Фокусът на ръководството върху насърчаването на служителите да действат енергично за постигане на целите на предприятието и по този начин да задоволят собствените си нужди и желания се нарича мотивационно управление.

Такова управление предпочита мотивацията на поведението на служителите вместо директното управление. Тя е в по-голяма степен съобразена с психологическите особености и нужди на хората и позволява чрез това да се увеличи възвръщаемостта на тяхната работа.

Всяка целенасочена работа има определени отрицателни страни (голямо физическо натоварване, концентрирано внимание, необходимостта да се вземат решения и да се носи отговорност за това, неблагоприятни условия на работното място и др.). Тяхното действие се преодолява чрез събуждане на личния интерес на работещите към задоволяване както на собствените потребности, така и на нуждите на близките им хора, които заемат важно място в живота им.

Интересите на хората се състоят в тяхното осъзнаване на техните потребности и оценка на тяхното възможно задоволяване (нуждите може да съществуват, но може да няма желание за тяхното задоволяване).

Самата мотивация се състои главно от три елемента: потребностите на хората; целенасочено поведение, което ви позволява да намерите възможности за тяхното задоволяване и самото задоволяване на нуждите.

Потребностите като потребност от нещо, което трябва да бъде задоволено са много многобройни и разнообразни. Общоприето е, че те се разделят на групи според значението им за хората:

• физиологични (биологични), осигуряващи живота на хората и поддържащи работоспособността им на необходимото ниво;
• в безопасност, изразяваща се в желанието да се избегне влошаване на здравето, различни загуби (включително финансови и материални) и лишения;
• социални, състоящи се в желанието да бъдат приятели, любов, принадлежност към определени социални групи;
• по отношение, приемайки две различни форми.

Една от тях е потребността от самоуважение, свързана с чувство за постижение, зрялост, независимост. Втората форма е потребността от уважение към другите хора, обусловена от репутация, социално признание, постигнат статус;

При себереализация и себеизразяване, когато хората насочват вниманието си към най-пълното използване на своите знания, способности, умения и способности за постигане на най-високи резултати.

В управленските процедури се разграничават две понятия за мотивация: съдържателна и процедурна.

процедуренКонцепцията за мотивация се основава на йерархичната диференциация на човешките потребности. Той отчита разпределението на усилията на хората в процеса на дейност и мотивите за избор на конкретни видове дейност. В същото време се разграничават нуждите, свързани със съществуването на човек в група. Тяхното съдържание се определя от културата и социалната среда, която формира съответните ценности.

Съществуват три модела на процедурна мотивация, базирани на различни фактори на поведението на хората: очаквания, справедливост и комбиниран, съчетаващ и двата фактора.

Модел на очакваниятаобразува система, състояща се от следните двойки структурни елементи: разходи за труд - резултати; резултати - награда; стойност на наградата – перспективи.

Усещането за ясна връзка между постигнатите резултати и полученото възнаграждение повишава мотивационната активност и засилва продуктивната дейност.

Съотношението на стойността на полученото възнаграждение към очакваното оказва силно влияние върху мотивацията на човека. Това съотношение в теорията на управлението се нарича валентност и се използва като мярка за приоритета на възнаграждението. Валентността се измерва със стойност, която варира от 0 до \u003d b 1. Това значително улеснява сравнението на различни варианти за разрешаване на проблеми с възнагражденията.

Мотивационният модел, използван в управлението, който отчита на първо място, фактор на справедливост,се основава на субективна оценка на полученото възнаграждение и положените усилия в сравнение с подобни резултати от други хора, извършващи подобна работа. Ако в същото време се открие несправедливост, тогава възниква известно психологическо напрежение, за отстраняването на което са необходими управленски решения за коригиране на дисбаланса.

Комбиниран моделмотивацията отчита способностите и характеристиките на работниците, които влияят върху тяхното осъзнаване на тяхната роля в трудовия процес. Основава се на междуличностна конкуренция и дава на хората чувство за компетентност и самоуважение.

В практиката на мотивационния мениджмънт се срещат и модели, основани на страха и страха. Но те са предназначени за нискообразовани и нискоквалифицирани кадри. Такива модели се класифицират като примитивни и развитото мотивационно управление не ги използва.

Нарастващата роля на човешкия фактор в развитието на производството повишава значимостта и ефективността на мотивационния мениджмънт.

Средствата за въздействие на мениджърите и лидерите на компаниите, както и тяхната най-важна функция, е мотивационното управление (управление на трудовата мотивация). Въз основа на това става ясно повишеното внимание, което отделят организационните психолози на различни теории за мотивацията и базираните на тях практически подходи към управлението на мотивацията. Преди да започнем да разглеждаме най-значимите теории за трудовата мотивация, си струва да споменем, че повечето от тях съдържат методологичен недостатък в организационната психология на индустриалната ера. Този недостатък се крие във факта, че лидерството и лидерството се разглеждат като синонимни понятия, което неминуемо се отразява на тяхната евристика и възможността за практическото им използване в съвременни условия.

Пирамида А. Маслоу

Най-известната теоретична концепция за мотивацията в тази тема е концепцията за йерархията на потребностите, предложена от А. Маслоу през 1943 г. Същността на концепцията е, че всички човешки потребности са вродени и могат да бъдат обединени в пет класа, които образуват обща йерархична система. Тази структура обикновено се представя като пирамида, състояща се от пет нива (пирамида на нуждите на Маслоу):

• на първо ниво (основата на пирамидата) са физиологичните нужди на човек от храна, секс, сън и др.;
• на второ ниво - потребностите на човека от сигурност, които включват увереност в бъдещето, стабилност, предвидимост на ситуацията, стабилност, защита от престъпни посегателства, болести и др.;
• на третото ниво са нуждите от любов и принадлежност, които се състоят в желанието на човек да установи близки, дългосрочни и доверителни отношения със значими за него хора;
• на четвърто ниво - потребност от самоуважение, което се разбира не само като пряко себеуважение, но и уважение и признание от други хора;
• на петото ниво (на върха на пирамидата) има нуждата на човек от самоактуализация, т.е. желанието за максимално възможно реализиране на потенциала, присъщ на човек в процеса на ставане.

Определение 1

Значението на концепцията на А. Маслоусе крие във факта, че тези нужди, които са разположени по-горе, могат да бъдат осъзнати от човек и да станат мотивиращи за него само ако нуждите, разположени по-долу, са удовлетворени (тази концепция е отразена от самата форма на пирамидата: невъзможно е да се изгради горната нива, докато се изградят долните).

А. Маслоу нарече нуждите на по-ниските четири нива мотивация на дефицит (D-мотиви), т.е. мотивация, която е насочена към премахване на чувството за липса, липса на нещо: внимание, безопасност, храна и др. Потребности от най-високо ниво (пето) - екзистенциална мотивация (Б-мотиви - от англ. becoming - ставане) или метамотивация. Тази мотивация обогатява и разширява жизнения опит на човека. Докато D-мотивацията облекчава напрежението чрез елиминиране на недостига, B-мотивацията създава напрежение чрез увеличаване на броя на обектите на интерес. Благодарение на тези напрежения се генерира енергия, която е необходима за успешната себереализация на човек. Л. Джуел, модерен специалист в областта на организационната психология от Америка, отбелязва в своите трудове, че теорията на А. Маслоу е публикувана за първи път преди повече от 50 години и е предизвикала доста голям интерес, който на практика е изчезнал в нашето време, тъй като разпоредбите на тази концепция не са потвърдени изследвания. Въпреки всичко това студентите, практикуващите мениджъри и управленските консултанти проявяват необходимото уважение към тази теория.

Разпоредбата за стриктно определяне, което мотивира релевантността на нуждите на горното ниво от степента на задоволяване на нуждите на по-ниското ниво, е най-важният концептуален недостатък на теорията на Маслоу. Този недостатък отрича експериментално регистрираните и най-важни от гледна точка на социалното партньорство в организацията явления като алтруизъм, колективизъм, групово фаворизиране и прекомерна активност и пр. Дори нещо повече, някои изследователи смятат, че нуждите на по-ниските ниво по принцип не могат да бъдат мотиватори.ефективна дейност. Практиката потвърждава, че увеличението на заплатите по никакъв начин не засяга производителността на труда, тоест не води до нейното повишаване. Напротив, при критично неудовлетворяване на нуждите те могат да работят като демотиватори. Просто казано, човек ще напусне работа, ако заплащането за нея не му позволява да задоволи физиологичните си нужди.

Двуфакторна теория на мотивацията

През 1966 г. Ф. Херцберг разработва двуфакторна теория за мотивацията. Същността му се състои в това, че има само две групи фактори. Първата група включва фактори, които предизвикват неудовлетвореност от работата, така наречените демотиватори. Втората група фактори, отговорни за удовлетвореността от работата, са мотиваторите. Първата група включва хигиенни фактори като стил на ръководство, заплащане и условия на труд, взаимоотношения с колеги и ръководство, корпоративна политика. Херцберг смята, че удовлетворението от тези фактори не мотивира работниците да работят. Това само леко намалява общото недоволство от работата, тоест е насочено към продължаване на работата на служителите на тази организация.

Втората група фактори, които се считат за мотивационни, включва социално признание, постижения, отговорност и възможности за лично и професионално израстване. Според Хрецберг и неговите последователи тези фактори допринасят за повишаване на производителността на труда, мотивацията на персонала, разширяване на зоната на лична отговорност, стремеж към постижения и проява на инициативност.

В процеса на адаптиране на теорията на F. Herzberg за използване в работата на организациите, американските организационни психолози J. Oldham и J. Hackman идентифицират пет основни фактора, които са необходими на служителите на организацията, за да възприемат работата си като интересна, смислена и задоволително:

1. Работна идентичност. Работите, които са едно цяло, са по-смислени и интересни за служителите от тези, които са малка част от цялата работа.
2. Автономия. Работите, в които служителят може да се радва на свобода, да проявява независимост и да взема отговорни решения относно работния процес, са по-смислени от тези, които не предоставят такива възможности.
3. Важността на задачата. Произведенията, които са важни за другите хора, са по-смислени и смислени от произведенията, които не са маловажни.
4. Разнообразие от умения. По-смислени са тези професии, които изискват не едно, а няколко различни умения.
5. Обратна връзка относно работата. Работите, в които има обратна връзка относно изпълнението на работата на служителя, са по-смислени от работата без такава връзка.

Ф. Херцберг и колеги работиха 15 години върху неговата теория, резултатът беше преодоляването на механичната пирамида на А. Маслоу. Това е важно за практическото приложение на теорията, тъй като ви позволява да фокусирате върху мотивационните фактори (вътрешни) основните ресурси и внимание при изграждането на система за мотивация на персонала. В същото време хигиенните фактори (външни) са съзнателно ограничени в рамките на разумна достатъчност.

Теорията на придобитите потребности

Не последното място сред всички мотивационни теории заема теорията за придобитите потребности, която е създадена от Д. Маккеланд през 1961 г. Същността му се състои в това, че в основата на трудовата мотивация има три групи потребности, формирането на които се извършва въз основа на жизнения опит на индивида, възпитателното въздействие върху личността и характеристиките на социализацията. Това са потребността от социални връзки, потребността от постижения и потребността от придобиване на власт.

Забележка 1

Значението на тази теория се състои в това, че тя постави основата на редица изследвания, резултатът от които беше формирането на категориално-концептуален конструкт, който стана широко разпространен като мотив за постижения в социалната психология.

М. Ю. Кондратиев определи мотивацията за постижения като един от начините за проява на мотивация за дейност, която е пряко свързана с преобладаващата ориентация на личността към избягване на провали или постигане на успех.

М. Ю. Кондратиев отбелязва в работата си: „... в психологически смисъл мотивацията за постижения е вид интерпретативен „ключ“ за разбиране на естеството на желанието за повишаване на самочувствието, нивото на претенциите, тактическите и стратегически подход на конкретни индивиди, когато изграждат начини за вземане на отговорни решения и регулиране на дейността...”.

От заключението, направено от М. Ю. Кондратиев, става ясно, че ключовият фактор при разработването и внедряването на системи за мотивиране на персонала и кадровата политика на организацията е оценката на нивото на мотивация за постижения. Така служителите с високо ниво на мотивация за постижения показват готовност за поемане на отговорност, независимост, инициативност, желание за лично и професионално израстване, способност за заемане на отговорна и разумна позиция в рамките на социалното партньорство и сътрудничество. Обратно, с доминирането на лична ориентация към избягване на неуспехите, служителят се характеризира с пасивност, необходимост от постоянен външен контрол и стимулиране и желание за избягване на отговорност.

Заключение 1

Очевидно е, че ефективна система за мотивация на персонала, фокусирана върху развитието на организацията и социалното партньорство, трябва да се изгради на базата на укрепване и стимулиране на мотивацията за постигане на служители на всички нива чрез предоставяне на възможности за кариерно израстване и повишаване на квалификацията, делегиране на авторитет и участие във вземането на решения.

Алтернативни теории

Всички теории, обсъдени по-горе, принадлежат към категорията на диспозиционните теории на мотивацията, тъй като те се основават на основата, че поведенческите фактори зависят от придобити или вродени нужди и личностни черти, които влияят на поведението на човек, независимо от това доколко той ги осъзнава.

Съществуват и редица алтернативни подходи, които в специализираната литература се наричат ​​когнитивни теории за трудовата мотивация. Тези теории се основават на предпоставката, че мотивацията винаги е съзнателен избор, направен чрез сложен процес на вземане на решения, чрез претегляне на ползите и разходите, сравняване на опциите и оценка на вероятността за постигане на желаните резултати. Следователно, в рамките на когнитивните подходи, ефективността на трудовата мотивация в крайна сметка зависи от съответствието на очакванията на индивида с реалния резултат от неговата дейност.

Група организационни психолози в края на 60-те години. миналия век разработи теорията на очакванията. Л. Портър, В. Врум, И. Лоулър и Дж. Кембъл участват пряко в създаването му. Същността на подхода е, че за да се определи нивото на мотивация на дадено лице за дейност се определя чрез анализиране на неговите отговори на следните въпроси:

1. Каква е стойността на желания резултат, погледнат през призмата на личната значимост?
2. Възможно ли е да получите желания резултат, като изпълните задачата?
3. Дали наличните ресурси и усилия ще позволят изпълнението на задачата?

При положителен отговор и на трите въпроса ще има доста висока мотивация за дейност. В тази схема един от нейните създатели, V. Vroom, се опита да прехвърли формалната логика на компютърното моделиране в областта на психологията, така че тя е механична и спекулативна. Въпреки факта, че теорията на очакванията се споменава в много учебници по организационна психология, нейната практическа стойност и евристика са доста съмнителни.

От практическа гледна точка по-удобна е теорията за справедливостта, която е разработена от Дж. Адамс през 60-те години на ХХ век. Смисълът на този подход се състои в това, че човек сравнява съотношението между своите резултати (това, което получава в работна ситуация) и своите инвестиции (изразходвани усилия) със съотношението на усилията и резултатите на други хора. Най-значимите инвестиции са трудов стаж, опит, образование, умения, знания. Резултатите са ниво на работа, заплата и статус. Ако съотношението резултат/усилие е равно или по-високо от средното за определен вид дейност, мотивацията за работа ще бъде доста висока. Обратно, ситуацията ще бъде оценена като несправедлива, ако съотношението е под средното. Това неизбежно ще доведе до значително намаляване на мотивацията за работа, служителят ще намали активността си в опит да коригира произтичащата несправедливост. Подобно нещо се случи и в съветско време, когато имаше „формула“ „вие се правите, че ни плащате, ние се правим, че работим“. В някои случаи, ако работодателят не желае да премахне несправедливостта, служителят може да напусне организацията.

Забележка 2

В тази теория важното е, че параметрите за оценка могат да се променят. Най-често тяхна роля играят средната стойност на показателите за индустрията, оценката на работата на колегите в собствената организация, възнагражденията на служителите на други компании и др.

При разработването на програми за управление на трудовата мотивация в чиста форма могат да възникнат проблеми с прилагането на теорията на справедливостта, тъй като не е възможно да се поддържа идеален баланс на интересите. Служител, чиито действия са фокусирани върху търсенето на несправедливост, винаги ще може да намери модел извън или вътре в организацията, който в светлината на съотношението резултат / усилия ще изглежда по-привлекателен, отколкото в неговата ситуация.

Освен това прилагането на теорията за справедливостта, като основен приоритет, неминуемо води до групово фаворизиране вътре в компанията, „изравняване“ и дискриминация сред служителите, проявяващи свръхактивност.

Въпреки това принципът на справедливост в областта на трудовата мотивация изглежда необходимо условие за съществуването на реално социално партньорство в една организация, както в „хоризонтално“, така и във „вертикално“ измерение, тъй като теорията за Дж. Адамс дава възможност да се определят лесно дефинирани и доста разумни насоки за практическото му прилагане.

Изисквания към програмите за мотивация на персонала

Въз основа на кратък анализ на най-популярните теории за трудовата мотивация е възможно да се формулират редица общи изисквания към програмите за мотивация на персонала в организациите, които са насочени не само към осигуряване на социално партньорство, но и към развитието на самата компания.

• Необходимо е да се изградят програми за управление на трудовата мотивация в рамките на общата стратегия за развитие на организацията, като същевременно се основават на реални данни за структурата на трудовата мотивация на служителите и индивидуалните характеристики на мотивационните приоритети.
• Субектите, които участват пряко в изпълнението на програмата за мотивация на всички нива на управленска дейност, трябва да притежават необходимата психологическа и социална компетентност, която ще им позволи да прилагат компетентен подход към мотивирането на служителите на компанията, включително индивидуален.
• Необходимо е да се формират корпоративни програми за управление на трудовата мотивация по такъв начин, че да са напълно съобразени с принципа на справедливост на всички нива на йерархията на компанията, тоест е необходимо всички служители, без изключение, да носят пропорционална отговорност, както за организационни провали, така и за успехи. В същото време е важно да се гарантира, че всеки служител разбира, че принципът на справедливост предполага получаване на възнаграждение, пропорционално на индивидуалния принос към бизнеса на компанията.
• Развитието и укрепването на вътрешната мотивация е приоритет, особено важен е такъв компонент като мотивацията за постижения и дисциплина. Необходимо е външната мотивация да се разглежда като средство за укрепване, при условие че се осигуряват хигиенните нужди на работниците.

Първото изискване ви позволява да създадете набор от инструменти, които помагат за оценка и идентифициране на характеристиките на трудовата мотивация и в същото време не изискват от изпълнителя професионални психологически умения. Това може да бъде улеснено от най-разпространените в Русия методи, като метода „Структура на трудовата мотивация“ (STM), разработен под ръководството на A. G. Shmelev, и метода на мотивационния профил на S. Ritchie и P. Martin. Тези подходи помагат да се оцени значимостта и тежестта на основните мотивационни фактори на индивидуално ниво. В същото време техниката STM има интегрален индикатор, който ви позволява да оцените съотношението на вътрешната и външната мотивация. Важно е тези техники да са лесни за разбиране и компактни. Времето за тестване не надвишава 30 - 40 минути. Освен това техниката STM се предлага във вариант, който позволява компютърна обработка на получените данни, което улеснява нейното приложение в големи организации с голям брой служители.

Ако забележите грешка в текста, моля, маркирайте я и натиснете Ctrl+Enter

Мотивацията е мотивацията на служителите за активна трудова дейност. Във всеки публикуван
На западния наръчник за мениджъри на тази управленска функция се дава ясно предимство. Нашите теоретици и практици също не лишават вниманието си от мотивацията.

Така известният съветски психолог П. М. Якобсон смята, че мотивацията се състои от набор от мотивационни тенденции:
а) политически, морални идеали, идеи за бъдещето, за бъдещето;
б) достатъчно силни интереси към получаване на впечатления (от спорт, изкуство, развлечения);
в) стремеж към организация на живота и живота, влечение към работа, творческа дейност, семеен живот и др.;
г) силна потребност от нещо (от книги, пари, от определени предмети, от естетически впечатления и др.);
д) достатъчно силно чувство (благодарност, любов, страх, гняв, ярост, съжаление и др.);
е) ефективни морални убеждения в необходимостта да се реагира по подходящ начин в известни ситуации;
ж) навици (традиции, предразсъдъци, начин за реагиране на неучтиви думи и постъпки, отношение към работа, други хора, вещи и др.);
з) имитация (мода за дрехи, определени маниери, поведение, вкусове и др.).

В продължение на много години се правят опити да се редуцират мотивационните тенденции на човек в определени системи и на тази основа да се представи съответната теория. Някои теории
са получили доста широко разпространение: теорията на нагоните, хедонистичната теория, теорията на условните рефлекси. Те помагат на мениджърите да разберат истинските поведенчески мотиви на хората.

За да разберете собственото си поведение и поведението на вашия събеседник (колега, подчинен, ръководител), трябва да оцените мотивационните склонности на тези хора през призмата на тези теории по специална схема.

Хората не винаги действат според волята си. Тяхното поведение се контролира от установени субективни и обективни фактори. Хората просто изглежда правят това, което искат. Всъщност те се водят от мотивиращи сили, скрити в тяхната психика. Следващите кратки описания на мотивационни концептуални теории ще помогнат на читателя да разбере истинските двигатели на човешкото поведение.

Психоаналитична теория. Създател и разработчик на теорията е австрийски психиатър (1859-
1939). Той твърди, че движещите сили на човешкото поведение са сексуалните инстинкти и агресията. Сексът или инстинктът за живот (ерос) първоначално е признат от Фройд като единственият мотивиращ фактор в поведението. Впоследствие Фройд постулира действието на друг инстинкт – танатос (инстинктът за агресия, разрушение и смърт). Фройд каза, че човечеството все още не притежава напълно тайните на ерос и танатос и че познаването и контролът върху тези инстинкти е задача на бъдещето.
поколения.

Основата на основите на психоанализата е несъзнаваното. Именно това, според Фройд, почива в себе си много от мотивиращите сили на човека. Да се ​​отрече тази теза означава да се върви срещу истината. Несъзнаваната психика е реалност, обект на научно изследване. Несъзнаваното ни дава възможност да разберем скритите поведенчески стремежи на хората и по този начин да превърнем тези стремежи в полза на общественото производство. Така че, колкото и да говорим за факта, че качеството на продуктите трябва да бъде високо, въпросът няма да стигне по-далеч от разговора. Но ако разберем мотивационните сили на материалните стимули за хората, които се основават на съзнателни и несъзнателни импулси, тогава можем да направим нещо разумно.

Теория на условните рефлекси. Създаването на теорията принадлежи на (1849-1936). Основното концептуално понятие тук е рефлексът (отговорът на тялото на външна стимулация).

Рефлексите са изключително разнообразни. Това са например свиване на зеницата при ярка светлина и разширяването й до тъмнина, отдръпване на ръката при внезапно убождане, тръгване при неочакван и силен звук и др. Това са безусловни рефлекси. Те като че ли се отпечатват в матрицата на поведението на организма, т.е. вродена. Такива рефлекси не се тренират. Заедно с тях действат условни рефлекси, т.е. реакции, придобити от опита. Тези рефлекси се учат. Както безусловните, така и условните реакции служат като основа на мотивацията. На първо място тук, разбира се, са условните рефлекси.

Познаването на разпоредбите на горните концептуални теории позволява на мениджъра да реализира общия подход към изпълнението на една от основните функции на управлението - мотивацията. Тези теории обаче, тъй като не са пряко свързани с производствения процес, не действат като надеждни стратегически насоки. Тактически, т.е. в смисъл как да се решават ежедневните проблеми с мотивирането на конкретни служители, най-често срещаните в
система на пазарна икономика са теориите "X" и "Y". Мак Грегор, теорията за "мотивационната хигиена" на Ф. Херцберг и теорията за йерархията на потребностите.

Анализиране на дейността на мениджърите. Макгрегър забеляза, че някои от тях винаги успяват, докато други не. Въпросът, реши той, е в методите на мотивация. Освен това най-важното според него е как мениджърът представя отношението на работниците към работата. В тази връзка той изложи теорията "X" и теорията "Y".

Теорията X е традиционалистки подход към оценката на служителите. Ето следните фактори:
а) средният работник не обича да работи, основната му задача е да избягва работата;
б) работниците трябва да бъдат принуждавани да работят; заплахите, наказанията и наградите могат да служат като средство за принуда;
в) обикновеният човек избягва инициативата, той предпочита да бъде воден.

Теорията "Y" започва да се оформя на базата на експериментални изследвания още през 30-те години на миналия век. Достига днешния си вид през 60-те години на миналия век. Тази теория съответства на съвременните възгледи на мениджърите за поведението на хората. Ето основните му точки:
а) външният контрол и заплахата от наказание не са определящи в трудовата дейност на по-голямата част от работниците. Човек е в състояние да се придвижи към целта, от която се интересува;
б) усилията, положени от човек за постигане на целта, са пропорционални на очакваната награда;
в) човек не само поема отговорност, но и се стреми към нея;
г) творческа дейност, характерна не за тесен, а за широк кръг от хора;
д) в условията на съвременното производство интелектуалните резерви на човек се използват само частично.

В теорията на Макгрегър се противопоставят две гледни точки. Едната (теория „Х”) е свързана с „икономическата” личност, а втората (теория „Y”) – със „социалната”. Макгрегър изяснява, че в днешната производствена среда работникът се стреми към независимост, отговорност и растеж. Ако администрацията иска да успее в производството, подчертава той, трябва да разчита на мотивационните пружини на човека.

Ф. Херцберг изложи теорията за "мотивационната хигиена". Според него работата, която носи удовлетворение, допринася за психическото здраве на човека. Теорията на Херцберг е известна още като двуфакторната теория. Към първите „хигиенни“ фактори той отнася: стил на ръководство, трудова политика на фирмите, заплати, условия на труд, междуличностни отношения, социален статус на служителя, гаранции за запазване на работа, условия на личен живот. Според Херцберг правилното внимание на ръководството към тези фактори гарантира удовлетворение от работата от страна на служителите. Според Херцберг обаче тези фактори все още не са двигателите на високата трудова активност на хората. Това са мотиваторите на Херцберг: трудов успех, признание за заслуги, отговорност за възложената задача, професионално израстване, кариерно израстване, самият трудов процес.

Трябва да се каже, че теорията на Херцберг не се приема безусловно от чуждия бизнес. Смята се, че в тази теория има известни несъответствия дори в самото разделяне на факторите на две групи. Тази теория обаче винаги се препоръчва на мениджърите като ръководство за действие. В условията на научно-технически прогрес се обръща специално внимание на такива мотиватори като „отговорност
и трудовия процес.

В ерата на роботиката, автоматите и информацията обикновените работници са склонни да изоставят монотонността и жаждата за творческа дейност. В тази връзка настоящата ситуация постави на преден план проблема за "обогатяване на трудовите процеси". В действителност това се изразява предимно в негативна реакция към конвейерното производство. Такова отношение на работниците към установените схеми на производство, разбира се, не остана незабелязано. Монтажните работници започнаха да се включват в дейности, изискващи сложни операции. С други думи, предприемачите започнаха да предприемат стъпки към изоставянето на конвейерите.

Потокът на "обогатяване" на трудовите процеси придобива все по-голям размах. Това до голяма степен се дължи на факта, че се провежда под реформаторския лозунг за „хуманизиране” на труда. Работещите маси, като че ли, сами виждат, че предприемачите са чувствителни към стремежите на работниците, вземат предвид техните нужди при прилагането на възможностите на CBOPDC. В тази връзка социалните реформатори по всякакъв начин разпространяват сред масите такива теории, които са насочени към разкриване на съвременните нужди и тенденции. Една от тях е мотивационната теория на А. Маслоу.

Според тази теория успехът на привличането на работниците към продуктивна и висококачествена работа е свързан с отчитането на действителните нужди на дадено лице. А. Маслоу смята, че потребностите могат да бъдат сведени до строга йерархия:
а) физиологични нужди;
б) потребност от сигурност или по-широко от сигурност „за утрешния ден“;
в) необходимостта от принадлежност към социална група (семейство, роднини, приятели, колеги на работа и стремежи);
г) потребност от уважение от другите;
д) необходимостта от самоактуализация, при реализиране на собствените възможности.

Намирайки се в строга йерархия, казва А. Маслоу, тези потребности се появяват в човек по приоритет. Например, необходимостта от принадлежност към социална група (третото ниво) ще се прояви само когато физиологичните нужди и потребностите от
сигурност.

Друга особеност на човешките потребности, според А. Маслоу, е фактът, че човек, да речем, достигнал четвъртото ниво, не регресира към по-ниски нива. За него например физиологичните потребности не са цел, а само необходимо условие за съществуване. Като цяло този човек е загрижен да си осигури уважението отвън. За човек, достигнал петото ниво, целият смисъл на живота, казва А. Маслоу, е да осъзнае своите сили и възможности.

Човек често изпитва безпокойство, дори когато основните му нужди са задоволени. Това се случва в случаите, когато не е доволен от обучението, работата. Нуждата от самореализация и самоактуализация се изпитва от индивида като желание да използва в най-голяма степен своите възможности и психологически резерви. Конкретните форми на това желание варират в зависимост от индивидуалните особености на индивида. И така, някои искат да покажат креативност и изобретателност, други искат да опитат силите си в областта на лидерството. И в това има безспорна полза за обществото.

Проведените проучвания, пише K.Killen, позволяват да се направят два извода за използването на парите като стимулиращ фактор. Първият е, че парите могат да послужат като добър стимул за работа само за 10-30% от работниците, но няма да окажат влияние върху останалите 90-70% от работниците. Вторият извод е следният: ако мениджърът иска да използва електронните пари като стимул за работа, тогава той трябва: а) да избере подходящите хора за работа; б) да им плащат доста големи бонуси (от 30 до 100% от основната заплата), а също и в) да създават „парично“ настроение в работната група. Парите и само парите, заключава Килън, не са решаващият мотиватор за продуктивна и качествена работа.

Авторът на този наръчник провежда изследвания в продължение на пет години, резултатите от които не се различават от представените по-горе. Многобройни проучвания на нашите лидери
производството потвърди констатациите. Най-мощният фактор за мотивиране на трудовите процеси се оказа, както правилно подчертават МакГрегър и Ф. Херцберг, методите за организиране на труда в работна група, като се вземат предвид особеностите на отношението на всеки служител към всички детайли на трудовата дейност. Експертите по мениджмънт от Германия Вернер Зигерт и Лусия Ланг пишат убедително за това:
1. Всяко действие трябва да има смисъл. На първо място, това се отнася за този, който изисква действие от другите.
2. Повечето хора изпитват радостта от работата, като носят отговорност за нея, задоволяват нуждата си от лично участие в резултатите от дейността, в работата с хора (клиенти, доставчици, пациенти). Хората искат техните дейности да бъдат полезни.
3. Всеки служител на работното си място иска да докаже своята стойност. Той също така иска по въпросите, по които е компетентен, да се приемат рефения с негово участие.
4. Всеки се стреми да се изяви в работата, да се разпознае в действие, да докаже какво може.
5. Почти всеки служител има собствена гледна точка за това как да подобри представянето си. Иска да реализира целите си и не се страхува от санкции. Очаква инициативата му винаги да бъде разбрана.
6. Всеки работник е склонен да чувства своята стойност.
7. Всеки човек се стреми към успех. Успехът е реализиране на цел. Служителят влага цялата си енергия за постигане на съзнателно поставена цел.
8. Успехът без признание води до разочарование. Всеки добре работещ човек разчита на признание и насърчение: материално и морално.
9. По начина, по който служителите получават информация, те оценяват нейната важност според ръководството. Ако достъпът до информация е затруднен, ако получават информация със закъснение, работниците се чувстват унизени.
10. Служителите изпитват негативни чувства, когато промените в работата им (дори и положителни) се правят без тяхно знание.
П. Всеки работник иска да знае как се оценява неговият труд, неговото усърдие за работа. Иска да знае и критериите за оценка. Без това е много трудно за служителя да поддържа уместно и навременно
корекции.
12. За всички хора контролът отвън е неприятен. Самоконтролът е много важен. Много зависи как е организиран контролът.
13. Повечето хора се стремят да придобият нови знания. Повишените изисквания, даващи шанс за по-нататъшно развитие, се приемат много по-охотно от подценените.
14. Служителите, ако тяхната инициатива бъде наказана, са наясно с това. Причината за инициативата често не е стремежът към награда, а желанието за себеизразяване.
15. Ако служителят е свободен да избира действия, той работи с пълна отдаденост.

- е процесът на подтикване, стимулиране на себе си или на други към целенасочено поведение или извършване на определени действия, насочени към постигане на собствените цели или целите на организацията.

Теориите за мотивацията се основават на резултатите от психологически изследвания и се класифицират в две категории: съдържание и процес. Съдържателни теории за мотивациятасвързани с идентифицирането на вътрешни мотиви (потребности), които карат човек да действа в определена ситуация по един начин, а не по друг начин, определят структурата на потребностите на човека, показвайки сред тях онези, които са от приоритетно значение. Процесни теории за мотивацияанализират факторите, влияещи върху поведението на човека, неговата трудова дейност. Основното внимание в тези теории се концентрира върху анализа на човешките потребности и тяхното влияние върху мотивацията на трудовата дейност.

Трудова мотивация- това е мотивацията на човек да извършва производствени или непроизводствени дейности за задоволяване на своите материални и ежедневни нужди и искания, които се постигат чрез неговата работа. Терминът "трудова мотивация" определя процеса на стимулиране на изпълнител или група хора към дейности, насочени към постигане на целите на организацията, към продуктивно изпълнение на взети решения или планирана работа. В теоретичен аспект разработването на проблемите на мотивацията се осъществява в две основни посоки: първо, в развитието на теорията за удовлетвореността от труда, която определя факторите, които насърчават трудовата дейност и нейното стимулиране; второ, в разработването на теории за процесите, които се фокусират върху избора на поведение, което може да осигури желаните резултати. Всички хора са различни по природа, което означава, че техните възгледи за власт, признание, успех, отговорност, повишение, финансово възнаграждение не са еднакви.

Разбирането на съдържанието на мотивацията е основният показател за професионалните умения на ръководителя на организацията. Знанието защо хората правят това, което правят, е необходима предпоставка, за да им помогнем да осъзнаят мотивите си и да предотвратим случаи, при които липсата на мотиви може да причини определени усложнения. Днес съдържанието на мотивацията се разбира от учените по различен начин. Например, според I.S. Zavadsky, мотивацията е съвкупна система от процеси, отговорни за мотивацията и дейността. IF Khmel вярва, че мотивацията, като психическо явление, е набор от мотиви.

Анализирайки мотивацията като процес, можем да я изобразим под формата на шест последователни етапа:

• Първият етап е възникването на потребност. Потребността е осъзнаване на липсата на нещо, което подтиква към действие.
• Вторият етап е търсенето на начини за задоволяване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто игнорирана.
• Третият етап е определянето на целите. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи за задоволяване на потребността и се установява какво трябва да се получи за отстраняване на потребността.
• Четвъртият етап е изпълнението на действията. Човек изразходва усилия за извършване на действия, които ще му позволят да придобие необходимото за премахване на нуждата.
• Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. На този етап се отбелязва до каква степен извършеното действие е осигурило очаквания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията на дейността.
• Шестият етап е премахването на необходимостта. Човек или спира дейности преди периода на нова нужда, или продължава да търси възможности и прилага мерки за премахване на нуждата.

Пътят към ефективната професионална дейност на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, насърчава го да действа, какви мотиви са в основата на неговите действия, можете да се опитате да разработите ефективна система от форми и методи за управлението му. На настоящия етап от развитието на обществото проблемът с личната мотивация стана важен, тъй като решаването на задачите, пред които е изправено обществото, е възможно само ако се създаде подходяща мотивационна основа, която може да насърчи персонала на предприятията да работят ефективно. Говорим за използването на такива форми и методи за стимулиране на личността, които допринасят за високата ефективност на нейната работа. Цялата човешка дейност е обусловена от нуждите на реалния живот. Хората са склонни или да постигнат нещо, или да избегнат нещо.

Мотивацията е тясно свързана с такива понятия като: потребности, мотивация, награди, ценности, мотиви, стимули.

потребности- това е, което възниква и е вътре в човека и се проявява в индивидуална форма. Това е специално състояние на психиката на индивида, осъзнаване на неудовлетвореност, чувство за липса или липса на нещо, отражение на несъответствието между вътрешното състояние и външните условия. Това е, от което човек винаги се стреми да се освободи (задоволи нуждите си,
заглушаване или не отговаряне на тях). Потребностите възникват съзнателно и несъзнателно и повечето от тях периодично се подновяват. Потребностите могат да бъдат подновени в модифицирана форма и степента на тяхното влияние върху човек също може да бъде различна. Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани или измерени,
за тяхното присъствие може да се съди само като се наблюдава поведението на хората.

По-забележима и външно изразена форма на проявление на потребността е интересът, който играе важна роля в мотивацията.

Чувството за нужда събужда у човека състояние на насоченост – мотивация. Мотивация- това е усещане за липса (отсъствие) на нещо, което има определена посока. Мотивацията е поведенческа проява на потребност и е насочена към постигане на цел. В този смисъл
целта се възприема от човек като начин за задоволяване на потребност. Когато човек достигне целта, неговите потребности могат да бъдат задоволени (изцяло или частично) или да не бъдат задоволени. Поведението на хората в бъдеще зависи от степента на удовлетворение, получено в резултат на постигане на поставените цели. Хората са склонни да повтарят поведение, което свързват с удовлетворение, и избягват поведение, което е свързано с липса на удовлетворение.

Друг елемент на мотивация за трудова дейност (след нуждата) е възнаграждението. Награда- това е, което човек смята за ценно за себе си. Има външни награди, които организацията дава (парични плащания, обезщетения или предоставяне на стоки и услуги, повишение) и вътрешни награди, които самата работа дава (съдържание на работата, чувство за успех, удовлетворение от работата, самочувствие, което човек получава в процеса на извършване на работа).

Освен нуждите и наградите, човек може да бъде воден и от други причини и основания – ценности. Стойности- това са потребностите на хората, развити, обобщени и общоприети в резултат на тяхното взаимодействие и взаимно съгласие. Ценностите дават обективна оценка на всичко, което се случва в действителност.

мотив- това е вътрешното желание на човек да задоволи своите нужди, което зависи от много вътрешни и външни фактори, както и от действието на други мотиви, които възникват успоредно с това. Мотивът не само подтиква човек към действие, но и определя какво и как да го направи. По този начин мотивът предизвиква действия за отстраняване на проблеми, но при различните хора тези действия могат да бъдат различни.
напълно различни, дори ако са причинени от същия проблем. Мотивите се поддават на осъзнаване: човек може да повлияе на мотивите си, да заглуши тяхното въздействие или дори да ги елиминира.

мотивация- това е процесът на въздействие върху човек с цел да го подтикне към определени действия чрез събуждане на определени мотиви в него. По този начин мотивацията е в основата на човешкото управление. Ефективността на управлението до голяма степен зависи от това колко успешно се осъществява процесът на мотивация.

Стимули- това са дразнители или лостове на влияние, които предизвикват определени мотиви, това е възможността за получаване на средства за задоволяване на нуждите за извършване на определени действия. Действията на други хора, отделни обекти, обещания, носители на обещания и възможности могат да действат като стимули. Човек не винаги реагира съзнателно на много стимули и реакцията на някои стимули не винаги може да се контролира. Различните хора могат да имат различни реакции към едни и същи стимули.

Стимулиранее процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората, средствата, чрез които се извършва мотивацията. Стимулирането има много форми. В управленската практика най-широко се използва материалното стимулиране. Стимулацията като система е комбинация от следните компоненти:

• производствени условия: нормиране, организация на труда, неговата същност и съдържание, морален и психологически климат, стил на ръководство, технико-икономическа организация и идеологическа и възпитателна работа;
• условия на живот: материални и духовни, социални и политически (потребности, ценности, норми, нагласи, навици, трудови умения);
• стимули: икономически, морални, колективни, индивидуални, правни, естетически;
• резултати: икономически (качество на работа, производителност, изпълнение на задачите), социално-икономически (труд, творческа дейност, дисциплина, отношение към работата), социални (социално-политическа активност, личностно развитие, хармонично съчетание на интересите на индивида и обществото).

Мениджърът трябва да се стреми да гарантира, че мотивите на дейността гарантират максимално удовлетворение от работата. Всяка работна ситуация съдържа възможности за задоволяване на потребността от физическа и емоционална активност, както и елементи на любопитство.

Необходимо е да се създаде система от стимули, които да съответстват на мотивите на служителите и да насочват дейността им в обща посока. За да направите това, трябва да знаете как работят мотивите и стимулите. Стимулите стават ефективни, когато са в съответствие с вътрешните мотиви на служителите и отговарят на тях. Също така е важно да се създадат възможности за прилагане на мотивите.

Познаването на мотивацията ви позволява да разработите начини за постигане на максимална възвръщаемост от подчинените въз основа на ясна представа за тяхното поведение, за мотивите, които ги карат да работят по-добре. Ефективните мениджъри намират начини да убедят своите служители, че самите те искат да правят това, което лидерът очаква от тях.

Проблемът с мотивацията става все по-важен, преди всичко защото във всички случаи изпълнението на задачите изисква умствени усилия на служителите.

Има много стимули, които насърчават служителите да се представят добре, но никой от тях не е универсален. Хората реагират различно на различни стимули, така че мениджърът трябва да разполага с голям набор от стимули и постоянно да ги актуализира.

Съвременната философия на управлението предпочита да не влияе върху самия човек, а да отчита неговите реални цели, житейски ценности и нагласи, очаквания и нужди и да ги комбинира с целите на организацията. Човек, който разбира и споделя ценностите на своята организация, е в състояние да си поставя задачи, да търси начини за решаването им и да упражнява самоконтрол. Така човек преминава от мотивация към самомотивация.

Човек е разочарован от работата, ако не се чувства необходим и независим работник, който се ползва с доверие и уважение. Като се има предвид, че хората са много скъп ресурс от икономическа гледна точка, този ресурс трябва да се използва възможно най-ефективно. Така мениджърът е изправен пред трудната задача да създаде работна среда, която да гарантира вътрешното удовлетворение на служителите.

Изследователите на влиянието на мотивацията върху човек са разработили много теории за мотивацията. Всички теории за мотивацията са съгласни, че поведението на индивида преследва определена цел и е насочено към нейното постигане. И изборът му се основава на собствения му опит, осъзнаване на възможностите, възприемане на текущата ситуация и други подобни. Мотивацията се разглежда като процес на непрекъснат избор и вземане на решения, като цикличен процес на постоянно взаимно влияние на субекта на действие и ситуацията, в резултат на което се осъществява реално поведение.

Въпреки радикалния характер на хода на пазарните реформи в страната, игнорирането на проблема с трудовата мотивация доведе до сериозни последици: задълбочаване на икономическата криза, спад на жизнения стандарт, формиране на негативно отношение към труда като ценност, влошаване на качество на трудовия потенциал, масова дисквалификация на персонала и повишено напрежение на пазара на труда.

Неотложността на търсенето на ефективни механизми за активизиране на трудовата дейност на персонала наложи създаването на нови методи за мотивация. Същността на новите методи трябва да бъде в индивидуалния подход, в разширяването на обхвата на служителя и включването му в делата на организацията като цяло.

В тази връзка има три общи метода за мотивация за трудова дейност:

1. Практики, ориентирани към работниците.
2. Практики, ориентирани към работата.
3. Организационно ориентирани практики.

Мотивацията на труда е един от водещите инструменти за управление на персонала, който влияе върху икономическото развитие на организацията. Основните мотивационни фактори са, първо, резултатите от труда по отношение на неговата социална значимост и, второ, материалните награди (какво се очаква и какво се получава). Оптимална е такава трудова мотивация, при която служителката осъзнава своята значимост в (екипа, обществото и т.н.) и същевременно задоволява своите материални нужди.

Условията на труд, които в максимална степен удовлетворяват по-голямата част от персонала - „идеалната работа“, трябва да отговарят на следните изисквания:

• цялостност, пълнота, определен резултат от работата;
• работата се оценява от изпълнителя като важна и необходима, тоест такава, която трябва да бъде завършена;
• изпълнителите могат да вземат независими решения относно начините и средствата за изпълнение на задачата (автономия в определени граници);
• интензивността и условията на обратна връзка с изпълнителя се определят в зависимост от ефективността на неговата работа;
• възнаграждението за извършената работа трябва да бъде справедливо от гледна точка на изпълнителя.

Системата за трудова мотивация в предприятието трябва да бъде изградена така, че всеки служител да може ясно да разбере нейното съдържание. Разбира се, трябва да следвате простите правила за мотивация: повече и по-малко; по-често, но по-малко, което ще ви позволи по-ефективно да възнаградите всеки положителен резултат от работата.

Насърчаването на персонала трябва да се организира по показатели, които се възприемат от всички като правилни. Тези действия трябва да предизвикат чувство за справедливост сред работниците и да установят работа не само за задоволяване на собствените си нужди, но и за насърчаване на „приятелски отношения“ с администрацията.

От горното става ясно, че мотивацията е част от трудовия процес, който се състои в подобряване на икономическите резултати на предприятието с помощта на материални и духовни стимули за високи производствени резултати на служителя.

Мотивацията в управлението е интегриран подход към управлението на персонала, насочен към създаване на стимулиращи мотиви, чиято цел е продуктивното изпълнение на задълженията на служителя.

В края на 60-те години американският професор У. Херсберг провежда изследвания, в резултат на които разделя мотивационни факторина две групи.

Той посочи основните фактори, които най-често предизвикват неудовлетвореност на персонала (и техният негатив трябва да се избягва):

• система за възнаграждение за плащане;
• обезщетения, социални плащания;
• въпроси, свързани с организацията на работното и информационното пространство.

За стимули:

• кариера;
• лично професионално израстване;
• творческа (творческа) самореализация.

От гледна точка на компанията, системата за мотивация предполага поставяне на цели, които съответстват на индивидуалните нужди и желания и по този начин насърчават поведението, необходимо за постигане на тези цели.

От икономическа гледна точка правилната система за мотивация води до намаляване на разликата между броя на платените часове и броя на продуктивните отработени часове и съответно е насочена към намаляване на разходите на компанията.

Мотивационната система се формира от постоянни и променливи елементи на възнаграждение, ползи и фактори на нематериална мотивация.

За нематериалната мотивация могат да се разграничат следните компоненти:

• социална политика
• Корпоративна култура
• комуникация
• състезание

Корпоративната култура е съвкупност от елементи, които мотивират служителите без парична компенсация, създавайки благоприятен климат за работа.

Основните елементи на корпоративната култура включват:

Мисия на компанията (обща философия и политика).

Основни цели (стратегия на фирмата).

Етичен кодекс на компанията (отношения с клиенти, доставчици, служители).

Корпоративна идентичност (цвят, лого, флаг, униформа).

В повечето западни компании мисията на корпорацията, нейните основни цели за повечето служители са даденост, неразделна част от работата, които са ясно формулирани и публично достъпни. В много руски компании мисията като такава едва започва да се появява. Това със сигурност е напредък, тъй като в процеса на формиране на основните цели и посока на развитие на компанията поведението и решенията на висшия мениджмънт стават очевидни за служителите, които те може би не са разбирали напълно преди.

Като цяло в системата за мотивация тя трябва да отразява перспективите за развитие на предприятието, т.к Мотивацията предполага целенасочено поведение и се определя от него.

Според японската теория за управление "Hoshen Management" (един от преводите на този термин звучи като "острие"), всички усилия, положени от служителите на компанията, трябва да бъдат еднопосочни: мисията на компанията, стратегията, задачите, решавани от всяко звено и всеки служителят трябва да се събира в една точка, която е възможно най-близо до целта на компанията и осигурява нейното движение напред

Мотивацията се превръща в критична тема за ръководството, тъй като, опитвайки се да постигнат най-добри резултати с най-малко изразходване на човешки и съответно материални ресурси, компаниите нямат друг избор, освен да „вземат тялото, ума и душата на служителя“.

Очевидно е, че една добре планирана мотивационна система, която е стабилна на всички лични нива, е един от основните фактори, които гарантират ефективната работа на една организация.

Целта на мотивационните концепции е в крайна сметка да елиминират дисбаланса между професионалните и личните ресурси и изискванията, както и да оптимизират тези ресурси.

Целта на мотивационните стратегии в бизнеса е да се разработи специфичен подход, насочен към създаване и развитие на политики и процедури, които осигуряват висока производителност при изпълнение на задълженията на служителите.

Създаването на система за мотивация е сложен процес, т.к Анализът на практиката на компаниите не ни позволява да идентифицираме универсален мотиватор. По време на този процес, в зависимост от първоначалната диагноза на компанията, се използва един или друг метод на мотивация.

Възможните методи за мотивация включват:

1. ЧЕСТНО ЗАПЛАЩАНЕ

За да работи една система за заплащане ефективно, тя трябва да отговаря на следните изисквания: трябва да има ясно дефинирана връзка между наградите и изразходваните усилия, методите за оценка на изпълнението трябва да бъдат общопризнати като справедливи и последователни.

Тоест финансовите мотиватори (бонуси, бонуси, комисионни схеми) работят само когато има връзка между усилията и наградата и стойността на наградата съответства на усилията.

2. МОТИВИРАЙТЕ ЧРЕЗ ОВЛАСТЯВАНЕ

За правилното прилагане на този метод служителите трябва да могат да контролират ключовите процеси на изпълнение на задълженията си в контекста на цялостна прозрачна структура от дейности. Тази възможност се основава на получаване на информация за целите и мисията на организацията, нейната история и пазар; относно целите на отдела/звеното, в което работи служителят; неговата длъжностна характеристика, неофициална информация за организацията (трябва да съответства на информацията, получена официално).

3. НАРАСТВАЩ ИНТЕРЕС КЪМ РАБОТА

Хората като професионалисти искат да имат интересна работа и да виждат резултата от усилията си. Няма универсална мярка за интерес към дадена работа, както няма просто и достъпно решение да направите работата интересна. Проучванията, ротацията и текучеството на работните места, нивата на отсъствие от работа, анализ на оценката и т.н. могат да служат като индикатори.

4. ВЪЗМОЖНОСТ ЗА ЛИЧНОСТНО ИЗРАСТВАНЕ

Интересната работа остава такава до определен момент, тя се нуждае от растеж и развитие и съответно нови знания. Служителите трябва да са наясно какви стъпки трябва да предприемат за кариерно и професионално израстване, както и да могат да придобиват нови знания.

5. ФОРМИРАНЕ НА АНГАЖИМЕНТ

По дефиниция „ангажиментът“ има три компонента:

разбиране на целите и ценностите на компанията;

желание за принадлежност към организацията;

Желание да допринесете за доброто на организацията.

Лоялността се предава от лидера и целите, които изразява. Мениджъри, които имат визия за желаното бъдеще на организацията, ясно дефинират целите и ценностите на компанията, умеят да водят служителите в дадена посока и да им предоставят ресурсите за изпълнение на задачите. Мотивацията и производителността са по-високи, когато са определени конкретни цели, когато целите са предизвикателни, но постижими. Участието на служителите в определянето на целите е важно като средство за постигане на споразумение, както и обратната връзка. Този метод е близък до концепцията за MBO (управление по цели). Но тази концепция, въпреки популярността си, често се проваляше именно поради бюрократичния подход и липсата на подкрепа от страна на служителите и тяхното участие в процеса на съгласуване на целите.