Неотъемлемыми составляющими организационной культуры ООО ТД «Магнит» являются:

• · продекларированные ценности, нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний);
• · персональная культура каждого сотрудника. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры.

Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры, определенно выявляются основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям.

Для ООО ТД «Магнит» были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм персонала в оценке происходящих изменений на предприятии, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;

позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

• · стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;
• · организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;
• · существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.

В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.

На предприятии сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени и выполняемой работе, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений - от средней до высокой.

С целью повышения эффективности работы организации ООО ТД «Магнит» было проведено тестирование, отражающих организационную культуру в ООО ТД «Магнит» (Приложение В,Г, Д).

Анализ показал, что в ООО ТД «Магнит» практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО ТД «Магнит». Обобщим рекомендации в таблице 2

Таблица 2

Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых для ООО ТД «Магнит»

Атрибуты
Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников.
Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков управленческого персонала в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
Трудовая этика и мотивирование
Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи и компьютерной переписки в целях уменьшения документооборота в практике управления
Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

На основе диагностики параметров культуры в ООО ТД «Магнит» можно говорить о сильной организационной культуре. ООО ТД «Магнит» - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании для управления организационной культурой используются следующие подходы:

• · через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• · через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

На данном этапе развития фирмы сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей, так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ООО ТД «Магнит» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Анализ, показал, что компания обладает следующими основными элементами корпоративной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты, за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

• 3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.
• 4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в корпоративную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.
• 5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.
• 6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО ТД «Магнит» органической корпоративной культуры согласно классификации Коула. В такой корпоративной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития корпоративной культуры ООО ТД «Магнит» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Организационная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать какие существуют взаимосвязи организационной культуры и системы управления персоналом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.

Индикаторами несогласованности организационной культуры и методов управления персоналом являются такие показатели как увеличение уровня текучести кадров и абсентеизма, снижение производительности труда, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками и менеджерами. Однако подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организации и системы управления используемой компаний, существуют и объективные пределы их изменения. В частности, уровень текучести в размере 3-5% обусловлен необходимостью естественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, поскольку он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменения состояния корпоративной культуры.

В качестве примера проанализируем организационную культуру предприятий входящих в крупный российский металлургический холдинг ОК РУСАЛ, так как она является единой для всех предприятий, входящих в него. Исследование проведем по материалам сайта компании . В этой компании наиболее ярко прослеживается осознанное развитие корпоративной культуры, оказывающее влияние на эффективность труда работников в отрасли цветной металлургии. Кроме того, данная компания характеризуется следующими факторами:

• ? Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий;
• ? РУСАЛ неоднократно получал награды по номинациям «Лучшее корпоративное издание» (в России), «Экологическая и социальная деятельность», «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей», «За инновации в сфере HR», «За высокую корпоративную культуру и развитие персонала» и др.

Элементом корпоративной культуры компании является ее фирменный стиль, главным визуальным элементом которого является логотип, показанный на рис. 6.1.

Логотип представляет собой сочетание двух геометрических фигур: многоугольника с круговым вырезом и прямоугольного треугольника. Черный многоугольник символизирует процесс добычи и переработки сырья для алюминиевого производства, а красный треугольник означает поток расплавленного металла. Эти фигуры вместе складываются в латинское R - первую букву в названии компании РУСАЛ.

Рис. 6.1.

В современном изобразительном искусстве квадрат, круг и треугольник считаются совершенными геометрическими формами. По словам известного теоретика искусства Василия Кандинского: «Треугольник - наиболее устойчивая геометрическая фигура с высшим выражением остроты. Круг - это высшая углубленность. Квадрат - высшее внутреннее движение» .

Описанные фигуры присутствуют в логотипе компании, что задает положение РУСАЛа в координатах интеллектуальности, движения вперед и универсальности.

В компании издается еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

Сопоставляя корпоративную культуру компании с типологиями, рассмотренными в первой главе пособия, можно сделать вывод, что она строиться по типу «Рынок» из типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Тем не менее, постоянно совершенствуя методы управления, РУСАЛ формирует уникальную корпоративную культуру, основанную на продуманной системе мотивации персонала, предоставлении широких возможностей для профессионального развития работников, соблюдении этических норм.

Для этого необходим постоянный мониторинг изменений происходящих внутри компании и своевременная корректировка программ, действующих в компании. В связи с этим, ежегодно проводятся исследования, целью которых является изучение отношения сотрудников к компании и программам, реализуемым в области развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Результатом каждого исследования являются корректировки размера финансовых средств, вкладываемых в поддержание каждой программы, с целью повышения степени удовлетворенности работников уровнем корпоративной культуры и изменения их отношения к важнейшим ценностям компании. Таким образом, происходит постоянная корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры компании .

По данным Федеральной службы государственной статистики на российских предприятиях компании в 2007 г. трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 г. - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 г. - 60 087 человек из 143 147 занятых .

Система управления персоналом компании напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.

Компания развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.

Компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на Правлении. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании Toyota : «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться».

Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из ее стратегических целей - стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи с этим она уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию. Компания декларирует, что ее система управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированых, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.

Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В ее состав входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет», включающий в себя: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.

Отдел подбора персонала отвечает за своевременное прогнозирование потребности в персонале и подбор квалифицированных, высокомотивированных, гибких и лояльных сотрудников, способных быстро адаптироваться к работе в организации и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

Для поддержания и развития организационной культуры при подборе и расстановке персонала в компании важным является оценка следующих показателей (критериев):

• ? психологической совместимости с коллективом;
• ? дисциплинированности;
• ? деловых качеств;
• ? стиля и методов работы;
• ? участия в инновационной деятельности;
• ? качества выполняемой работы.

Работа отдела персонала оценивается показателем качества набранных работников - (К), %, который рассчитывается следующим образом :

где: Р к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П р - процент новых работников продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Существует явная взаимосвязь между показателем качества набранных сотрудников и культурой компании. Чем сильнее организационная культура компании, тем выше показатель качества набранных сотрудников. Таким образом, человек приходя работать в компанию с сильной корпоративной культурой, попадет в организационную среду, где уже созданы методы группового мышления и обеспечивается «давление», чтобы привить доминирующий образ мысли и действий всем сотрудникам, что изначально создает предпосылки для эффективного труда новичка. Для предприятий удовлетворительной считается работа отдела персонала, показатель качества которой находится на уровне 65%.

Отдел труда и заработной платы и отдел социальных программ отвечают за разработку и поддержание системы стимулирования труда основанной на принципах справедливости и беспристрастности при вознаграждении сотрудников. Уровень оплаты труда (средняя заработная плата) на каждом предприятии устанавливается чуть выше рынка труда в регионе нахождения предприятии. Система стимулирования труда персонала привязана к определенным образцам поведения, ценностям компании. В компании внедряется система заработной платы, которая закрепляет поощрение за эффективную деятельность и ответственность за индивидуальный результат. Формы стимулирования персонала используемые на предприятиях холдинга: заработная плата, премии, медицинское и стоматологическое обслуживание, субсидии на питание, транспорт компании или компенсация транспортных расходов, финансовая помощь в оплате обучения, участие в прибылях.

Отметим, что уровень оплаты труда - это значимый фактор в оценке организационной культуры компании. С одной стороны, этот показатель характеризует абсолютные доходы сотрудников, и с помощью него мы можем оценить разницу в уровнях оплаты труда в сравнении с конкурентами и рынком труда. С другой стороны, отношение сотрудников к уровню оплаты труда (удовлетворенность заработной платой) на предприятии является показательным, так как позволяет оценить риски увольнения и «переманивания» специалистов предприятия, а также проанализировать представление сотрудников о том, насколько «справедлива» система оплаты труда на предприятии. В сильных корпоративных культурах, как и на предприятия компании, более половины сотрудников характеризуют уровень оплаты труда как средний и хороший.

В компании существуют различные социальные программы для сотрудников: возможность льготного жилищного кредитования, добровольное медицинское страхование, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, санаторно-курортное лечение, организация детского отдыха. С одной стороны наличие социальных программ на предприятиях - насущная необходимость на рынке труда сегодня. С другой стороны, отношение сотрудников к каждой программе позволяет рационально использовать средства на соцобеспечение работников, корректировать «портрет типичного сотрудника предприятия», что в свою очередь дает возможность подбирать адекватный инструментарий для работы над изменением / формированием корпоративной культуры компании.

Департамент «Корпоративный университет» отвечает за процесс и принципы формирования личности в части непрерывного профессионального обучения в организации. Департамент отвечает за создание систем обучения доступных для любого члена коллектива, способствующих постоянному его развитию, вовлекающий его в постоянный процесс овладения знаниями, навыками и способами поведения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников и т.п. Данное подразделение оказывает непосредственное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры компании, поскольку именно здесь в основу образовательных программ закладываются ценности компании и образцы поведения.

Система развития персонала компании предоставляет возможность сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

По уровню квалификации работников оценивают с одной стороны эффективность работы департамента «Корпоративный университет» как обучающего центра, с другой как подразделения, создающего обучающую среду в организации, т.е. влияющего на корпоративную культуру организации.

Функция работы с кадровым резервом (как внутренним, так и внешним) также возложена на данное подразделение. Действуют программы формирования кадрового резерва. Психологический эффект от включения в состав резервистов, в значительной степени состоит в возможности общения с представителями других подразделений, в ходе которого происходит обмен опытом, завязывание личных связей, и, как следствие, формирование корпоративной культуры компании.

Система оценки персонала включает в себя ежегодную оценку деятельности на основе выполнения поставленных целей на год и ассес- смент-центры. По результатам ежегодной оценки сотрудники компании получают годовые премии.

Отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения персонала.

Данное подразделение ответственно за разработку и поддержание «Кодекса корпоративной этики». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего принятия сотрудниками норм Кодекса, он не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны, и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией компании, которая шла параллельно с разработкой Кодекса.

Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета. Кроме того, как уже отмечалось выше, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале и практикуются встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

Все мероприятия и информационные материалы явно или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.

На анализируемых предприятиях компании зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 г. (средний показатель текучести * 7%), что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики компании и эффективности существующей корпоративной культуры.

Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние пять лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые в свою очередь являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.

Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, так как показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных организационных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагается использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях компании «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 6% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести персонала.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной металлургической компанией на национальном рынке и одним из лидеров мирового металлургического рынка.

При этом, трудовая мотивация работников складывается под действием многих факторов, часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня производительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений организационной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой компании.

Считаем целесообразным предложить наиболее общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры компании по следующей методике .

Для того чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников процессом труда и причастности к компании, мы предлагаем рассчитывать интегрированный показатель удовлетворенности. Для этого следует провести анкетный опрос работников, в который, необходимо включить вопросы, в наибольшей степени демонстрирующие степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и причастности к ней. Мы предлагаем использовать следующие четыре вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей

специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

• а) хорошо компании - хорошо сотрудникам;
• б) плохо компании - плохо сотрудникам;
• в) хорошо компании - плохо сотрудникам;
• г) плохо компании - хорошо сотрудникам.
• 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант а или б в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты в или г в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от -4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в компании, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из компании на другое место при том же уровне оплаты труда, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают четыре балла.

Соответственно, респонденты, ответившие, что им не нравится работать в компании, а также, что они не испытывают гордости от того что трудятся в ней и ушли бы из компании на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - плохо сотрудникам» или «плохо компании - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали -4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов.

Таблица 6.1.

Интегрированный показатель удовлетворенности персонала

Используя метод интервью и фокус-групп, можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявления уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например: ? Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов;

• ? Как Вы оцениваете: уровень оплаты труда на предприятии, отношения в коллективе / знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить;
• ? Как менялась за последний год / время уровень оплаты труда/ отношения в коллективе/знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность организации по формированию или изменению корпоративной культуры представляет собой работу по оценке факторов удовлетворенности персонала с использованием специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария, в интервью, в программу фокус-группы и в анкеты также необходимо включить вопросы, оценивающие степень важности корпоративной культуры, доступности познания ее основополагающих ценностей и удовлетворенности персонала ее уровнем. Отметим, что д.ля изменения набора методов и средств, используемых при управлении организационной культурой, необходимо учитывать традиции и опыт работы предприятия соответствующей отрасли народного хозяйства, и те ее специфические особенности, которые влияют на процесс управления культурой организации, повышают мотивацию работников, и как следствие эффективность труда персонала компании.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Ин-фра-М, 2007. С. 316.

Борисова Ю.В., Шапиро С.Л. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2012. С. 60.

«Управление организационной культуры в организации»

Характеристика предприятия

ОАО «Байкалфарм» одна из ведущих компаний на рынке Республики Бурятия, которая стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие Бурятии.

Успех компании складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение продуктов от поставщиков, контроль качества продуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация продуктов компании, работа с клиентами.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития, подготовки и эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации.

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск продуктов компании.

Анализ организационной культуры предприятия

Структура организационной культуры ОАО «Байкалфарм» составлена на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение 1.). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы;

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки.

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания ОАО «Байкалфарм» обладает основными составляющими организационной культуры.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Фирма «Гардарика», 2009. - 416 с. с.330-331.;, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании ОАО «Байкалфарм» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников, такие как собрания, планерки, пятиминутки и т.д.

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Байкалфарм» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Мной была дана краткая характеристика компании ОАО «Байкалфарм» проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в ОАО «Байкалфарм» можно говорить о сильной организационной культуре, это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты, где управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Компания ОАО «Байкалфарм» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании ОАО «Байкалфарм» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

Через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

Через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

Разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ОАО «Байкалфарм» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче своевременно. Также руководству не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011


курсовая работа , добавлен 08.05.2014


Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «УралСпецКомплект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

В ООО «УралСпецКомплект» главная ценность для руководства - сотрудники, которые свои ежедневным трудом приносят прибыль организации. Их благосостояние является главным критерием в оценке успеха работы. Следует отметить, что в настоящее время разработан и широко используется фирменный стиль: бланки, одежда сотрудников, сувенирная продукция. В данной фирме существует даже мифическая фигура, роль которой выполняет генеральный директор

Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «УралСпецКомплект» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно отнести следующие моменты:

1) Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «УралСпецКомплект» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены на рисунок 1.

Рисунок 1 - Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «УралСпецКомплект», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «УралСпецКомплект» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «УралСпецКомплект» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль - это конечный результат деятельности организации. ООО «УралСпецКомплект» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «УралСпецКомплект» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование.

Работникам ООО «УралСпецКомплект» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Характеристика целей для работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 2 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «УралСпецКомплект» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

2) Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

3) Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «УралСпецКомплект» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Ценностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

4) Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «УралСпецКомплект». Оценка морально - психологического климата ООО «УралСпецКомплект» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Оценка морально-психологического климата в ООО «УралСпецКомплект»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «УралСпецКомплект» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рисунок 5).

Рисунок 5 - Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 5. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы. 25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ООО «УралСпецКомплект» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

5) Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Личностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 6 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «УралСпецКомплект» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

6) Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Для определения стиля руководства в ООО «УралСпецКомплект» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Мнение работников о стиле руководства ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 7 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.