Szkoła Naukowego Zarządzania- 1885-1920 gg.

Głównymi przedstawicielami byli Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank i Lillian Gilbraith, Garrington Emerson, Henry Ford, A.A. Bogdanow, A. K. Gastev i inni.

Podstawowa zasada, główna idea- racjonalizacja pracy w produkcji pracy plus materialny interes pracowników prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Kluczowe idee- podział pracy, wzrost produktywności, człowiek „ekonomiczny”, naukowe podejście do zarządzania.

Cel Szkoły Naukowego Zarządzania było wdrożenie produkcji przy jak najmniejszym zużyciu zasobów (materiałów, pracy, finansów) przy jednoczesnym osiągnięciu maksymalnych wyników.

Zarządzanie naukowe (1885-1920) jest najściślej związane z twórczością następujących autorów:

A) Frederick Taylor badając proces pracy, dzielił każdą operację na części składowe i korzystając z pomiaru czasu, określał najbardziej postępowe sposoby ich wykonania.

Frederick Taylor (jeden z robotników) zapisał się w historii techniki, oprócz swoich osiągnięć, także poprzez skrupulatne odmierzanie ilości węgla, którą człowiek zużył za pomocą łopat o różnych kształtach i rozmiarach. Najlepszy wynik uzyskano dla łyżki o udźwigu do 21 funtów (8,5 kg);

B) Franka Gilbretha(pracowników) badał przebieg pracy, korzystając z wymyślonej przez siebie kombinacji kamery filmowej i chronometru. F. Gilbreth, jako uczeń murarza, uważał, że ludzie, którzy uczyli go układania cegieł, stosowali kilka identycznych kombinacji ruchów. Usystematyzował i przeanalizował te ruchy wraz z zastosowanym instrumentem. tat: zmniejszono liczbę ruchów podczas układania jednej cegły z 18 do 5; produktywność wzrosła o 50%.

Następnie, stosując metodę stop-klatki, Gilbreth zidentyfikował i opisał 17 podstawowych ruchów dłoni. Nazywał ich terbligami (jego nazwisko od tyłu);

c) Henry Gantt (inżynier)- autor publikacji na temat wykorzystania liniowych grafów produkcyjnych. Po raz pierwszy uzasadnił oddzielenie funkcji zarządczych (np. planowania) od faktycznej pracy (wcześniej sami pracownicy planowali swoją pracę).

G) Henry Ford– po raz pierwszy zorganizowano produkcję w oparciu o zasady standaryzacji i koncentracji. Jako pierwszy zastosował w produkcji typ przenośnikowy, co zapewniało masową produkcję wyrobów i obniżkę kosztów.

Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie naukowe nie zaniedbywało również czynnika ludzkiego. Publikowano prace dotyczące pobudzania wydajności pracy, racjonowania produkcji oraz racjonalnych warunków pracy i wypoczynku. Najważniejsze jednak w zarządzaniu naukowym jest to, że dzięki niemu ludzie zobaczyli, że metody i podejścia stosowane w nauce można skutecznie zastosować w praktyce zarządzania.

Założyciele szkoły wierzyli zatem, że wykorzystując obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć wiele czynności związanych z pracą fizyczną.

Szkoła administracyjna (klasyczna).- 1920-50

Głównymi przedstawicielami są Henri Fayol, Lyndall Urwick, James Mooney, Max Weber, A. Sloan i inni.

główny pomysł- istnieją „uniwersalne” zasady zarządzania, których stosowanie gwarantuje sukces w każdej organizacji.

Klasyczna, czyli administracyjna szkoła zarządzania, zajmowała się opracowywaniem podejść do doskonalenia zarządzania nie tyle produkcją, ile organizacją jako całością. Jej autorzy, w przeciwieństwie do Taylora i Gilbretha, mieli doświadczenie na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla w prawdziwym biznesie.

Henryk Fayol(autor słynnych 14 zasad zarządzania) nazywany jest ojcem zarządzania. Wcześniej zarządzał dużą francuską spółką wydobywczą węgla i jako pierwszy postrzegał zarządzanie jako uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie, organizowanie, kontrolowanie i regulowanie.

Fayol podzielił wszystkie funkcje zarządzania na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności i szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym i zidentyfikował pięć obowiązkowych ogólnych funkcje zarządzania: foresight (planowanie), organizacja, zarządzanie, koordynacja i kontrola. Opracował zasady i techniki ich wdrażania.

Badania Fayola pozwoliły mu na sformułowanie 14 uniwersalnych zasad zarządzania, które mają zastosowanie do każdej działalności administracyjnej:

2. Podział pracy. Specjalizacja wynika z naturalnego biegu zdarzeń. Celem podziału pracy jest wykonanie większej ilości pracy o lepszej jakości przy tym samym wysiłku, co osiąga się poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłki pracownika.

3. Autorytet. Władza to prawo do wydawania poleceń. Kiedy zostaje udzielona władza, niezmiennie pojawia się odpowiedzialność.

4. Dyscyplina. Dyscyplina zakłada ścisłe przestrzeganie umów zawartych pomiędzy firmą a jej pracownikami. Wypracowanie takich porozumień, wiążących firmę i jej pracowników oraz określających formalne wymogi dyscyplinarne, powinno być jednym z głównych zadań liderów branży. Dyscyplina obejmuje także sprawiedliwe stosowanie sankcji.

5. Jedność dowodzenia. Pracownik może otrzymywać polecenia tylko od jednego bezpośredniego przełożonego.

6. Jedność kierunku. Każdą grupę działającą w ramach tego samego celu musi łączyć jeden plan i mieć jednego przywódcę.

7. Podporządkowanie interesów osobistych interesom publicznym. Interesy jednego pracownika lub grupy nie powinny przeważać nad interesami firmy.

8. Nagroda. Aby zapewnić lojalność i wsparcie pracowników, ich praca musi być sprawiedliwie wynagradzana.

9. Centralizacja. Podobnie jak podział pracy, centralizacja wynika z naturalnego biegu rzeczy. Stopień centralizacji jest jednak zróżnicowany w zależności od konkretnych warunków, co rodzi pytanie o optymalną równowagę pomiędzy centralizacją a decentralizacją organizacji.

10. Łańcuch skalarny. Jest to szereg liderów organizacji, od najwyższego stanowiska po menedżerów niższego szczebla. Błędem byłoby niepotrzebne porzucenie takiej hierarchii, ale jeszcze większym błędem byłoby jej utrzymywanie, gdy wyraźnie szkodzi to organizacji.

11. Zamówienie. Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu.

12. Bezstronność. Połączenie dobroci i sprawiedliwości.

13. Stabilność pracy. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji. Lepszy menadżer przeciętny, który pracuje w firmie od dawna, niż menadżer wybitny, który nie ceni swojej pracy.

14. Inicjatywa. Chęć opracowania planu i zapewnienia jego powodzenia. Daje organizacji siłę i energię.

15. Duch zespołowy (korporacyjny).. Siła organizacji leży w jedności wynikającej z harmonii jej personelu.

Lyndalla Urwicka- Konsultant ds. zarządzania w Anglii.

James, Mooney wraz z AC Reilly pracowali pod kierownictwem A. Sloana w General Motors.

Dlatego autorzy ci opierali się głównie na osobistych obserwacjach, patrzyli na organizację z szerokiej perspektywy i próbowali określić ogólną charakterystykę i wzorce struktury i działalności organizacji. Wreszcie stworzyli uniwersalne zasady zarządzania.

Zapisy doktryny administracyjnej opracowali zwolennicy Fayola. Autor koncepcji racjonalna biurokracja(z francuskiego. biuro - biuro, organ administracyjny instytucji i grecki. kratos- władza, potęga) rozwinął się M. Weber (1864-1920). zasady, zdefiniowanie podejść do budowania struktur organizacyjnych typu hierarchicznego:

Jasna hierarchia zarządzania i kontrola nad pracą wykonawców;

Regulacja pracy w oparciu o opracowanie regulaminu organizacyjnego;

Podział pracy i specjalizacja pracowników;

Formalizacja i standaryzacja działań w oparciu o normy i regulacje;

Depersonalizacja wykonywania pracy w celu wyeliminowania podmiotowości;

Dobór i ocena personelu pod kątem wymagań kwalifikacyjnych.
Główny osiągnięcie szkoły – rozwój podejść do zarządzania organizacją jako całością.

Szkoła Stosunków Ludzkich(1930-50) Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow – dla efektywnych pracowników.

Główne osiągnięcie szkoły- zasadniczo nowe spojrzenie na zasoby ludzkie, przedstawiające osobowość pracownika jako główną wartość organizacji.

Powstanie doktryny stosunków międzyludzkich związany z badaniami amerykańskich naukowców E. Mayo i F. Roethlisberga.

Przedstawiciele doszli do wniosku, że ludzie są nie tylko czynnikiem produkcyjnym, ale członkami systemu społecznego przedsiębiorstwa. Do normalnego istnienia pracowników każdej organizacji konieczne jest zaspokojenie nie tylko ich potrzeb fizjologicznych, ale także społecznych (komunikacja, uznanie, wyrażanie siebie).

Mary Follett i Eltona Mayo odkryli, że siły interakcji między pracownikami (poziome) są często większe niż wysiłki menedżera (pionowe).

M. Follett jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako „zapewnianie, że praca zostanie wykonana przez kogoś innego”. E. Mayo wraz z grupą badaczy przeprowadził w fabryce Western Electric w Hawthorne eksperymenty dotyczące najlepszych warunków pracy, a także standardów produkcji. W tych warunkach wyłoniły się normy zachowań grupowych. Na przykład pracownicy wspólnie zdecydowali, że będą pracować poniżej wydajności ustalonej przez kierownictwo. Powstały konflikty między grupami i sprzeciw wobec nowicjuszy.

Później Abrahama Maslowa i inni psychologowie wyjaśniali przyczyny tego, badając motywacje działań ludzi (okazało się, że nie są to głównie dźwignie ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różne potrzeby, które tylko częściowo są zaspokajane za pomocą pieniędzy ). Głównym rezultatem tego podejścia jest to, że jeśli kierownictwo bardziej dba o swoich pracowników, wówczas poziom zadowolenia pracowników wzrośnie, co prowadzi do wzrostu produktywności. Szkoła ograniczała się głównie do nawiązywania relacji międzyludzkich.

Temat 2. Historia rozwoju zarządzania

Zarządzanie pojawiło się jako nauka 100 lat temu. Przez naukowe podstawy zarządzania rozumie się system wiedzy naukowej stanowiącej teoretyczną podstawę praktyki zarządzania, czy raczej dostarczający praktyce zarządzania rekomendacje naukowe. Nauka o zarządzaniu została rozwinięta w pracach takich krajowych naukowców, jak D.M. Gvipshani, G.Kh. Popow, A.V. Popow, A.G. Aganbegyan, Yu.P. Wasiliew, A.I. Anchishkin oraz w pracach takich autorów zagranicznych jak A. Fayol, P. Drucker, M.Kh. Meskon, X. Wolfgang, I. Ansoff i in.

Pierwszym etapem metodologii naukowego zarządzania była analiza treści dzieła i identyfikacja jego głównych elementów. Następnie uzasadniono potrzebę systematycznego stosowania zachęt w celu zainteresowania pracowników zwiększeniem wydajności pracy i zwiększeniem wielkości produkcji. Autorzy prac z zakresu naukowego zarządzania wysunęli i uzasadnili następujące tezy naukowe:

Wykorzystanie analizy naukowej do określenia najlepszych sposobów osiągnięcia celów i rozwiązania konkretnych problemów;

Znaczenie doboru pracowników najlepiej nadających się do wykonywania określonych zadań i zapewnienia im szkoleń;

Konieczność zapewnienia pracownikom zasobów niezbędnych do efektywnej realizacji zadań.

W zagranicznej nauce o zarządzaniu wyłoniły się cztery ważne szkoły zarządzania, które wniosły znaczący wkład w rozwój współczesnej teorii i praktyki zarządzania. Należą do nich szkoły:

Klasyczny;

Zarządzanie administracyjne;

Zarządzanie z perspektywy psychologii i relacji międzyludzkich;

Ilościowy.

Ponadto istnieją trzy naukowe podejścia do zarządzania, które zostały opracowane w nowoczesnych warunkach:

Podejście do zarządzania jako procesu;

Podejście systemowe;

Podejście sytuacyjne.

1. Szkoła Naukowego Zarządzania (szkoła racjonalistyczna) 1885-1920 – Frederick Taylor, Gilbert, Gaitt. Podstawowa zasada, główna idea - racjonalizacja pracy w produkcji pracy plus materialny interes pracowników prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Klasyczna szkoła zarządzania rozwija się w Stanach Zjednoczonych od początku XX wieku. Jej założycielem był F. Taylor, którego książka „Zasady naukowego zarządzania” uważana jest za początek uznania zarządzania jako nauki i samodzielnego kierunku studiów.

F. Taylor uważał zarządzanie za prawdziwą naukę, opartą na precyzyjnych prawach, regułach i zasadach oddzielania planowania od faktycznej realizacji samego dzieła. F. Taylor sformułował ważny wniosek, że praca menedżerska jest specyficzną specjalnością i że organizacja jako całość zyskuje, jeśli każda grupa pracowników skupi się na tym, co potrafi najlepiej.

Dzięki rozwojowi klasycznej szkoły zarządzania zarządzanie zostało uznane za samodzielną dziedzinę badań naukowych i udowodniono, że metody stosowane w nauce i technologii mogą być skutecznie wykorzystywane w praktyce organizacji do osiągnięcia zamierzonych celów.

2. Szkoła Administracyjna– 1920-50 – Henri Fayol, Urwick, Weber. Główną ideą są „uniwersalne” zasady zarządzania, których stosowanie gwarantuje sukces każdej organizacji.

Szkoła zarządzania administracyjnego miała na celu opracowanie ogólnych problemów i zasad zarządzania organizacją jako całością. W ramach tej koncepcji, w latach dwudziestych XX wieku, sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jako układu relacji, który ma określoną hierarchię (zasada hierarchii). Jednocześnie organizację postrzegano jako system zamknięty, którego poprawę funkcjonowania zapewnia się poprzez wewnątrzfirmową racjonalizację działań bez uwzględnienia wpływu otoczenia zewnętrznego. Istnieje zrozumienie, że organizacją można zarządzać automatycznie, aby skuteczniej osiągać swoje cele.

Zgodnie z koncepcją jednego z przedstawicieli klasycznej szkoły teorii, A. Fayola, „zarządzać oznacza przewidywać, organizować, zarządzać, koordynować, kontrolować”. To stwierdzenie naukowca datuje się na rok 1923, kiedy teoria zarządzania dopiero zaczynała się rozwijać. A. Fayol postrzegał zarządzanie (w swojej terminologii – administrację) jako zbiór zasad, reguł, technik mających na celu najskuteczniejsze prowadzenie działalności gospodarczej, optymalnie wykorzystując zasoby i możliwości przedsiębiorstwa. Główny wkład A. Fayola w teorię zarządzania polega na tym, że uważał on zarządzanie za uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie, organizacja, kontrola. Opracował także zasady konstruowania struktury organizacji i zarządzania produkcją.

14 zasad zarządzania administracyjnego A. Fayola.

1. Nierozdzielność władzy od odpowiedzialności.

2. Podział pracy.

3. Jedność dowodzenia lub jedność dowodzenia.

4. Obowiązkowa dla wszystkich dyscyplina, zakładająca wzajemną pomoc, szacunek dla kierownictwa i podwładnych.

5. Jedność przywództwa zgodnie z zasadą „jednego lidera i jednego planu dla zestawu działań, które mają wspólny cel”.

6. Podporządkowanie interesów indywidualnych interesom wspólnym.

7. Godziwe wynagrodzenie dla każdego.

8. Rozsądna specjalizacja, słabnąca wraz ze wzrostem skali przedsiębiorstwa.

9. Hierarchia, która polega na minimalizacji poziomów zarządzania i użyteczności powiązań poziomych.

10. Porządek, który opiera się na zasadzie „każdemu na swoim miejscu i każdemu na swoim miejscu”.

11. Uczciwość zapewniona dzięki zaangażowaniu personelu i obiektywizmowi administracji.

12. Stabilność personelu, ponieważ rotacja jest konsekwencją złego zarządzania.

13. Inicjatywa wymagająca od przywódcy pełnego wspierania i tłumienia własnej próżności.

14. Duch korporacyjny, tj. wspólnota interesów pracowników i kolektywizm w pracy.

3. Szkoła relacji międzyludzkich (1930-50) – Elton Mayo, Follett, Maslow – aby skutecznie osiągać cele organizacji, konieczne i wystarczające jest nawiązywanie relacji interpersonalnych pomiędzy pracownikami. Szkoła behawioralna (1950 – obecnie) – Argyris, Likert, McGregier, Blake – postrzegała zarządzanie jako „skuteczność w osiąganiu celów organizacyjnych, która wymaga maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego w oparciu o dane z psychologii i socjologii”.

Szkoła Zarządzania, z perspektywy psychologii i relacji międzyludzkich, po raz pierwszy zdefiniowała zarządzanie jako „zapewnianie, że praca zostanie wykonana z pomocą innych”. Badania przeprowadzone przez psychologa A. Maslowa wykazały, że motywami działań ludzi nie są siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy koncepcji naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, których nie można zaspokoić w kategoriach pieniężnych. Chodziło o to, że produktywność pracowników może wzrosnąć nie tyle w wyniku wzrostu płac, ile w wyniku zmian w relacjach między pracownikami a menedżerami, wzrostu zadowolenia pracowników z ich pracy i relacji w zespole. Koncepcja ta, która najbardziej rozpowszechniła się w latach 30-50, opierała się na najważniejszym założeniu, że wykorzystanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi w celu zwiększenia stopnia zadowolenia pracowników z wyników ich pracy jest podstawą zwiększenia ich produktywności w rezultacie.

Koncepcja zarządzania z perspektywy nauk behawioralnych jest nowoczesną teorią, która powstała w latach 60. XX wieku. Jej głównym credo jest zwiększanie efektywności organizacji poprzez zwiększanie efektywności jej zasobów ludzkich. Stąd badanie różnych aspektów interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego. Głównym celem tej koncepcji jest chęć pomocy pracownikowi w kreowaniu własnych możliwości w oparciu o zastosowanie zasad nauk behawioralnych do budowy i zarządzania organizacjami.

4. Szkoła ilościowa(lata 50. XX w. – obecnie) – Wiener, Ackoff, Bertalanffy – optymalnych decyzji zarządczych poszukuje się przy pomocy komputerów w oparciu o matematyczne modele sytuacji.

Ta szkoła zarządzania związana jest z rozwojem i zastosowaniem cybernetyki, statystyki matematycznej, modelowania, prognozowania i technologii komputerowej w zarządzaniu.

Kluczową cechą szkoły ilościowej jest zastąpienie werbalnego rozumowania i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Zastosowanie metod ilościowych może znacząco zwiększyć efektywność decyzji zarządczych.

W rozwoju szeregu metod ilościowych w zarządzaniu priorytet należy do rosyjskich naukowców. W ten sposób akademik L.V. Kantorowicz jako pierwszy na świecie (1939) opracował ogólne zasady programowania liniowego.

Założycielem nowoczesnego kierunku ekonomiczno-matematycznego w zarządzaniu gospodarką narodową w Rosji jest akademik V.S. Niemczinow, który wniósł znaczący wkład w rozwój statystycznych metod zarządzania gospodarką i zorganizował pierwsze laboratorium badań ekonomicznych i matematycznych w Rosji w 1958.

Tak powstała współczesna nauka, której zastosowanie w praktyce przynosi wzrost efektywności produkcji.

Zatem współczesna zagraniczna nauka o zarządzaniu reprezentowana jest przez różnorodne nurty, szkoły, kierunki i koncepcje, które często są ze sobą niezgodne. Brakuje wewnętrznej jedności i logicznego powiązania. Jednak wszystkie te kierunki, koncepcje, poglądy wyróżnia chęć połączenia badań naukowych nad problemami organizacyjnymi i technicznymi zarządzania pojedynczymi przedsiębiorstwami z rozwiązaniem podstawowych problemów rynkowego systemu gospodarczego: osiągnięciem stabilnego rozwoju gospodarczego, przezwyciężeniem konfliktów społeczno-gospodarczych. Stąd chęć zwiększenia praktycznego znaczenia badań teoretycznych z zakresu zarządzania, reorientacji teorii zarządzania w kierunku praktyki działań zarządczych, w zakresie opracowania zasad, które w określonych warunkach umożliwiają praktyczne rozwiązywanie problemów organizacyjnych. Koncentracja badań teoretycznych na obszarze zarządzania produkcją i innych obszarach działalności na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw była i pozostaje podstawowym kierunkiem rozwoju teorii zarządzania zagranicznego.

Zarządzanie jako nauka o zarządzaniu dąży do znalezienia i rozwijania środków i metod, które przyczynią się do najefektywniejszego osiągania celów organizacji, zwiększając wydajność pracy i opłacalność produkcji w oparciu o panujące warunki w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Doprowadziło to do pojawienia się i rozwoju we współczesnych warunkach nowych podejść do zarządzania, skupionych na rozwiązywaniu problemów zarządczych w dużych firmach przemysłowych, międzynarodowych w swoim obszarze działania - korporacjach transnarodowych.

Podejście do zarządzania jako procesu definiuje zarządzanie jako proces, w którym działania zmierzające do osiągnięcia celów organizacji są rozpatrywane nie jako jednorazowe działanie, ale jako szereg ciągłych, wzajemnie powiązanych działań - funkcji zarządzania. Różni autorzy oferują różne listy funkcji. Optymalny zestaw obejmuje następujące funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie, regulowanie (podejmowanie decyzji), kontrolowanie, komunikowanie, badanie, ocenianie, rekrutowanie, reprezentowanie i negocjowanie lub zamykanie transakcji.

Podejście systemowe sugeruje, że menedżerowie powinni postrzegać organizację jako zbiór współzależnych elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania i technologia, które są zorientowane na osiąganie różnych celów w zmieniającym się środowisku zewnętrznym.

Podejście sytuacyjne zakłada, że ​​przydatność różnych metod zarządzania zależy od sytuacji. Ponieważ na organizację i jej otoczenie wpływa tak wiele czynników, nie ma jednego najlepszego sposobu zarządzania organizacją. Najskuteczniejszą metodą w konkretnej sytuacji jest ta, która najlepiej pasuje do danej sytuacji. Podejście sytuacyjne wniosło ogromny wkład do teorii zarządzania, ponieważ zawiera szczegółowe zalecenia dotyczące stosowania zasad naukowych w praktyce zarządzania, w zależności od aktualnej sytuacji i warunków. Przez sytuację rozumie się określony zespół okoliczności, które w danym momencie wpływają na funkcjonowanie organizacji. Stosując podejście sytuacyjne (myślenie sytuacyjne), menedżerowie mogą zrozumieć, które metody i środki najlepiej przyczynią się do osiągnięcia celów organizacji w konkretnej sytuacji.

Podejście sytuacyjne polega na identyfikacji głównych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które wpływają na funkcjonowanie organizacji. Ze względów praktycznych menedżerowie biorą pod uwagę tylko te czynniki, które mają wpływ w każdej konkretnej sytuacji.

Symboliczny klucz zarządzania „łańcuchem ludzie-wykonania”. Złota zasada zarządzania: „Efektywne zarządzanie, zapewniające przetrwanie i sukces w warunkach konkurencji rynkowej, wymaga skupienia się na ludziach: w otoczeniu zewnętrznym – na konsumencie, w środowisku wewnętrznym – na pracownikach.”

W nauce współczesnego zarządzania wyróżniają się następujące cechy:

1. Systematyczne podejście do zarządzania;

2. Sytuacyjna zasada zarządzania;

3. Decydująca rola kultury organizacyjnej;

4. Mechanizacja i automatyzacja procesów zarządzania;

5. Demokratyzacja zarządzania;

6. Umiędzynarodowienie zarządzania.

Podstawowe szkoły zarządzania.

Przeprowadzono najwcześniejsze badania w zakresie zarządzania szkoła klasyczna.

Pierwsi menedżerowie zajmowali się głównie kwestią efektywności produkcji (podejście techniczne). Skupili swoje działania na adaptacji pracowników. W tym celu opracowano projekt miejsc pracy, zbadano czas spędzony na różnych operacjach itp.

Większość badaczy tamtych czasów uważała, że ​​zarządzanie jest sztuką. Takie rozumienie zarządzania wynika z faktu, że nie wszyscy pracownicy nadają się na stanowisko kierownicze. Istnieją pewne cechy charakteru i umiejętności, które są wspólne wszystkim menedżerom odnoszącym sukcesy. Dlatego wielu badaczy przyjęło podejście oparte na charakterze podczas badania osobowości. Te. Jeśli ustalisz cechy charakteru charakterystyczne dla menedżera, możesz znaleźć ludzi, którzy takie cechy posiadają.

Wyniki tych badań pokazały, że nie da się określić parametrów na podstawie cech charakteru, że nawet coś takiego jak inteligencja w niektórych przypadkach może nie mieć pierwszorzędnego znaczenia w zarządzaniu. W rezultacie stwierdzono, że koncepcja cech charakteru To po prostu nie działa. W związku z tym pojawiło się pytanie: czy istnieje nauka o zarządzaniu?

Pierwszy poważny krok w kierunku uznania zarządzania za naukę wykonał F. Taylor (1856-1915), który stał na czele ruchu naukowego w zakresie zarządzania. Zainteresował się nie efektywnością człowieka, ale efektywnością organizacji 41-J i zapoczątkował rozwój Szkoła Naukowego Zarządzania.

Dzięki rozwojowi koncepcji zarządzania naukowego, zarządzanie zostało uznane za samodzielną dziedzinę badań naukowych. W swoich pracach „Zarządzanie fabryką” (1903) i „Zasady zarządzania nocą” (1911) F. Taylor opracował szereg metod naukowej organizacji pracy w oparciu o badanie ruchów pracowników z wykorzystaniem pomiaru czasu, standaryzacji technik i narzędzi .

Jego podstawowe zasady zarządzania są następujące: jeśli uda mi się naukowo wybrać ludzi, naukowo ich wyszkolić, zapewnić im pewne zachęty i połączyć pracę i człowieka, wówczas będę w stanie uzyskać całkowitą produktywność większą niż wkład indywidualnej siły roboczej. Główną zasługą F. Taylora jest to, że jako twórca szkoły „naukowego zarządzania” opracował podstawy metodologiczne racjonowania pracy, standaryzacji operacji pracy oraz wprowadził do praktyki naukowe podejście do selekcji, rozmieszczania i motywowania pracowników . Największą zasługą F. Taylora jest to, że zapoczątkował rewolucję w dziedzinie zarządzania.

Z powstaniem nauk o zarządzaniu wiążą się także nazwiska F. i L. Gilbertów. Przeprowadzili badania w zakresie ruchów pracowniczych, udoskonalili techniki pomiaru czasu, a także opracowali nocne zasady organizacji miejsca pracy.

Tak więc do 1916 r. Uformował się cały kierunek badań: pierwsza szkoła naukowa, która otrzymała kilka nazw - „zarządzanie naukowe”, „klasyczny”, „tradycyjny”,

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest „szkoła administracyjna” Studiowała rolę i funkcje menedżera. Uważano, że po ustaleniu istoty pracy menedżera można łatwo wskazać najskuteczniejsze metody zarządzania. Jednym z pionierów rozwoju tej idei był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które do dziś wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, dobór i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola z lat 20. XX w. Sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, której elementy reprezentują system relacji, szereg ciągłych, wzajemnie powiązanych działań - funkcji zarządzania.

Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu, „administracji” (stąd nazwa „szkoła administracji”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania.

Istota opracowanych przez niego zasad zarządzania sprowadza się do: podziału pracy; władza i odpowiedzialność rządu; dyscyplina; jedność przywództwa; jedność zarządzania; podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogólnemu; wynagrodzenie za pracę; równowaga między centralizacją a decentralizacją; koordynacja menadżerów tego samego szczebla; zamówienie; sprawiedliwość; życzliwość i przyzwoitość; odporność personelu; inicjatywa.

Innymi przedstawicielami „szkoły administracji” są M. Bloomfield, który opracował koncepcję „zarządzania personelem”, czyli zarządzania siłą roboczą (1917), i M. Weber, który zaproponował koncepcję „racjonalnej biurokracji” (1921). Scharakteryzował idealne typy dominacji i przedstawił stanowisko, że biurokracja – porządek ustanowiony przez reguły – jest najskuteczniejszą formą organizacji człowieka.

Główna cecha „szkoła klasyczna”(naukowego i administracyjnego) jest to, że istnieje tylko jeden sposób na osiągnięcie efektywności produkcji. Dlatego celem klasycznych menedżerów było odkrycie tej doskonałej i jedynej akceptowalnej metody zarządzania.

„Szkoła klasyczna” jest jednym z pierwszych kamieni w fundamentach światowej nauki o zarządzaniu. Nie jest to jednak jedyny nurt w rozwoju myśli zarządczej.

Pewny przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony pojawieniem się „szkoła relacji międzyludzkich”(szkoła behawioralna), powstał na przełomie lat 30-tych. Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o zachowaniu człowieka). Dlatego w ramach tego nauczania zaproponowano, aby proces zarządzania skupiał się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Na początku XX wieku. naukowcy badający zachowania człowieka w procesie pracy byli nie mniej zainteresowani zwiększaniem wydajności pracy niż którykolwiek z „klasycznych” menedżerów. Zdali sobie sprawę, że skupiając się na pracowniku, mogą lepiej stymulować jego pracę. Zakładano, że ludzie są żywymi maszynami, a zarządzanie powinno opierać się na trosce o indywidualnego pracownika.

R. Owen był reformatorem zarządzania w tym sensie, że jako pierwszy skupił się na ludziach. Jego pomysł jest taki, że firma poświęca dużo czasu na konserwację maszyn i maszyn (smarowanie, naprawy itp.), a mało dba o ludzi. Dlatego całkiem rozsądne jest poświęcenie tego samego czasu na „opiekę” nad ludźmi (żywymi maszynami). To uwaga i troska o nie, zapewnienie dogodnych warunków wypoczynku itp. Wtedy najprawdopodobniej ludzie nie będą musieli „naprawiać”.

Za twórcę „szkoły relacji międzyludzkich” uważany jest E. Mayo. Odkrył, że grupa pracowników to system społeczny posiadający własne systemy kontroli. Wpływając w określony sposób na taki system, można poprawić, jak sądził wówczas E. Mayo, wyniki pracy.

W rezultacie ruch „stosunków międzyludzkich” stał się przeciwwagą dla całego ruchu naukowego. Dzieje się tak dlatego, że ruch „stosunków międzyludzkich” kładł nacisk na troskę o ludzi, podczas gdy ruch naukowego zarządzania kładł nacisk na troskę o produkcję. Pomysł jest taki, że samo okazywanie ludziom pozytywnej uwagi ma bardzo duży wpływ na produktywność. Te. chodzi o poprawę efektywności organizacji poprzez poprawę efektywności jej zasobów ludzkich.

Wśród innych naukowców zajmujących się tym kierunkiem możemy wyróżnić M.P. Follett, który przeanalizował style przywództwa i opracował teorię przywództwa.

Wielki wkład w rozwój szkoły „relacji międzyludzkich” wniesiono w latach 40. i 60. XX wieku, kiedy behawioryści

(z angielskiego zachowanie - zachowanie) opracowano kilka teorii motywacji.

Jedną z nich jest hierarchiczna teoria potrzeb A. Maslowa. Zaproponował następującą klasyfikację potrzeb osobistych:

1) fizjologiczne;

2) w bezpieczeństwie swojego istnienia;

3) społeczne (przynależność do zespołu, komunikacja, dbałość o siebie, troska o innych itp.);

5) w wyrażaniu siebie, pełnym wykorzystaniu swoich możliwości, osiąganiu celów i rozwoju osobistym.

Nie mniej popularne w szkole „stosunków międzyludzkich” jest nauczanie D. McGregora (1960). Podstawą jego teorii (X i Y ) Następujące cechy pracowników to:

Teoria X – przeciętny człowiek jest tępy, ma tendencję do uchylania się od pracy, dlatego trzeba go stale zmuszać, poganiać, kontrolować i kierować. Osoba tej kategorii woli być prowadzona, stara się unikać odpowiedzialności i martwi się jedynie o własne bezpieczeństwo;

teoria Y - ludzie nie są z natury bierni. Stali się tacy w wyniku pracy w organizacji. Dla tej kategorii pracowników wysiłek fizyczny i umysłowy jest tak naturalny i konieczny, jak zabawa na wakacjach. Taka osoba nie tylko bierze na siebie odpowiedzialność, ale także do niej dąży. Nie potrzebuje zewnętrznej kontroli, ponieważ jest w stanie kontrolować siebie.

Zmodyfikowaną wersję nauk D. McGregora przedstawia R. Blake w formie siatki zarządzania GRID.

Późniejsze teorie zarządzania opracowywali głównie przedstawiciele szkoła ilościowa, często zwane zarządzaniem. Powstanie tej szkoły jest konsekwencją wykorzystania matematyki i komputerów w zarządzaniu. Jej przedstawiciele postrzegają zarządzanie jako logiczny proces, który można wyrazić matematycznie. W latach 60 rozpoczyna się szeroki rozwój koncepcji zarządzania, oparty na wykorzystaniu aparatu matematycznego, za pomocą którego osiąga się integrację analizy matematycznej i subiektywnych decyzji menedżerów.

Formalizacja szeregu funkcji zarządzania, połączenie pracy, ludzi i komputerów wymagała rewizji elementów strukturalnych organizacji (usługi księgowe, marketing itp.). Pojawiły się nowe elementy planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, takie jak symulacyjne modelowanie decyzji, metody analizy w warunkach niepewności oraz matematyczne wsparcie oceny wielocelowych decyzji zarządczych.

We współczesnych warunkach metody matematyczne stosowane są w niemal wszystkich obszarach zarządzania Nauki.

Badanie zarządzania jako procesu doprowadziło do powszechnego stosowania metod analizy systemów. Tzw. podejście systemowe w zarządzaniu kojarzone było z zastosowaniem ogólnej teorii systemów do rozwiązywania problemów zarządczych. Sugeruje, że menedżerowie powinni postrzegać organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania, technologia, zasoby.

Główną ideą teorii systemów jest to, że żadne działanie nie jest podejmowane w oderwaniu od innych. Każda decyzja ma konsekwencje dla całego systemu. Systematyczne podejście do zarządzania pozwala uniknąć sytuacji, w których rozwiązanie w jednym obszarze staje się problemem w innym.

W oparciu o podejście systemowe problemy sterowania rozwijano w kilku kierunkach. W ten sposób powstała teoria kontyngencji. Jej istotą jest to, że każda sytuacja, w której znajduje się menedżer, może być podobna do innych sytuacji. Będzie jednak miał wyjątkowe właściwości. Zadaniem menedżera w tej sytuacji jest przeanalizowanie wszystkich czynników z osobna i wskazanie najsilniejszych zależności (korelacji).

W latach 70 pojawił się pomysł otwarty system. Organizacja jako system otwarty ma tendencję do dostosowywania się do bardzo zróżnicowanego środowiska wewnętrznego. System taki nie jest samowystarczalny, zależy od energii, informacji i materiałów pochodzących z zewnątrz. Posiada zdolność dostosowywania się do zmian w środowisku zewnętrznym.

Zatem, kierując się teorią systemów, można założyć, że każda organizacja formalna musi posiadać system funkcjonalizacji (czyli różne formy podziału strukturalnego); system skutecznych i skutecznych zachęt zachęcających ludzi do wnoszenia wkładu w działania grupowe; system władzy; system logicznego podejmowania decyzji.

Z punktu widzenia ekonomiki organizacji najważniejsze wyniki pod względem naukowym i metodologicznym uzyskano w ramach podejście sytuacyjne. Istotą podejścia sytuacyjnego jest to, że formy, metody, systemy, style zarządzania powinny znacznie różnić się w zależności od aktualnej sytuacji, tj. Sytuacja musi zająć centralne miejsce. Jest to specyficzny zbiór okoliczności, które w danym momencie wywierają ogromny wpływ na organizację. Innymi słowy, istota zaleceń dla teorii podejścia systemowego jest następująca: wymóg rozwiązania bieżącego, konkretnego problemu organizacyjno-menedżerskiego w zależności od celów organizacji i aktualnych konkretnych warunków, w jakich cel ten musi zostać osiągnięty. Te. przydatność różnych metod zarządzania zależy od sytuacji.

Podejście sytuacyjne wniosło ogromny wkład w rozwój teorii zarządzania. Zawiera szczegółowe rekomendacje dotyczące zastosowania zasad naukowych w praktyce zarządzania, w zależności od aktualnej sytuacji oraz warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Stosując podejście sytuacyjne, menedżerowie mogą zrozumieć, które metody i środki najlepiej pozwolą osiągnąć cele organizacji w konkretnej sytuacji.

Chronologicznie wyraźnie różne szkoły myślenia o zarządzaniu można wymienić w następującej kolejności:

§ Szkoła Naukowego Zarządzania;

§ szkoła administracyjna;

§ Szkoła Stosunków Ludzkich;

§ Szkoła Nauk Behawioralnych;

§ szkoła nauk o zarządzaniu (lub szkoła ilościowa).

Zwolennicy każdego z tych kierunków wierzyli, że udało im się znaleźć drogę do najskuteczniejszego osiągnięcia celów organizacji. Późniejsze badania i nieudane próby zastosowania teoretycznych odkryć szkół w praktyce wykazały jedynie częściową poprawność wielu odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania w sytuacjach organizacyjnych. Jednak każda z tych szkół wniosła znaczący wkład w zarządzanie. Szkoły pokrywają się w kwestiach teorii i praktyki. Jednocześnie najbardziej postępowe nowoczesne organizacje nadal korzystają z pewnych koncepcji i technik, które powstały w tych szkołach. Jednak techniki, które są skuteczne w niektórych sytuacjach i czasach, nie zawsze są skuteczne w innych.

■ Szkoła Administracji Naukowej (1885-1920)

Pierwsza szkoła zarządzania naukowego powstała na przełomie XIX i XX wieku. Pojawienie się zarządzania naukowego zwykle wiąże się z pracą Fryderyk Taylor (1856-1915 tomów), w szczególności z publikacją w 1911 jego książka „Zasady naukowego zarządzania”.

Z pracą związana jest także Szkoła Naukowego Zarządzania Frank i Lily Gilbreth, Henry Gant . Wniósł znaczący wkład w rozwój naukowego zarządzania Henry Ford system intensyfikacji pracy oraz wyższej organizacji i zarządzania produkcją. Produkcja przenośników została po raz pierwszy wprowadzona w przedsiębiorstwach H. Forda.

F. Taylor, z wykształcenia inżynier, stworzył pierwszy naukowy system zarządzania. Jej celem jest zapewnienie właścicielowi przedsiębiorstwa maksymalnego zysku, zmuszając pracownika do pracy z najwyższym wysiłkiem.

Układ Taylora można sprowadzić do następujących postanowień:

§ normalizacja metod i warunków pracy;

§ specjalizacja funkcji w produkcji, tj. każdy pracownik wykonuje tylko tę pracę, do której jest najbardziej zdolny;

§ dobór pracowników na podstawie naukowo określonych cech, ich wykształcenia i przeszkolenia;

§ dokładne instrukcje dla każdego pracownika,

§ specjalne szkolenie pracownika;

§ oddzielenie pracy administracyjnej od wykonawczej, wprowadzenie instytutu brygadzistów nadzorujących pracowników;

§ rozliczanie i kontrola wszelkiego rodzaju prac;

§ próba zapewnienia współpracy kierownictwa z pracownikami.

Taylor wpadł na pomysł, że zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być systemem. Zarządzanie musi być prowadzone przy użyciu opracowanych i sprawdzonych metod. Można zaprojektować system zarządzania i organizację pracy. Opracował funkcjonalną strukturę zarządzania organizacją, zgodnie z którą nie jeden menedżer, ale kilku, każdy według swojej funkcji, powinno kontrolować postęp pracy i wydawać polecenia. Taylor pokazał, że każdy menedżer musi selekcjonować, szkolić i umieszczać pracowników tam, gdzie mogą przynieść największe korzyści, wyznaczać im zadania, rozdzielać zasoby materialne i zapewniać racjonalne wydatki, motywować wysoką produktywność pracowników, szybko monitorować ich działania i nagradzać ich osiągnięcia wyniki.

Fałszywe przesłanki teorii Taylora polegają przede wszystkim na ograniczaniu wszelkich bodźców do utylitarnych potrzeb ludzi, a także na głoszeniu jedności interesów właściciela i robotnika.

Współczesną i w dużej mierze podobnie myślącą osobą był F. Taylor Garristona Emersona (1853-1931). Z wykształcenia językoznawca, w wieku 25 lat kierował wydziałem lingwistyki Uniwersytetu Nebraski. Jednak sześć lat później G. Emerson porzucił karierę naukową i zajął się działalnością bankową i handlową, następnie wykonywał obliczenia ekonomiczno-inżynieryjne dla kolei, reprezentował interesy brytyjskiego syndykatu w USA, Meksyku i Kanadzie oraz dla przez pewien czas zarządzał firmą zajmującą się produkcją szkła.

Umiejętności pracy naukowej i wybitne zdolności analityczne pomogły H. Emersonowi podsumować i twórczo zrozumieć swoje bogactwo praktycznego doświadczenia w swoim głównym dziele „Dwanaście zasad produktywności”, opublikowanym w 1912 r. W tej pracy główną uwagę poświęcono problematyce koncepcję „produktywności” (tj. efektywności), przez którą rozumiał optymalną relację pomiędzy kosztami całkowitymi a wynikami ekonomicznymi.

Zasady produktywności firmy Emerson:

§ jasne określenie ideałów i celów;

§ zdrowy rozsądek w każdej pracy;

§ kompetentna konsultacja. Istota tej zasady polega jego zdaniem na umiejętności menedżera dostrzeżenia kompetentnej opinii specjalistów i uwzględnienia jej przy podejmowaniu ostatecznej decyzji;

§ dyscyplina. Zasada ta jest rozumiana przede wszystkim jako bezwarunkowe poddanie się przywódcy, tj. jako dyscyplina performatywna;

§ sprawiedliwe traktowanie personelu – oznacza nie tylko wynagrodzenie za wykonaną pracę, ale także możliwość wykorzystania pracownika w pracy, w której może on maksymalizować swoje umiejętności;

§ szybka, niezawodna, kompletna, dokładna i trwała księgowość. Rachunkowość to przede wszystkim dokumentacja;

§ wysyłka, tj. dobrze zorganizowana obsługa spedycyjna;

§ normy i harmonogramy. Stawiając za główne zadanie produktywności ciągłe zwiększanie wyników przy stałym zmniejszaniu włożonego wysiłku, G. Emerson dochodzi do wniosku, że aby uzyskać pożądany rezultat, łatwiej jest utrzymać określony rodzaj i rytm pracy, niż ją wykonywać praca powoli. Stąd wniosek, że należy ujednolicić pracę i wykonywać ją według harmonogramu;

§ normalizacja warunków. Jego istotą jest określenie optymalnych warunków działania pracownika;

§ racjonowanie działań, polegające na podziale całości prac na operacje standardowe i ich realizację według określonego planu, w wyraźnie wyznaczonym czasie i w określonej kolejności;

§ pisanie standardowych instrukcji;

§ nagroda za wydajność. G. Emerson formułuje idealne warunki realizacji tej zasady w następujący sposób:

§ gwarantowana stawka godzinowa;

§ minimalna produktywność, której nieosiągnięcie oznacza, że ​​pracownik nie nadaje się do tej pracy i należy go przeszkolić lub przenieść w inne miejsce;

§ progresywna skala premii za wyniki powinna zaczynać się od tak niskiego poziomu, aby prawie każdy mógł ją otrzymać;

§ standard pełnego wykonania ustalony na podstawie szczegółowych i wnikliwych badań, obejmujących badanie czasu i ruchów;

§ dla każdej operacji - pewna norma czasu trwania, norma wywołująca radosny przypływ, tj. stanie pośrodku pomiędzy przytłaczającą powolnością a zbyt uciążliwą szybkością;

§ dla każdej operacji standardy czasu trwania powinny się różnić w zależności od maszyn, warunków i osobowości wykonawcy; dlatego harmonogramy muszą być zindywidualizowane; określenie średniej produktywności każdego indywidualnego pracownika dla wszystkich operacji wykonywanych przez niego w długim okresie;

§ stały okresowy przegląd standardów i cen, dostosowujący je do zmieniających się warunków. Jeśli zmieniające się warunki wymagają od pracowników doskonalenia swoich umiejętności lub zwiększenia wysiłków, wówczas należy również podnieść płace. Normy dotyczące czasu trwania operacji nie mają nic wspólnego ze stawkami. Należy je przeglądać i zmieniać nie po to, aby w ten czy inny sposób wpłynąć na płace, ale po to, aby zawsze pozostawały dokładne we wszystkich zmieniających się warunkach. Dla pieszego będzie jeden standard działania, dla rowerzysty inny, a dla kierowcy trzeci;

§ pracownik musi być w stanie wykonać operację nie w dokładnie określonym czasie, ale nieco wcześniej lub nieco później, w określonej strefie standardowej.

Opisując zasadę wynagradzania, G. Emerson zauważa, że ​​„nagroda za wyniki nie ogranicza się do premii pieniężnej. Nagroda pieniężna jest tylko jednym z niezliczonych przejawów tej zasady.”

Nie ujawnia jednak istoty i źródeł moralnych motywacji do pracy. Kwestie te były później badane przez innych naukowców.

Zatem dwanaście zasad produktywności H. Emersona obejmuje: jasno określone ideały i cele; zdrowy rozsądek we wszystkich pracach; fachowe doradztwo, dyscyplina, sprawiedliwe traktowanie personelu; szybka, niezawodna/dokładna i trwała księgowość; dobrze zorganizowana obsługa spedycyjna; jasny plan pracy; racjonowanie działań; normalizacja warunków pracy; pisanie standardowych instrukcji; odpowiedni system wynagrodzeń.

Przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego stosowali metody naukowe (obserwacje, synchronizację, pomiary itp.) w celu usprawnienia pracy fizycznej. Główną fazą metodologii była dla nich analiza treści dzieła i identyfikacja jego głównych elementów. Wierzyli, że dzięki obserwacjom, pomiarom, logice i analizie wiele czynności związanych z pracą fizyczną można ulepszyć i wykonać wydajniej. Posiadają pomysły ustalania czasu trwania zadań dla elementów operacji w oparciu o dane czasowe i fotografie czasu pracy, metody organizacji i planowania stosowane we współczesnej praktyce produkcyjnej. Twórcy szkoły naukowego zarządzania swoje badania poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowali się podnoszeniem efektywności produkcji na poziomie niższym od szczebla kierowniczego.

Jednak na ogół mało interesowali się stosunkami społecznymi w produkcji i zarządzaniu. Postrzegali pracownika głównie jako dodatek do maszyny i starali się zmusić go do pracy w trybie automatu.

Szkoła Naukowego Zarządzania opowiadała się za rozdzieleniem funkcji zarządzania i uważała zarządzanie za szczególną specjalizację i samodzielny obszar działania.

■ Szkoła administracyjna (1920-1950)

Największym teoretykiem administracyjnej szkoły zarządzania jest francuski naukowiec Henryk Fayol (1841-1925). Po ukończeniu liceum i szkoły górniczej wstąpił do dużego przedsiębiorstwa górniczo-hutniczego Comambol, w którym pracował od 1860 do 1918 roku. A. Fayol zaczął interesować się problematyką ekonomii i zarządzania po nominacji na stanowisko głównego menadżera w 1872 roku grup miny. Sam A. Fayol wielokrotnie podkreślał, że między jego teorią a koncepcjami Taylora nie ma sprzeczności. Po prostu biorą pod uwagę różne poziomy zarządzania: Taylor jest kierownictwem sklepu i on jest najwyższym administratorem.

W opublikowanej w 1916 roku pracy „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” A. Fayol definiuje funkcje, zasady i sterowanie.

Jak krytyczne funkcje zarządzania Podkreślono kwestie techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, księgowe i administracyjne.

Funkcja techniczna obejmuje operacje techniczne takie jak produkcja, obróbka, obróbka itp. Bez tych operacji produkcja nie jest możliwa. Jednak pomimo znaczenia funkcji technicznej, nie można jej kontrastować z innymi, ponieważ nie można jej realizować bez surowców, bez sprzedaży gotowych produktów, kapitału, środków ubezpieczeniowych i ogólnego programu przedsiębiorstwa.

Funkcja komercyjna obejmuje transakcje kupna, sprzedaży i wymiany. Dobrobyt przedsiębiorstwa przemysłowego często zależy od możliwości kupna i sprzedaży, która jest równie ważna jak zdolność do produkcji, gdyż jeśli na produkt nie ma rynku, upadek przedsiębiorstwa jest nieunikniony.

Funkcja finansowa polega na pozyskiwaniu środków i zarządzaniu nimi. Żadne przedsiębiorstwo nie może istnieć bez tej funkcji. Należyte zarządzanie finansami jest wymagane, aby zabezpieczyć fundusze dla przedsiębiorstwa, jak najlepiej wykorzystać dostępne fundusze i uniknąć lekkomyślnego, wysoko oprocentowanego zaciągania pożyczek. Aby zapewnić sukces, musisz dobrze rozumieć sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Funkcja ubezpieczeniowa - To przede wszystkim ubezpieczenie i ochrona mienia przedsiębiorstwa. Według A. Fayola funkcją ubezpieczeniową jest każde zdarzenie, które zapewnia przedsiębiorstwu bezpieczeństwo, a pracownikom potrzebny spokój ducha.

Funkcja księgowa obejmuje operacje księgowe, kosztorysowanie, rachunkowość, statystykę itp. Funkcja ta przypomina organ wizji przedsiębiorstwa, dzięki któremu możliwa staje się ocena osiągniętych wyników i określenie perspektyw rozwoju. Zarząd przedsiębiorstwa musi opierać się na pełnych, jasnych i dokładnych informacjach o sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Funkcja administracyjna przewiduje opracowanie ogólnego programu (planu) funkcjonowania przedsiębiorstwa, formację personelu, koordynację wysiłków i zapewnienie interakcji wszystkich działów przedsiębiorstwa.

A. Fayol wykazał, że na ogólną funkcję administracyjną składają się:

§ prognozowanie lub przewidywanie (w tym planowanie);

§ organizacje;

§ kierownictwo;

§ porozumienie lub koordynacja;

§ kontrola.

„Zarządzać oznacza przewidywać, organizować, dowodzić, koordynować i kontrolować”.(Henri Fayol)

We współczesnym zarządzaniu te elementy funkcji administracyjnej uznawane są niemal bez zmian (kierunek = podejmowanie decyzji + motywacja; koordynacja = komunikacja).

DO najważniejsze zasady zarządzania według Fayola tak : Podział pracy; władza, dyscyplina, jedność zarządzania (dowodzenie), jedność przywództwa, podporządkowanie interesów prywatnych ogółowi, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, porządek, sprawiedliwość, stałość personelu, inicjatywa, jedność personelu.

Przedstawicielami szkoły klasycznej są także M. Weber, L. Urwick, James D. Mooney. Zwolennicy szkoły klasycznej próbowali spojrzeć na organizacje z perspektywy. Próbowali określić ogólną charakterystykę i wzorce organizacji.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania. Przestrzeganie tych zasad niewątpliwie doprowadzi organizację do sukcesu. Zasady dotyczyły dwóch stron problemu. Cechą wspólną zbioru zasad było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją. Druga kategoria klasycznych zasad dotyczyła budowy struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą człowiek powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego i tylko jemu być posłuszny. Zasadę tę nazywa się także „jednością dowodzenia” – tylko jeden przełożony może wydawać pracownikowi polecenia dotyczące dowolnego kierunku działania.

Szkoła klasyczna przyjęła szerokie spojrzenie na organizację, próbując określić jej ogólną charakterystykę i wzorce.

Szkoła naukowego zarządzania i szkoła administracyjna są często łączone w jedną szkołę klasyczną, co wydaje się całkiem uzasadnione.

F. Taylor, G. Emerson, G. Ford, A. Fayol prowadzili badania niezależnie, bez jakiejkolwiek koordynacji i ogólnego programu. Jednak ich prace mają ze sobą wiele wspólnego, co pozwala mówić o powstaniu pierwszej szkoły zarządzania naukowego. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, opartych na osobistych obserwacjach i mających na celu racjonalizację produkcji.

Kończąc opis klasycznej szkoły zarządzania, należy zauważyć, że wniosła ona wiele dla naukowej organizacji pracy w zarządzaniu. Jednocześnie główna uwaga szkoły klasycznej skierowana była na badanie czterech głównych elementów: podziału pracy; zmiany w gradacji i poziomie zarządzania; doskonalenie struktury organizacji i ustalanie ewentualnych granic zarządczych. Jednocześnie w procesie produkcyjnym ignorowano relacje społeczne i nie zwracano należytej uwagi na czynnik ludzki.

■ Szkoła „stosunków międzyludzkich” (1930-1950)

Za założycieli szkoły neoklasycznej uważa się Eltona Mayo I Mary Follet , który jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”.

Profesor na Uniwersytecie Harvarda E. Mayo wysunął teorię „relacji międzyludzkich” w zarządzaniu. Istotą idei Mayo jest to, że sama praca jest mniej ważna niż społeczna i psychologiczna pozycja pracownika w procesie produkcyjnym. Dlatego też wszelkie problemy zarządzania produkcją należy rozpatrywać przez pryzmat „relacji międzyludzkich”, uwzględniając czynniki społeczno-psychologiczne.

Mayo zbudował swoją sławę i reputację podczas eksperyment przeprowadzony w fabryce tekstylnej w Filadelfii w latach 1923-1924. Rotacja pracowników w przędzalni tej młyna sięgała 250%, podczas gdy w pozostałych działach wynosiła zaledwie 5 - 6%. Materialne sposoby stymulacji produkcji zaproponowane przez ekspertów ds. wydajności nie mogły wpłynąć na obroty i niską produktywność zakładu, dlatego prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.

Po dokładnym rozważeniu sytuacji Mayo stwierdził, że warunki pracy błystek stwarzały niewielkie możliwości wzajemnej komunikacji i że ich praca nie była szanowana. Mayo uważał, że rozwiązaniem problemu rotacji pracowników jest zmiana warunków pracy, a nie zwiększanie wynagrodzeń. Za zgodą administracji ustalił w ramach eksperymentu dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek dla błystek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja dramatycznie wzrosła. Kiedy inspektor podjął później decyzję o odwołaniu tych przerw, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, udowadniając w ten sposób, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na budowie.

Eksperyment ze spinnerem utwierdził Mayo w przekonaniu, że menedżerowie powinni wziąć pod uwagę psychologię pracownika, a zwłaszcza część jej „sprzeczności z intuicją”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niedostatecznie zdawano sobie sprawę, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą one do „załamania” w nim samym, ale spowodują „załamanie” w jego aktywności zawodowej”.

Uczestnicząc w Hawthorne eksperymenty w latach 1927-1932. W firmie Western Electric Company niedaleko Chicago w E. Mayo testował swoją hipotezę, zgodnie z którą o tempie produkcji decydują nie możliwości fizyczne pracownika, ale presja grupy, w której ten pracownik pracuje. w praktyce zalety podziału dużych grup pracowników na małe podgrupy, wybrane według cech osobowych.

Eksperyment Hawthorne’a składał się z trzech faz.

Pierwsza faza eksperymentu Hawthorne rozpoczęto od eksperymentów z oświetleniem w specjalnym „pokoju testowym”, mających na celu określenie zależności pomiędzy zmianami natężenia oświetlenia a wydajnością pracy. Wynik był nieoczekiwany: wraz ze wzrostem oświetlenia wydajność pracowników wzrosła nie tylko w „pokoju testowym”, ale także w grupie kontrolnej, gdzie oświetlenie pozostało niezmienione. Kiedy oświetlenie zaczęło się zmniejszać, produkcja mimo to nadal rosła zarówno w grupie eksperymentalnej, jak i kontrolnej. Na tym etapie wyciągnięto dwa główne wnioski: nie ma bezpośredniego mechanicznego związku pomiędzy jedną zmienną dotyczącą warunków pracy i produktywności; należy poszukiwać ważniejszych czynników determinujących zachowanie w pracy. W tym celu eksperymenty były dogłębne, zmienne obejmowały temperaturę pokojową, wilgotność itp., ale także (niezależnie) różne kombinacje godzin pracy i okresów odpoczynku. I tu nie obyło się bez niespodzianek: przez pierwsze dwa i pół roku produkcja rosła równomiernie, bez żadnego związku z wprowadzanymi zmianami eksperymentalnymi, a po wzroście o ponad 30%, w następnym czasie ustabilizowała się. Jak zeznali sami pracownicy, poprawiła się także ich kondycja fizyczna i zdrowie, co potwierdziło zmniejszenie się naruszeń (spóźnienia, nieobecności itp.). Zjawiska te tłumaczono następnie zmniejszeniem zmęczenia, monotonią, wzrostem bodźców materialnych i zmianą metod przywództwa. Jednak głównym odkrytym czynnikiem był tzw. „duch grupowy”, który rozwinął się wśród pracowników „pokoju testowego” dzięki systemowi przerw na odpoczynek. Wzmacnianie „ducha grupowego” przejawiało się w pomaganiu chorym pracownikom, utrzymywaniu bliskich kontaktów poza godzinami pracy itp. W rezultacie stało się jasne, że po pierwsze warunki pracy nie wpływają bezpośrednio na zachowanie jednostek w pracy, ale są zdeterminowane poprzez ich uczucia, spostrzeżenia, postawy itp.; oraz, po drugie, relacje międzyludzkie w środowisku produkcyjnym mają korzystny wpływ na wydajność pracy.

Druga faza eksperymentu Hawthorne było już badaniem jedynie sfery subiektywnej stosunku pracowników fabryki do swojej pracy, warunków pracy, zarządzania itp. W tym celu przeprowadzono wywiady z 21 tys. osób. Na podstawie uzyskanych danych stwierdzono, że jedynie w nielicznych przypadkach udało się obiektywnie określić niezadowolenie pracowników. Główną tego przyczynę upatrywano w relacjach indywidualnych; te ostatnie wynikały z wcześniejszych doświadczeń jednostki, jej relacji z pracownikami, w rodzinie itp. Oznacza to, że zwykła zmiana jakichkolwiek elementów otoczenia zewnętrznego może nie przynieść pożądanego rezultatu.

W trzeciej fazie eksperymentu Hawthorne Badacze powrócili jednak do metody „pokoju testowego”, stawiając sobie jednak kolejne zadanie, a mianowicie wyjście poza indywidualne podejście psychologiczne i rozważenie zachowania jednostki w świetle jej relacji, kontaktów i interakcji z innymi członkami zespołu. Wyniki badania (poprzez połączenie obserwacji i wywiadów) pokazały, że grupa robocza ma złożoną organizację społeczną, mającą własne normy zachowania, wzajemne oceny i różne powiązania, które istnieją oprócz tych ustanowionych przez formalną organizację. W szczególności te nieprzepisane normy regulowały produkcję, relacje z kierownictwem, „obcymi” i inne aspekty życia wewnętrznego. Każdy członek grupy roboczej zajmował takie czy inne stanowisko, stosownie do stopnia uznania i prestiżu, jakim obdarzyło go dane makrootoczenie. Wśród kontyngentu pracowników „pokoju testowego” zidentyfikowano małe grupy (nazywano je „nieformalnymi” na podstawie wspólnoty społeczno-psychologicznej ich członków). Zdaniem badaczy grupy te miały decydujący wpływ na motywację do pracy pracowników. A to oznaczało odpowiedź na pierwotnie postawione pytanie o główne czynniki produktywności pracy.

A więc główny wynik Hawthorne eksperymenty to:

1) ponowne rozważenie roli czynnika ludzkiego w produkcji, odejście od koncepcji robotnika jako „człowieka ekonomicznego” i wysunięcie na pierwszy plan psychologicznych i społeczno-psychologicznych aspektów zachowań pracowniczych;

2) odkrycie zjawiska organizacji nieformalnej, które ujawniło wiele aspektów złożonego życia społecznego zespołu produkcyjnego.

E. Mayo odkrył w drodze eksperymentów, że jasno zaprojektowane operacje pracy i wysokie płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi przekraczają wysiłki przywódcy. Często pracownicy znacznie silniej reagowali na naciski ze strony kolegów z grupy, niż na życzenia kierownictwa i zachęty materialne.

Doktryna „stosunków międzyludzkich” skupia uwagę na tych czynnikach, które Taylor w niewielkim stopniu brał pod uwagę: uczuciach pracownika, jego zachowaniu, nastroju itp. Doktryna ta wywodzi się z faktu, że można zmusić człowieka do bardziej produktywnej pracy, jeśli jego określone potrzeby społeczne i psychologiczne.

Do najważniejszych elementów systemu „stosunków międzyludzkich” zalicza się: system wzajemnych powiązań i informacji, system konfesyjnych rozmów z pracownikami, udział w podejmowaniu decyzji, organizacja grup nieformalnych i zarządzanie nimi.

E. Mayo sformułował następujące zasady zarządzania naukowego:

§ - człowiek jest „zwierzęciem społecznym”. Działalność człowieka motywowana jest przede wszystkim ustalonymi normami grupowymi;

§ - sztywna hierarchia organizacji, prowadzona zgodnie z Taylorowskimi zasadami naukowego zarządzania, jest niezgodna z naturą człowieka i jego wolnością;

§ - menadżerowie muszą skupiać się przede wszystkim na ludziach.

Wyjątkowym odbiciem teorii „stosunków międzyludzkich” w Japonii było powszechne uczestnictwo pracowników w zarządzaniu jakością.

Praca po godzinach w kręgach jakości stała się codziennością dla pracowników i pracowników dużych japońskich firm, częściowo ze względu na fakt, że japońskim menedżerom udało się połączyć psychologię społeczną Japończyków z nowoczesną rewolucją naukowo-technologiczną. Pod wieloma względami masowy udział w pracach związanych z zarządzaniem jakością został zapewniony dzięki trosce administracji firmy o potrzeby pracowników, a także umiejętnemu wykorzystaniu podstawowych idei religii Shinto i buddyzmu w zarządzaniu. Tym samym Shintoska miara piękna stała się jedną z podstawowych motywacji japońskiego personelu pracującego w firmie, a zasada yugen jako miara piękna w buddyzmie, połączona z cierpliwością w pracy, skrupulatnym podejściem do niej i dokładnością w wypracowaniu wszystkie detale, ostatecznie zapewniły japońskim produktom wyższość na rynku światowym zarówno pod względem jakościowym, jak i parametrów estetycznych.

■ Szkoła Nauk Behawioralnych (1950 do chwili obecnej)

Przyspieszony rozwój po II wojnie światowej takich nauk jak psychologia i socjologia przyczynił się do powstania szkoły nauk behawioralnych w zarządzaniu. Przedstawiciele tej szkoły badali zachowania ludzi w pracy, różne aspekty ich interakcji społecznych, motywację do pracy, istotę władzy i przywództwa oraz inne behawioralne aspekty zarządzania.

Wśród największych przedstawicieli kierunku behawioralnego możemy zauważyć Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow. Motywami działań ludzi nie są, ich zdaniem, siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które za pomocą pieniędzy można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio.

Szkoła nauk behawioralnych była swego rodzaju kontynuacją szkoły „relacji międzyludzkich”, jednak przedstawiciele nowego kierunku nie tylko skupiali się na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, ale także starali się pomóc pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości w oparciu o zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowy i zarządzania organizacjami.

Badano różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacji, przywództwa, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Przedstawiciele behawioryzmu - Herzberg, McGregor, Likert - wnieśli ogromny wkład w badanie ludzkich zachowań. Behawioryzm- kierunek psychologii amerykańskiej. Jej przedstawiciele uważali, że przedmiotem psychologii nie jest świadomość, ale zachowanie jako odpowiedź (reakcja) na wpływy środowiska. Kierunek ten powstał pod wpływem eksperymentów polegających na obserwacji zachowań zwierząt.

Naukowcy behawiorystyczni badali motywację, naturę władzy, struktury organizacyjne, komunikację, przywództwo itp. Szkoła Nauk Behawioralnych skupiała się na technikach budowania relacji międzyludzkich. Wierzyli, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze prowadzi do poprawy wydajności. Chociaż jest oczywiste, że w działaniach praktycznych polityka relacji międzyludzkich jest skuteczna tylko w przypadku poszczególnych pracowników i tylko w określonych sytuacjach.

Powyższe dwa podejścia to dwie skrajności (albo całkowite ignorowanie osoby, albo nadmierne, przesadne skupianie uwagi na jej roli).

Do teoretyków szkoły nauk behawioralnych, obok innych amerykańskich naukowców, można zaliczyć także wybitnego japońskiego menedżera Matsushita , któremu udało się wcielić w życie najważniejsze założenia szkoły neoklasycznej i behawiorystycznej koncepcji zarządzania, uwzględniającej mentalność japońską.

Podejście behawioralne niemal całkowicie objęło całe zarządzanie w latach 60. ubiegłego wieku i opowiadało się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów zarządzania. Jego założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność pracownika i organizacji jako całości. Podstawowe zasady zarządzania sformułowane przez szkołę behawioralną, które znajdują szerokie zastosowanie w zarządzaniu personelem współczesnej organizacji:

§ lojalność wobec pracowników;

§ odpowiedzialność jako warunek skutecznego zarządzania;

§ tworzenie klimatu psychologicznego sprzyjającego rozwojowi umiejętności pracowników organizacji;

§ ustalenie udziału każdego pracownika w wynikach ogólnych;

§ stosowanie metod pracy z ludźmi zapewniających satysfakcję z pracy;

§ umiejętność menedżera słuchania wszystkich, których spotyka (wykonawców, kupujących, dostawców itp.);

§ przestrzeganie przez menadżera standardów etycznych w biznesie;

§ uczciwość i zaufanie do personelu, wysoka jakość pracy osobistej menadżera i jej ciągłe doskonalenie.

■ Szkoła podejścia ilościowego (nauki o zarządzaniu)

(1950-obecnie)

Ilościowa szkoła nauk o zarządzaniu polega na zastosowaniu metod badań naukowych do problemów organizacyjnych. Wśród przedstawicieli tej szkoły można wyróżnić takich naukowców jak W. Churchman, R. Akaf, L. Arnoor - badania operacyjne; R. Disinson, F. Kast, D. Rosenzweig, S. Optner – badania systemowe; C. Bernard, I. Marzec – badanie systemów społecznych. Szkoła ta opiera się na metodologii cybernetyki ( N. Wienera ), analiza systemów, ogólna teoria systemów ( L. Bertalanffy, S. Young ), modelowanie i metody matematyczne. Jego istota jest następująca. Po postawieniu problemu grupa specjalistów opracowuje model sytuacji – formę przedstawienia rzeczywistości. Model upraszcza rzeczywistość lub przedstawia ją abstrakcyjnie i ułatwia zrozumienie złożoności rzeczywistości.

Po utworzeniu modeli zmiennym przypisuje się wartości ilościowe, co pozwala na obiektywne porównanie poszczególnych zmiennych i zależności między nimi.

Kluczową cechą nauk o zarządzaniu jest zastąpienie werbalnego rozumowania i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Największy impuls do stosowania metod ilościowych w zarządzaniu nadał wykorzystanie komputerów. Obecnie wzrasta wpływ nauk o zarządzaniu, czy też podejścia ilościowego.

Metody ilościowe grupuje się pod ogólną nazwą badań operacyjnych. W tym przypadku opracowywany jest model sytuacji. Metody te wymagają jednak specjalnego przeszkolenia menedżerów oraz szerokiego wykorzystania systemów informacji zarządczej i technologii komputerowej.

Najważniejsze światowe trendy w rozwoju zarządzania w XXI wieku

Wstęp. (w 75. rocznicę ukończenia I Liceum w Tarnogu)

Wstęp. Rozwój zdolności twórczych uczniów szkół podstawowych

Główne szkoły zarządzania

1Szkoła zarządzania naukowego – racjonalistyczna (1885 – 1920). Zarządzanie naukowe jest ściśle związane z twórczością Taylora (twórca zarządzania nazwał go organizacją produkcji),

Analizę treści pracy i jej podstawowych elementów, ilości czasu poświęcanego na racjonalne metody pracy i ruchy pracy uważano w szkole za sposób na poprawę produkcji. Zaproponowano także skuteczne procedury, narzędzia, sprzęt i zachęty, aby zwiększyć zainteresowanie pracowników zwiększaniem wydajności pracy i wielkości produkcji. Ponadto zapewniono niezwykłą wagę odpoczynku i nieuniknionych przerw w pracy, tak aby czas przeznaczony na realizację określonych zadań był realistyczny, ponadto ustalono standardy produkcji, za przekroczenie których trzeba było dodatkowo płacić. Uznano znaczenie doboru ludzi odpowiednich do wykonywanej pracy i ogromne znaczenie ich szkolenia.

Szkoła ta zidentyfikowała funkcje kierownicze jako odrębny obszar działalności zawodowej. Podejście to wyraźnie kontrastowało z systemem, w którym pracownicy planowali własną pracę.

Korzystanie z analizy naukowej w celu określenia najlepszych sposobów wykonania zadań;

Wybór pracowników najlepiej przystosowanych do wykonywania zadań i zapewnienie im szkoleń;

Zapewnienie pracownikom zasobów;

Zwolennicy Taylora: małżonkowie Hank i Lily Gilbert, Henry Ford, Eminson, Hanᴦ.

2Klasyczna lub administracyjna szkoła zarządzania (1920 - 1950). Założycielami klasycznej, czyli administracyjnej szkoły zarządzania, byli Henri Fayol, Lyndall Urwick i Aldfred Sloan. Autorzy tej szkoły swoje badania poświęcili głównie temu, co powszechnie nazywa się zarządzaniem produkcją.

Wraz z pojawieniem się szkoły administracyjnej specjaliści zaczęli opracowywać podejścia do doskonalenia zarządzania organizacją jako całością. Założyciele tej szkoły mieli doświadczenie w pracy na stanowiskach menedżerskich wyższego szczebla.

Ich praca opierała się w dużej mierze na osobistych obserwacjach i starali się patrzeć na organizacje z szerokiej perspektywy, próbując zidentyfikować ogólne wzorce i cechy charakterystyczne organizacji.

Cel szkoły klasycznej: stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania:

Opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją (podział organizacji na działy i grupy robocze);

Postrzegany jako uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizowanie.

2) Druga kategoria. Budowa struktury organizacji i zarządzania pracownikami (zasada jedności dowodzenia), zgodnie z którą dana osoba powinna otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa i tylko jemu być posłuszna. Fayol opracował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. – cały proces produkcyjny jest podzielony na części, za każdą część odpowiada konkretny pracownik, jego umiejętności są doskonalone, a czas realizacji ulega skróceniu dzięki profesjonalizmowi. 2. Władza i odpowiedzialność. Władza to prawo do wydawania poleceń, a odpowiedzialność jest jej przeciwieństwem. Tam, gdzie dana jest władza, pojawia się odpowiedzialność.

3. Dyscyplina. Dyscyplina oznacza posłuszeństwo i poszanowanie porozumień zawartych pomiędzy firmą a jej pracownikami. Zawarcie tych porozumień pomiędzy firmą a pracownikami, z których wynikają formalności dyscyplinarne, musi pozostać jednym z głównych zadań menedżerów. Dyscyplina obejmuje także sprawiedliwe stosowanie sankcji.

4. Jedność dowodzenia. Pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego, bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każdą grupę działającą na rzecz osiągnięcia tego samego celu musi łączyć jeden plan i mieć jednego przywódcę.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom ogólnym. Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami firmy lub większej organizacji.

7. Wynagrodzenie personelu. Aby zapewnić pracownikom lojalność i wsparcie, należy im sprawiedliwie płacić za swoją pracę.

8. Centralizacja – władza w rękach jednego przywódcy. Podobnie jak podział pracy, centralizacja jest naturalnym porządkiem rzeczy.

9. Łańcuch skalarny. – hierarchia w organizacji – podporządkowanie niższych poziomów kontroli wyższym. Łańcuch skalarny to ciąg osób zajmujących stanowiska kierownicze, począwszy od osoby zajmującej najwyższą pozycję w tym łańcuchu, aż do menedżera najniższego szczebla.

10. Zamów. Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu.

11. Sprawiedliwość. Wszyscy pracownicy w recepcji są równi. Sprawiedliwość jest połączeniem dobroci i sprawiedliwości.

12. Stabilność miejsca pracy dla personelu. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji. Z pewnością lepszy jest przeciętny menedżer, który trzyma się swojej pracy, niż wybitny, utalentowany menedżer, który szybko odchodzi i nie trzyma się swojej pracy.

13. Inicjatywa. Inicjatywa oznacza opracowanie planu i zapewnienie jego pomyślnej realizacji. To daje organizacji siłę i energię.

14. Duch korporacyjny. – jedność wszystkich zatrudnionych przy produkcji, tworzenie sprzyjającego klimatu. Unia jest siłą. I to jest efekt harmonii kadrowej.

Wiele z nich jest nadal przydatnych w praktyce, pomimo zmian, jakie nastąpiły od czasu ich pierwszego sformułowania.

Funkcje i kontrole: foresight (uwzględnienie przyszłości i opracowanie programu działania); organizacja (budowa podwójnego – materialnego i społecznego – organizmu przedsiębiorstwa); porządek (zmuszenie personelu do prawidłowej pracy); koordynacja (połączyć, zjednoczyć, zharmonizować wszystkie działania i wysiłki); kontrola (sprawdzanie wykonywania pracy zgodnie z ustalonymi zasadami i zarządzeniami).

Opracowanie zasad zarządzania (podział organizacji na podsekcje i grupy robocze);

Opis funkcji działu: planowanie i organizacja;

Usystematyzowane podejście.

3 Szkoła Stosunków Ludzkich i Szkoła Nauk Behawioralnych (1930-1950ᴦ.ᴦ.). Założyciele szkoły: Mary Parker Follett, Elton Mayo. Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności. Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Motywami działania ludzi nie są siły ekonomiczne, ale różnorodne potrzeby, które można częściowo lub pośrednio zaspokoić za pomocą pieniędzy. Piramida potrzeb Maslowa: 1. Potrzeby fizjologiczne. (jedzenie, sen). 2. Exincition – potrzeba bezpieczeństwa swojej egzystencji. Οʜᴎ dzielą się na fizyczne i ekonomiczne. 3. Społeczne – komunikacja, przyjaźń. 4. Prestiżowy lub samolubny. 5. Potrzeby duchowe - wyrażanie siebie poprzez kreatywność. Przejście do potrzeby wyższej jest możliwe dopiero po zrealizowaniu potrzeby niższej. Na podstawie tych ustaleń badacze psychologii wierzyli, że jeśli kierownictwo wykaże większą troskę o swoich pracowników, wówczas poziom zadowolenia pracowników wzrośnie, co doprowadzi do wzrostu produktywności. Zalecali stosowanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, w tym skuteczniejsze działania bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami i zapewnianie im większych możliwości komunikacji w pracy. W latach pięćdziesiątych szkoła przekształciła się w szkołę nauk behawioralnych. Założyciele szkoły nauk behawioralnych: Chris Argeris, Rensis Liker, Douglas McGregor, Frederick Herzberg (podkreślili następujące potrzeby: higieniczne – korzystne warunki pracy, korzystne warunki życia, organizacja pracy, godziny pracy, zapewnienie mieszkania, świadczenia; Motywatory – interesująca, sensowna praca ͵ rozwój kariery). Οʜᴎ studiował różne aspekty:

Interakcji społecznych

Motywacje

Struktury organizacyjne

Komunikacja w organizacjach

Przywództwo itp.

Szkoła ta odeszła znacząco od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich. Nowe podejście miało na celu pomóc pracownikowi w większym stopniu w realizacji jego własnych możliwości. W oparciu o zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych, budowanie organizacji i zarządzanie nimi. Głównym celem tej szkoły było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie jej zasobów ludzkich.

Stosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu zwiększenia satysfakcji i produktywności.

Zastosowanie nauk o ludzkich zachowaniach do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł wykorzystać swój potencjał.

4 Szkoła nauk o zarządzaniu czyli metody ilościowe (1950ᴦ. do chwili obecnej). Założyciel: Ansof, Bertalanffy.

Matematyka, statystyka, inżynieria i pokrewne dziedziny wiedzy wniosły znaczący wkład do teorii sterowania. Przed II wojną światową metody ilościowe nie były w pełni wykorzystywane. Metody ilościowe zostały dalej pogrupowane w ogólnym nagłówku „badania operacyjne” – zastosowanie metod badań naukowych do problemów operacyjnych organizacji. Po sformułowaniu problemu grupa specjalistów ds. badań operacyjnych opracowuje model sytuacji. Model jest formą reprezentacji rzeczywistości. Zazwyczaj model upraszcza rzeczywistość lub przedstawia ją abstrakcyjnie. Modele ułatwiają zrozumienie złożoności rzeczywistości (Przykład: mapa drogowa ułatwia dostrzeżenie komunikatów przestrzennych w okolicy. Bez takiego modelu znacznie trudniej byłoby dotrzeć do celu). Podobnie modele opracowane w oryginalnych operacjach upraszczają złożone problemy, redukując liczbę branych pod uwagę zmiennych do możliwej do opanowania liczby. Po utworzeniu modelu określane są wartości ilościowe. Kluczową cechą nauk o zarządzaniu jest zastąpienie werbalnego rozumowania i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi.

Największy impuls do stosowania metod ilościowych w zarządzaniu dał rozwój komputerów.

Pogłębienie zrozumienia złożonych problemów zarządzania poprzez opracowanie i zastosowanie modelu.

Rozwój modeli ilościowych wspomagających menedżerów w podejmowaniu decyzji w złożonych sytuacjach.

Podstawowe szkoły zarządzania - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Szkoły Główne Zarządzania” 2017, 2018.