Дослідження організаційної культури організації. Аналіз організаційної культури

Невід'ємними складовими організаційної культури ТОВ ТД «Магніт» є:

· Продекларовані цінності, норми компанії (наприклад, постановка високих честолюбних цілей для співробітників фірми; орієнтація на передачу знань);
· Персональна культура кожного співробітника. Нормою є морально-правова поведінка (дотримання норм, ставлення до колег, справедливість у спірних відносинах, нетерпимість до порушників норм тощо).

Зразком для наслідування є особистість, що гармонійно розвивається, культурно розвинена, духовно багата людина, яка не потопає в дріб'язковій метушні повсякденності, здатна зробити своє життя цікавим, змістовним, освітленим ідеалами гуманізму, добра і краси. Такий співробітник вільний у своїх думках, поглядах та вчинках, вміє критично оцінити рекламу та пропаганду, примхи моди та нав'язливі стандарти масової культури.

Аналізуючи можливості виконання вимог до формування організаційної культури, виявляються основні принципи формування системи цінностей, властиві успішним підприємствам.

Для ТОВ ТД «Магніт» було виявлено такі, що визначають організаційну культуру чинники (як їх значимості):

підприємство сприймається співробітниками як стабільна, сильно централізована, бюрократична організація, яка гарантує зайнятість та привабливу роботу, і хоча пригнічує свободу та особисту ініціативу, проте є сприятливим соціальним середовищем, а керівники користуються визнанням та повагою колективу;

оптимізм персоналу в оцінці змін, що відбуваються на підприємстві, надія на те, що вони призведуть до підвищення самостійності підприємства, дадуть можливість задовольнити особисті інтереси, підвищити кваліфікацію в галузі економіки та управління, адаптувати свою професійну поведінку до нових умов;

дії менеджерів переважно орієнтовані зниження витрат виробництва, прагнення отримати великі повноваження і можливість виконувати додаткові завдання, пов'язані з розвитком інновацій, у своїй цінується вміння підтримувати добрі стосунки коїться з іншими співробітниками і вищим керівництвом;

головною цінністю для менеджерів є визнання їх заслуг із боку вищого керівництва, колег та підлеглих, посилення авторитету на підприємстві;

позиція співробітника в колективі визначається його службовим становищем, повноваженнями, які на нього покладені, тим, як він сприймається безпосереднім та вищим керівництвом, цінується сильна влада менеджерів, дотримання формального порядку;

підприємство як соціальне середовище не сприяє розвитку творчої поведінки окремих осіб, цінуються спільні дії, високий рівень компетентності та умінь співробітників, їх здатність переконати та мобілізувати до роботи інших;

досить висока впевненість менеджерів у власних здібностях і міцності позиції на підприємстві, у тому, що зміни не зможуть погіршити їхнє матеріальне становище та похитнути престиж у колективі, при цьому вони вважають, що завжди і в усіх ситуаціях слід розвивати особисті неформальні відносини, які можуть бути корисні за будь-яких змін.

Зв'язки між організаційною культурою та стратегією:

· стратегія виживання в нестабільному, небезпечному, домінуючому зовнішньому оточенні зміцнює систему цінностей і норм поведінки персоналу, що склалася. Водночас проведення стратегічних змін та розробка стратегій, спрямованих на розвиток підприємства, обмежуються існуючою традиційною консервативною організаційною культурою;
· Організаційна структура посилює існуючу систему цінностей в основному за допомогою ідентифікації співробітника з точки зору посади, формальної компетентності, зв'язків з керівником та колективом. У цьому організаційна структура є виразним символічним продуктом традиційної організаційної культури промислового середовища;
· Існуюча організаційна культура, проголошуючи як основні цінності дисципліну, дотримання формального порядку, ієрархії підпорядкування, визначає формалізованість процесу прийняття рішень.

У той самий час реалізована модель процесів прийняття рішень під управлінням підприємством посилює бюрократичний характер організаційної культури.

На підприємстві склалася організаційна культура з такими нормами поведінки та цінностями: помірне партнерство та прагнення до взаємодії, значимість соціального статусу та ієрархії, церемонність, не надто рестрикційне ставлення до часу та виконуваної роботи, змінна виразність, середня міжособистісна дистанція, тривалість процесу прийняття середньої до високої.

З метою підвищення ефективності роботи організації ТОВ ТД "Магніт" було проведено тестування, що відображають організаційну культуру в ТОВ ТД "Магніт" (Додаток В, Р, Д).

Аналіз показав, що у ТОВ ТД «Магніт» практично відсутні елементи неформалізованої організаційної культури.

Не відповідає вимогам нової управлінської парадигми, веде до зниження ефективності управління підприємством, знижує рівень зацікавленості працівників у досягненні кінцевих цілей організації. Для підвищення ефективності управління сформулюємо основні рекомендації щодо вдосконалення організаційної культури ТОВ ТД "Магніт". Узагальним рекомендації у таблиці 2

Таблиця 2

Характеристика атрибутів організаційної культури, що рекомендуються для ТОВ ТД «Магніт»

Атрибути
Цінності та норми	Керівництву необхідно визначити пріоритети щодо мотивації працівників.
Процес розвитку працівника та навчання	Вдосконалення навичок управлінського персоналу у використанні автоматизованих програм обліку та аналізу, участь співробітників у семінарах, ярмарках та виставках, підписка на спеціалізовану літературу
Трудова етика та мотивування
Усвідомлення себе та свого місця в організації	Організація управління на основі командного підходу та широкого делегування повноважень, де кожен член колективу має право висловити свою точку зору на проблему організації
Комунікаційна система та мова спілкування	Розширення меж використання усного мовлення та комп'ютерного листування з метою зменшення документообігу у практиці управління
Взаємини між людьми	Спрямовані зусилля керівництва щодо формування конструктивно взаємодіючих неформальних груп з урахуванням груп, виявлених при анкетуванні
Віра у щось і прихильність до чогось	Віра в керівництво, успіх, свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, справедливість тощо; ставлення до колег та клієнтів
Зовнішній вигляд, одяг та подання себе на роботі	Врахування думки співробітників при замовленні уніформи, дотримання ділового стилю одягу управлінськими працівниками
Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання	Підвищення точності дотримання тимчасового розпорядку, заходи щодо боротьби із запізненнями

На основі діагностики параметрів культури у ТОВ ТД «Магніт» можна говорити про сильну організаційну культуру. ТОВ ТД «Магніт» - демократична компанія, в якій поважають особистість та цінують найкращі людські якості та риси.

Перед керівництвом організації стоїть завдання збереження та підтримки культури, а також завдання її зміни та вдосконалення.

У компанії для управління організаційною культурою використовуються такі підходи:

· Через громадські заяви, особистий приклад вищого керівництва;
· Через маніпулювання символами та речами матеріального світу організації.

Перший підхід є хіба що бачення згори, яке має викликати інтерес в більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя фундаментальні цінності організації. Це передбачає наявність очевидних та щирих особистих зобов'язань лідера щодо цінностей, у які він вірить.

Застосування другого принципу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У разі велика увага приділяється деталям реального життя організації. Менеджери відстежують процеси, які у організації, намагаючись у своїй крок за кроком управляти культурою організації.

Перший підхід реалізується через публічні заяви, виступи та особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес до цінностей, що вводяться. Керівники компанії виступають у пресі, по радіо та по телебаченню з проповідуванням цінностей, що встановлюються.

Дієві засоби другого підходу - маніпулювання символами та речами матеріального світу організації, створення та вироблення зразків поведінки, запровадження крок за кроком умов взаємодії. Дії менеджерів в організації знаходяться відповідно до цінностей, що заявляються ними, що, безумовно, сприяє розвитку культури та її посиленню.

На цьому етапі розвитку фірми що склалася у ній організаційна культура більш менш відповідає місії та цілям компанії. Але, враховуючи темпи розвитку підприємства, менеджменту компанії необхідно проводити діагностику основних параметрів культури організації та вносити зміни до її структури.

Можна відзначити, що при проведенні будь-яких змін у культурі менеджмент компанії зіткнеться з низкою труднощів, тому що змінювати культуру легше в молодій організації з цінностями, що ще не стали. Також керівництву ТОВ ТД «Магніт» не слід очікувати на швидку адаптацію в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації триватиме тривалий час.

Аналіз показав, що компанія має наступні основні елементи корпоративної культури:

1. Система цінностей. Відображається у вигляді місії, представленої на сайті компанії та в офісі. У формулюванні місії наголошується на індивідуальності підходу до клієнта та високої якості послуг.

Корпоративний кодекс не складено.

В анкеті по системі цінностей були задані питання про місію, стратегію, цілі, правила поведінки, етикет, стиль спілкування. Повчені результати показують, що вони в компанії досить розвинені, за винятком компонентів місії та закріплених правил поведінки. На ці питання було отримано найменшу кількість позитивних відповідей серед усіх категорій респондентів.

2. Девізи, знаки. Компанія має товарний знак. У комплект одягу входять зимова куртка, теплі штани, демісезонна шкіряна куртка, унти, шапки, рукавиці, літні сорочки, штани, шкарпетки. Відповідно до статуту компанії працівники мають бути одягнені у формений одяг. Було розроблено прапор та гімн компанії, які були представлені співробітникам та ЗМІ.

В анкеті даний елемент культури відображали питання про рекламне гасло та символи компанії. Мають уявлення про рекламне гасло 70% співробітників. Серед символів називають товарний знак, прапор та гімн компанії, причому відсоток обізнаності кожної категорії щодо цих компонентів високий.

3. Міфи, легенди, герої. На даний момент міфи та легенди про компанію не сформовані. Героєм співробітники називають Генерального директора компанії, показуючи повагу до нього як до людини, яка створила компанію і є єдиним учасником Товариства та вищим органом управління. Відповідали про наявність таких легенд лише керівники компанії.
4. Ритуали, традиції, заходи. Аналіз показав, що в компанії немає ритуалів прийняття співробітників на роботу та запровадження їх у корпоративну культуру. Таким чином, адаптація нових працівників відбувається повільніше. Корпоративних заходів, спільних поїздок, призначених згуртувати колектив, у компанії також немає. Із традицій можна виділити святкування професійних свят для льотного загону, день захисника вітчизни та міжнародний жіночий день. Також не мають місце конкурси професійної майстерності і низький відсоток респондентів відповіли про наявність ритуалів заохочення кращих працівників.
5. Стиль управління. Керівництво компанії дотримується демократичного стилю у відносинах із співробітниками, що сприятливо позначається на робочій атмосфері. Ведеться політика «відкритості», організація робочого простору схожа на західні компанії, де співробітники замість особистих кабінетів працюють в одному просторі. У кабінет керівника ніколи не зачиняються двері, кожен працівник може увійти туди із запитанням або за необхідними документами. Також співробітники відзначають добре організовану систему внутрішніх комунікацій та доступність джерел інформації.
6. Кадрова політика. Включає, перш за все, внутрішньокорпоративну комунікацію. Керівники постійно на робочих місцях в офісі, тому в компанії переважає усна комунікація.

На основі отриманих результатів можна дійти невтішного висновку про переважання у ТОВ ТД «Магніт» органічної корпоративної культури відповідно до класифікації Коула. У такій корпоративній культурі управління організацією здійснюється на згоді із загальною ідеєю, що дозволяє швидше вирішувати проблемні ситуації. Розбіжності та конфлікти у разі розглядаються як розбіжність із загальними цілями і завданнями. Лідерство ґрунтується на поділюваних поглядах про спрямування загального руху. При цьому повсякденна робота здійснюється за мінімального втручання в неї керівництва. Завдяки згоді з основними ідеями, функції та відповідальність працівників реалізуються майже автоматично. Функція керівництва задавати контекст і мету руху, зводячи до мінімуму інше втручання. Бажання та інтереси людей оцінюються за рівнем їхньої узгодженості з цілями організації, а комунікація обмежена та несуттєва. Інформація та дані, як правило, розцінюються як спільне знання, яке не потрібно виносити назовні.

Аналіз рівня розвитку корпоративної культури ТОВ ТД "Магніт" показав, що організаційна культура в компанії склалася стихійно. Тим не менш, така група елементів як система цінностей досить розвинена, також досить розвинений об'єктивний аспект, тобто той, що безпосередньо створює імідж компанії.

Організаційна культура тісно пов'язана із системою управління персоналом підприємства. Вона одночасно є і складовою цієї системи, і базисом її побудови. У зв'язку з цим, для того, щоб удосконалювати систему управління компанією, потрібно чітко розуміти які існують взаємозв'язки організаційної культури та системи управління персоналом, чи є цінності, закладені в культурі компанії, логічним продовженням системи управління персоналом або вони суперечать методам, що використовуються керівництвом при відборі, адаптації, оцінки, навчання та мотивації персоналу.

Індикаторами неузгодженості організаційної культури та методів управління персоналом є такі показники як збільшення рівня плинності кадрів та абсентеїзму, зниження продуктивності праці, зниження рівня ініціативності працівників, збільшення числа конфліктів між співробітниками та менеджерами. Однак підкреслимо, що дані показники залежать не тільки від узгодженості культури організації та системи управління компанією, що використовується, існують і об'єктивні межі їх зміни. Зокрема, рівень плинності у розмірі 3-5% обумовлений необхідністю природної зміни кадрів, незначне його перевищення не свідчить про неефективність корпоративної культури компанії. Цей показник цікавий у поступовій динаміці, оскільки він показує ставлення персоналу до змін, які у організації та зміни стану корпоративної культури.

Як приклад проаналізуємо організаційну культуру підприємств що входять у великий російський металургійний холдинг ОК РУСАЛ, оскільки є єдиною всім підприємств, які входять у нього. Дослідження проведемо за матеріалами сайту компанії. У цій компанії найбільш яскраво простежується усвідомлений розвиток корпоративної культури, що впливає на ефективність праці працівників у галузі кольорової металургії. Крім того, дана компанія характеризується такими факторами:

? Об'єднана компанія РУСАЛ розвиває систему корпоративного управління відповідно до найкращих світових стандартів та практики публічних міжнародних корпорацій, ґрунтуючись на принципах прозорого та відповідального ведення бізнесу. У компанії діє кодекс корпоративної етики, який визначає цінності компанії та принципи її роботи в різних галузях; в обговоренні кодексу брали участь представники колективів усіх підприємств;
? РУСАЛ неодноразово отримував нагороди за номінаціями «Найкраще корпоративне видання» (у Росії), «Екологічна та соціальна діяльність», «People Investor 2008: компанії, що інвестують у людей», «За інновації у сфері HR»,«За високу корпоративну культуру та розвиток персоналу» та ін.

Елементом корпоративної культури компанії є фірмовий стиль, головним візуальним елементом якого є логотип, показаний на рис. 6.1.

Логотип є поєднанням двох геометричних фігур: багатокутника з круговим вирізом і прямокутного трикутника. Чорний багатокутник символізує процес видобутку та переробки сировини для алюмінієвого виробництва, а червоний трикутник означає потік розплавленого металу. Ці постаті разом складаються в латинське R- Першу букву в назві компанії РУСАЛ.

Рис. 6.1.

У сучасному образотворчому мистецтві квадрат, коло та трикутник вважаються досконалими геометричними формами. За словами відомого теоретика мистецтва Василя Кандинського: «Трикутник – найбільш стійка геометрична фігура з найвищим виразом гостроти. Коло - це найвища поглибленість. Квадрат - вищий внутрішній рух».

Описані фігури присутні в логотипі компанії, що задає положення РУСАЛу в координатах інтелектуальності, руху вперед та універсальності.

У компанії видається щотижнева газета "Вісник РУСАЛу". Крім того, актуальна інформація для співробітників розміщується на інформаційних стендах та Інтранет-порталі. Керівництво компанії практикує зустрічі та інтранет-конференції у режимі реального часу на регулярній основі.

Зіставляючи корпоративну культуру підприємства з типологіями, розглянутими у першому розділі посібника, можна дійти невтішного висновку, що вона будуватися на кшталт «Ринок» з типології До. Камерона і Р. Куїнна.

Проте, постійно вдосконалюючи методи управління, РУСАЛ формує унікальну корпоративну культуру, що базується на продуманій системі мотивації персоналу, наданні широких можливостей для професійного розвитку працівників, дотриманні етичних норм.

Для цього необхідний постійний моніторинг змін, що відбуваються всередині компанії, та своєчасне коригування програм, що діють у компанії. У зв'язку з цим щорічно проводяться дослідження, метою яких є вивчення ставлення співробітників до компанії та програм, що реалізуються в галузі розвитку корпоративної культури та внутрішніх комунікацій. Результатом кожного дослідження є коригування розміру фінансових коштів, вкладених у підтримку кожної програми, з метою підвищення ступеня задоволеності працівників рівнем корпоративної культури та зміни їхнього ставлення до найважливіших цінностей компанії. Таким чином, відбувається постійне коригування заходів щодо розвитку корпоративної культури компанії.

За даними Федеральної служби державної статистики на російських підприємствах компанії в 2007 р. працювало 76 597 осіб зі 180 143 зайнятих у виробництві кольорових металів, у 2008 р. - 69 385 осіб зі 169 557 зайнятих у кольоровій металургії та в 2009 р. людина з 143 147 зайнятих.

Система управління персоналом компанії безпосередньо пов'язана з місією та стратегічними цілями компанії. Основна мета компанії стати найефективнішою корпорацією у своїй галузі.

Досягнення цієї мети вимагає нових підходів до управління та сильної філософії компанії.

Компанія розвиває систему корпоративного управління, ґрунтуючись на принципах прозорого та відповідального ведення бізнесу. На чолі компанії стоїть Рада Директорів, яка колективно відповідає за діяльність компанії. У складі ЦД присутні виконавчі, невиконавчі та незалежні директори. Відповідальність Голови Ради Директорів та генерального директора компанії чітко розділена. При Раді Директорів постійно діють кілька комітетів, у тому числі Комітет з аудиту, до складу якого входить три незалежні директори. У компанії діє кодекс корпоративної етики, який визначає цінності компанії та принципи її роботи в різних галузях; в обговоренні кодексу брали участь представники колективів усіх підприємств.

Компанія побудована за дивізіональним принципом (результат виділення окремих видів виробництва та напрямків діяльності у самостійні бізнес-одиниці з власними необхідними функціональними підрозділами). Директори дивізіонів та директори за напрямами (фінанси, персонал, внутрішній аудит, зв'язки з громадськістю тощо) підпорядковуються генеральному директору. Проте наголосимо, що практично всі рішення в компанії приймаються колегіально на Правлінні. У Правління входять: генеральний директор, директор з фінансів, директора всіх дивізіонів, директор зі стратегії та корпоративного розвитку, директор з внутрішнього аудиту, директора зі зв'язків з державними органами, роботи з природними монополіями та забезпечення заходів щодо захисту ресурсів, директор з міжнародних та спеціальних проектів та директор з правових питань. Один з основних принципів управління в компанії був узятий на озброєння у компанії Toyota: «Рішення, які приймаються, можуть як завгодно довго обговорюватися, і всі зацікавлені сторони повинні брати участь у процесі ухвалення рішення. Прийняте рішення має дуже швидко виконуватися».

Об'єднана компанія є одним із найбільших роботодавців у Росії. Одна з її стратегічних цілей – стати компанією, в якій люди прагнуть працювати. У зв'язку з цим вона приділяє особливу увагу пошуку висококласних фахівців, їх мотивації та професійного розвитку. Компанія декларує, що її система управління персоналом заснована на принципі партнерських взаємин співробітника та компанії та поділяються всіма корпоративними цінностями. Стратегія управління персоналом компанії спрямована на закріплення співробітників, що мають гнучкість мислення в умовах, що змінюються, проблемно-орієнтованих, що працюють у тісній взаємодії з іншими працівниками.

Служба управління персоналом усім підприємствах й у керуючої компанії має єдину структуру. До її складу входять такі підрозділи: відділ підбору персоналу, відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, відділ корпоративної культури та внутрішніх комунікацій, відділ соціальних програм, департамент «Корпоративний університет», що включає: відділ навчання та оцінки персоналу, відділ управління знаннями , відділ роботи з профільними навчальними закладами, відділ дистанційного навчання.

Відділ підбору персоналу відповідає за своєчасне прогнозування потреби в персоналі та підбір кваліфікованих, високомотивованих, гнучких і лояльних співробітників, здатних швидко адаптуватися до роботи в організації та які володіють якостями необхідними для досягнення цілей, поставлених компанією.

Для підтримки та розвитку організаційної культури при доборі та розміщенні персоналу в компанії важливим є оцінка наступних показників (критеріїв):

? психологічної сумісності із колективом;
? дисциплінованості;
? ділових якостей;
? стилю та методів роботи;
? участі в інноваційній діяльності;
? якості виконуваної роботи.

Робота відділу персоналу оцінюється показником якості набраних працівників. (К), %,який розраховується наступним чином:

де: Р до- усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками, %; П р- відсоток нових працівників, які просунулися по службі протягом одного року; Про -відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року; Ч-загальна кількість показників, врахованих під час розрахунку.

Існує явний взаємозв'язок між показником якості набраних співробітників та культурою компанії. Чим сильніша організаційна культура компанії, тим вищий показник якості набраних співробітників. Таким чином, людина, приходячи працювати в компанію з сильною корпоративною культурою, потрапить в організаційне середовище, де вже створено методи групового мислення і забезпечується «тиск», щоб прищепити домінуючий спосіб думки та дій усім співробітникам, що спочатку створює передумови для ефективної праці новачка. Для підприємств задовільною вважається робота відділу персоналу, показник якості якої становить 65%.

Відділ праці та заробітної плати та відділ соціальних програм відповідають за розробку та підтримку системи стимулювання праці заснованої на принципах справедливості та неупередженості при винагороді працівників. Рівень оплати праці (середня вести) кожному підприємстві встановлюється трохи вище ринку праці регіоні перебування предприятии. Система стимулювання праці персоналу прив'язана до певних зразків поведінки, цінностей підприємства. У компанії впроваджується система заробітної плати, яка закріплює заохочення за ефективну діяльність та відповідальність за індивідуальний результат. Форми стимулювання персоналу, що використовуються на підприємствах холдингу: заробітна плата, премії, медичне та стоматологічне обслуговування, субсидії на харчування, транспорт компанії або компенсація транспортних витрат, фінансова допомога в оплаті навчання, участь у прибутках.

Відмітимо, що рівень оплати праці -це значний чинник щодо оцінки організаційної культури підприємства. З одного боку, цей показник характеризує абсолютні доходи співробітників, і за допомогою нього ми можемо оцінити різницю в рівнях оплати праці в порівнянні з конкурентами та ринком праці. З іншого боку, ставлення працівників до рівня оплати праці(задоволеність заробітною платою) для підприємства є показовим, оскільки дозволяє оцінити ризики звільнення і «переманювання» фахівців підприємства, і навіть проаналізувати уявлення співробітників у тому, наскільки «справедлива» система оплати праці підприємства. У сильних корпоративних культурах, як і підприємства підприємства, більше половини співробітників характеризують рівень оплати праці як середній і хороший.

У компанії є різні соціальні програми для співробітників: можливість пільгового житлового кредитування, добровільне медичне страхування, матеріальна допомога у складних життєвих ситуаціях, санаторно-курортне лікування, організація дитячого відпочинку. З одного боку наявність соціальних програм на підприємствах – нагальна потреба на ринку праці сьогодні. З іншого боку, ставлення співробітників до кожної програми дозволяє раціонально використовувати кошти на соцзабезпечення працівників, коригувати «портрет типового співробітника підприємства», що дає можливість підбирати адекватний інструментарій для роботи над зміною / формуванням корпоративної культури компанії.

Департамент «Корпоративний університет» відповідає за процес та принципи формування особистості в частині безперервного професійного навчання в організації. Департамент відповідає за створення систем навчання доступних для будь-якого члена колективу, що сприяють постійному його розвитку, що залучає його до постійного процесу оволодіння знаннями, навичками та способами поведінки під керівництвом досвідчених викладачів, керівників, наставників тощо. Даний підрозділ безпосередньо впливає на формування та трансформацію організаційної культури компанії, оскільки саме тут в основу освітніх програм закладаються цінності компанії та зразки поведінки.

Система розвитку персоналу компанії надає можливість співробітникам набувати додаткових професійних навичок за допомогою участі в тренінгах, семінарах, проходження стажувань на найбільш ефективно керованих підприємствах світу, отримання додаткової освіти.

за рівнем кваліфікації працівниківоцінюють з одного боку ефективність роботи департаменту «Корпоративний університет» як навчального центру, з іншого як підрозділи, що створює навчальне середовище у створенні, тобто. впливає на корпоративну культуру організації.

Функція роботи з кадровим резервом (як внутрішнім, і зовнішнім) також покладено даний підрозділ. Діють програми формування кадрового резерву. Психологічний ефект від включення до складу резервістів, значною мірою полягає у можливості спілкування з представниками інших підрозділів, у ході якого відбувається обмін досвідом, зав'язування особистих зв'язків і, як наслідок, формування корпоративної культури компанії.

Система оцінки персоналу включає щорічну оцінку діяльності на основі виконання поставлених цілей на рік та асес- смент-центри. За результатами щорічної оцінки співробітники компанії одержують річні премії.

Відділ корпоративної культури та внутрішніх комунікацій відповідає за формування та підтримку цінностей та зразків поведінки персоналу.

Даний підрозділ відповідальний за розробку та підтримку «Кодексу корпоративної етики». Кодекс корпоративної етики - інструмент прямого пред'явлення цінностей компанії своїм співробітникам. Кодекс визначає норми поведінки, які є обов'язковими до застосування з погляду законодавчих норм і які складно контролювати. Отже, без внутрішнього ухвалення співробітниками норм Кодексу він не зможе виконати своїх функцій. Саме тому його розробка проводилася за допомогою діалогічних процедур обміну думками між працівниками. Форми її були різноманітні, і включали як інформування, і обговорення, і роз'яснення цілей. У процес розробки були залучені практично всі співробітники компанії, що дозволило покращити показники інформаційної кампанії щодо ознайомлення працівників зі стратегією компанії, яка йшла паралельно із розробкою Кодексу.

Одним із потужних інструментів підрозділу є щотижнева газета. Крім того, як уже зазначалося вище, актуальна інформація для співробітників розміщується на інформаційних стендах та Інтранет-порталі та практикуються зустрічі та інтранет-конференції у режимі реального часу на регулярній основі.

У компанії постійно проводяться корпоративні свята, спартакіади, фестивалі КВК та творчі конкурси, у яких беруть участь тисячі працівників з усіх підприємств компанії. Для дітей співробітників працюють спортивні секції, організовуються конкурси малюнків та творчих робіт.

Усі заходи та інформаційні матеріали явно чи неявно пронизані цінностями, які пропагують у компанії.

На аналізованих підприємствах компанії зафіксовано суттєве зниження плинності персоналу з 2005 р. (середній показник плинності * 7%), що свідчить про прийняття співробітниками кадрової політики компанії та ефективність існуючої корпоративної культури.

Також слід зазначити щорічне зниження рівня абсентеїзму та порушень охорони праці та промислової безпеки(ВІД та ПБ) на підприємствах. Дані показники визначаються при аналізі документів: табеля обліку робочого часу, документів та розпоряджень щодо застосування санкцій за порушення трудової дисципліни тощо. Зміна рівня порушень є наслідком процесу удосконалення корпоративної культури. За останні п'ять років на підприємствах відбулося помітне посилення вимог до ОП та ПБ та контролю у цій сфері. Дані зміни відбуваються завдяки спільній роботі менеджменту (для багатьох керівників це предмет гордості) та відділів підбору, оцінки та корпоративної культури та внутрішніх комунікацій підприємств, які у свою чергу є носіями корпоративної культури компанії та одночасно співробітниками її формують.

Для характеристики роботи служб управління персоналом часто пропонують використовувати показник як рівень конфліктності у створенні. Ми ж дотримуємося погляду, що цей показник не інформативний, оскільки показником може бути не кількість, а скоріше якість конфліктів. Наприклад, в інноваційних організаційних культурах рівень конфліктності високий, але конфлікти у цих організаціях є конструктивними, націленими вирішення організаційних цілей. Замість цього показника пропонується використовувати рівень згуртованості колективу (задоволення відносин із колегами).Очевидно, що чим вищий рівень згуртованості, тим сильніша корпоративна культура компанії, тим вища відданість персоналу підприємству. На підприємствах компанії «невдоволення у відносинах з колективом» відзначили в середньому 6% співробітників, що відповідає середньому рівню плинності персоналу.

Отже, проаналізувавши систему управління персоналом і корпоративної культурою компанії, можна дійти невтішного висновку, що у компанії прийнято орієнтація на результат. Співробітники здебільшого цілеспрямовані. Лідери та менеджери компанії - професійні керівники. Основний акцент у філософії управління персоналом компанії ставиться на прагнення перемоги. Фокус стратегії налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення вимірних цілей. Успішність компанії у досягненні поставлених цілей визначає прагнення стати найефективнішою та найбільшою металургійною компанією на національному ринку та одним із лідерів світового металургійного ринку.

При цьому трудова мотивація працівників складається під дією багатьох факторів, часто не пов'язаних з конкретною посадою та роботодавцем (наприклад, рівень зарплат і стан зайнятості в регіоні, особисті мотиви, соціальна сфера підприємства та ін.). У свою чергу, зміна рівня трудової мотивації впливає на зміну основних показників діяльності працівника. До них можна віднести зміну рівня продуктивності праці, не пов'язану з технічним та технологічним переозброєнням виробництва, а те, що відбувається саме під впливом динамічних змін організаційної культури компанії. Підвищення продуктивності праці працівників одночасно є показником ефективності заходів щодо управління корпоративною культурою компанії.

Вважаємо за доцільне запропонувати найбільш загальні рекомендації щодо деяких аспектів дослідження корпоративної культури компанії за наступною методикою.

Щоб загалом оцінити рівень задоволеності співробітників процесом праці та причетності до компанії, ми пропонуємо розраховувати інтегрований показник задоволеності. Для цього слід провести анкетне опитування працівників, до якого необхідно включити питання, що найбільше демонструють ступінь задоволеності співробітників роботою в компанії та причетності до неї. Ми пропонуємо використовувати наступні чотири питання:

1. Чи подобається Вам працювати в компанії?

Варіанти відповідей:

а) так;
б) ні;
в) важко відповісти.
2. Якби у Вас була можливість працювати в іншому місці за вашою

спеціальності та отримувати таку ж зарплату, чи пішли б Ви з компанії?

Варіанти відповідей:

а) так;
б) ні;
в) важко відповісти.
3. Яка фраза точніше описує нинішню ситуацію у компанії?

Варіанти формулювань:

а) добре компанії – добре співробітникам;
б) погано компанії – погано співробітникам;
в) добре компанії – погано співробітникам;
г) погано компанії – добре співробітникам.
4. Чи пишаєтеся Ви тим, що працюєте в компанії?

Варіанти відповідей:

а) так;
б) ні;
в) важко відповісти.

За позитивні відповіді питання 1 і 4, негативний у відповідь питання 2, варіант а чи б у питанні 3 нараховувати по 1 балу. За негативні відповіді на питання 1 і 4, позитивну відповідь на питання 2, варіанти або в питанні 3 нараховувати по -1 балу.

В результаті підсумовування балів вийшла шкала, яка може набувати значень від -4 до 4.

Таким чином, респонденти, які дадуть відповідь, що їм подобається працювати в компанії, вони пишаються, що працюють тут, не пішли б з компанії на інше місце при тому ж рівні оплати праці, і вважають, що нинішня ситуація найкраще описується фразою «добре компанії - добре співробітникам», за цією шкалою набирають чотири бали.

Відповідно, респонденти, що відповіли, що їм не подобається працювати в компанії, а також, що вони не відчувають гордості від того, що працюють в ній і пішли б з компанії на інше місце при тому ж рівні зарплати, і вважають, що нинішня ситуація найкраще описується фразою «добре компанії – погано співробітникам» або «погано компанії – погано співробітникам», за цією шкалою набирали -4 бали.

Інші респонденти наберуть проміжну кількість балів.

Таблиця 6.1.

Інтегрований показник задоволеності персоналу

Використовуючи метод інтерв'ю та фокус-груп, можна виявити ті фактори, від яких залежить рівень задоволеності персоналу. З метою виявлення рівнів важливості та задоволеності кожним фактором в анкету необхідно включити спеціальні питання. Наприклад:? Що найбільш важливе для Вас у вашій роботі? Варіанти відповідей повинні містити усі виявлені фактори. Варто врахувати, що потрібно дати можливість респонденту вибрати кілька варіантів;

? Як Ви оцінюєте: рівень оплати праці на підприємстві, відносини в колективі / знання перспектив та цілей компанії тощо? Варіанти відповідей повинні містити шкалу, наприклад: добре, середньо, погано, важко відповісти;
? Як змінювалася за останній рік/час рівень оплати праці/відносини в колективі/знання перспектив та цілей компанії тощо? Варіанти відповідей повинні містити шкалу, наприклад: покращувалося, не змінювалося, погіршувалося, важко відповісти.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що діяльність організації з формування чи зміні корпоративної культури є роботу з оцінці чинників задоволеності персоналу з допомогою спеціального інструментарію. Для оцінки ефективності використовуваного інструментарію, в інтерв'ю, до програми фокус-групи та в анкети також необхідно включити питання, що оцінюють ступінь важливості корпоративної культури, доступності пізнання її основних цінностей та задоволеності персоналу її рівнем. Зазначимо, що для зміни набору методів та засобів, що використовуються при управлінні організаційною культурою, необхідно враховувати традиції та досвід роботи підприємства відповідної галузі народного господарства, і ті її специфічні особливості, які впливають на процес управління культурою організації, підвищують мотивацію працівників, і як наслідок ефективність праці персоналу підприємства.

Управління персоналом організації: Підручник/За ред. Л.Я. Кібанова. М: Ін-фра-М, 2007. С. 316.

Борисова Ю.В., Шапіро С.Л. Корпоративна культура як чинник підвищення ефективності праці працівників промислових підприємств монографія. М: РХТУ ім.Д.І. Менделєєва, 2012. С. 60.

"Управління організаційної культури в організації"

Характеристика підприємства

ВАТ «Байкалфарм» одна з провідних компаній на ринку Республіки Бурятія, яка прагне залишатися соціально-орієнтованою компанією, дотримуватись екологічних норм, поважати історичну спадщину Бурятії.

Успіх компанії складається із зусиль співробітників різних підрозділів, спрямованих на досягнення спільних цілей.

Підприємство складається з центрального управління та підпорядкованих йому відділень збуту.

Центральне управління спрямовує, координує, планує та прогнозує всю роботу підприємства.

Центральне управління складається з відділів та секторів. Кожен відділ має Заступника Генерального директора відповідного відділу.

Відділ маркетингу. До функцій відділу входить: укладання договорів із клієнтами, отримання товарів від постачальників, контроль якості товарів, робота з клієнтами.

Відділ зв'язків із громадськістю пов'язані з відділом маркетингу. Функції: реклама, інформування.

Відділ роздрібної реалізації. Функції: роздрібна реалізація товарів компанії, робота з клієнтами.

Планово-економічний відділ. Функції: виробниче планування, фінансове планування, підготовка статистичного звіту та системний аналіз.

Загальний відділ. Вирішує питання: з кадрів та спеціальних робіт, з підготовки кадрів.

Виробничо-технічний відділ. Відділ займається питаннями охорони праці та пожежної безпеки, перспективного розвитку, підготовки та експлуатації обладнання тощо.

Інформаційний відділ, диспетчерський відділ та відділ безпеки пов'язані з виробничо-технічним відділом.

Інформаційний відділ Займається питаннями розробки, експлуатації та супроводу, технічної підтримки.

Відділ безпеки. Відповідає за здійснення охорони та безпеки.

Бухгалтерія. Здійснює централізований облік фінансово-господарської діяльності організації.

Відділи збуту. Функції: прийом, зберігання, відпустка товарів компанії.

Аналіз організаційної культури підприємства

Структура організаційної культури ВАТ «Байкалфарм» складена з урахуванням інтерв'ю, проведеного мною з питань анкети (Додаток 1.). Респондентами виступали працівники різних рівнів кваліфікації компанії.

Усі опитані заявили, що вважають організаційну культуру надзвичайно важливою для діяльності будь-якої організації. Але під організаційною культурою вони розуміють лише її поверховий рівень: традиції та обряди, символіку підприємства.

Серед позитивних характеристик організаційної культури підприємства можна назвати:

1. Раціонально організовану систему навчання новачків: проходження випробувального терміну, що у більшості випадків сприяє кращій адаптації робочому місці, закріплення досвідчених наставників, які допомагають розібратися у специфіці роботи;

2. Традицію відзначати День Народження компанії;

3. Наявність уніформи;

4. Символіку підприємства, випуск різної продукції з цією символікою: ручок, календарів великих та малих форматів, папок, бланків та ін;

5. Комплекс обрядів. Наприклад, обряди щодо закінчення навчання, стажування.

6. Проведення заходів щодо спільного відпочинку, зокрема: ювілеї працівників, виїзди на природу, відвідування групи здоров'я, басейну та ін.

7. Запис на відеоплівку основних подій у житті компанії: конференцій, семінарів, урочистих заходів та ін.

Також дуже примітним є й те, що більшість працівників знають місію, мету, стратегію та структуру своєї організації, хоча інформацію про них вони отримали з різних джерел: частіше від колег, ніж безпосереднього керівництва.

Звичайно, є й деякі недоліки діючої організаційної культури, їх не можна назвати негативними сторонами, тому що вони не ведуть одразу і прямо до зниження ефективності організації, але в майбутньому можуть негативно вплинути на неї. До цих рис належить відсутність:

1. Закріплених письмово правил поведінки;

2. Легенд та міфів про компанію;

3. Конкурсів професійної майстерності.

З отриманих під час опитування даних, можна дійти невтішного висновку, що загалом, компанія ВАТ «Байкалфарм» володіє основними складовими організаційної культури.

Відповідно до теорії Ф. Харріса та Р. Морана Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - 2-ге вид. – К.: Фірма «Гардарика», 2009. – 416 с. с.330-331.;, що розглядає зміст організаційної культури на макро та мікрорівні на основі 10 характеристик, можна зробити наступні висновки:

1. У компанії ВАТ «Байкалфарм» у людині цінують індивідуалізм, професіоналізм, комунікабельність та творчий підхід до виконуваної роботи.

2. У комунікаційну систему входить письмова, усна та невербальна комунікація, «телефонне право» та відкритість. Але відкритість комунікацій відмінність від групи до групи, від підрозділу до підрозділу.

3. У працівника цінується вміння виглядати. Для службовців характерний діловий стиль одягу, охайність та ін. Людина у будь-якій робочої ситуації має з честю нести ім'я фірми.

4. Харчування організоване прямо в офісі, що дуже зручно, тому що немає тривалого відриву від роботи. Харчування дотується фірмою.

5. Дотримання тимчасового розпорядку та пунктуальність є невідкладними вимогами.

6. Відносини в організації не можна називати суто формальними, оскільки в них є певна свобода. Але ця свобода укладена у певних рамках. Це підтверджується взаємовідносинами до вищих за рангом.

7. В організаційному житті люди цінують роботу та своє становище. Але немає прагнення вищим посадам, у якому кращі людські якості згасають. Ці цінності закріплені у повазі відповідальності, професіоналізму та здорової конкуренції.

8. У працівників є віра в керівництво, свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку і в справедливість. Моральні норми також впливають якість роботи.

9. Усі працівники прагнуть усвідомленого виконання роботи, покладаючись на інтелект і силу. Існують процедури інформування працівників, такі як збори, планерки, п'ятихвилинки тощо.

10. Як було зазначено вище, ставлення до виконуваної роботі розглядається з позиції відповідальності. Серед важливих моментів організації роботи відзначається чистота робочого місця та якість роботи. Людину не засуджують за її звички, головне, щоб вони не надавали негативного впливу на оточуючих і на роботу, що здійснюється як індивідуально, так і в групі.

На основі цих характеристик можна зробити висновок про особливості організаційної культури та організації загалом. ВАТ «Байкалфарм» - компанія, в якій поважають особистість за те, як вона виконує роботу, цінують найкращі людські якості та риси. Цю компанію можна назвати досить демократичною, оскільки тиск керівника на підлеглих не відчувається.

Мною було надано коротку характеристику компанії ВАТ «Байкалфарм» проведено аналіз змісту структури організаційної культури. На основі діагностики параметрів культури у ВАТ «Байкалфарм» можна говорити про сильну організаційну культуру, це демократична компанія, в якій поважають особистість та цінують кращі людські якості та риси, де управління організаційною культурою здійснюється через публічні заяви, особистий приклад вищого керівництва; через маніпулювання символами та речами матеріального світу організації.

Компанія ВАТ «Байкалфарм» має організаційну культуру, що склалася. Перед керівництвом організації стоїть завдання збереження та підтримки культури, а також завдання її зміни та вдосконалення.

У компанії ВАТ «Байкалфарм» для управління організаційною культурою використовуються такі підходи:

Через громадські заяви, особистий приклад вищого керівництва;

Через маніпулювання символами та речами матеріального світу організації.

Перший підхід є хіба що бачення згори, яке має викликати інтерес в більшості членів організації. Керівник - лідер надихає і втілює в життя фундаментальні цінності організації. Це передбачає наявність очевидних та щирих особистих зобов'язань лідера щодо цінностей, у які він вірить.

Для зміни культури потрібна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:

Аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаною) культурою та проміжну оцінку її елементів, що потребують зміни;

Розробку спеціальних пропозицій та заходів.

Культура організації може виявитися прийнятною для певного періоду часу та умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають змін культури організації, яка стримує підвищення її ефективності.

Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура укорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень і будівель і т.д.

На можливість зміни культури впливають такі чинники: організаційну кризу, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.

На даному етапі розвитку ВАТ «Байкалфарм» організаційна культура, що склалася в ній, більш-менш відповідає місії та цілям компанії. Але, враховуючи темпи розвитку підприємства, менеджменту компанії необхідно проводити діагностику основних параметрів культури організації та вносити зміни до її структури.

Можна відзначити, що під час проведення будь-яких змін у культурі менеджмент компанії зіткнеться з низкою труднощів. Тому що змінювати культуру легше вчасно. Також керівництво не слід очікувати на швидку адаптацію в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації триватиме тривалий час.

Подібні документи

Особливості поняття організаційної культури. Порівняльний аналіз впливу чинників корпоративної культури організації російсько-італійського підприємства методом Г. Хофстеде. Типологія корпоративної культури відповідно до К. Камерона та Р. Куїна.

контрольна робота , доданий 29.11.2010

Поняття, сутність та типи організаційної культури. Особливості російської організаційної культури та етики російського бізнесу. Субкультури усередині організаційної культури підприємств. Управління культурою у ВАТ "Сибнефть". Здійснення змін.

курсова робота , доданий 30.11.2014

Структура та зміст організаційної культури. Формування організаційної культури. Структура організаційної культури ВАТ "Сибнефть". Управління культурою. Здійснення змін. Рекомендації щодо зміни організаційної структури.

курсова робота , доданий 17.08.2004

Сутність та поняття організаційної культури. Основні типи організаційних культур, етапи формування, порядок зміни. Розробка та впровадження комплексних заходів щодо формування, удосконалення та зміни організаційної культури.

курсова робота , доданий 22.07.2011

курсова робота , доданий 08.05.2014

Вплив довкілля та організаційної культури підприємства на стимулювання трудової діяльності працівника. Особливості мотивації персоналу різних організаційних культур. Структура, завдання, типи корпоративної культури та її ключові елементи.

контрольна робота , доданий 13.02.2016

Поняття організаційної культури, її зміст, рівні та типологія. Взаємозв'язок між організаційною культурою та ефективністю організації. Аналіз стану корпоративної культури з прикладу фірми " Поліграфіст " . Принципи заохочення та покарання.

курсова робота , доданий 18.03.2009

Характеристика поняття, вивчення елементів, опис факторів та розкриття сутності організаційної культури. Визначення рівня та аналіз елементів організаційної культури ІП Решетніков Н.Ф. Напрями оптимізації організаційної культури підприємств.

дипломна робота , доданий 29.08.2012

Властивості та функції організаційної культури. Кроскультурні відмінності, типологія Геєрта Хофстеде. Система розподілу влади, повноважень та відповідальності, типологія Чарльза Ханді. Запитальник OCAI та обробка результатів, отриманих з його допомогою.

курсова робота , доданий 17.10.2010

Теоретичні засади формування організаційної культури. Види організаційних культур. Методологічні засади формування організаційної культури. Практичні аспекти: соціологічне дослідження організаційної культури промислових підприємств.

Організаційна культура існує в будь-якій компанії незалежно від того, виявляє керівництво інтерес до її існування чи ні.

Організаційна культура включає компоненти, жоден з яких компонентів поодинці не представляє культуру організації. Однак усі разом вони можуть дати уявлення про організаційну культуру: світогляд, що спрямовує дії членів організації щодо інших співробітників та її клієнтів та конкурентів; культурні цінності, що домінують в організації, такі як «якість продукції» або «оцінюване лідерство», символи та міфологія; характеристики поведінки при взаємодії людей, такі як ритуали та церемонії, а також мова, яка використовується при спілкуванні;

У ТОВ «УралСпецКомплект» прийнято форми поведінки під час роботи з клієнтами, постачальниками та іншими контрагентами, із якими доводиться зіштовхуватися кожному службовцю. Дані норми створюють сприятливий психологічний клімат у створенні, з яким стикається людина під час взаємодій із її співробітниками.

Будівля та обстановка в сучасному стилі, єдиної форми для співробітників не існує, відзнаки не використовуються, на фірмових бланках ТОВ «УралСпецКомплект» присутній логотип компанії. Також цей логотип присутній на канцелярському приладді співробітників та подарункових наборах, які подаються співробітникам та партнерам на різні свята.

У ТОВ «УралСпецКомплект» головна цінність для керівництва - співробітники, які своєю щоденною працею приносять прибуток організації. Їхній добробут є головним критерієм в оцінці успіху роботи. Слід зазначити, що в даний час розроблено та широко використовується фірмовий стиль: бланки, одяг співробітників, сувенірна продукція. У цій фірмі існує навіть міфічна постать, роль якої виконує генеральний директор

Позитивною стороною організаційної культури є чітко сформульована місія організації. Місія ТОВ «УралСпецКомплект» прописана на фірмових бланках організації, розміщених у рамочці та розміщених на видному місці всіх робочих кабінетів. Також знайомство з місією організації відбувається прийому працювати. Першого робочого дня новому співробітнику дають ознайомитися не лише з посадовими інструкціями, а й розповідають йому про місію організації. Таким чином, уявлення про місію організації мають усі, чи це управлінський, основний чи допоміжний персонал. Немає жодної людини, яка не мала б чіткого уявлення про цей елемент.

До слабких сторін організаційної культури ТОВ «УралСпецКомплект» можна віднести такі моменти:

1) Тісно пов'язаним із місією організації є такий елемент, як цілі організації. Успіхи підприємства виникають у результаті взаємодії всіх співробітників, які мають загальні підприємницькі цілі. Ці цілі мають бути реальними, розумітися кожним співробітником і відображати основний характер підприємства.

Для цього було розглянуто та проаналізовано низку документів, та отримано наступний результат. У Статуті ТОВ «УралСпецКомплект» немає чіткого та чіткого опису мети. Саме було сказано таке «Метою діяльності Товариства є отримання прибутку на користь суспільства». Під час проведення анкетування було отримано такі результати, які представлені малюнок 1.

Малюнок 1 - Подання працівників про цілі організації

Проаналізувавши відповіді працівників ТОВ «УралСпецКомплект», можна сказати, що лише 35% управлінського персоналу мають чітке уявлення про цілі організації. Більшість має невиразне уявлення. Також невиразне уявлення має більшість основного персоналу, «не уявляю» відповіли 12%.

Розглянувши отриманий результат, ми приходимо до висновку, що в ТОВ «Уралспецкомплект» документально позначена тільки одна мета, і більша частина персоналу ТОВ «Уралспецкомплект» має найнеясніше уявлення про неї. Це природно, оскільки доступом до Статуту організації має обмежену кількість працівників. Але прибуток неспроможна і має бути єдиною метою роботи організації. Прибуток – це кінцевий результат діяльності організації. ТОВ «УралСпецКомплект» існує та функціонує 12 років. Можливо, цілі організації не позначені письмово, але сформувалися і не формально. Що думають працівники ТОВ «УралСпецКомплект» про цілі організації. Для більш докладного аналізу цього питання було проведено анкетування.

Працівникам ТОВ «УралСпецКомплект» було запропоновано самим сформулювати передбачувані ними цілі організації. Результати анкетування представлені малюнку 2.

Малюнок 2 - Характеристика цілей для працівників ТОВ «УралСпецКомплект»

З малюнка 2 ми можемо зробити такі висновки. 65% управлінського персоналу бачать головною метою підприємства отримання прибутку, 35% вважають за мету розвиток організації.

Основний персонал (70%) головною метою також бачать отримання прибутку та розвиток організації (20%), і, лише 10% з них вважають, що висока якість послуг також є метою організації.

Проаналізувавши отримані результати, можна дійти таких висновків. Весь персонал ТОВ «Уралспецкомплект» головними цілями вважає отримання прибутку та зростання підприємства. Насторожує той факт, що лише 35% управлінського персоналу та 10% основного та допоміжного персоналу вважають за мету підприємства надання якісних послуг. Це вкрай негативний показник, який не може, не позначитися на якості послуг, що надаються.

2) Відсутність корпоративного кодексу. Хоча посадові інструкції і висять на чільному місці в організації, правила, закріплені в цих документах, не відображають реальні та здійсненні норми та вимоги до працівників організації. І не дивлячись на те, що ознайомлення із зазначеними закріпленими правилами проводиться на час вступу нового співробітника на роботу, це не допомагає йому легко адаптуватися.

3) Так само важливим елементом організаційної культури є організаційні цінності. За підсумками цінностей виробляються і форми поведінки людей організації. Прагнення загальним цінностям здатне об'єднувати людей групи, створюючи потужну силу у досягненні поставленої мети. Ціннісні орієнтації, сформовані в працівників ТОВ «УралСпецКомплект» представлені малюнку 3.

Малюнок 3 - Ціннісні орієнтації працівників ТОВ «УралСпецКомплект»

Під час розгляду результатів анкетування, можна назвати, що 40% Управлінського персоналу, 42% основного персоналу і 44% допоміжного персоналу щодо цінностей найважливішим вважають беззаперечне підпорядкування керівництву. Накази не обговорюються. Ця частина людей, і серед управлінського персоналу, і серед основного та допоміжного персоналу, не прагне, чи втратила бажання йти вперед, чогось добиватися. Люди пливуть за течією, складаючи з себе будь-яку відповідальність.

Результати опитування показують, що 25% управлінського персоналу ототожнює себе з організацією, 20% вірить у її успіх, але не надає великого значення цілісності колективу (10%) та морально-психологічному клімату (6%). Це говорить про те, що люди прагнуть досягти успіху, зробити кар'єру, проте мало надають значення людям, які їх оточують. Вираз «піде головами» дуже точно характеризує деяких із цих працівників.

Основний персонал більшого значення надає морально-психологічному клімату (30%), цілісності колективу (20%), але мало цікавляться долею підприємства.

Допоміжний персонал також більшого значення надає морально-психологічному клімату (35%), цілісності колективу (15%), і мало цікавляться долею підприємства.

Тут ми бачимо явну різницю між цінностями управлінського, основного та допоміжного персоналу. Єдиним загальним їм параметром є беззаперечне підпорядкування керівництву.

4) Незважаючи на те, що управлінський персонал не надає великого значення морально-психологічному клімату, він є важливим показником взаємодії всередині організації, взаємодопомоги, вміння будувати відносини всередині колективу, за необхідності йти на компроміс. Така явна байдужість не може не позначатися на взаєминах між працівниками ТОВ «УралСпецКомплект». Оцінка морально-психологічного клімату ТОВ «УралСпецКомплект» представлена малюнку 4.

Малюнок 4 - Оцінка морально-психологічного клімату у ТОВ «УралСпецКомплект»

При аналізі результатів можна відзначити таке: 8% управлінського персоналу вважають, що морально - психологічний клімат в організації не поганий, майже 80% вважають, що клімат нервовий, і 16% вважають, що в ТОВ «УралСпецКомплект» дуже важкий морально-психологічний клімат .

Половина основного персоналу вважає, що клімат, загалом непоганий, 7% вважають, що клімат хороший, 40% - клімат нервозний. Усього 3% співробітників оцінили клімат, як дуже важкий.

Щодо допоміжного персоналу, то тут 20 % працівників вважають морально-психологічний клімат добрим. 50% працівників відносять клімат до хорошого. Порівну (по 15%) працівники розділили свою думку, що клімат нервозний і дуже важкий.

Тут ми бачимо величезну різницю між оцінками управлінського, основного та допоміжного персоналу.

Цікаві причини конфліктів серед персоналу різних вікових категорій (див. малюнок 5).

Рисунок 5 - Причини конфліктів серед персоналу різних вікових категорій

Пояснимо значення малюнка 5. Вікова категорія 20-29 років переживають конфлікти через одноманітність (18,9 %), серед інших причин конфліктів невизначеність у роботі (16,6 %) та розбіжності поглядів, думок під час виконання посадових обов'язків (14,4 %) %). Що свідчить про нереалізоване очікування у зіткненні з реальністю (розбіжність між ідеалами та реаліями роботи на певній посаді).

Вікова категорія 40-44 років виділяє конфлікти, що відбуваються у відділах, через робочі завдання, звинувачуючи в тому, що відбувається слабкий професійний рівень керівника (29,4%) і невизначеність у роботі. Частина представників цієї категорії переживає стан загальної втоми від напруги через обсяг роботи. 25% співробітників віком 50-54 років і старше 55 років відносять причини конфліктів до великого обсягу роботи та напруги (17,2%), пов'язаного з цим. Це пояснюється вступом у період виходу на пенсію та загальним зниженням трудової активності.

Загалом у ТОВ «УралСпецКомплект» основною причиною конфліктів є великий обсяг роботи та напруга (75 %), 23,2 % співробітників думають піти з організації, але поки що ніяких заходів не вживають. За даними дослідження 2007 року, ця цифра була вищою – 45,6 %. Серед причин, з яких працівники хотіли б змінити місце роботи на першому місці – розмір заробітної плати (43,9%). Причому рішення змінити місце роботи заявили співробітники з доходом 11000-11400 рублів.

5) Сучасні працівники не тільки розраховують на те, що будуть матеріально процвітати, але також воліють комфортно почуватися в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним орієнтаціям. Особистісні орієнтації працівників представлені малюнку 6.

Малюнок 6 - Особистісні орієнтації працівників ТОВ «УралСпецКомплект»

З малюнка 6 можна зробити такі висновки: половина управлінського персоналу надає великого значення освіті та зв'язків. 40% вважає за важливе наявність особистих заслуг перед керівництвом. І лише 32% цінує стаж і досвід роботи.

Більше половини основного персоналу також вважає за важливе наявність зв'язків, 44% цінує особисті заслуги перед керівництвом, майже половина надає великого значення освіті, і 32% оцінює стаж та досвід.

Допоміжний персонал (65%) вважає за важливе наявність зв'язків, 20% цінує освіту, 10% оцінюють стаж і досвід, 5% цінують особисті заслуги перед керівництвом.

Тут бачимо дуже схожі результати опитування в управлінського та основного персоналу. Це свідчить, що у ТОВ «УралСпецКомплект» склалася досить ясна всім картина необхідних особистих показників працівників.

6) Ритуали демонструють, у чому полягають інтереси підприємства, що винагороджується, і що урочисто відзначається. Ритуали, що виражають зізнання, заохочувальні ритуали, є основним інструментом системи мотивації.

p align="justify"> Важливим елементом організаційної культури є стиль керівництва. Він відбиває манеру поведінки керівника стосовно підлеглих під час здійснення керівництва їх діяльністю й у тому, як керівник каже, слухає, організує прийняття та реалізацію управлінських рішень.

Для визначення стилю керівництва у ТОВ «УралСпецКомплект» було проведено опитування працівників. Відповіді працівників представлені малюнку 7.

Малюнок 7 - Думка працівників про стиль керівництва ТОВ «УралСпецКомплект»

З малюнка 7 видно, що думка працівників про стиль керівництва розділилося в такий спосіб. 88% управлінського персоналу вважають, що стиль керівництва організації авторитарний. Мотивують вони це тим, що у керівництві переважає одноосібне прийняття управлінських рішень, дотримання вираженої дистанції між керівником і підлеглими, придушення творчої ініціативи підлеглих. 12 % з них вважають, що стиль керівництва демократичний, мотивуючи тим, що дисциплінарні вимоги дуже розумні, стимулювання працівників відбувається відповідно до їх трудового внеску.

Більшість основного персоналу (75%) також відносять стиль керівництва до авторитарного, мотивуючи тим, що керівництво придушує творчу ініціативу підлеглих, існує прихильність до стягнень як найкращу форму забезпечення виконання доручень.

23% основного персоналу зараховують стиль керівництва до демократичного. Працівники вважають, що дисциплінарні вимоги розумні, стимулювання відбувається відповідно до їх трудового внеску.

Усього 2% основного персоналу вважають, що стиль керівництва ліберальний і це виявляється у терпимості, поступливості у спілкуванні з підлеглими. 60% допоміжного персоналу теж відносять стиль керівництва до авторитарного, мотивуючи тим, що є прихильність до стягнень як кращої формі забезпечення виконання доручень, як основні інструменти управління керівництвом використовуються накази, розпорядження.

37% допоміжного персоналу, як і працівники основного персоналу, вважають, що стиль керівництва демократичний, а саме дисциплінарні вимоги розумні, стимулювання відбувається відповідно до їх трудового внеску. 3% допоміжного персоналу вважають, що стиль керівництва ліберальний, що проявляється у тяжінні до саморегулювання трудової діяльності та самоконтролю.

З даних ми бачимо, що у ТОВ «УралСпецКомплект» переважає авторитарний стиль, що грунтується на прагненні одноосібному прийняттю управлінських рішень, реалізованих з урахуванням владних повноважень і директивних вказівок підлеглим із боку керівника. Авторитарний стиль керівництва ґрунтується на самовладді керівника, що негативно позначається на організаційній культурі підприємства.

Таким чином, було проведено аналіз сильних та слабких сторін організаційної культури ТОВ «УралСпецКомплект». Аналіз показав, що у ТОВ «УралСпецКомплект» присутні в повному обсязі елементи організаційної культури. Частина з них, що існували раніше, була втрачена з часом, а такі важливі елементи як цілі організації, ціннісні орієнтації, символи могутності були розроблені взагалі. За останні 2-3 роки відбулася відмова від більшості існуючих традицій. Можна сміливо сказати, що у ТОВ «УралСпецКомплект» назріла необхідність серйозних змін у організаційній культурі.