a veľtrhoch, ako aj vo všetkých používaných reklamných nosičoch;
• - vypracovanie akčného plánu reklamy s najefektívnejšími prostriedkami reklamy, operatívna analýza efektívnosti ich realizácie a v prípade potreby úprava;
• - vypracovanie návrhov na vytvorenie / úpravu pozitívneho imidžu podniku v mysliach spotrebiteľov a jednotnej podnikovej kultúry, priama účasť na ich praktickej implementácii pomocou reklamných médií;
• - vyhľadávanie vykonávateľov spoluvykonávateľov na vykonávanie práce na marketingu a reklame medzi organizáciami tretích strán, stanovovanie úloh pre nich, operatívnu kontrolu a analýzu nimi vykonávanej práce;
• - vypracovanie návrhov na postup pre interakciu informácií medzi marketingovou službou a ostatnými štrukturálnymi divíziami podniku;
• - vypracovanie návrhov na tvorbu marketingového plánu na aktuálne obdobie;
• - vypracovanie návrhov na zlepšenie organizačnej štruktúry závodu s cieľom efektívneho riešenia problémov v súlade s prijatým marketingovým plánom;
• - systematizácia, analýza a kontrola marketingového plánu.

Náplň práce manažéra plánovania sortimentu a inzercie.

• 1. Všeobecné ustanovenia.
• 1.1. Manažér plánovania sortimentu a reklamy (ďalej len manažér) podlieha priamo vedúcemu marketingovej služby.
• 1.2. Hlavnou úlohou manažéra je organizácia a realizácia prác na plánovaní sortimentu, vývoji obalov a druhov obalov, reklama.
• 1.3. Manažér vykonáva svoju činnosť v súlade so schválenými „Hlavnými cieľmi a zámermi marketingovej služby“, „Hlavnými typmi vzťahov medzi marketingovou službou a ostatnými štrukturálnymi útvarmi podniku“ a touto náplňou práce.
• 1.4. Manažéra vymenúva a odvoláva z funkcie príkazom generálneho riaditeľa na návrh vedúceho marketingovej služby.
• 1.5. Konateľ má pridelený nepravidelný pracovný deň.
• 2. Zodpovednosti.

Vyžaduje sa manažér.

• 2.1. Systematizujte, plánujte a analyzujte prácu svojej práce, vrátane:
• 2.2. Zabezpečiť, aby všetky druhy prác, ktoré mu boli pridelené a pridelené, boli vykonané včas a na odbornej úrovni v súlade so schválenou náplňou práce, vrátane:
  • - Vykonať multifaktorovú porovnávaciu analýzu produktov vyrábaných továrňou a jej hlavnými konkurentmi v rámci celého sortimentu. Vypracovanie návrhov na vývoj nových typov výrobkov a / alebo zníženie / odstránenie z výroby výrobkov, ktoré nie sú žiadané.
  • - Vykonať analýzu reklamy a stratégií hlavných konkurentov, vo všeobecnosti pre Kazachstan a najmä pre základné regióny, s cieľom identifikovať ich silné a slabé stránky.
  • - Vykonávať operatívnu analýzu informácií dostupných v databázach „Spotrebitelia“ a „Konkurenti“, publikovaných v médiách a získaných ako výsledok návštev výstav a veľtrhov v časti svojej oblasti činnosti.
  • - Vypracovať zásady pre tvorbu (technické špecifikácie), prvky firemnej identity, prípravu textov a reklamných materiálov, sledovanie ich správneho používania v rámci prebiehajúcej reklamnej kampane, ako aj pri balení a dizajne priestorov, výstavných expozícií a kombinéz .
  • - Vypracovať návrh tematického a finančného plánu, zostaviť mediálny plán, podieľať sa na jeho realizácii, operatívnej kontrole efektívnosti realizovaných aktivít a použitých prostriedkov reklamy.
  • - Vyhľadávanie organizácií / výkonných tretích strán na vykonávanie práce na reklame a vytváraní nových typov obalov, prevádzková kontrola kvality ich práce.
  • - Vypracovať plán opatrení na stimuláciu predaja vo všeobecnosti pre Kazachstan a najmä pre základné regióny, priamu účasť na jeho implementácii a operatívnu analýzu účinnosti prijatých opatrení.
  • - Pripraviť návrhy na reklamnú podporu dealerskej/distribučnej a značkovej obchodnej siete, vytvorenie a fungovanie sortimentu v podniku.
  • - Vypracovať návrhy akčného plánu na vytvorenie a / alebo úpravu imidžu a firemnej kultúry podniku vrátane využívania reklamných médií, priamej účasti na ich implementácii a operatívnej analýzy účinnosti prijatých opatrení.
  • - Poskytovať informačnú a reklamnú podporu pre účasť podniku na výstavách a veľtrhoch.
  • - Organizovať účtovníctvo a kontrolovať správne používanie a spotrebu propagačných produktov.
  • - Podieľať sa na vypracovaní marketingového plánu, analýze jeho realizácie a príprave návrhov na jeho úpravu.
  • - Podieľať sa na tvorbe návrhov na zlepšenie štruktúry interakcie s ostatnými štrukturálnymi divíziami podniku.

Manažér musí vedieť:

• - Nariadenia vlády, normatívne a iné usmerňovacie materiály o činnosti služby.
• - Zásady organizovania praktických činností v oblasti marketingu, plánovania sortimentu, reklamy a podpory predaja.

Základy psychológie a dizajnu.

Základy manažmentu.

Základy kancelárskej práce.

O otázke hodnotenia efektívnosti marketingovej služby z dôvodu neexistencie jednotnej metodiky v každom podniku sa rozhoduje samostatne. Vo väčšine prípadov je hlavným kritériom hodnotenia práce služby skutočný príjem finančných prostriedkov na účet podniku v konkrétnom období. Takéto hodnotenie plne neodráža ciele a zámery, ktorým čelí marketingová služba.

Tieto trendy vo vývoji marketingu sú typické aj pre domáce podniky, s jedinou výnimkou, že časový interval pre každú z týchto fáz je oveľa kratší.

Na rýchlo rastúcom trhu a diverzifikácii výroby začali manažéri chápať, že na rozvoj nových trhov je potrebná väčšia analytická práca, organizácia nových distribučných kanálov a vývoj nových metód prilákania zákazníkov. Marketing sa tak zmenil z funkcie na pozadí, ktorú pravidelne vykonávajú zamestnanci obchodného oddelenia alebo organizácie tretích strán (reklama, prieskum spotrebiteľských preferencií) na samostatné odvetvie činnosti a v rámci predajnej služby sa objavil marketingový sektor (obrázok 1). ).

Obrázok 1. Organizačná štruktúra

Spočiatku to nebola samostatná jednotka, bola podriadená „marketérovi“ a bola len nástrojom tejto služby.

S rozširovaním aktivít a rastom trhov však narastal objem práce pre marketérov, rástol personál a vedúci predajnej služby už nedokázal efektívne organizovať a kontrolovať prácu svojich podriadených.

V dôsledku toho boli marketingové funkcie, ktoré priamo nesúvisia s predajom, presunuté z obchodného oddelenia a presunuté do samostatného oddelenia – marketingového oddelenia (obrázok 2).

Treba si uvedomiť, že v tejto fáze sa formuje organizačná štruktúra marketingu, no zatiaľ neexistuje jednotný systém.

S rastúcim významom a vplyvom marketingovej služby začali medzi touto jednotkou a obchodným oddelením vznikať konflikty:

po prvé, „marketér“ nemôže vždy oceniť stupeň dôležitosti analytickej práce vykonanej marketingovým oddelením;

po druhé, vždy sa zaujíma o podhodnotenie predpokladaných objemov predaja, aby sa dali ľahšie dosiahnuť.

Obrázok 2. Organizačná štruktúra marketingu

Na vyriešenie takýchto konfliktov bola zavedená nová pozícia – riaditeľ marketingu a predaja (obrázok 3).

Obrázok 3. Organizačná štruktúra marketingu a predaja

V popredných domácich podnikoch sa riešenie takýchto problémov našlo v podriadení marketingového a obchodného oddelenia buď obchodnému riaditeľovi, ktorý nemal záujem lobovať za záujmy niektorých zamestnancov, alebo marketérovi s rozsiahlymi manažérskymi skúsenosťami, ktorý by prevzal oboje. marketing a riadenie predaja.

Od vzniku takejto organizačnej štruktúry sa začala štvrtá etapa vývoja marketingu - zrod jednotného marketingového systému - objavil sa koncept integrovaného marketingu.

Je potrebné pripomenúť, že tento prechod obsahuje vážny problém - nájsť zamestnanca na pozíciu marketingového riaditeľa. Ak je zamestnanec z marketingového oddelenia, potom bude nespokojnosť s "marketérmi", ak - z obchodného oddelenia, potom - marketéri. Mnohé podniky riešia tento problém prilákaním odborníkov zvonku.

Vyššie uvedené fázy odrážajú vývoj marketingovej štruktúry v západných aj domácich podnikoch. Jediný rozdiel medzi západným a domácim prístupom je v tom, že väčšina podnikov sa zastavila vo svojom organizačnom rozvoji, ktorý sa vyznačuje konfliktnými situáciami a nedostatkom spolupráce medzi marketingovým a obchodným oddelením.

Na vyriešenie týchto problémov a prechod na marketingovo orientované podnikanie je potrebné zmeniť organizačnú a informačnú štruktúru podniku. Takáto reorganizácia, ako je uvedené vyššie, môže byť vykonaná iba zhora, spoliehajúc sa na logiku budovania ideálneho marketingového systému.

Marketingovému systému sú priradené tri globálne funkcie: analytická, výrobná a propagačná. Upozorňujeme, že ide len o všeobecné funkcie marketingového systému, ktoré sú pre každý konkrétny prípad rozdelené vlastným spôsobom a sú stanovené na základe popisov práce a predpisov o oddeleniach. Je potrebné pamätať aj na základné manažérske funkcie (plánovanie, organizácia, kontrola), bez ktorých implementácie je riadenie nemožné, vrátane marketingu. Preto v tomto prípade, keď hovoríme o organizačnej štruktúre a vybavovaní jej prvkov (útvarov) určitými funkčnými zodpovednosťami, máme na mysli riadiace funkcie v rámci stanovených úloh. To znamená, že ak je obchodnému oddeleniu pridelená servisná funkcia, neznamená to, že by ju malo vyrábať. Po zverení vykonávania tejto funkcie inému oddeleniu však musí predajná služba vykonávať všetky riadiace funkcie vo vzťahu k tejto jednotke: plánovať a organizovať výrobu služby, kontrolovať kvalitu práce a posudzovať mieru spokojnosti zákazníkov.

V teórii manažmentu aj v kazašskej praxi existujú dva prístupy k definovaniu a budovaniu marketingových štruktúr. Podstatou prvého je, že predajné a marketingové služby sú dve zásadne odlišné služby a ich kombinácia je nepraktická (obrázok 4).

Obrázok 4. Organizačná štruktúra spotreby veľkospotrebiteľov a maloodberateľov

Ako ukazuje prax, oddelenie marketingových a predajných služieb na strednej úrovni riadenia (obrázok 4) sa odporúča vykonať, ak podnik vyrába spotrebný tovar a má veľa veľkých a malých spotrebiteľov.

Prívrženci druhého prístupu tvrdia, že marketing a predaj sú neoddeliteľné, pretože predaj je len jednou z funkcií marketingu (obrázok 5).

Vynára sa otázka, ktorý z vyššie uvedených prístupov sa považuje za správny?

Obrázok 5

Treba mať na pamäti, že zásadný rozdiel medzi predajom a marketingom je v tom, že predaj je operatívnou prácou. Marketing rieši strategické problémy. Ak marketéri v súčasnosti premýšľajú nad tým, ako predať produkt, tak marketéri rozmýšľajú nad tým, čo je potrebné pre efektívny predaj v budúcnosti. Vzhľadom na to, že návratnosť vynaloženého úsilia obchodníkov sa dostaví až po určitom čase.

V prípadoch, keď je okruh spotrebiteľov obmedzený a nakupujú hlavne výrobky vo veľkom, ako aj keď podnik predáva výrobky v jednotlivých kópiách, je takéto rozdelenie nevhodné, pretože práca s klientmi nebude zahŕňať len čisto technickú funkciu uzatvárania zmluvy, ale aj iné marketingové funkcie: štúdium potrieb zákazníkov, podpora predaja, informovanie a pod. (Obrázok 5).

Inými slovami, ak princíp a náplň práce na obchodnom oddelení nevyžaduje individuálnu komunikáciu so zákazníkmi, tak ho treba vyradiť z marketingovej služby a dať mu len „technické“ implementačné funkcie: spracovanie potrebných dokumentov, organizovanie expedíciu a dodanie tovaru, kontrolu kvality a kompletnosti predávaného tovaru.

Ak práca s klientmi zahŕňa individuálny prístup, potom by sa tieto dve divízie mali spojiť.

Zvážte najbežnejšiu štruktúru marketingových služieb (obrázok 4), marketingová služba a predajná služba sú priamo podriadené námestníkovi marketingového riaditeľa, ktorý zasa zodpovedá riaditeľovi podniku.

Diagram zobrazuje oddelenia, ktoré je vhodné zahrnúť do marketingovej služby. Štruktúra predajnej služby úplne závisí od charakteristík, podľa ktorých je trh organizácie segmentovaný – podľa geografickej polohy, podľa komoditnej pozície, podľa typu spotrebiteľa.

Ak teda podnik predáva svoj produkt vo viacerých regiónoch a počet zákazníkov v každom z nich je dosť veľký, potom je s najväčšou pravdepodobnosťou vhodné vytvoriť zastúpenia v týchto regiónoch.

Aj keď organizácia takéto zastúpenia nemá (to je typické pre podniky, ktoré vo veľkom predávajú produkty relatívne malému počtu stálych zákazníkov), odporúča sa vyčleniť zamestnancov zodpovedných za komunikáciu s určitými regiónmi. Každému zamestnancovi môže byť pridelený jeden alebo viac regiónov.

V tomto prípade bude mať predajná služba geografickú štruktúru a na obrázku 4 budú sektory podľa smerovania označovať buď regionálne kancelárie alebo konkrétnych zamestnancov (skupiny zamestnancov) zodpovedných za prácu s daným regiónom.

Ak podnik vyrába dostatočne veľké množstvo názvov produktov, potom má zmysel zaviesť produktovú špecializáciu, v ktorej je každý zamestnanec zodpovedný za určité položky nomenklatúry. S týmto prístupom budú sektory podľa smerov (obrázok 4) zahŕňať zamestnancov zodpovedných za predaj určitej skupiny tovarov.

Pri delení podľa typu spotrebiteľov môžu byť hlavnými faktormi: sociálny status klienta; objem ním zakúpených produktov (veľký, malý veľkoobchod, maloobchod); úroveň, ktorú zastáva v distribučnej sieti (sprostredkovateľ, maloobchodník, spotrebiteľ) atď.

Voľba konkrétneho typu štruktúry je daná aj tým, čo je pre organizáciu efektívnejšie, aby pracovník veľmi dobre poznal vlastnosti svojich zákazníkov s regionálnou špecializáciou, dobre sa orientoval v charakteristike produktov (komoditná špecializácia), poznal vlastnosti práce s veľkými veľkoodberateľmi alebo naopak s maloobchodom. V niektorých prípadoch môže byť potrebná zmiešaná špecializácia, napríklad geografická plus komodita. V tomto prípade je potrebné rozhodnúť, ktorá špecializácia bude viesť.

Obrázok 4 zobrazuje tri hlavné stavebné bloky, ktoré sa priamo vzťahujú na marketing. Upozorňujeme, že prítomnosť určitých oddelení pre každú organizáciu je prísne individuálna. Niektorí zamestnanci (v závislosti od stupňa ich pracovnej záťaže a odborných zručností) môžu vykonávať niekoľko funkcií naraz, preto bude organizačná štruktúra trochu odlišná. Vo všeobecnosti však zásady konštrukcie zostanú nezmenené.

Obsah
Úvod …………………………………………………………………………………... 3

1. 
   Teoretická časť ……………………………………………………… 4

1. 
   Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby

v podniku ……………………………………………………… 4

1. 
   Podpora predaja je aktívnym prvkom marketingu………….9

II. Praktická časť ……………………………………………………… 15

Záver……………………………………………………………………………….. 16

Zoznam použitej literatúry………………………………………………………...17

Úvod
V súčasnosti narastá význam tvorby marketingových služieb. Všetky podniky chcú dosahovať zisk, rozširovať svoje trhy, identifikovať neuspokojený spotrebiteľský dopyt, preto je potrebné rozlišovať medzi typmi organizačných štruktúr marketingových služieb a ich významom pre konkrétny podnik.

Marketingová činnosť zabezpečuje flexibilné prispôsobovanie výrobných, finančných, obchodných, marketingových, personálnych činností podniku meniacej sa ekonomickej situácii (príjmy, ceny, trhové podmienky) požiadavkám spotrebiteľov na trhu.

Marketingová služba je v kontexte prechodu na trhovú ekonomiku najdôležitejším článkom riadenia podniku, ktorý spolu s ostatnými službami vytvára jednotný integrovaný proces zameraný na uspokojovanie požiadaviek trhu a dosahovanie zisku na tomto základe.

Znalosť princípov a základov marketingových aktivít pomáha znižovať komerčné riziko, kalkulovať jeho možnosti, vyberať z existujúcich najoptimálnejších podmienok, zabezpečovať rentabilitu výroby a predaja kvalitnými výrobkami a službami v konkurenčnom prostredí, určovať predajné ceny, ktoré sú prijateľné pre rôzne skupiny kupujúcich v trvalo udržateľnom prostredí.predaj.

Čoraz častejšie môžete promotérov stretnúť v obchodných centrách. Propagujú produkt na trhoch rozdávaním bezplatných vzoriek, ochutnávok, špeciálnych zliav, žrebovaní cien atď. Propagácia je len súčasťou kampane na podporu predaja. Existuje mnoho ďalších spôsobov podpory predaja, ako sú napríklad záruky na produkty. Všetky tieto metódy sú v poslednej dobe relevantné, bez ktorých sa výrobca nezaobíde.

ja Teoretická časť.

1.1. Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby

v podniku.

Organizačnú štruktúru marketingovej služby v podniku možno definovať ako štruktúru organizácie, na základe ktorej sa riadi marketing, t. - ide o súbor služieb, oddelení, divízií, ktoré zahŕňajú zamestnancov zapojených do konkrétnej marketingovej činnosti 1 .

Marketingová štruktúra je rozhodujúca pre úspešnú implementáciu marketingového konceptu. Neexistuje univerzálna schéma organizácie marketingu. Marketingové oddelenia môžu byť vytvorené na rôznych základoch. Zvyčajne sú súčasťou obchodného rozsahu podniku. Každá firma vytvára marketingové oddelenie takým spôsobom, aby čo najlepšie prispelo k dosiahnutiu marketingových cieľov: identifikácia neuspokojeného dopytu zákazníkov, geografické rozširovanie trhov, hľadanie nových trhových segmentov, zvyšovanie zisku atď.

Marketingové štruktúry však výrazne závisia od veľkosti zdrojov podniku, špecifík vyrábaných produktov a trhov, na ktorých sa predávajú, a od existujúcej štruktúry riadenia podniku. Organizačná štruktúra marketingovej služby môže mať jedno z nasledujúcich funkčných zameraní; tovar; trhy a kupujúci; regióny; funkcie a produkty; funkcie a trhy; funkcie a regióny. Skutočné zjednotenie marketingových aktivít podnikov sa najčastejšie uskutočňuje podľa funkcie alebo podľa produktu.

Štruktúra funkčné typ je vhodný pre podniky s malým počtom tovarov a trhov. V tomto prípade sú trhy a vyrobené tovary považované za homogénne, pre ktoré sú vytvorené špecializované oddelenia. Marketingovú službu organizovanú podľa funkcie možno znázorniť ako diagram ( obr.1).

Ryža. 1. Funkčná štruktúra marketingu

Výhody: jasné rozdelenie zodpovednosti a kompetencie; jednoduché ovládanie; rýchle a ekonomické formy rozhodovania; jednoduchá hierarchická komunikácia; osobná zodpovednosť.

nedostatky: vysoké odborné požiadavky na manažérov; komplexná komunikácia medzi účinkujúcimi; výrazný autoritársky štýl vedenia; preťaženie manažérov.

Okrem týchto divízií môžu byť v marketingovej službe vytvorené oddelenia: marketingové plánovanie, riadenie distribúcie produktov, nové produkty. Funkčná organizácia marketingu je založená na deľbe práce podľa zavedených a novovznikajúcich funkcií, na špecializácii pracovníkov. S malým sortimentom produktov je funkčná marketingová organizácia vysoko manévrovateľná vďaka ľahkému riadeniu. S rozširovaním sortimentu vyrábaných výrobkov sa však flexibilita výroby znižuje, pretože sa zvyšuje doba reakcie na zmeny vonkajších podmienok. Funkčná štruktúra marketingu sa vyznačuje slabou flexibilitou stratégie, keďže sa zameriava na dosiahnutie aktuálneho efektu a nie na zavádzanie inovácií. Takáto štruktúra marketingových aktivít neprispieva k dynamike a inováciám. Vo všeobecnosti je takáto štruktúra efektívnou formou organizácie len pri udržateľnej výrobe obmedzeného sortimentu produktov. Funkčná marketingová štruktúra je základom pre ostatné formy.

Pre podniky, ktoré vyrábajú veľké množstvo rôznorodých produktov, ktoré si vyžadujú špecifické podmienky na výrobu a marketing, sa odporúča organizovať marketing podľa tovar princíp ( obr.2).

Ryža. 2. Organizačná štruktúra produktovo orientovanej marketingovej služby

Táto štruktúra má množstvo výhod. Produktový manažér koordinuje celý marketingový mix pre daný produkt a rýchlejšie reaguje na problémy trhu. Takáto marketingová štruktúra je drahšia ako funkčná, pretože v dôsledku zvýšenia počtu zamestnancov sú potrebné vyššie náklady na prácu. Organizácia marketingovej služby na produktovom základe je preto bežná iba vo veľkých podnikoch, kde objem predaja každého produktu postačuje na odôvodnenie nevyhnutnej duplicity práce.

Pre podniky, ktoré predávajú svoje produkty na rôznych trhoch, kde sú nerovnaké preferencie produktov a produkty vyžadujú špecifické služby, sa odporúča organizovať marketing prostredníctvom trhy (obr.3).

Hlavnou výhodou organizácie trhu marketingu je, že marketingové aktivity sú zamerané na uspokojenie určitej skupiny spotrebiteľov, na rozdiel od organizácie produktov, v ktorej sa všetka pozornosť sústreďuje na produkty, alebo čisto funkčnej organizácie, v ktorej je hlavné zameranie je o implementácii marketingových funkcií.

Ryža. 3. Organizačná štruktúra marketingovej služby so zameraním na trhy a zákazníkov

V podnikoch, ktoré vyrábajú produkty zakúpené v mnohých regiónoch, z ktorých každý je vhodné vziať do úvahy špecifiká spotreby týchto produktov, môžu byť marketingové štruktúry organizované podľa regiónoch (obr.4).

Ryža. 4. Organizačná štruktúra marketingovej služby so zameraním na regióny

Pri organizovaní marketingu na regionálnom základe môžu obchodní zástupcovia žiť v obsluhovanom území a pracovať s minimálnym časom a nákladmi na cestovanie. Takáto marketingová štruktúra sa nachádza vo veľkých decentralizovaných firmách (najmä medzinárodných) s rozsiahlymi trhmi, ktoré sú niekedy ohraničené do samostatných zón a okresov. Nevýhodou takejto marketingovej štruktúry, ako aj štruktúr zameraných na produkty a trhy, je duplicita práce, ako aj problémy s koordináciou činností.

Pri organizovaní marketingovej štruktúry podniku je potrebné dodržiavať tieto zásady jej konštrukcie:

• 
  jednota účelu;
• 
  jednoduchosť marketingovej štruktúry;
• 
  efektívny systém komunikácie medzi oddeleniami poskytujúci prehľadný prenos informácií;
• 
  princíp jedinej podriadenosti;
• 
  nízkoúrovňová marketingová štruktúra. Čím menší je počet odkazov v štruktúre, tým menej časovo náročný je prenos informácií zdola nahor a príkazov z riaditeľstva zhora nadol.

Okrem toho musia mať marketingové štruktúry určitú flexibilitu a prispôsobivosť. Marketingové štruktúry možno považovať za flexibilné len vtedy, ak sú schopné meniť svoje organizačné formy pri zmene stratégie podniku.

Značný význam pre dosiahnutie stanovených marketingových cieľov má vytváranie vnútorných organizačných jednotiek v marketingovej službe spoločnosti. Organizujú sa tieto štrukturálne divízie:

1. 
   oddelenie prieskumu trhu vrátane: skupiny pre výskum informácií: skupina pre výskum dopytu po produktoch; skupina technických služieb pre prieskum trhu.
2. 
   Oddelenie pre riadenie sortimentu výrobkov vrátane skupín pre: riadenie sortimentu starých výrobkov; riadenie sortimentu nových produktov.
3. 
   Obchodné oddelenie, obsahujúce divízie pre operatívnu a marketingovú prácu.
4. 
   Oddelenie vytvárania dopytu a podpory predaja: reklamné skupiny; podpora predaja.
5. 
   Servisné oddelenie.

Hlavné úlohy a funkcie jednotiek marketingových služieb v podniku sú:

^ Úlohy oddelenia trhových podmienok, dopytu a reklamy produktov : vývoj marketingových stratégií; štúdium dopytu, trhových podmienok;

Úlohy obchodného oddelenia: uzatváranie zmlúv na dodávku produktov;

^ Úlohy oddelenia údržby produktov : údržba produktov, predpredajný servis;

Úlohy Bureau of Forecasting and Marketing Planning: vývoj predpovedí trhových podmienok, efektívny dopyt, vyhliadky na rozvoj podniku, sortiment;

^ Úlohy Úradu pre prieskum trhu a dopytu : prieskum trhu; dopyt po produkte, potreby, konkurencieschopnosť;

Úlohy reklamnej kancelárie: organizovanie všetkých potrebných druhov reklamy.
^ 1. 2. Podpora predaja je aktívnym prvkom marketingu.
Podpora predaja (predaja) by sa mala chápať ako krátkodobé stimulačné opatrenia na podporu nákupu alebo predaja produktu alebo služby 2 . Charakteristickým znakom týchto podujatí je, že priamo nesúvisia so spotrebiteľskými vlastnosťami produktov, čo je jeho zásadný rozdiel od klasickej reklamy, pretože. predpokladá sa, že hlavné spotrebiteľské vlastnosti sú už spotrebiteľovi známe.

Hlavnou úlohou podpory predaja je povzbudiť spotrebiteľa k nákupu veľkého množstva produktov a nadviazať pravidelné obchodné vzťahy s podnikom.

Príklady možných cieľov, ktoré možno dosiahnuť prostredníctvom aktivít na podporu predaja, zahŕňajú:

• 
  povzbudzovanie k opakovaným nákupom;
• 
  vytváranie dlhodobej lojality spotrebiteľov;
• 
  povzbudzovanie spotrebiteľov, aby navštívili konkrétne miesto predaja;
• 
  tvorba zásob výrobkov v štruktúre maloobchodu;
• 
  rozšírenie alebo zvýšenie distribúcie produktu alebo značky.

Podpora predaja zahŕňa nasledujúce techniky: zníženie ceny; používanie poukážok a kupónov; prítomný; súťaže; lotérie; peňažné bonusy.

Na druhej strane tieto techniky môžu pokrývať nasledujúce oblasti:

1. Spotrebiteľské propagácie/spotrebiteľské stimuly (vzorky, kupóny, ponuka vrátenia peňazí, bonusy, ukážky);

2. Propagácia obchodu / propagácia obchodnej sféry (offsety na nákup, poskytovanie tovaru zdarma, spoločná inzercia, vydávanie bonusov);

3. Propagácia obchodných zástupcov / stimulácia vlastných obchodných zástupcov (súťaže, obchodné konferencie).

Ryža. 5. Činnosti a metódy podpory predaja.
^

Spotrebiteľské akcie

Najpoužívanejšou spotrebiteľskou akciou je zľava z ceny :

• 
  produkt je ponúkaný so zľavou;
• 
  pri bežnej cenovej ponuke dodatočný počet produktov (dva za cenu jedného);
• 
  kupóny na zľavu z ceny pri ďalšom nákupe;
• 
  zavedenie zľavových kariet.

Výrobcovia, ktorí organizujú tieto typy akcií, si zvyčajne myslia, že v ekonomicky ťažkých časoch kupujúci radšej ušetrí malé množstvo peňazí na známom produkte, než aby dostal od konkurencie niečo, čo nepotrebuje.

Prémiová ponuka – techniky, ktoré poskytujú dodatočnú hodnotu tovarom a službám v krátkom čase.

• 
  Samolikvidačné prémie - ponuka vo vnútri alebo mimo balíka. Cena takéhoto produktu zobrazuje náklady na produkt pre promotéra, ktorý má možnosť nakupovať tovar vo veľkom a vďaka tomu časť úspor prenesie na spotrebiteľa. Tento typ propagácie produktov je spojený s potrebou zbierať etikety.

• 
  Darček za balenie - v tomto prípade je prémia pripočítaná k produktu. Ocenenie môže byť súvisiaci alebo nesúvisiaci produkt.
• 
  "Séria" - súbor tovaru, ktorý je možné postupne zbierať počas nákupov (obrázky, karty) a tvoriacich súbor. Ocenenie sa poskytuje buď ako príloha k produktu, alebo musí kupujúci pre získanie ocenenia zaslať dodávateľovi certifikát.
• 
  kupónový systém. Kupóny sa zbierajú a následne vymieňajú za rad produktov uvedených v katalógu. Takéto systémy nahradili ochranné známky a poukážky pre zákazníkov, ktoré je možné vymeniť za hotovosť.
• 
  Bezplatná skúšobná verzia – bezplatné prílohy k časopisom, ktoré sa rozdávajú v maloobchodných predajniach.

Produkt ako prémiový nie je z hľadiska peňazí príliš atraktívny. Voľba typu poistného a spôsobu jeho ponúkania sa cielene ponúkajú pre správny segment trhu. Zároveň je potrebné vybrať prémiu, ktorá bude vynikajúca a nevšedná, nájde široký spotrebiteľský ohlas a bude cenovo dostupná.

• 
  Výhodou organizovania súťaží je dobrá rovnováha medzi efektivitou a nákladmi, keď je cena cien rozdelená medzi veľký počet účastníkov. Formulár pre účasť v súťaži je umiestnený na produkte.

^

Obchodné akcie

Účelom tohto druhu propagácie je zvyčajne pretlačiť produkty cez predajné kanály k zákazníkovi. Motivačný efekt je vo forme dodatočnej odmeny (hotovostné zľavy, súťaže medzi obchodníkmi, účasť na výstavách, ponuky dovoleniek).

Ciele stimulácie distribútorov sú:

• 
  Dosiahnutie širokej distribúcie novej značky;
• 
  Odstráňte prebytočný inventár;
• 
  Dosiahnutie požadovanej úrovne predvedenia produktu;
• 
  Dosiahnutie veľkej zásoby produktu;
• 
  Povzbudzovanie obchodných zástupcov na úrovni distribútorov, aby odporúčali značku;
• 
  Odmena za podporu celkovej stratégie propagácie.

Pri propagácii tovaru vzniká množstvo problémov. Propagácia môže príliš často znamenať, že obchodný zástupca sa zameriava na jeden produkt. Existuje nebezpečenstvo, že propagácia môže byť použitá na pretlačenie nekonkurenčnej značky alebo produktov nízkej kvality.

Darovanie v podnikaní nie je súčasťou propagačnej kampane, ale má niečo do seba. Darčeky slúžia ako propagačný nástroj, najmä ak majú logo spoločnosti. Darčeková spoločnosť sa vyznačuje sezónnosťou.
^

Motivácia zamestnancov

Činnosť obchodných zástupcov, maloobchodníkov si vyžaduje povzbudenie. Najpoužívanejším systémom odmeňovania je motivačný systém. V tomto prípade je odmena ponúkaná všetkým na rovnakom základe. Môžu mať formu cien v súťažiach. Ceny sa zvyčajne udeľujú tímom, pretože. zamestnanec s priemernou alebo nízkou úrovňou schopností sa nebude cítiť dostatočne motivovaný.

Ciele takejto motivácie môžu byť:

• 
  Predstavenie nového produktového radu;
• 
  Aktivácia predaja;
• 
  Zabezpečenie pokrytia širokej oblasti;
• 
  Hľadanie nových potenciálnych spotrebiteľov;
• 
  Prekonanie sezónnych poklesov predaja;
• 
  Zabezpečenie viditeľnosti;
• 
  Formovanie nových zručností a schopností v oblasti predaja.

Význam podpory predaja neustále rastie. To je sprevádzané komplikáciou aplikovaných metód. Podporu predaja nemožno považovať za okrajovú marketingovú aktivitu. Spoločnosti teraz chápu dôležitosť dobre naplánovaného a koordinovaného programu podpory predaja.

^ Podpora predaja s investíciami

Investície sa často využívajú na zlepšenie predaja tovaru. Príkladom môže byť poskytovanie nízko úročených úverov na nákup n-tého produktu štátnymi bankami. Napríklad v poslednom čase štát realizuje takýto program na podporu domáceho automobilového priemyslu. Mnoho firiem investuje do programu podpory predaja v nádeji, že sa im to neskôr vráti.

Program podpory predaja sa zvyčajne realizuje v týchto prípadoch:

• 
  keď je na trhu príliš veľa výrobkov rovnakého typu, ktoré konkurujú výrobkom spoločnosti;
• 
  uvádza sa na trh nový typ produktu alebo podnik ovláda nový trh alebo segment;
• 
  keď je potrebné udržať pozíciu firmy na trhu;
• 
  keď produkt vstúpi do saturačnej fázy svojho životného cyklu.

Vo vzťahu k svojim zákazníkom má program podpory predaja za cieľ ponúknuť im významný komerčný benefit z akvizície.

Vývoj metód na stimuláciu spotrebiteľov je mimoriadne kreatívna úloha. Výhoda získaná „vynájdením“ nového motivačného nástroja sa môže veľmi rýchlo stratiť, pretože ak je efektívny, rýchlo ho prevezme konkurencia. V tomto prípade budete musieť vymyslieť niečo nové. Niekedy sa hovorí, že marketing je z 80 % v oblasti psychológie.

II. PRAKTICKÁ ČASŤ
Test. Vymenujte bloky marketingovej kontroly:

A. Plánovanie;

B. Marketingové funkcie;

B. Kontrola;

G. Výroba.

Marketingový manažment je analýza, plánovanie, implementácia a kontrola činností určených na vytvorenie, posilnenie a udržiavanie výhodných výmen s cieľovými zákazníkmi s cieľom dosiahnuť určité ciele organizácie, ako je vytváranie zisku, zvyšovanie predaja, zvyšovanie podielu na trhu atď. p 3.

odpoveď: ALE; AT.

Záver
Vytvorenie určitej organizačnej štruktúry marketingovej služby v podniku je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov podniku: zvýšenie zisku, identifikácia neuspokojeného dopytu zákazníkov, geografická expanzia trhov, hľadanie nových segmentov trhu atď.

Treba mať na pamäti, že výber špecifickej organizačnej štruktúry marketingovej služby do značnej miery závisí od veľkosti zdrojov podniku, špecifík vyrábaných produktov a trhov, na ktorých sa predávajú, a od existujúcej štruktúry riadenia podniku.

Aktívnym prvkom marketingu je podpora predaja. V poslednej dobe je tento spôsob zvyšovania predaja veľmi aktuálny a výrobcovia ho stále viac využívajú.

Podpora predaja (predaj) sa vzťahuje na krátkodobé stimuly, ktoré podporujú predaj alebo marketing produktov a služieb. Spotrebiteľské stimuly sú zamerané na zvýšenie objemu nákupov spotrebiteľov, využíva tieto hlavné metódy: poskytovanie vzoriek na testovanie; používanie kupónov; vrátenie časti ceny alebo obchodnej zľavy; predaj balíkov za znížené ceny; prémie; reklamné suveníry; podpora stálej klientely; súťaže, stávky a hry, ktoré dávajú spotrebiteľovi šancu niečo vyhrať – peniaze, tovar, cestovanie; expozície a ukážky nápisov, plagátov, ukážok a pod. v mieste predaja produktov.

Typickým výsledkom programu podpory predaja je zvýšenie tržieb spoločnosti o 15 – 25 % v závislosti od odvetvia, ako aj zvýšenie hodnoty obchodného tímu v rámci spoločnosti.

Metódy podpory predaja sú konkurentmi veľmi rýchlo preberané, preto je potrebné neustále prehodnocovať a aktualizovať myšlienky takýchto metód.

Zoznam použitej literatúry
1. Golubkov E.P. Základy marketingu: učebnica. M.: Vydavateľstvo "Finpress", 1999. - S. 348-354.

2. Danchenok L.A. Základy marketingu / Moskovský medzinárodný inštitút ekonometrie, informatiky, financií a práva. - M., 2003. - S. 22-23.

3. Eremin VN Marketing: základy a informačný marketing: Učebnica. M.: KNORUS, 2006. - S. 135-144, S. 379-382.

4. Kotler F. Marketingový manažment. Expresný kurz. 2. vyd. / Za. z angličtiny. vyd. S. G. Bo-zhuk. - Petrohrad: Peter, 2006. - S. 412-413. chorý. - (Seriál „Obchodný bestseller“).

5. Marketing: Učebnica / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, S.A. Krasilnikov a ďalší; Ed. A.N. Romanova. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1995. chorý. - S. 148-151, S. 153-158.

6. Marketing v malom podnikaní: učebnica. manuál pre vysokoškolákov študujúcich v odbore 080111 „Marketing“ / I.M. Sinyaeva, SV. Krajan, V.V. Sinyajev. - M.: UNITI-DANA, 2006. - C. 143-154.

7. Marketing : Učebnica pre vysoké školy / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin a ďalší; Ed. N.D. Eriashvili. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI-DANA, 2001. - S. 106-108.

8. Základy marketingu / F. Kotler, O. G. Radynová. - M.: "Progress", 1991 - S. 13, S. 87.

9. Marketingový manažment: učebnica. príručka pre vysokoškolákov študujúcich v odbore 061500 „Marketing“ / Ed. A.V. Korotková, I.M. Sinyaeva. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI-DANA, 2005. - S. 188-189, S. 196-199, S. 284-304.

10. Tsakhaev R.K., Murtuzalieva T.V., Aliev S.A. Základy marketingu: Učebnica / R.K. Tsakhaev, T.V. Murtuzaliyeva, S. A. Aliyev. - M.: Exam Publishing House, 2005. - C 369-373, S. 431-436 - (Séria "Učebnica pre univerzity").

1 Marketing. Učebnica / vyd. Romanová A.N. - M .: Banky a burzy, UNITI, 1995, s. 352.

2 Základy marketingu / F. Kotler, O. G. Radynová. - M.: Progress, 1991, s.87.

3 Základy marketingu / F. Kotler, O. G. Radynová. - M .: "Pokrok" 1991, s. 13.

Téma: Marketingové štruktúry a budovanie marketingovej služby

Typ: Test | Veľkosť: 27,09K | Stiahnuté: 67 | Pridané 24.10.2008 o 11:52 | Hodnotenie: +27 | Viac skúšok

Vysoká škola: VZFEI

Úvod 3

I. Tradičné a moderné organizačné štruktúry marketingovej služby 4

I.1 Koncepcia organizačnej štruktúry 4

I.2 Tradičné a trhovo orientované typy organizačných štruktúr marketingovej služby 4

II. Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby v podniku 11

II.1 Zásady budovania marketingovej štruktúry podniku 11

II.2 Hlavné štrukturálne divízie v podniku 12

II.3 Typy organizácie marketingových služieb 14

Záver 21

Referencie 22

Úvod

Téma „Organizačné štruktúry marketingu v podniku Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby“ zo sekcie marketingové štúdie je dnes pomerne aktuálna. V poslednom desaťročí 20. storočia u nás nastali dramatické zmeny vo vzťahu k marketingu. Späť v 60. a 70. rokoch 20. storočia. už len zmienka o slove „marketing“ bola takmer poburujúca. Až koncom 80. rokov 20. storočia. marketing zaujíma pomerne rešpektované miesto medzi novými pojmami, ktoré dýchajú optimizmom zmien, ako „podnikanie“, „manažment“, „inžinierstvo“, „know-how“ atď., často používané nielen v biznise, ale aj v bežných rozhovoroch .

Znalosť princípov a základov marketingových aktivít pomáha znižovať komerčné riziko, kalkulovať jeho možnosti, vyberať z existujúcich najoptimálnejších podmienok, zabezpečovať rentabilitu výroby a predaja kvalitnými výrobkami a službami v konkurenčnom prostredí, určovať predajné ceny, ktoré sú prijateľné pre rôzne skupiny kupujúcich v trvalo udržateľnom prostredí.predaj.

Táto práca obsahuje dve časti. Prvá - "Marketingové organizačné štruktúry v podniku" - zahŕňa úvahy o koncepcii a podstate marketingových organizačných štruktúr, typov štruktúr (komoditné, trhové, divízne, kombinované, personálne, maticové štruktúry), obsahuje obrázky týchto štruktúr vo forme blokových diagramov. Druhá časť - "Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby" - zahŕňa zváženie základných princípov budovania marketingovej štruktúry podniku, hlavné štrukturálne členenia marketingovej služby, typy štruktúr marketingových služieb.

I. Tradičné a moderné organizačné štruktúry marketingovej služby

I.1 Pojem organizačná štruktúra.

Termín » "Organizácia" pro-pochádza z Francúzov. „organizácia“ a v najvšeobecnejšej forme znamená štruktúru, zariadenie niečoho. V manažmente sa tento pojem zvyčajne používa na označenie súboru ľudí, skupín, zjednotených na dosiahnutie nejakého cieľa pomocou princípov deľby práce, rozdelenia povinností a na základe určitej štruktúry.

koncepcie "štruktúra" - latinského pôvodu a označuje vzájomnú polohu a spojenie jednotlivých častí niečoho, štruktúru. Je zrejmé, že pojmy „organizácia“ a „štruktúra“ sa do značnej miery opakujú, duplikujú. V teórii manažmentu sa slovo-kombinácia „organizačná štruktúra“ najčastejšie používa na označenie vnútornej štruktúry organizácií, súhrnu vzťahov medzi oddeleniami a členmi organizácií, sociálnymi komunitami. Štruktúra je jednou z najdôležitejších súčastí systému. Systém sa zasa líši od štruktúry prítomnosťou orientácie cieľa, ktorá mu dáva určitý smer.

I.2 Tradičné a trhovo orientované typy organizačných štruktúr marketingovej služby.

Organizačné štruktúry sa zvyčajne líšia v závislosti od toho, ktorá verzia deľby práce, právomoci, zodpovednosti a kontroly sa používa.

Jedným zo základných princípov budovania organizačných štruktúr je skalárny princíp . Predpokladá, že množstvo právomocí a zodpovednosti delegovaných na konkrétneho funkcionára v lineárnom reťazci podriadených klesá úmerne s jeho odvolaním od hlavného vedúceho, t.j. skalárne.

Lineárna štruktúra vybudované len zo vzájomne podriadených prvkov vo forme hierarchického rebríčka. Každý zamestnanec je podriadený a zodpovedá sa len jednému manažérovi a len cez neho je spojený s vyšším systémom. Rozdelenie systému riadenia na jednotlivé časti sa uskutočňuje podľa výrobnej základne, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu atď.

Lineárna štruktúra je najharmonickejšia, formálne definovaná, využíva jasný systém vzájomných väzieb, je v nej jasne vyjadrená zodpovednosť, zaručuje rýchlu reakciu na priamu objednávku. Ale je najmenej flexibilný a najmenej predajný. Plnosť moci na akejkoľvek úrovni však neumožňuje efektívne riešiť funkčné problémy. Chýbajú tu väzby na plánovanie a prípravu rozhodnutí, je tu tendencia k byrokracii v otázkach riešených medzi oddeleniami a vrcholoví manažéri sú preťažení, pretože pôsobia ako „nepostrádateľní“.

Ak lineárna štruktúra spája hierarchický princíp s rozšírením počtu odkazov „zdola nahor“, potom ide o tzv. pyramídový . V takejto štruktúre s novou kvalitou je stelesnený princíp velenia jedného muža, kde je obohatený o gradácie hodnôt a kompetencie. Takáto jednota velenia je dôležitá na bojovom poli (armáda), často pomáha v prípade potreby rýchlo urobiť množstvo radikálnych rozhodnutí, pri riešení problémov formácie, formovania veľkých organizácií. Pyramídová štruktúra uznáva len formálne vzťahy a je tradičnou byrokratickou štruktúrou. Je najstabilnejší a najstatickejší.

Už v rámci pyramídovej štruktúry nachádza organizácia možnosti diverzifikácie svojej štruktúry. Prvým znakom, podľa ktorého sa môžu vytvárať rôzne organizačné štruktúry, je rozdelenie pracovných funkcií, špecializácia práce podľa funkčných línií. Relatívna rovnosť týchto línií umožnila charakterizovať také štruktúry ako horizontálne-funkčné . Oddelenie riadenia od výkonnej práce dáva takýmto štruktúram vertikálnu štruktúru a oddelenie právomocí, zodpovedností a rozsahu kontroly naznačuje vznik viacúrovňové hierarchické štruktúry . Malý alebo veľký počet prepojení umiestnených na každej úrovni hierarchicky organizovaného riadenia dáva dôvod na vyčlenenie "vysoké" a "ploché" štruktúry.

Klasická, prepracovaná funkčná organizačná štruktúra marketingovej služby je znázornená na obr. 1. Ako vidíte, ide o štruktúru s prísnym rozdelením funkcií a zodpovedností. Je to dobré pre veľké firmy s veľkým personálnym potenciálom, homogénnymi produktmi a trhmi. Funkčná štruktúra je jednoduchá na riadenie, ale inertná a nie flexibilná, nie je zameraná na inovácie, pretože každý špecialista sa tu a v rámci organizácie cíti takmer nevyhnutný.

Ryža. 1 Základná funkčná štruktúra marketingovej služby

Základná štruktúra môže byť zameraná na iný princíp deľby práce a zodpovednosti najmä za predmety marketingu - tovar. Príklad tovarová (produktová) štruktúra znázornené na obr. 2. Takúto štruktúru využívajú diverzifikované firmy so širokým sortimentom, rôznymi špecifickými podmienkami na predaj a použitie tovaru. Je účelného tvaru, ak tovar, jeho špecifiká obsahuje osobitné znaky. Komoditná štruktúra rýchlo reaguje na potreby trhu, vyžaduje si však veľké personálne náklady v dôsledku zdvojenia funkcií.

Ak chce organizácia vziať do úvahy špecifické správanie zákazníkov patriacich do rôznych segmentov trhu (geografické regióny, priemyselné odvetvia atď.), potom je vhodné použiť podobne vyzerajúce štruktúru trhu , kde pododdiely nie sú zodpovedné za jednotlivé produkty, ale za segmenty trhu (exportné a domáce), vrátane tých, ktoré sa líšia v použitých segmentačných kritériách.

Obr. 2 Produktová štruktúra marketingovej služby

V skutočnosti ide už o tzv divízna štruktúra . V centre záujmu organizácie s takouto štruktúrou, každej jej divízie, sú nákupcovia zo špecifického segmentu trhu, ich problémy a potreby. Uprednostňuje sa štruktúra so širokou škálou požiadaviek, štýlov správania a nákupov rôznych cieľových skupín kupujúcich: odvetvia, zákazníci rôzneho veku, s rôznymi podmienkami a „životným štýlom“ atď.

Napriek nárastu zložitosti a flexibility obsahujú všetky doteraz opísané štruktúry zásadný nedostatok – takzvané líščie diery manažérov – izolované pozície, aktívne všetkými profesionálnymi prostriedkami chránené pred prienikom kohokoľvek iného, ​​než je bezprostredný šéf.

Požiadavky modernosti, fungovanie organizácie v zložitom a multidimenzionálnom svete nedovoľujú firmám prebývať na takých rafinovaných jednofaktorových štruktúrach. Vo väčšine prípadov sa v praxi používa tzv kombinovaná organizačná štruktúry ktoré súčasne využívajú dva alebo viac znakov deľby práce: podľa funkcií a statkov, podľa funkcií a trhov, podľa funkcií a regiónov alebo podľa statkov a regiónov (pozri obr. 3). Takéto štruktúry umožňujú organizácii lepšie sa prispôsobiť multifaktoriálnym situáciám. Je pravda, že to znamená prechod z relatívne „plochého“ na „vysoký“ a následne na zložitejšie štruktúry.

Ryža. 3 Funkčná štruktúra produktu

Ale ani takéto pomerne zložité štruktúry stále neumožňujú prejsť na strategické plánovanie a riadenie, nezabezpečujú detailný vývoj a prípravu rozsiahlych a efektívnych riešení. Na vyriešenie takýchto problémov je oveľa vhodnejšie štruktúry ústredia (pozri obr. 4).

Štruktúra personálu zahŕňa špeciálne útvary s líniovými manažérmi, ktoré nemajú právo rozhodovať a viesť, ale len pomáhajú líniovému manažérovi a výkonu jednotlivých funkcií kolektívom špecialistov v jednotlivých funkciách. Čisto ústredie zahŕňa oddelenia koordinácie a analýzy, inšpekčné orgány, skupiny plánovania siete, sektor sociologického výskumu, právny servis atď.

V skutočnosti takáto štruktúra súvisí s funkčnou štruktúrou riadenia. Potvrdzuje to skutočnosť, že v praxi dostávajú vedúci útvarov ústredia práva funkčného vedenia PEO, OTS, účtovníctva, OK. Ale centrála plní špeciálnu funkciu – funkciu rozvoja stratégie.

Ryža. 4 Štruktúra personálu

Personálna štruktúra má množstvo výhod. S jeho pomocou sa uskutočňuje hlbšia príprava rozhodnutí a plánov súvisiacich so špecializáciou určitých kategórií personálu; línioví manažéri sú oslobodení od potreby hĺbkovej analýzy problémov, ktoré presahujú ich kompetencie; Do tejto práce je možné pravidelne zapájať externých špecialistov vyššej triedy - konzultantov a odborníkov. Nie je však zbavený významných nedostatkov, pretože neposkytuje potrebnú jasnosť, pokiaľ ide o zodpovednosť, pretože osoba, ktorá pripravuje rozhodnutie, sa nezúčastňuje na jeho vykonávaní. Štruktúra môže navyše viesť k nadmernej decentralizácii na najvyšších úrovniach riadenia.

Moderný svet sa rýchlo mení. V snahe o jej dodržiavanie sa čoraz častejšie formujú, uprednostňujú flexibilné štruktúry, opúšťajú prísnu hierarchiu, zavádzajú dočasné štruktúry (na určité obdobie, na splnenie konkrétnej úlohy, projektu). Najbežnejšou štruktúrou tohto druhu je matice - znázornené na obr. 5.

Hlavné výhody maticovej štruktúry sú:

Lepšia orientácia na ciele projektu a dopyt;

Spojenie výhod funkčnej štruktúry a problémovej orientácie manažmentu;

Možnosť vytvorenia operačných skupín špecializovaných expertov, skrátenie doby odozvy na potreby zákazníka;

Flexibilné využitie profesionálneho personálu;

Schopnosť aplikovať moderné metódy plánovania a riadenia;

Zníženie nákladov, zvýšenie efektu práce.

Ryža. 5 Štruktúra matice

Hlavnou výhodou maticovej štruktúry je, že ten istý špecialista, ktorý môže byť zamestnaný v jednom projekte alebo programe o 75%, v inom - o 20%, v treťom - o 5%, ľahko prenáša získané vedomosti, zručnosti a schopnosti. v jednom projekte, na aktivity v iných projektoch, čím sa dramaticky zvýši produktivita a efektívnosť ich práce. Okrem toho pravidelné obchodné kontakty rôznych špecialistov medzi sebou výrazne zvyšujú príležitosti na profesionálne vzájomné obohatenie, vytvorenie integrálneho tímu.

Štruktúra matrice má však aj svoje nevýhody:

Nedostatok stálych spojení, stabilita skupín;

Ťažkosti pri vytváraní a krátke trvanie zodpovednosti;

Oslabenie ovládateľnosti, neustála možnosť porušovania prijatých pravidiel a noriem;

Potreba neustáleho monitorovania;

Narastajúce konflikty medzi manažérmi funkčných celkov a projektovými manažérmi, z ktorých každý sa snaží „pretiahnuť deku cez seba“ (financie, časové zdroje, personál).

Vo všeobecnosti je pri budovaní organizačných štruktúr dôležité dodržiavať základné princípy používané modernými trhovo orientovanými firmami:

Rovnováha zodpovednosti a práv;

Jednota, prehľadnosť nastavenia, dostupnosť a prehľadnosť finančných a trhových, marketingových cieľov v celej štruktúre;

Jednoduchosť štruktúry vrátane nízkeho prepojenia a prehľadnosti konštrukcie a riadenia;

Efektívny systém komunikácie s ostatnými oddeleniami vrátane spätnej väzby;

Koordinácia zodpovednosti – na najvyššej úrovni vedenia spoločnosti;

Flexibilita, prispôsobivosť štruktúry v súlade s divokým trhom a stratégiou spoločnosti.

II. Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby v podniku

II.1 Zásady budovania marketingovej štruktúry podniku

Pri organizovaní marketingovej štruktúry podniku sa musia dodržiavať nasledujúce zásady jej konštrukcie.

Jednota účelu . Základnými cieľmi sú: objem predaja, zisk, pomer zisku k tržbám, zisk na akciu, trhový podiel spoločnosti, kapitálová štruktúra (tj podiel dotovaného kapitálu). Ciele by sa však nemali navzájom vylučovať.

Jednoduchosť marketingovej štruktúry . Jednoduchosť a prehľadnosť budovania organizačnej štruktúry prispieva k ľahšiemu prispôsobeniu personálu podniku k nej a následne k aktívnej účasti na realizácii cieľov,

Efektívny systém komunikácie medzi oddeleniami, poskytovanie jasná komunikácia informácií . Komunikačný systém musí mať nevyhnutne spätnú väzbu.

Princíp jedinej podriadenosti . Zamestnanec by mal dostávať príkazy len od jedného nadriadeného. Pre súbor funkcií vykonávaných s rovnakým cieľom by mal byť jeden vodca.

Štruktúra marketingu s nízkym odkazom . Čím menším počtom väzieb sa štruktúra vyznačuje, tým menej časovo náročný je prenos informácií zdola nahor a príkazov z riaditeľstva zhora nadol.

Organizačné štruktúry môžu byť dvoch typov: "tvrdý" (mechanický); "mäkký" (organický)

Pevná konštrukcia má tieto znaky: rozsah povinností zamestnancov je jasne vymedzený zmluvou; zvýšená centralizácia a špecializácia moci; zamestnanec nie je povinný vykonávať prácu, ktorá nie je ustanovená pracovným miestom; existuje veľa formálnych pokynov. Takéto organizačné štruktúry sú efektívne v stabilnom prostredí. Vhodnejšie v meniacom sa prostredí „mäkké“ štruktúry . Sú v porovnaní s „tvrdými“ menej špecializované, prevláda v nich decentralizácia právomocí. Rozsah povinností zamestnancov je vymedzený približne a zamestnanec je povinný vykonávať akúkoľvek prácu súvisiacu s hlavnou. Náplň práce sa neustále mení a vedenie čaká na podnety účinkujúcich na zlepšenie diela. V „mäkkých“ štruktúrach je málo formálnych pokynov a vzťahy medzi zamestnancami sú lepšie. „Mäkkosť“ organizačnej štruktúry poskytuje priaznivú klímu pre inovácie a podporuje presadzovanie nových nápadov.

II.2 Hlavné štrukturálne divízie v podniku

Značný význam pre dosiahnutie stanovených marketingových cieľov má vytvorenie vnútorných organizačných jednotiek v marketingovej službe podniku (firmy). Tu sú spravidla usporiadané nasledujúce štrukturálne divízie

1. Oddelenie prieskumu trhu , vrátane: informačnej a výskumnej skupiny (kancelárie); skupina (kancelária) na štúdium dopytu po produktoch; skupina (kancelária) technických služieb pre prieskum trhu. Informačno-výskumná skupina potrebuje špecialistov v oblasti ekonomiky, informácií, v oblasti zberu a spracovania komerčných informácií, knižničných a informačných služieb. Výskumný tím dopytu po produktoch by mal mať odborníkov na analýzu dopytu a prognózovanie. V skupine technických služieb prieskumu trhu sú potrební špecialisti na automatizované spracovanie informácií a počítače.

2. Oddelenie riadenia produktového portfólia , vrátane skupín (kancelárií) pre: riadenie sortimentu starých výrobkov; riadenie sortimentu nových produktov. V týchto oddeleniach by mali byť špecialisti na tvorbu sortimentu, ako aj na kvalitu výrobkov.

3. Obchodné oddelenie , obsahujúci divízie pre prevádzkové a marketingové práce, ktorých počet a názov sú určené najmä šírkou sortimentu vyrábaných výrobkov a špecifikami výrobnej a hospodárskej činnosti podniku.

4. Oddelenie generovania dopytu a podpory predaja . Jeho štruktúra spravidla zahŕňa skupiny (kancelárie): reklamní lámovia; podpora predaja. Reklamnú skupinu by mali tvoriť odborníci na hlavné formy a prostriedky reklamy, ekonóm na prostriedky na reklamu, špecialisti na organizovanie výstav a veľtrhov, vitríny, predvádzanie tovaru, organizovanie firemných predajní a organizovanie obchodných podujatí.

5. Servisné oddelenie vzniká len v podnikoch (firiách), ktoré vyrábajú zložité zariadenia, stroje. Oddelenie by malo zamestnávať špecialistov na riadenie servisnej siete, opravovní a na poskytovanie náhradných dielov pre dielne a servisné strediská.

Marketingové služby zvyčajne predstavujú dve úrovne riadenia: centrálne marketingové služby a prevádzkové oddelenia . Vo všeobecnom aparáte riadenia spoločnosti sú centrálne marketingové služby koordinačnými, plánovacími a kontrolnými orgánmi pre stratégiu riadenia výroby a marketingu. Zároveň väčšina operatívnych otázok súvisiacich s implementáciou komplexnej trhovej a komoditnej politiky sa rieši na základnej úrovni – priamymi výrobcami konkrétneho produktu.

II.3 Typy organizácie marketingových služieb

Štruktúra marketingových služieb je rôznorodá. Rozlišujú sa tieto hlavné typy: podľa funkcií marketingových aktivít; podľa produktu; podľa regiónu; podľa skupín spotrebiteľov; matice. Vo funkčných marketingových divíziách každé oddelenie alebo sektor rozvíja jednu alebo viacero špecifických funkcií marketingových aktivít (oddelenie prieskumu trhu, oddelenie reklamy a podpory predaja, oddelenie distribučných kanálov produktov atď.). Takáto štruktúra sa zvyčajne nachádza v marketingových službách malých firiem operujúcich s úzkym sortimentom produktov na malom počte trhov alebo ich segmentov, ktoré sa vyznačujú určitou uniformitou, stabilitou a relatívne malou kapacitou. Spravidla ide o firmy, ktoré vyrábajú neindividualizovaný produkt – taký, ktorý si nevyžaduje výrazné úpravy v závislosti od odtieňov dopytu, ktorý je naň kladený, a nie je ani predmetom výrazného vedeckého a technologického pokroku. Tento prístup má svoje nevýhody:

Absencia špecializovaných produktových divízií preto môže mať ťažkosti pri interakcii a kontrole procesu vývoja nápadov na nový produkt, jeho tvorby, ako aj jeho uvedenia na trh;

Vzhľadom na nedostatok špeciálnych služieb v regiónoch sa neberú do úvahy regionálne špecifiká alebo vznikajú ťažkosti s uvedením produktu na určité trhy;

Rozhodovanie o otázkach financovania marketingových divízií je stratové.

Organizácia marketingových služieb podľa produktov sa v praxi rozšírila a je základom pre vytvorenie organizácie na produktovo-priemyselnom základe - typy vyrábaných tovarov a služieb. Takáto štruktúra má marketingové služby firiem, ktoré vyrábajú viacsortimentné produkty s rôznymi výrobnými technológiami a špecializujú sa na malý počet odbytových trhov relatívne homogénneho charakteru. To umožňuje firmám lepšie sa prispôsobiť požiadavkám trhu pre každý jednotlivý produkt alebo ich skupinu na odborné znalosti produktu a v dôsledku toho reagovať na najmenšie zmeny situácie v konkurencii produktov.

Hlavné nevýhody:

Nadmerný presun dôrazu na technologickú orientáciu;

Neefektívnosť práce s výraznou diverzifikáciou sortimentu v dôsledku vážneho rozšírenia riadiaceho aparátu;

Oslabenie koordinačných väzieb pre určité typy marketingových funkcií, v niektorých prípadoch duplicitné rozdelenie kľúčových funkcií pre jednotlivé marketingové oddelenia;

Komplikácia strategického riadenia a implementácie jednotného marketingového programu.

Organizácia marketingových služieb podľa regiónov je typická pre firmy s regionálnym zameraním na predajné aktivity, t.j. tie, ktoré pôsobia na heterogénnych trhoch, štruktúra umožňuje dosahovať úspechy pri presadzovaní komplexnej a diferencovanej trhovej politiky, aby procesy vývoj nových produktov úzko závisí od požiadaviek koncových používateľov konkrétnych trhov, aby sa koordinovala celá trhová stratégia firmy. Regionálna štruktúra kladie osobitné požiadavky na charakter tovarov vyrábaných firmou. Musia byť homogénne a spĺňať bežné požiadavky spotrebiteľov v rôznych segmentoch (hodinky, autá). Najčastejšie ide o tovar, ktorý je stabilne žiadaný medzi veľkými skupinami obyvateľstva a predáva sa prostredníctvom širokej siete sprostredkovateľov. Medzi nevýhody:

Decentralizácia a zdvojenie množstva funkcií marketingového manažmentu;

Ťažkosti s koordináciou produktov a funkcií, rozčlenenie produktovej politiky podľa trhových regiónov;

Neefektívnosť vo vzťahu k vysoko inovatívnym produktom náročným na znalosti, ako aj k firmám so širokou multisortimentnou nomenklatúrou;

Obvyklá nekompetentnosť v otázkach sortimentu a kvality tovaru.

V moderných podmienkach diferencovaného trhu, v závislosti od špecifík jeho špecifických segmentov a špecifických potrieb rôznych skupín zákazníkov medzi rôznymi typmi štruktúr, je organizačná štruktúra podľa skupín spotrebiteľov, ktorá je akýmsi oddelením marketingového manažmentu pre segmenty trhu, čoraz dôležitejšie. Táto forma umožňuje zamerať všetky aktivity spoločnosti na koncových užívateľov a na podobnej báze realizovať individuálnu, komplexnú trhovú politiku pre každú ich skupinu. Takáto štruktúra najviac zodpovedá požiadavkám marketingovej koncepcie, je zameraná na individuálnu obsluhu a uspokojenie požiadaviek na produkt špecifickou skupinou spotrebiteľov, teda princípom hĺbkovej segmentácie práce na trhu. Organizačná štruktúra skupiny spotrebiteľov zabezpečuje dlhodobé vzťahy s partnermi.

Dualita vedenia, inherentná organizačná štruktúra riadenia typ matrice , spôsobuje nasledujúcu nevýhodu: ak sa vyskytnú ťažkosti s implementáciou programu, pre vedenie podniku je často veľmi ťažké identifikovať, kto je vinný, aké sú príčiny a podstata vzniknutých problémov. V dôsledku toho vznikajú trenice a zmätky, ktoré možno očakávať pri absencii jednoty velenia. Takéto ťažkosti možno prekonať stanovením jasných hraníc právomocí a zodpovednosti funkčných manažérov a programových manažérov. Tí druhí sú zvyčajne obdarení plnou zodpovednosťou za realizáciu celého programu. Majú tendenciu nadväzovať kontakt so zákazníkmi, majú právomoc plánovať a uprednostňovať programy. Funkční manažéri sú oprávnení riadiť zamestnancov pracujúcich vo svojom odbore a monitorovať integritu a úplnosť ich výskumnej, dizajnérskej a inej práce.

Táto štruktúra, ktorá je dosť flexibilná a multifunkčná, je najrozšírenejšia v Rusku, pretože na jednej strane potrebujeme jasnú koordináciu jednotlivých marketingových oddelení, hĺbkový rozvoj každej z funkcií a na druhej strane , sledovanie najmenších zmien na trhoch (ako na trhoch geografických regiónov, tak na trhoch pre konkrétne produkty – v závislosti od možnosti).

Štruktúra vytvorených marketingových služieb by mala poskytovať tieto podmienky fungovania: flexibilita, mobilita a adaptabilita. Marketing ako systém riadenia vyžaduje značnú elasticitu, rýchlosť v rozhodovaní, vhodnú organizačnú štruktúru manažérskych služieb a ich periodickú reorganizáciu, najmä vytváranie cieľových pracovných skupín, kedy sa vytvárajú divízie na riešenie konkrétnej úlohy pre určitú období a sú po jeho ukončení rozpustené na iné cieľové jednotky. Cieľové skupiny sú flexibilné a umožňujú prekonať konzervativizmus akejkoľvek organizačnej štruktúry, pretože zvyčajne nepodlieha zmenám, ktoré si vyžadujú veľa peňazí a času a sú spojené s osobnými faktormi zamestnancov. Zavedenie cieľových skupín do štruktúry už fungujúcej spoločnosti je najlepšou voľbou pre ruské podmienky, pretože organizácia stálej marketingovej služby si vyžaduje veľké výdavky. Marketing je pre ruské firmy novým fenoménom a flexibilné štrukturálne rozdelenie špecialistov by bolo efektívnou možnosťou. Prirodzene, táto štruktúra je vhodná pre väčšinu, ale nie pre všetky podniky. Ak hovoríme o veľkej firme alebo komerčnej banke s pobočkami v regiónoch s diverzifikovanou činnosťou, potom je efektívnejšie implementovať permanentnú marketingovú službu, ktorá zachytí všetky zmeny na určitých trhoch. Flexibilitu a adaptabilitu marketingových služieb zabezpečuje regulácia práv, kompetentnosť jednotlivých oddelení, príliš podrobné rozdelenie zodpovedností však bráni realizácii kreatívneho prístupu k inovatívnym procesom a nadmerne predlžuje čas rozhodovania v riadiacom aparáte. . Taktiež je potrebné zabezpečiť priamu a spätnú komunikáciu medzi marketingovými a funkčnými službami generálneho manažmentu firmy. Obzvlášť dôležité:

. relatívna jednoduchosť konštrukcie . Čím jednoduchšia a nižšia štruktúra, úroveň riadenia, mobilnejší systém riadenia, tým rýchlejší je proces rozhodovania a tým vyššia je šanca na obchodný úspech;

. súlad s rozsahom marketingovej služby , mieru jej efektívnosti a objem tržieb firmy. Pre ruské podniky, pre ktoré je marketing mimoriadne potrebný (najmä pri vstupe na zahraničný trh), je dôležité brať do úvahy objem exportno-importných operácií ako percento z celkovej ponuky. Ak je toto percento zanedbateľné, nemá zmysel vytvárať špeciálne drahé služby (to isté platí pre malé podniky);

. súlad štruktúry so špecifikami sortimentu vyrábaných produktov . Týka sa to výberu štruktúry marketingovej služby a zabezpečenia ekonomickej nezávislosti služby.

Zvlášť dôležitá je kontrola marketingových aktivít. Marketingová kontrola vám umožňuje identifikovať pozitívne a negatívne aspekty v konkurenčných schopnostiach organizácie a vykonať vhodné úpravy jej marketingových programov a plánov pre trhové aktivity. Kontrola marketingových aktivít spravidla zahŕňa:

Kontrola predaja produktov a analýza predajných príležitostí;

Kontrola nad ziskovosťou, analýza marketingových nákladov;

Strategická kontrola v oblasti marketingu

Marketingová kontrola je efektívnym nástrojom na zefektívnenie všetkých obchodných aktivít spoločnosti.» Hlavným účelom Marketing Control je získať informácie o zákonitostiach a črtách vývoja trhu a súladu činností spoločnosti s potrebami spotrebiteľov.

Sľubné ciele marketingu v Rusku sú:

Efektívnejšie využitie výrobnej kapacity;

Stimulácia výroby a predaja najpotrebnejšieho tovaru;

Ďalší rozvoj foriem a metód marketingu tovaru v súlade s požiadavkami trhu.

Prechod priemyselných podnikov na organizáciu ich výrobnej a marketingovej činnosti na princípoch marketingu by mala sprevádzať zmena organizačnej štruktúry riadenia, charakteru práce, štýlu myslenia ekonomického riadenia.

Priemyselné podniky v súčasnosti prechádzajú reštrukturalizáciou organizačných riadiacich štruktúr v súvislosti s formovaním trhovej ekonomiky. Mnohé firmy si vytvorili marketingové tímy. Analýza organizačných štruktúr riadenia predaja vo viacerých strojárskych podnikoch ukázala, že pre podniky s hromadnou a veľkosériovou výrobou je charakteristický centralizovaný systém riadenia predajnej kapacity a pre podniky s malosériovou a individuálnou výrobou, decentralizovaný. Pre decentralizovaný systém riadenia predaja je typické rozdelenie funkcií predaja medzi rôzne služby. Portfólio zákaziek (funkcia plánovania) tvoria spravidla výrobné oddelenia a operatívne obchodné funkcie zostávajú na podiele obchodného oddelenia. Centralizovaný systém riadenia predaja sa vyznačuje koncentráciou všetkých marketingových funkcií v oddelení predaja podniku. Základ pre budovanie štruktúry obchodného oddelenia je založený na komoditných a funkčných princípoch.

Niektoré priemyselné podniky vytvorili malé nezávislé marketingové oddelenia. Napríklad v závode na prepravu Nižného Tagilu vzniklo samostatné marketingové oddelenie s desiatimi zamestnancami. Funkcie tohto oddelenia sú:

Zákaznícky servis.

Ako vidíte, marketingové oddelenie vykonáva veľmi obmedzený rozsah marketingových funkcií. Štruktúra oddelenia sa v podstate ešte nerozvinula. Táto situácia je typická pre mnohé podniky v Rusku.

Úlohy, ktorým čelia priemyselné podniky v podmienkach prechodu na trh, sú viac v súlade s centralizovanou štruktúrou riadenia predaja s rozvinutými funkčnými divíziami. Preto je vhodné v tomto období vytvárať marketingové skupiny ako súčasť obchodného oddelenia; vykonávali by najdôležitejšie marketingové funkcie. V strojárskych podnikoch sa uprednostňuje štruktúra predajných služieb s marketingovou skupinou. V budúcnosti s rozvojom trhových vzťahov sa vytvoria podmienky pre vznik samostatných marketingových služieb, ktoré plnia svoje funkcie.

Implementácia marketingovej koncepcie, ktorá hovorí, že akonáhle sa objaví myšlienka vytvorenia produktu, je potrebné vytvoriť segment trhu pre tento produkt, podnik vyžaduje vytvorenie organizačnej štruktúry, ktorá by umožnila túto koncepciu implementovať. V súčasnosti bez systému marketingových služieb, ktoré poskytujú marketingový výskum na štúdium perspektívy dopytu, požiadaviek spotrebiteľov na vlastnosti a kvalitu tovaru, trendy v týchto požiadavkách pod vplyvom niem Meniace sa životné podmienky sťažujú výrobcom prežiť v konkurencii. Konečným cieľom fungovania marketingových služieb je podriadenie všetkých ekonomických a obchodných aktivít podniku zákonitostiam existencie a vývoja trhu. Výrobcovia a spotrebitelia produktov sa o to zaujímajú.

Voľbu optimálnej štruktúry marketingovej služby je vhodné vyrobiť okrem iných faktorov aj v závislosti od veľkosti podniku.

Záver

Preto sú otázky „Organizačné štruktúry marketingu v podniku Vnútorná organizačná štruktúra marketingovej služby“ dôležitými súčasťami kurzu marketingu.

Marketingová štruktúra je rozhodujúca pre úspešnú implementáciu marketingového konceptu.

Po zvážení týchto otázok môžeme konštatovať, že organizačná štruktúra je štruktúra organizácie, logické vzťahy riadiacich úrovní a funkčných oblastí, organizované tak, aby zabezpečili efektívne dosiahnutie cieľov.

Charakteristiky konkrétnych štruktúr určuje zvolená úroveň centralizácie, variant deľby práce a riadenia a výber konkrétnej štruktúry je daný stratégiou, úlohami a podmienkami fungovania a rozvoja organizácie. Súčasnému stavu spoločnosti najviac vyhovujú trhovo orientované štruktúry, a to najmä tie, ktoré implikujú informačnú otvorenosť, pripravenosť na spoluprácu a sú založené na sieťovom princípe ich výstavby.

Priatelia! Máte jedinečnú príležitosť pomôcť študentom, ako ste vy! Ak vám naša stránka pomohla nájsť tú správnu prácu, určite chápete, ako môže práca, ktorú ste pridali, uľahčiť prácu ostatným.

Ak je Kontrolné dielo podľa Vás nekvalitné, alebo ste sa s týmto dielom už stretli, dajte nám prosím vedieť.