Усі сучасні бізнес-компанії побудовані за принципом ієрархії. Одна людина підпорядковується іншій, інша – третьому тощо. Така структура дозволяє організувати роботу великої кількості людей, і навіть проконтролювати діяльність кожного. Ієрархія сучасного бізнесу нагадує піраміду, коли її вершина - це глава всієї організації, а від неї йдуть рівні нижче, на яких знаходяться всі начальники своєї субординації. І, нарешті, фундамент – це та сама робоча сила, яка виконує механічну працю і є двигуном усього бізнесу.

Причому важливо розуміти один основний закон ієрархії: представників вищого рівня завжди менше ніж представників нижчого. Так, не буде логічною структура підприємства, в якому робітників – 100, а їхніх керівників – 150, так само як і ТОП-менеджерів буде 10, а начальників «середньої руки» – не більше п'яти. Далі йтиметься про рівні управління в менеджменті і про те, на які групи можна поділити всіх керівників.

Ієрархія важлива!

Без структури субординації і підпорядкування неможливе існування організації у принципі, і це капіталістичний закон, як багато хто вважає, а природний. Ще з перших зароджень цивілізації у племен людей був лідер, і були ті люди, які до нього наближені (родина, оточення тощо). Навіть серед тварин зберігся цей принцип, тому що в будь-якій зграї є ватажок.

Люди за своєю природою поділяються на тих, хто хоче керувати, і тих, хто хоче підкорятися, і це природна психологія. Більшість із нас не зможе виконувати жодної роботи з максимальним ефектом за відсутності лідера, який каже, що і як треба робити. Тому лише методами ієрархії та управління можна досягти значних результатів у бізнесі, політиці, та й будь-якій сфері діяльності сучасної людини, адже навіть у компанії рівних між собою друзів є та людина, яка трохи головніша.

Стереотипи менеджменту!

Багато підлеглих вважають, що деякі з їхніх начальників відверті ідіоти і нічого вартого зробити за визначенням не можуть. Вони прийшли на роботу «за блатом», але ніяких умінь у них немає і бути не може, тому що «за його обличчям все видно». Можливо, іноді такі судження вірні, але повірте, навіть найдурніший начальник краще, ніж його повна відсутність.

І якщо ви вважаєте, що керівник дурень тільки тому, що не може розібратися у специфіці вашої роботи, але ви помиляєтесь. У його завдання це не входить, він повинен командувати, розподіляти обов'язки та доносити до підлеглих розпорядження вищого керівництва. Нормальний начальник ніколи не візьме в руки лопату і не почне нею старанно працювати, бо має зовсім інші завдання. І більшість керівників розуміють, що їх, м'яко кажучи, не люблять підлеглі, але вони також знають, що без їхньої роботи стане весь процес виробництва, що й надає їм мотивацію до подальшої діяльності.

Основні рівні управління у менеджменті!

На будь-якому великому підприємстві існує більше ста таких рівнів ієрархії, проте можна виділити 5 найбільш основних груп керівників, на які ділять усіх менеджерів організації. Усередині цих груп також існує ієрархія, але вона, як правило, має більше формальний характер, тому що владні розпорядження надходять саме з однієї групи до іншої. Отже, розрізняють такі рівні управління у менеджменті:

1. Перший рівень – це сам голова компанії, причому не потрібно плутати його з генеральним директором. У самому верху знаходиться не та людина, яка керує всім процесом, а та, хто юридично є власником організації.

У випадку з ІП ​​або деякими ТОВ власником є ​​одна особа, яка, втім, може й обіймати посаду директора, але не завжди. У деяких випадках власник наймає керуючого для бізнесу, але все одно зберігає за собою всю владу, тому що будь-якої миті він може впровадити нововведення в компанію, забрати звідти гроші або розвалити бізнес законним шляхом. Тому саме власник бере участь у багатьох ділових переговорах, і саме він підписує найважливіші папери.

Щодо системи ВАТ чи ЗАТ (акціонерних товариств), то тут на чолі всього бізнесу стоять кілька осіб, які призначають генерального директора та керують компанією через раду директорів. Чим більше в особи акцій компанії, тим вагоміший його голос. Рада директорів – це, зазвичай, колективний орган управління (якщо в одного акціонера не зосереджено контрольний пакет), який приймає найважливіші рішення і розподіляє потік коштів.

2. На другому рівні знаходяться так звані ТОП-менеджери, які очолює генеральний директор. Сюди входять глави всіх великих відділів (маркетинг, продаж, виробництво тощо). І хоча вони займають нижчий ступінь ієрархії, ніж власники, але мають значно більший вплив на діяльність організації, тому що безпосередньо нею керують.

Більшість документів підписуються саме ними, генеральний директор представляє інтереси компанії на переговорах, тому що весь натовп акціонерів на них не прийде, та й фінанси заздалегідь розподіляють саме ТОП-менеджери, а потім лише дають на затвердження акціонерам. І якщо власники можуть бути пасивними в управлінських справах, то вище керівництво таку розкіш собі дозволити не може.

3. Третій рівень організації у менеджменті – це звані начальники «середньої руки», які підпорядковані безпосередньо ТОП-менеджерам. Такі керівники мають багато підлеглих, і їхнє основне завдання – донести розпорядження вищого керівництва до найменших менеджерів.

Як правило, на підприємстві таких людей багато, і від їхньої спільної діяльності залежить рівень обізнаності, цілеспрямованості та мотивації всіх співробітників. Усі більш-менш важливі документи підлягають затвердженню начальника «середньої руки», чимало таких документів складають вони особисто. Мабуть, цих людей у ​​структурі ієрархії можна порівняти з так званим середнім класом у державі: чим їх більше, тим краще, і хоч кожен із них і не має великої ролі, а в сукупності можуть вплинути на багато, у тому числі й на прибуток бізнесу. .

4. На наступному рівні розташувалися найнижчі начальники, які мають у своєму підпорядкуванні звичайних співробітників. Як правило, вони керують дрібними групами та підрозділами та повинні доносити розпорядження керівників безпосередньо виконавцям.

При цьому ці люди беруть на себе частину обов'язків щодо мотивації людей та контролю за ними. Дрібний керівник не повинен бути надто добрим і прощати всі порушення підлеглим, але і тираном він також не повинен. Оптимальний варіант: у міру строга людина, яка може як покарати робітника, так і заохотити. При цьому сам він виконувати різного роду механічну роботу не повинен, тому що до його обов'язків входить безпосередньо керівництво.

5. Остання група не має назви, та й виділяє її мало хто.
Проте такі люди є, і вони виконують свою роль у системі менеджменту, хоч і самі про це не завжди здогадуються. У кожній групі робітників є людина, яка говорить за всіх, якій можна доручити організувати своїх колег, хоча вона і не наділена особливими владними повноваженнями.
Такого співробітника часто залишають «за старшого», коли немає начальника, або він може взяти слово і сказати за весь свій невеликий колектив.

Ця людина отримує таку ж зарплату, не враховуючи премії, і працює нарівні з рештою, але вона трохи головніша за своїх колег, і будь-який начальник повинен це враховувати. Краще викликати до себе цього лідера та пояснити йому, що треба робити, аніж проводити інструктаж серед усіх працівників. Придивляйтеся до таких людей, тому що з великою ймовірністю вони скоро стануть керівниками, адже лідерство – це дуже рідкісна якість, щоб витрачати його даремно.

Ієрархія та вік!

Це може здатися деяким нелогічним, але не завжди старший управляє молодшим, через що часто виникають протиріччя між керівником та співробітником.
Людина у віці іноді не хоче слухати молодого, думаючи при цьому, що має більше досвіду і він краще знає. Але це не завжди так, тому що досвід – це ще далеко не все, і є молоді керівники, які справляються зі своїми завданнями набагато краще за старших.

Порада тут може бути тільки одна: постарайтеся переконати підлеглих, що ви здатні керувати, багато що знаєте і не дарма обіймаєте цю посаду. Зробити це можна через виступи, використання корисних нововведень тощо. Не варто також спілкуватися з підлеглими, які набагато старші за вас так, як ви спілкуєтеся з усіма іншими.
Так, субординація має бути присутня, але в розумних межах. Достатньо називати співробітника на ім'я по-батькові і на «ви», і тоді він, з великою ймовірністю, не вважатиме вас вискочкою і почне поважати.

1. По-перше, будь-який керівник повинен знати своє місце, не виходити за рамки дозволеного та не применшувати свого значення. Не потрібно перевищувати свої компетенції та намагатися завоювати більше впливу, але й опускатися до рівня підлеглих також не варто.

Я вже говорив в одній із моїх попередніх статей, що якщо начальник встане за верстат і почне на ньому працювати, то як людина він авторитет отримає, але як керівника його більше не поважатимуть. Не треба розводити панібратство, адже ви, як керівник, маєте стояти над вашими людьми, навіть якщо вам це не подобається.

2. Завжди прагнете зайняти вищу посаду, тому що якщо ви ступили на шлях менеджменту, то кар'єрні сходи на вас чекають майже нескінченні. Навіть якщо ви є генеральним директором компанії, ви завжди можете спробувати викупити акції та стати повноправним власником. Ми живемо в капіталістичну епоху, де будь-яка людина, незалежно від походження чи соціального становища, може досягти всього, чого дозволяють її здібності.

3. Заводьте зв'язки з вищими керівниками, і це обернеться великим успіхом. По-перше, ви станете ближче з вашими безпосередніми начальниками, що дасть вам певніше пільги, по-друге, зможете переймати їх безцінний досвід, і по-третє, збільшіть свої шанси отримати прискорене зростання кар'єрними сходами.

4. Будь-який керівник має у своєму підпорядкуванні не лише рядових співробітників, а й власних заступників, які допомагають вам у справах. Причому ці посади не обов'язково мають бути офіційними: просто виділіть серед ваших підлеглих кількох фахівців, які, на вашу думку, зможуть допомогти вам в управлінні.

Рівні управління та типи керівників

Виконала студент ІІІ курсу

Факультет Бізнес та Управління

Перевірив викладач

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ.

· Управління, як поняття

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

· Рівні управління

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ І ВІДМІТНІ ЧОРТИ.

· Менеджмент та функції менеджера

· Лідер та функції лідера

· Лідери та менеджери. Загальні та відмінні риси.

· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ.

· Основні типи керівників

· Якості необхідні сучасному керівнику

Висновки та висновки

· РІВНІ УПРАВЛІННЯ

· Управління як поняття

Управління- це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації (Мескон М. Х.).

Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком у галузі управління та організації у світі, пропонує інше визначення. "Управління -це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на ефективну, цілеспрямовану та продуктивну групу".

Управління (як процес) – це вплив суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення певних цілей. Як суб'єкти управління може бути інвестор, менеджер, державний, корпоративний чи підприємницький орган управління. Як об'єкти управління можуть бути об'єкти нижчестоящого по відношенню до суб'єкта рівня управління (підприємство корпорації, відділ підприємства, суб'єкт Федерації тощо), менеджер нижчого по відношенню до суб'єкта управлінської ланки, спеціаліст, робітник, предмети та засоби праці для робітника і і т.д.

Управління є реалізацію кількох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації співробітників та контролю. Взаємодія цих функцій між собою, формує єдиний процес, або, іншими словами безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій .

Управління як і є стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найзначніший феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище за середньошкільну, у всіх розвинених країнах світу в Сполучених Штатах ця цифра становить понад 90% - проведуть все своє життя як службовці керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організаціями».

· Горизонтальний та вертикальний принцип поділу праці

Великі організації потребують виконання дуже великих обсягів управлінської роботи. Це вимагає поділу управлінської праціна горизонтальний та вертикальний.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів.

Вертикальний принцип поділу праці - створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу задля досягнення цілей організації.

Також у цьому розділі ми розглянемо 3 рівня управління, чи, інакше кажучи, три категорії керівників.

· Рівні управління

· Керівники нижчої ланки(Операційні керівники). Найчисленніша категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, використанням ресурсів (сировини, обладнання, кадрів). До молодших начальників належать майстер, завідувач лабораторії тощо. Робота керівника нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від однієї діяльності до іншого. Ступінь відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі є значна частка фізичної праці.

Типовою назвою посади на цьому рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділу, старша медсестра. Більшість керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей розпочинають свою управлінську кар'єру саме в цій якості.

Дослідження показали, що робота керівника низової ланки є напруженою та наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання власними силами потенційно короткі. В одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром у середньому на виконання одного завдання, дорівнював 48 секунд. Тимчасовий період реалізації рішень, прийнятих майстром, теж короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом менш ніж 2 тижнів. Було виявлено, що фахівці проводять близько половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, небагато з іншими майстрами і зовсім мало – зі своїм начальством.

· Керівники середньої ланки. Вони контролюють роботу керівників нижчої ланки та передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До цієї ланки відносяться: завідувачі відділу, декан тощо. На керівників середньої ланки лягає значно більша частка відповідальності.

У великій організації можливо така кількість керівників середньої ланки, що може виникнути потреба у поділі цієї групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - низовим рівнем середньої ланки управління.

Важко зробити узагальнення щодо характеру керівника середньої ланки, то вона значно варіює від організації до організації і навіть усередині однієї і тієї ж організації.

Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ у створенні. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації загалом. Наприклад, діяльність начальника виробництва у промисловій фірмі в основному включає координування та правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці та взаємодії з інженером з розробки нової продукції. Керівник відділу із зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну чат свого часу в готуючи папери, за читанням, у розмовах і бесідах, а також на засіданні різних комітетів.

В основному, однак, керівники середньої ланки управління є буфером між керівниками вищої та низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, прийнятих керівниками вищої ланки і передають ці рішення, зазвичай після трансформації їх у технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій та конкретних завдань низовим лінійним керівникам.

Керівники середньої ланки, як соціальна група, зазнавали особливо сильного впливу різних змін економічного та технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів та загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі, також викликало радикальне скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях.

· Керівники вищої ланки. Найменша категорія. Вони відповідають за розробку та реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, оскільки фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно мають ухвалювати управлінські рішення.

Зазвичай існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією за рангом командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, становищу.

Ієрархія управління - інструмент реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вищий ієрархічний рівень, тим більший обсяг і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень та доступ до інформації. Одночасно зростають і вимоги до кваліфікації та особиста свобода в управлінні. Чим нижчий рівень, тим більша простота рішень, частка оперативних видів діяльності.

Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління є менше людей, ніж на попередньому.

· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. ЗАГАЛЬНІ ТА ВІДМІТНІ ЧОРТИ

· Менеджмент та функції менеджера

Менеджмент- це система методів управління в умовах ринку або ринкової економіки, які передбачають орієнтацію фірми на попит та потреби ринку, постійне прагнення підвищення ефективності виробництва з найменшими витратами, з метою отримання оптимальних результатів.

Менеджмент - це також сфера людського знання, що допомагає здійснити функцію управління. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу з управління. p align="justify"> Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в 30-і роки. Вже тоді стало очевидним, що ця діяльність перетворилася на професію, область знань - на самостійну дисципліну, а соціальний шар - на досить впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї громадської сили змусила заговорити про «революцію менеджерів», коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, які володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, який можна порівнювати з цілими державами. Найбільші корпорації, банки становлять стрижень економічної та політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них має транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно до рішень державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих та розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілій ринковій економіці не менш важливим є і малий бізнес. За кількістю – це понад 95% усіх фірм, за значенням – це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і водночас полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для більшості населення це ще й робота. Вміло керувати у малому бізнесі – значить вижити, встояти, вирости. Як це зробити – теж питання ефективного менеджменту.

У сучасному розумінні менеджер- це керівник або керуючий, який обіймає постійну посаду і наділений повноваженнями у сфері прийняття рішення щодо конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах. Передбачається, що прийняті менеджером рішення є обгрунтованими і виробляються з урахуванням використання нових способів управління.

Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:

До організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів чи програмно-цільових груп;

До керівника підприємства загалом чи його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);

До керівника стосовно підлеглих;

До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасних методів.

Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає у реалізації функцій, які має виконувати будь-який керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Можна лише сказати, що немає єдиної думки щодо того, що це за управлінські функції.

УПРАВЛІННЯ - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації.

Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль являють собою чотири основні функції менеджера.

Розглянемо кожну з них дещо докладніше.

ПЛАНУВАННЯ. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три наступні основні питання :

Де ми зараз?

Куди ми хочемо рухатися?

Як ми збираємось зробити це?

За допомогою плануваннякерівництво прагне встановити основні напрямки зусиль та прийняття рішень, що забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її спільних цілей. Планування в організації не є окремою одноразовою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони знову визначають або змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно, - це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани слід переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

ОРГАНІЗАЦІЯ . Організовувати – значить створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і цим досягати своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання та повноваження чи права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Вчиняючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими стосовно керівника.

МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованими ним обов'язками і відповідно до плану. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники дізналися, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій , є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються .

Нині ми розуміємо, що з того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу работу.

КОНТРОЛЬ. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти та виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозних збитків, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлене під загрозу.

Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація справді досягає своїх цілей.Існують три аспекти управлінського контролю : Встановлення стандартів- це точне визначення цілей, які мають бути досягнуті у зазначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект – це вимір того, що було насправді досягнутоза певний період, та порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації як знає у тому, що у організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій - перегляд цілей для того, щоб вони стали більш реалістичними та відповідали ситуації.

· Лідер. Опції лідера.

Є організації, в яких начебто все зроблено правильно, але чогось не вистачає. У них немає душі, немає того, що дає змогу вдихнути в адміністративну систему життя. Вони існують без віри, без любові та й без надії. Вони приречені на подібне сіре існування, якщо не знайдеться людина чи команда однодумців, які виявлять суть і сенс у цій застиглій системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а роль, в рамках якої вона діє, – лідерством.

Загалом, у різних джерелах, лідер визначається, як людина, яка мислить глобальними категоріями, передбачає потенційні можливості, створює загальне бачення майбутнього, сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження, цінує в людях відмінності, розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства, вітає зміни, демонструє знання технологій, заохочує конструктивний виклик, забезпечує задоволення клієнтів, досягає успіхів у змаганні з конкурентами, демонструє особисті досягнення, високий рівень компетенції, виявляє готовність до спільного керівництва, діє відповідно до проголошених цінностей, проте може змінювати ці цінності, цього вимагає ситуація.

Місце лідерства в організації

Визначимо сферу застосування лідерських якостей в організації. Відправною точкою нам можуть стати три концепції лідерства: в системі якості (СК), в психології та в менеджменті.

У. Едвардс Демінг визначає лідерство «як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу якнайкраще». З теорії відомо, що лідерство – невід'ємний компонент роботи команд та груп. М. Мескон та співавтори також відносять лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше до підсистеми «люди».

Японські фахівці з управління вважають, що найбільш значуще лідерство – це лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо глава компанії віддасть перевагу здоровому ризику і дії диван і газету, скільки б підлеглі не намагалися, вони навряд чи зможуть просунутися вперед.

Лідерство та влада

Влада – це не завжди лідерство. Натомість зворотне, мабуть, вірне завжди: лідерство породжує владу і значною мірою забезпечує її. Вигідна відмінність лідерства від простої адміністративної влади полягає в тому, що це влада, яка не потребує застосування сили, хоч і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерству приходить ідеологія. Саме лідер покликаний сформулювати таку ідею чи систему ідей, яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Щоб уникнути опору, управлінець має бути сильним. Великий індійський мислитель З. Вівекананда говорив: «Слабість породжує саму ідею опору». Керівник-лідер не може бути слабким за визначенням.

Коли потрібний лідер?

Керівник має бути сильним, як і лідер, але чи завжди керівник має бути лідером? Більшість сучасних авторів дають на це ствердну відповідь. У будь-якій організації всі процеси починають протікати активніше, коли біля керма з'являється лідер. У. Едвардс Демінг писав, що лідерство – це пусковий механізм роботи системи якості, і без нього вона – скоріше фікція, ніж реальність. "Лідерство потрібне для всіх компонентів системи", - зазначав Демінг у передмові до книги Г.Р. Нива "Простір доктора Демінга". І, перш за все, важлива провідна роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення практично неможливі. Одним із основних положень теорії інноваційного менеджменту є твердження про те, що лідерство є ключовим елементом інноваційного процесу та розвитку культури в організації. Лідерство – це ключ, який відкриває шлях до успіху у бізнесі. Джуран акцентує увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту – це один із восьми уроків, які засвоюють успішні компанії. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті.

Еджмен каже, що нова, орієнтована на якість організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безперечно, остаточний успіх корпорації залежатиме від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та необхідне ставлення. На думку Меліси Хорнер, сьогодні лідерство - це не більше ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.

Те, що менеджер, керуючий поведінкою інших людей, повинен мати лідерські якості, ні в кого з сучасних дослідників і найуспішніших практиків управління не викликає сумніву. Усі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися щодо провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран, Пітер Друкер, Тіто Конті та ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва і меншою мірою до менеджменту на місцях.

Але це бачення питання починає змінюватися. На конференції з управління якістю у Будапешті професор Кондо зазначив:

«Важливість лідерства не можна проігнорувати найвищим менеджерам та менеджерам середньої ланки». А Пітер Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що компаніям потрібні три типи лідерів: лідер - керівник компанії чи організації, лідери-менеджери, які проводять політику компанії на місцях, та лідери-активісти серед середових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь» у вогнищі» і не дають йому згаснути, поки менеджерів немає поряд. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримати саме той зворотний зв'язок, який дозволить безперервно покращувати процес день за днем.

Отже, лідерство - це невід'ємний елемент сучасної системи управління, і, лідерство - «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.

Лідерство - компонент не лише невід'ємний, а й незамінний. Адже його відсутність спричинить значні фінансові втрати та втрати конкурентоспроможності. Є думка, що лідерство можна замінити чіткою системою контролю, покарань та заохочень. Що з цього вийде? Немає лідерства – жорсткіший контроль (контролювати доводиться, принаймні частіше), більше часу йде на постановку завдання, гірше клімат у колективі – відбувається втрата ресурсів: тимчасових та людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера чи організувати службу контролю; плинність кадрів, породжена поганим кліматом у колективі, також відбивається на фінансовому стані організації. Все разом позначається на ефективності компанії, природно, не на краще. З цього можна дійти невтішного висновку, що лідерство служить ключем до «хорошої організації та конкурентоспроможності у глобальному масштабі».

· Лідери та менеджери. Загальні та відмінні риси.

Лідери запроваджують зміни. Там, де можна уникнути введення змін, достатньо менеджменту. Проте в сучасну епоху швидких змін, що все прискорюються, таких статичних областей у бізнесі стає все менше і менше.

Основна відмінність між менеджерами та лідерами лежить у їх глибинних уявленнях про хаос і порядок. Лідери легко миряться з нестачею впорядкованості. Менеджери, навпаки, прагнуть стабільності та контролю.

Отже, існують такі думки:

· Якщо подивитися на функції управління в класичному їхньому циклі: планування - організація - мотивація - контроль, то чітко видно ролі керівника в рамках проектування та координації бізнес-процесу та ролі лідера в рамках вирішення завдань управління персоналом. Виходить, що ефективний керівник це не тільки людина, здатна запустити і координувати бізнес-процес, а й лідер, здатний вести персонал до досягнення цілей. Виходить, що ефективний керівник це «два в одному», він і лідер, він і менеджер.

· Починається лідерство з двох почуттів: з почуття внутрішньої відповідальності за себе, за свою команду і за завдання, взяте на себе (відповідальності прийнятої, а не покладеної), і з віри в себе, у своїх людей та у здійсненність завдання. Список зовнішніх ознак, що «бути лідером виходить», я відкрив такими: коли в чужих вустах і розмовах Ви чуєте свої, висловлені раніше, думки та аргументи; коли повсякденна поведінка своїх співробітників (особливо, коли вони думають, що їх ніхто не бачить) спостерігаєш саме такою, якої прагнув, і причина її — їхня внутрішня переконаність (так правильно, так має бути), а не страх покарання, наприклад.

· Менеджер стає лідером у той момент, коли за ним починають йти з новою енергією, бачачи світле майбутнє, вірячи своєму «ватажку». Це означає, що менеджер не просто рулює процесом, він надихає учасників робочого процесу.

· Людина (не обов'язково менеджер) стає лідером у той момент, коли він починає не тільки отримувати щось від світу, а й віддавати йому. Коли його інтереси виходять за межі власного благополуччя. Коли він навчається бачити глибше і ширше, ніж інші, починає розуміти, як зробити цей світ (країну, співтовариство, свою компанію) досконалішим і відчуває свою відповідальність за це. І ця відповідальність не тисне важким тягарем на плечі, а надихає та енергетизує його!

· Менеджер стає лідером, коли переносить фокус (нехай навіть на час) своєї уваги з оперативних проблем у майбутнє, коли орієнтується не на оцінку (не стільки на оцінку), а на розвиток і починає мислити категоріями потенціалу та можливостей. Коли відкриває здатність надихати членів своєї команди.

· Менеджер стає лідером тоді, коли у свою роботу він може залучити оточуючих не виконанням посадових інструкцій, а «за велінням серця», коли за ним готові йти інші, коли йому цілком вірять.

· Менеджери сконцентровані на теперішньому, віддають перевагу стабільності і думають «як». Лідери – зацікавлені у майбутньому, будують довгострокові плани та думають «чому».

Професор Гарвардського університету Абрахам Залезник вважає, що для виживання і тим більше для успіху компаніям потрібні і менеджери, і лідери. Нижче публікується реферат його відомої статті «Менеджери та лідери: чи є різниця»

Поняття «лідерство» та «менеджмент» далеко не завжди тотожні, але суть їхніх відмінностей більшість людей уявляє собі неправильно. У лідерстві немає нічого містичного та загадкового. Це не привілей вузького кола обраних. Лідерство не обов'язково важливіше за менеджмент, і одне не замінює інше.

Однак коли справа доходить до підготовки фахівців на вищі керівні посади, глави компаній відверто ігнорують попередження психологів про те, що людина не здатна бути водночас менеджером та лідером. Вони намагаються виховати лідерів та менеджерів в одній особі. І їх можна збагнути. Але чи це можливо? Адже менеджери та лідери – люди абсолютно різних типів. І щоб справді зуміти підготувати таких корифеїв, компаніям слід усвідомити основну різницю між лідерством та менеджментом.

Якщо організація хоче вижити і тим більше досягти успіху в сучасних умовах, їй необхідні і менеджери, і лідери. Проте великі корпорації сьогодні, схоже, зачаровані виключно «секретами ефективного менеджменту». Це захоплення призводить до дедалі більшого поширення особистостей менеджерського типу - тих, хто цінує та прагне зберегти формальні, стійкі схеми виробничих процесів. Правила поведінки серед менеджерів наказують віддавати перевагу колективному керівництву, а ризику рекомендується уникати.

Цей же однобічний перекіс у бік менеджменту перешкоджає появі в організаціях справжніх лідерів: як може розвинутись підприємницький дух у подібному консервативному, знеособленому середовищі? Щоб створити максимально сприятливі умови для «лідерського» типу особистості, необхідно передусім забезпечити потенційним лідерам можливість тісного спілкування з наставниками. Однак у великих організаціях зі складною ієрархічною структурою такі відносини не вітаються.

Компаніям необхідно знайти спосіб навчати грамотних менеджерів та одночасно виховувати талановитих лідерів. Без міцної організаційної структури навіть лідери з найблискучішими ідеями виявляться не при справі. Вони працюватимуть вхолосту, лише обманюючи очікування товаришів по службі і не домагаючись жодних помітних результатів. Але важлива й інша передумова: підприємницька культура, яка формується, коли біля керма організації стоїть справжній лідер. Якщо її немає, то навіть компаніям із самою бездоганною структурою управління загрожує застій та втрата конкурентоспроможності.

· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ

· Основні типи керівників

У підручниках присвячених успішному керівництву, зазвичай, розрізняють 5 типів керівників. Треба сказати, що таке угруповання аж надто академічне, і в реальному житті керівники зазвичай поєднують у собі якості з декількох типів, але майже завжди їхня поведінка будується навколо одного, який береться за основу (звісно, ​​на підсвідомому рівні). Розглянемо докладніше 5 основних типів керівників, виділивши їх явні плюси та мінуси.

Харизматичний лідер

Це головний герой усіх американських історій успіху. Людина, як правило, без вищої освіти (це якщо за американською мрією), яка побудувала бізнес з нуля своїми руками. Він вміє надихати людей, як ніхто інший (так, це вміли й знамениті полководці, той же Ганнібал, який поклав майже 40 тисяч людей під час переходу через Альпи заради мрії про завоювання Риму). Його енергія заразлива. Саме в компаніях із такими керівниками найчастіше трапляються технічні революції.

Подібний керівник зазвичай ігнорує дрес-код, завжди готовий вислухати будь-якого співробітника, що, правда, не означає, що він погодиться з його думкою. Як показує історія, саме до такого типу керівників найбільше прив'язані службовці компанії, оскільки його ідеї служать їм деяким каталізатором, що згодом переходить у відданість. Вирости разом із таким керівником може кожен працівник. І це одна з головних переваг такого стилю. Впевненість у собі та воля є основними рисами цього типу. Такий управлінець терпіти неспроможна поразок, оскільки це б'є з його ЭГО.

Звичайно, той факт, що цей керівник всіляко заохочує ризик і нові ідеї також позитивно впливає на талановитих співробітників. Щоправда, харизматичний лідер сьогодні актуальний далеко не скрізь. Такий керівник, звичайно, є найпопулярнішим у США, висока його популярність у багатьох країнах Європи (англосаксонських). Але в Азії та Австралії такий тип керівництва зовсім неприйнятний. У силу культурних традицій.

Крім того, варто відзначити, що подібний стиль керівництва дуже продуктивний на стадії становлення бізнесу. Коли воля є одним із найважливіших атрибутів успіху. У разі розростання компанії керівнику доведеться змінюватися, хоча, звісно, ​​не кардинальним чином. Одним із найвідоміших представників цього типу є співзасновник Apple Стів Джобс.

Дипломат

З назви вже стає зрозуміло, що подібний керівник основну увагу приділяє командній діяльності. Мабуть, це найкращий тип керівника для бізнесів, де працюють високоосвічені фахівці (які можуть бути набагато розумнішими за управлінця, наприклад вчені). Дипломат характеризується доброзичливістю, компетентністю, здатністю слухати.

Як правило, головним завданням дипломата є встановлення рівноправних відносин із співробітниками. Вони не підлеглі, а партнери. Усі найбільш значущі рішення ухвалюються після обговорень із співробітниками, причому дипломат намагається зробити так, щоб були враховані думки всіх та кожного. Наскільки це звичайно можливо у конкретно взятій фірмі.

Найбільшою популярністю користуються дипломати в Японії. Саме з цієї країни і прийшов цей тип керівництва. Мудрий, який розуміє, що без інших людей неможливо досягти успіху. При цьому даний керівник не вважає себе вищим за інших. Він ніколи не скаже: Я це зробив, але завжди може зазначити: Ми зробили це.

Якщо говорити про представників даного типу, то відразу ж на думку спадає Коносуке Мацусіта з Panasonic. Крім Азії, подібний тип керівництва користується великою популярністю і в Латинській Америці.

Гуманіст

Цей тип керівника розглядає компанію, як одну велику сім'ю. Він насамперед цінує співробітників як людей, і вже потім звертає увагу на їхні професійні якості. У компаніях такого типу співробітники часто відпочивають разом, дружать, виїжджають на природу. Начальник цілком може вирішити деякі проблеми підлеглих (наприклад, добровільно сплатити за лікування їхніх родичів, причому він сам зателефонує лікарю, щоб дізнатися, як стан хворого не тому, що це треба для роботи, а чисто з людських міркувань).

У компаніях, де біля керма стоїть гуманіст, зазвичай немає якихось штрафів, жорстких систем контролю співробітників. Безсумнівно, такий стиль керівництва найкраще застосуємо у маленьких фірмах, оскільки зі зростанням компанії керівнику усе складніше спілкуватися з кожним співробітником, як із другом. Найбільшою популярністю такий стиль користується в деяких країнах Латинської Америки, Китаї та інших малозабезпечених державах. У Європі та США керівники-гуманісти не прижилися. По-перше, тому, що тут не люблять втручання в особисте життя (навіть із добрих спонукань), а по-друге, тут вищі доходи, і зовсім інший стиль роботи, через що вибудувати такі стосунки вкрай складно.

Демократ

Демократ характеризується тим, що готовий делегувати частину своїх повноважень працівникам. Тим самим поділивши з ними і відповідальність за результат. Слід зазначити, що демократ має повністю довіряти своїм працівникам і бути впевненим у тому, що вони впораються з тими завданнями, які він ставить перед ними.

Подібний керівник досить тісно спілкується із колективом. Більше того, часто проводить із співробітниками неробочий час (більярд, боулінг, риболовля тощо). Він не вважає себе обраним, і тим більше кимось, хто ставить себе вище співробітників. Усі рівні, і можуть будь-якої миті висловитися. Щоправда, це не означає, що в компаніях, де біля керма стоїть демократ, відсутній контроль роботи, що виконується. Просто контролем займається як керівник, а й ті працівники, яким було делеговано певні повноваження. Вони вже звітують про виконану роботу перед керівником. І звичайно, на них висить відповідальність за результат. І перед колективом у тому числі.

Завдяки такому стилю управління фірмою управляють службовці. Найбільшого поширення такий тип отримав у Німеччині та США.

Бюрократ

На сьогоднішній день даний тип керівника вже не так поширений, як раніше, але багато інших типів увібрали в себе деякі риси від бюрократа. Чіткий контроль, система оцінок співробітників, постійні звіти, правила, яких слід дотримуватись. Все це улюблені інструменти керівника-бюрократа.

Він є типовим начальником, накази якого треба виконувати, не роздумуючи. Жодної самодіяльності, все повинно виконуватися строго за правилами. Така поведінка керівниками обумовлена ​​тим, що бюрократ завжди повинен мати точні дані. Жодної невизначеності, жодних рішень не приймається на основі інтуїції. Все має бути чітко розставлене по поличках.

Навколо керівників бюрократів завжди повно інтриг, пліток, точаться битви за посади. Такий вид керівництва сьогодні продовжує користуватися великою популярністю, мабуть, лише у Китаї, де процвітає комунізм.

· Якості необхідні сучасному керівнику

Менеджер має правильно організувати роботу підприємства. Для чого необхідно підібрати кваліфікований персонал, знати технологію виробництва, встановити зв'язки між підрозділами та працівниками. "Найважливіша якість - глибоке знання об'єкта, що керується. Зрозуміло, якщо виробництво різноманітне, то керівник не може, та й не повинен бути фахівцем "по всіх частинах". Але загальні технічні знання в даній галузі і широкий кругозір керівнику необхідні, так як інакше йому важко стежитиме за ходом справи і судитиме про неї."

1. Одним із аспектів успішного управління необхідно назвати швидке ухвалення рішення. Це особливо важливо в умовах ринкової економіки, коли зовнішнє середовище змінюється з величезною швидкістю і потрібно вчасно реагувати на ці зміни та адаптувати діяльність організації до них. "Дуже важливо, щоб керівник володів "швидким розумом", гарною реакцією, що дозволяє швидко вирішувати питання, тому що нерідко швидкість вирішення буває важливішою, ніж знаходження ідеального з кількох можливих рішень після тривалих шукань. Звичайно, бувають надзвичайно серйозні питання, що вимагають тривалого вивчення і Але поточні проблеми буденного життя зазвичай мають вирішуватися оперативно."

2. Управитель повинен організувати ефективну систему мотивації для підприємства. Ще Тейлор виділив мотивацію як із принципів наукового управління. Він вважав, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей: "Для робітника має бути ясно, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, у разі досягнення більшої продуктивності робітникові виплачуються преміальні". Звичайно, на сьогоднішній день вироблено набагато складніший погляд на систему мотивації та стимулювання праці. Так, крім матеріального стимулювання, широко використовується стимулювання відповідальності (делегування повноважень, кар'єрне зростання), стимулювання конкуренції між підлеглими (використання рейтингів), стимулювання підвищення професіоналізму (співробітники регулярно за рахунок компанії прямують на навчання до вузів, на курси підвищення професійної майстерності, різні тренінги , У тому числі за кордон), різні пільги. "Непогано зарекомендували себе такі пільги, як надання додаткової відпустки (зазвичай не в "піковий" сезон) та відгулів, вільний графік роботи, обслуговування транспортом фірми приватних поїздок співробітників, вище за всякі похвали працюють несподівані подарунки, навіть невеликі. Стимулюючий ефект досягається при повній ясності для персоналу, за які саме заслуги передбачено цей привілей". Отже, для раціонального використання перерахованих вище методів стимулювання, менеджеру необхідно вивчити потреби працівників свого підприємства і виявити найбільш значущі з них.

3. Керівник має бути добрим психологом, розбиратися в людях, враховувати особливості своїх підлеглих під час спілкування з ними. Крім того, комунікабельність менеджера та вміння спілкуватися з людьми будуть корисні при зовнішніх контактах. Наприклад, Каннегісер І.С. дає наступні рекомендації з цього питання: "Керівник повинен дотримуватися по відношенню до підлеглих повну ввічливість. Будь-яке, нехай найсуворіше зауваження не повинно бути грубим тому, що грубість дратує людину і притупляє її самолюбство, і тоді він з меншим прагненням ставиться до справи. Точно також керівник не може дозволити собі глузування щодо підлеглих. Це, одного боку, викликає озлоблення, а з іншого - дає право на фамільярність, яка підриває авторитет начальника". Відповідно до цього Каннегісер формулює правило, яким не слід нехтувати всім керівникам, не тільки сьогоденням, а й майбутнім: "Холоднокровне та ввічливе зауваження діє набагато сильніше, ніж постійний окрик і лайка, які інші особи вважають необхідними емблемами влади. У керівників не повинно бути "улюбленців". У разі розбіжності чи суперечок між службовцями рішення з боку начальника має бути неупередженим і проводиться з повною послідовністю і наполегливістю. Тільки справедливість може вселити довіру підлеглим, тоді як пристрасть до "улюбленців" неминуче тягне за собою неприязне ставлення і до керівника , і до керованої справи.

Менеджер повинен приділяти увагу створенню позитивного психологічного клімату в колективі, що сприяє ефективнішій роботі.

Крім того, керівнику необхідно встановити рівновагу між формальними та неформальними відносинами в колективі, найбільш раціонально розділити виконувані функції, визначити коло прав та обов'язків кожного члена організації, запровадити необхідні норми та в потрібній мірі регламентувати дії персоналу.

У той же час необхідно враховувати неформальні відносини, що склалися для людей на основі їх особистих симпатій та антипатій. Менеджер має підтримувати статус не просто формального начальника, а й умілого професійного керівника, якого цінують та поважають у колективі. Керуючий повинен з максимальною користю використовувати інших неформальних лідерів, наголошувати на делегуванні повноважень. Стрельбицький С. Д. вважає, що простого перекладання відповідальності недостатньо. Потрібно створити атмосферу її прийняття, що, звісно, ​​може бути досягнуто наказом. Така атмосфера передбачає усвідомлення своєї ролі та необхідності своєї участі у процесі. У жодному разі керівник не повинен виконувати роботу за інших. "Пам'ятайте, - попереджає Стрельбицький, - що останнє - смертний гріх адміністратора, на жаль, що надзвичайно часто зустрічається. У кожного члена трудового колективу має бути чітко окреслено коло його функцій, за виконання яких він і відповідальний. Якщо ж керівник прагне зробити все сам, якщо йому завжди ніколи, то в нього неминуче погано організована справа».

4. Керівник повинен стимулювати ініціативність працівників, брати до уваги нові ідеї та думки щодо раціоналізації, вміти слухати критику на свою адресу. У зв'язку з цим дуже корисний досвід американських директорів, які серед ранкових годин роботи спеціально виділяють годину, присвячену нараді зі своїми верхівковими співробітниками. Найчастіше такі наради відбуваються у вигляді доповідей з відділу, які у присутності завідуючими відділами. Так, голова General Electric Джек Уелч у 80-х роках доручив віце-президенту Паоло Фреско створити "Раду з послуг", в рамках якої керуючі вищої ланки могли б обмінюватися новими ідеями. А керуючий компанією Kodak Джордж Фішер встановив на своєму підприємстві для цих цілей систему спілкування зі своїми підлеглими електронною поштою. У компанії "Російський світ" наприкінці 90-х стали регулярно проводити "внутрішню раду менеджерів", що працює за принципом ради директорів компанії і має на меті розширити та поглибити розуміння проблем та завдань управління. Головне завдання – не контроль, а рада та повчання. Обговорення питань на засіданнях внутрішніх рад виробляє у керівників важливі в організацію вміння - здатність створювати і викладати власне розуміння складних питань, засвоювати інші погляди і бути у своїй наполегливим, переконливим і відкритим. Досвід роботи у внутрішніх радах покращує стиль управління підрозділами компанії.

5. Для того, щоб бути поважним у колективі, керівник повинен мати високі моральні якості: чесність, непідкупність, працьовитість, справедливість по відношенню до підлеглих. На жаль, рівень заробітної плати у нашій країні не сприяє боротьбі з корупцією. Однак необхідно пам'ятати, що у багатьох країнах світу непідкупність та об'єктивність фахівців цінується дуже високо. Так, у Німеччині кажуть, що за чесністю аудитор стоїть на другому місці після священика. А в Китаї поєднання високих моральних якостей із професіоналізмом є основою та традицією кадрової політики. До того ж китайці завжди ставлять на перше місце моральні якості: "Наш народ може поблажливо ставитися до тих посадових осіб, які мають високі моральні якості, але поступаються за розумом і талантом. Однак він не поважає тих, хто має професіоналізм, але морально не на висоті. А неохайних і бездарних чиновників просто зневажають, навіть ненавидять. Будь-який підлеглий хоче бути позбавлений такого начальника".

6. В умовах кардинальних змін, у тому числі в техніці та технології, на перше місце в галузі управління висуваються питання підвищення рівня компетентності управлінського персоналу. Недарма під час реформ у колишній НДР особливу увагу було приділено добору та перепідготовці нових керівників на всіх підприємствах. Реформи у Китаї також були спрямовані на підвищення кваліфікації управлінців. Тотальна атестація керівників дозволила звільнити кадровий склад некомпетентних співробітників. Друге, що було зроблено у Китаї, - забезпечення загального безперервного підвищення кваліфікації персоналу управління.

У Великій Британії також останнім часом приділяється велика увага перепідготовці менеджерів. Існує тип курсів, який включає Т-групи або навчання чутливості. Протягом кількох днів учасники збираються до групи та досліджують відносини між членами цієї групи. Основна ідея курсу – покращити сприйняття інших людей і дійти розуміння себе, тим самим пропагуючи тонший, чутливіший підхід до керівництва. Багато хто, однак, знаходять подібний досвід неприємним, оскільки він може призвести до відкриття фактів, про які люди воліли б замовчати.

Частково через сумніви щодо ефективності лекційного підходу до розвитку менеджерів останніми роками стало популярним рольове навчання. Тут керівники стикаються з реальними проблемами, які виникли у будь-якій організації. Теоретично, концентруючись на вирішенні цих завдань, можна покращити свої здібності щодо вирішення проблем.

Інший підхід, популярний нині - наставництво. Тут керівник-початківець прикріплюється до досвідченого і домоглася керівника - наставника, який служить для учня зразком. Перевага наставництва в тому, що воно полегшує розвиток особистих якостей та управлінських навичок, яким не можна навчитися на лекціях. Для того, щоб наставництво було успішним, необхідно встановити добрі стосунки. Люди, які відповідають за розвиток менеджерів, повинні повністю усвідомлювати, які якості необхідні для управління і які якості має володіти керівник.

ВИСНОВКИ І ВИСНОВКИ

Попрацювавши з вищевикладеним матеріалом, можна зробити такі висновки.

Лідерство – це не керівництво, хоча лідер і може бути керівником.

Насправді лідерство та менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну системи дій. Кожна має свою функцію та характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, що все більш складному і швидко змінюється, необхідно освоїти обидві.

Зрозуміло, не кожен здатний одночасно бути класним лідером та грамотним менеджером. У деяких людей справжній талант до управлінської роботи, але не вистачає лідерських якостей. Інші мають явні задатки лідера, але з різних причин не здатні стати ефективними менеджерами. Якщо керівник досить розумний, то в його компанії цінуватимуть і тих, і інших, і намагатимуться, щоб ці талановиті люди стали частиною колективу.

Звісно, ​​ідеального керівника не буває. Все залежить від того, чим займається компанія. Не кожного працівника можна буде змусити виконувати свої обов'язки демократичним шляхом (особливо, якщо робота йде на заводі, і службовці є низькокваліфікованими робітниками). У той же час, харизматичний лідер навряд чи зможе успішно надихати групу лікарів високого класу. Вони й так знають, чого хочуть, і як цього досягти. Їм не потрібна така дороговказ.

Найбільш популярними типами керівників у більшості країн є демократи та харизматичні лідери. Нічого дивного у цьому немає. У цей час бюрократів однаково не люблять у більшості країн. На жаль, у Молдові тип керівників, що найчастіше зустрічається, саме Бюрократи. Щоправда, і з лідерами ситуація не є однозначною. Наприклад, у країнах Північної Європи та Нідерландах керівник взагалі не повинен виділятися на фоні співробітників. І будь-які лідерства там не заохочуються. Отже, завжди варто враховувати галузь, розмір фірми та країну, де вона функціонує. Універсальних систем немає.

Насправді лідерство та менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну системи дій. Кожна має свою функцію та характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, що все більш складному і швидко змінюється, необхідно освоїти обидві.

Лідерство є доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, глави компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - анітрохи не краще (а то й гірше), ніж навпаки. Справді, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом та використовувати їх як дві сили, що взаємодоповнюють.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. / М: Вид-во МДУ, 1995.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. / М.: "Справа", 1993.

3. Словник-довідник менеджера/За ред. М. Г. Лапусти. / М: ІНФРА-М, 1996.

4. Сучасний бізнес: Навч. 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуві, Дж. В. Тілл. - М: Республіка, 1995.

· Хорнбі У., Геммі Б., Уолл С. Економіка для менеджерів. - М., ЮНІТІ, 1999.

· Івашковський C.М. Економіка для менеджерів: мікро- та макрорівень, Справа, 2002.

5. Олександр Тунік - аспірант факультету соціології Санкт-Петербурзького державного університету, менеджер з продажу компанії "Маринетек Раша" (Санкт-Петербург) Автор статей з економіки та менеджменту.

Не у всіх менеджерів робота однакова; одні відповідають за випускати продукцію, інші - за дослідження попиту, треті - за збут, постачання тощо. Відмінності між діяльністю бригадира вантажників та генерального директора однієї компанії цілком очевидні, причому їх набагато більше, ніж між діяльністю бригадирів чи директорів фірм різних профілів. Причинами відмінностей є горизонтальна та вертикальна диференціація управлінської діяльності всередині організації.

У великих організаціях обсяг управлінської роботи настільки великий, що потребує поділу. Керівники змушені координувати роботу інших менеджерів, у свою чергу координують діяльність інших і т.д. рівня, у якому керівники працюють безпосередньо з виконавцями.

Традиційно управлінську вертикаль поділяють на три частини.

Такий поділ, згідно з категоруванням Т. Парсонса, визначається функціями управлінців. Менеджери технічного рівнязайняті поточними операціями та діями, необхідними для забезпечення безперебійної роботи (випуску продукції, надання послуг). На управлінському рівніменеджери в основному зайняті управлінням та координацією всередині організації, вони узгоджують різні види діяльності та зусилля різних підрозділів організації. Особи, що представляють інституційний рівень,забезпечують розробку перспективних планів, формулювання цілей організації, адаптацію останньої до зрушень середовища, керують відносинами між організацією та суспільством, в якому вона існує.

Найпоширенішим є структурування ієрархії менеджменту за рівнями управління, із вищого рівня ( top-management), середнього ( middle) та лінійного ( supervisors)чи рівня безпосередніх керівників. Оскільки рівні управління мають чітко певну підпорядкованість, вони становлять ієрархію, у якій керівники вищого рівня керують роботою менеджерів середнього рівня, які забезпечують координацію діяльності лінійних керівників. Цим управлінська ієрархія вичерпується; далі, за межами ієрархії, розташовуються виконавці, які отримують чіткі завдання, що координуються, спрямовуються та контролюються (рис. 5.3).

Менеджери вищого рівняуправління відповідають прийняття рішень. Вони встановлюють цілі, яких має досягати організація.

Рис. 5.3.

Пунктирна лінія на рис. 5.3 розмежовує вище керівництво на керівника - перша особа організації (CEO - Chief executive officer)та директорат, що складається з перших заступників. Сила та влада на цьому рівні ведуть до того, що відбиток особистості керівників лягає на весь вигляд компанії. Але й відповідальність тут надзвичайно висока. На думку Г. Мінцберга, роботу, пов'язану з керівництвом більшістю організацій, можна назвати вкрай виснажливою. Кількість роботи, яку доводиться виконувати таким менеджерам протягом дня, величезна, а темп виконання дуже напружений. І після довгих годин роботи головний керівник не може розслабитися ні фізично, ні у своїх думках. Однією з причин цього є незавершеність роботи, яка для організації, що живе та діє, не може вважатися закінченою; відповідно, і керівник не може бути впевненим, що він успішно завершив свою роботу. Високі оклади цьому рівні водночас припускають робочий тиждень 60-80 год, відпустки тривалістю трохи більше 10 днів, підпорядкування всього розпорядку життя проблемам існування організації.

на середньому рівні управлінняменеджери грають роль буфера між вище-і нижчестоящими керівниками. Головне їх призначення полягає у забезпеченні виконання різними підрозділами завдань, що породжуються поділом єдиної мети, що задається топ-менеджментом. Поділ єдиного на частини без втрати цілісності - завдання дуже непросте, що вимагає постійної координації діяльності елементів організації, що працюють над різними частинами.

У великих організаціях складається диференціація всередині середнього управління; на рис. 5.3 пунктиром показано можливий поділ на середню вищу та середню ланки. Перше складають глави дивізіонів, регіональних відділень, стратегічних зон господарювання; друге представлено керівниками функціональних підрозділів. Менеджери середньої ланки отримують цілі від вищого рівня, поділяють їх на завдання відповідно до профілю підрозділів і трансформують їх у завдання, що мають конкретні технологічні специфікації, для передачі наступному рівню управління. Менеджер середньої ланки очолює великий підрозділ чи відділ у створенні. Його можна назвати буфером, тому що все невдоволення і зверху (від неправильно виконаних завдань), і знизу (щодо нереалістичних та неадекватних завдань) дістається йому. Більшість робочого дня цьому рівні займає спілкування (2/3), переважно у вигляді розмов із колегами середньої ланки і лінійного рівня.

Рівень лінійних керівників, Безпосередніх менеджерів (іноді зустрічається некоректна назва «низовий рівень») забезпечує виконання конкретних сформульованих завдань. Отримуючи їх від керівників середньої ланки, маючи певні ресурси для виконання завдань, менеджери невеликих відділів, служб, ділянок відповідають за правильність використання сировини, обладнання, трудових ресурсів, розподіляють та контролюють діяльність виконавців, які перебувають у їхньому підпорядкуванні. Більшість керівників починають кар'єру в цій якості. Безпосередній менеджер переважно перебуває у своєму колективі, взаємодіє зі своїми підлеглими, котрим є одночасно спрямовуючою, контролюючої інстанцією і захисником інтересів групи, підрозділи. Основний час лінійний керівник витрачає контакти з підлеглими, трохи спілкування з рівними за рівнем управлінської ієрархії і обмаль на розмови з начальством. Діяльність супервайзера характеризується напруженістю, великою різноманітністю, частою зміною завдань, які загалом займають від 1 до 9 хв. Завдання, поставлені перед лінійним менеджером, мають конкретний закінчений вигляд і майже завжди реалізуються не більше двох тижнів.

Відмінність завдань, які стоять перед керівниками різних рівнів, у узагальненому вигляді, безвідносно специфіки організацій, відбито Р.А. Фатхутдіновим у підручнику «Система менеджменту». Менеджери вищого рівня витрачають 60% свого часу на стратегічні завдання, 25% – на тактичні та 15% – на операційні; для керівників середньої ланки ці показники становлять відповідно 25, 50 та 25%; у лінійних менеджерів - 10, 25 та 65%.

Домінанту стратегії в діяльності вищої ланки управління, що називається інституційним рівнем або стратегічним ешелоном, можна пояснити через розгляд навичок, потрібних менеджерам різних рівнях управління.

Керівник відділу збуту (будь-який інший лінійний керівник) використовує технічні навички, оскільки бере участь у процесі продажів і сам протягом дня здійснює кілька угод. Від нього потрібні навички людського спілкування для мотивації працівників та забезпечення того типу лідерства, який необхідний у цій організації. Технічні навички дозволяють йому працювати з предметами, тоді як навички людського спілкування допомагають мати справу з людьми. У певному обсязі потрібні й концептуальні навички, що дозволяють менеджеру співвіднести сферу відповідальності свого підрозділу коїться з іншими сферами у створенні. Хоча останнім часом йде небагато.

При переміщенні керівника відділу збуту службовими сходами на рівень середньої ланки управління технічні навички використовуються вже не так часто. Те, що стосується людського спілкування, не втрачає актуальності і на новому рівні, оскільки більшість часу тепер менеджер витрачає на мотивацію, координацію, підтримку контактів. Для успішного функціонування менеджменту середнього рівня необхідно вміння ефективно працювати з керівниками інших функціональних одиниць, тому до соціальної майстерності додаються підвищені вимоги до концептуальних навичок та їх розвитку.

Коли менеджер піднімається на вершину ієрархічної структури, його технічні навички стають корисними лише в окремих випадках. Залишається колишня потреба у навичках спілкування з людьми, і незмірно зростають вимоги до навичок концептуального характеру. Завдання керівника цьому рівні полягає у забезпеченні єдності зусиль у сфері виробництва, досліджень, збуту, фінансів, кадрів задля досягнення спільної організаційної мети. Тому на перше місце серед управлінських навичок виходить уміння усвідомлювати, створювати, підтримувати та розвивати ефективну цілісність, що складається з безлічі різнорідних, складно пов'язаних один з одним елементів.

На рис. 5.4 показано зв'язок між необхідними від менеджера навичками та рівнями в управлінській ієрархії 1 . Вищий рівень керівництва однаково активно задіяє концептуальні та людські навички, залишаючи технічним зовсім невелику частку. З переходом на рівні рівні зростає затребуваність технічних навичок, які на рівні виконавців стають домінуючими. Навички людського спілкування мають особливе значення для менеджерів усіх рівнів, втрачаючи провідну роль виконавському рівні. А концептуальні навички виявляються необхідними, хоча й по-різному, всім без винятку працівникам організації - від генерального директора до провідного інженера-дослідника та простого вантажника.

рівні

Навички

Лінійний

Виконавчий

Концепту

альні

Рис. 5.4.

управління

• Ліфт Дж. До.Менеджмент: навчань, посібник. 2-ге вид., перераб. та дод. М: ТК Веблі, 2004.
• Фатхутдінов Р.А.Система менеджменту: навчань, посібник. М: Бізнес-школа Інтел-Синтез, 1996. Дафт Р.Л.Менеджмент: підручник. 6-те вид., Дод. та перероб. СПб.: Пітер, 2007. 864 с.

Президент

президент

президент

президент

по марці-

по фінан-

Управління

Менеджер

Менеджер

Менеджер

1-ãî ділянки

кий рівень

Технічний

Рівень керування- частина організації, де можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового погодження з

вище або нижчестоящими ланками.

Фактична кількість рівнів на підприємствах коливається від одного-двох у малих фірмах до восьми-дев'яти у великих об'єднаннях та корпораціях.

 світовій практиці визначено три основні рівні управління

â організаціях: нижчий, середній та вищий.

Нижчий рівень управління

До цього рівня відносяться керівники низової ланки, або операційні керівники, що відповідають за безпосереднє використання.

вання виділених їм ресурсів: сировини, обладнання, робочої сили. Вони контролюють виконання виробничих завдань, керують

бригадами, змінами, дільницями. До нижчого рівня належать 35-45% управлінського персоналу. Безпосередньо їм підпорядковуються поряд-

ві працівники та виконавці.

Середній рівень управління

До цього рівня відносяться 50-60% загальної чисельності управлін-

чеського персоналу організації, а саме:

менеджери, відповідальні за виробничий процес у

підрозділах, що з декількох первинних утворень (начальники цехів, великих відділів);

менеджери штабних та функціональних служб апарату управління підприємством, його філій та відділень;

менеджери, які керують допоміжним виробництвом, що обслуговує, цільовими програмами, проектами.

Керівники середнього рівня управління координують та контролюють роботу молодших менеджерів, є сполучною ланкою між вищим та нижчим рівнями управління.

Вищий рівень управління

Це найвище керівництво організації: президент та віце-президенти (директор та його заступники).

Вищі менеджери відповідають прийняття найважливіших рішень в організацію загалом чи її основних елементів.

Керівники середнього рівня управління зайняті переважно розробкою довгострокових (перспективних) планів, формуванням стратегічних цілей, адаптацією організації до змін, управлінням відносинами організації та зовнішнього середовища.

Ê вищій ланці відносяться 3-7% управлінського персоналу.

1.5 Види менеджменту

	Видименеджменту
	Стратегічний
Маркетинговий	Виробничий
	Фінансовий
Кадровий	Інноваційний

управління закупівлею сировини, матеріалів та напівфабрикатів;

управління запасами на складах, що включає в себе управління-

ня зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування та кінцевої

продукції;

контроль якості.

Фінансовий менеджментполягає в управлінні процесом дви-

ня фінансових коштів у організації; включає в себе:

складання бюджету та фінансового плану;

формування фінансових ресурсів;

розподіл грошей між структурами, що визначають життя.

недіяльність організації;

оцінку фінансового потенціалу організації.

Кадровий менеджментпов'язаний з використанням можливостей

працівників задля досягнення цілей організації. Його елементи:

підбір та розстановка кадрів;

навчання та розвиток кадрів;

компенсація за виконану роботу;

створення умов робочому місці;

підтримка відносин з профспілками та дозвіл трудових

Інноваційний менеджментполягає в управлінні дослідженнями, розробками та розвитком фірми; керує такими діями:

розвитком власної наукової,науково-технічної та експериментальної бази;

проведенням досліджень самостійно та у кооперації з іншими організаціями;

оформленням замовлень на проведення наукових досліджень

або експериментальних робіт сторонньою організацією;

придбанням ліцензій на право виробництва товарів або

управління новими проектами, програмами.

Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність та чіткість розпорядження. Узгодженість дій виконавців. Простота керування (один канал зв'язку). Чітко виражена відповідальність. Оперативність у прийнятті рішень. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями. Складні зв'язки між підрозділами одного рівня. Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму). Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань. Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління. Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних.

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами. Поява тенденцій надмірної централізації. Тривалість процедур ухвалення рішень. Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни. Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації

Переваги	Недоліки
Конкурентоспроможність на світовому рівні. Гнучке використання робочої силы. Висока адаптивність вимог ринку. Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.	Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю підприємства. Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства). Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін та змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і переважаючий принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія має бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібна структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продаж готової продукції і т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації

Переваги	Недоліки
Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зниження бюрократії та спрощення системи управління. Орієнтація на цілі, а чи не кошти. Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.	Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів. Тенденція до анархії. Боротьба за ресурси усередині організації. Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами. Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення у рамках великих компаній нововведеньких фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.