Met Key Performance Indicators kunt u de effectiviteit van de uitgevoerde acties evalueren. Ze kunnen worden gebruikt om de prestaties van het hele bedrijf, de afzonderlijke divisies en specifieke werknemers te evalueren. Met het KPI-systeem kunt u niet alleen de effectiviteit van de uitgevoerde acties monitoren en evalueren, maar ook een effectief beloningssysteem opbouwen. De voorwaarde voor het functioneren van de indicator is het vermogen om deze te meten.

Vaak bevat het werk van een bedrijf veel woorden en weinig cijfers. Bovendien zijn er soms helemaal geen cijfers - ze worden vervangen door emoties, persoonlijke meningen en subjectieve beoordelingen. Als het bedrijf geen systeem van motivatie voor resultaten heeft, zullen gesprekken met managers het karakter van overreding hebben. Als dit voldoet aan de doelstellingen van het bedrijf, kun je in deze vorm blijven werken.

Als het doel het verkrijgen van een specifiek resultaat is, wordt aanbevolen om instrumenten te ontwikkelen om de vereiste indicatoren te bereiken en deze in de dagelijkse praktijk te implementeren, en om een ​​personeelsmotivatiesysteem te ontwikkelen en te implementeren dat “gekoppeld” is aan specifieke cijfers en indicatoren.

KPI(key performance indicator) is een belangrijke prestatie-indicator. Hiermee kunt u de effectiviteit van de uitgevoerde acties evalueren. KPI's kunnen worden gebruikt om de prestaties van het hele bedrijf, de individuele divisies en specifieke werknemers te evalueren. Met het KPI-systeem kunt u niet alleen de effectiviteit van de uitgevoerde acties monitoren en evalueren, maar ook een effectief beloningssysteem opbouwen. De voorwaarde voor het functioneren van de indicator is het vermogen om deze te meten ( tafel 1).

Tafel 1. De meest voorkomende KPI’s en hun meet-/rekensysteem

Kritieke Prestatie Indicatoren	Meet-/rekensysteem
Commerciële indicatoren
Winst	Plan/werkelijk (verhouding tussen werkelijke omzet en omzetplan)
Winst	Plan/werkelijk (verhouding werkelijke winst ten opzichte van winstplan)
Debiteuren (RE)	Plan/feit (relatie tussen het feit van de afstandsbediening en het plan van de afstandsbediening)
Andere indicatoren	Plan feit
Niet-commerciële (kwalitatieve) indicatoren
Tijdige indiening van rapportages	Plan/werkelijk (de verhouding tussen de daadwerkelijke deadline voor het indienen van de melding en de geplande deadline voor het indienen van de melding)
Implementatie van het klantbezoekplan	Plan/feit (verhouding tussen het feit van klantbezoeken en het plan van klantbezoeken)
Personeelsverloop	Plan/werkelijk (de verhouding tussen het werkelijke omzetpercentage en het geplande omzetpercentage)
Aantal nieuwe klanten aangetrokken	Plan/werkelijk (verhouding tussen het daadwerkelijke aantal aangetrokken klanten en het geplande aantal aangetrokken klanten)
Andere indicatoren	Plan feit

Vereisten naar het KPI-systeem:

• elke indicator moet duidelijk gedefinieerd zijn;
• indicatoren en standaarden moeten haalbaar zijn: het doel moet realistisch zijn, maar tegelijkertijd een stimulans zijn;
• de indicator moet de verantwoordelijkheid zijn van de mensen die worden beoordeeld;
• de indicator moet betekenisvol zijn;
• indicatoren kunnen algemeen zijn voor het hele bedrijf, d.w.z. “gekoppeld” aan de doelstellingen van het bedrijf, en specifiek voor elke divisie, d.w.z. “gekoppeld” aan de doelstellingen van de divisie.

I. Salarissysteem als onderdeel van het motivatiesysteem

Het personeelsbeheersysteem loopt het risico duur en weinig effectief te zijn als het personeel geen loyaliteit jegens het bedrijf voelt. Om de loyaliteit van medewerkers op te bouwen, is het nuttig om een ​​idee te hebben van wat hen motiveert om hun taken het meest effectief uit te voeren, dat wil zeggen: hun motivatie. Er zijn veel definities van motivatie, maar in ons geval zullen we onder motivatie het proces verstaan ​​van het stimuleren van werknemers om hun doelen te bereiken en taken uit te voeren.

Het is wenselijk dat het personeelsmotivatiesysteem materiële en immateriële motivatie omvat. Hieronder wordt vooral aandacht besteed aan de materiële component: dit is het loonsysteem (motivatieschema), waarvoor werknemers van welke organisatie dan ook het meest gevoelig zijn.

Op KPI gebaseerd beloningssysteem staat toe:

• zorgen voor controle over de huidige en langetermijnprestaties van de organisatie;
• de persoonlijke effectiviteit van elke medewerker, afdeling en organisatie als geheel beoordelen;
• leiding geven aan personeel om de gewenste resultaten te bereiken;
• beheer het loonbudget en verkort de tijd voor de berekening ervan.

II. Methodologie voor het vormen van een beloningssysteem

1. Bepaal de lijst met posities (posities) in de bedrijfsstructuur waarvoor het volgende motivatieschema zal worden gevormd (het principe van overeenstemming van de belangrijkste prestatie-indicatoren met het niveau van de organisatiestructuur):

• Niveau “Algemeen Directeur” (bedrijfseigenaar) - Het bereiken van het eerste niveaudoel (plan/daadwerkelijk)
• “Management”-niveau (afdelingshoofden) - Behalen van doelstellingen op het tweede niveau + indicatoren voor het organiseren van gepland werk (plan/daadwerkelijk)
• Niveau “gewoon personeel” - Behalen van gestelde doelen + vervullen van huidige taken (plan/daadwerkelijk)

2. Bepaal de Key Performance Indicators (KPI's) voor de positie en het gewicht van elk, op basis van de doelen die voor dit niveau van de organisatiestructuur zijn gesteld.

3. Bepaal de procedure voor het berekenen van indicatoren ( tafel 2):

Tafel 2. Doelen koppelen aan key performance indicators

№ p/p	Bedrijfsdoelen	Mogelijke key performance indicators en berekeningsprocedure (meting)
1	Het commerciële doel is om het maandelijkse verkoopplan voor product A te vervullen voor een bedrag van 350.000 roebel. per maand in gebied B van 01/01/11 tot 31/12/11	1. Key performance indicator - verkoopplan. Meetsysteem: (werkelijke verkoop) / (verkoopplan). 2. Key performance indicator - 20% groei. Meetsysteem: (werkelijke groei) / (geplande groei).
2	Commercieel doel om het gemiddelde verzendbedrag met 15% te verhogen	De belangrijkste prestatie-indicator is het gemiddelde verzendbedrag. Meetsysteem: (werkelijke gemiddelde zendingshoeveelheid) / (geplande gemiddelde zendingshoeveelheid op datum).
3	Kwalitatieve doelstelling om het aantal klanten met 10% te verhogen in de periode van 01/01/11 tot 07/01/11 in gebied B	Een belangrijke prestatie-indicator is het aantal klanten in de database van het bedrijf. Meetsysteem: (werkelijk aantal klanten in de database) / (gepland aantal klanten in de database).
4	Het kwalitatieve doel is het ontwikkelen en uitvoeren van een evenement voor 50 klanten (30% sleutel en 70% potentieel) in de periode van 02/01/11 tot 03/01/11	1. Key performance indicator: aanwezigheid van klanten op het evenement. Meetsysteem: (werkelijk aantal bezoekers) / (gepland aantal bezoekers). 2. Key performance indicator – evenementenbudget. Meetsysteem: (werkelijk budget) / (gepland budget).

4. Bepaal de spreiding van het percentage voltooiing van de indicator, de waarde van de indicatorcoëfficiënt en de betekenis van de waarde ervan ( tafel 3):

Tafel 3. Percentage voltooiing van de indicator en coëfficiënt (voorbeeld)(*)

	Coëfficiënt	De betekenis van de coëfficiënt
Planvervulling minder dan 50%		Onaanvaardbaar
Planuitvoering 51–89%	0,5	Laag niveau
Implementatie van het plan door 90-100%	1	Het behalen van de doelwaarde (het verwezenlijken van het plan)
Planuitvoering 101–120%	1,2	Leiderschap
Planvervulling ruim 120%	1,5, 2 of 1(**)	Agressief leiderschap of planningsprecisiebeheer**
(*) Deze tabel is een voorbeeld. De coëfficiënten worden gegeven als een mogelijke optie. (**) De coëfficiënt wordt bepaald afhankelijk van het beleid dat de onderneming voert ten aanzien van de overschrijding van het plan. Een coëfficiënt van 1,5 of 2 betekent dat de werknemer gemotiveerd is om het plan aanzienlijk te overschrijden. Als een dergelijke taak niet bestaat, zal de waarde van de coëfficiënt = 1 als een beperking voor de werknemer dienen - hij zal het plan niet onderschatten om het vervolgens te overtreffen, aangezien hij in dit geval een coëfficiënt zal ontvangen die overeenkomt met de implementatie van het plan op 100%, en niet meer.

5. Creëer een motiverende formule die zal worden gebruikt om de lonen te berekenen. Bepaal de verhouding tussen “vast deel”, “variabel deel” en “bonus” in het loon.

6. Bepaal de formule voor het berekenen van het variabele deel van het loon.

7. Voer een controle uit: bereken alle mogelijke salarisopties voor alle mogelijke KPI-waarden.

8. Maak een document ‘motivatieschema medewerkers’.

Zoals uit punt 1 blijkt, variëren de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI's) afhankelijk van het positieniveau in de organisatiestructuur en komen ze overeen met de doelstellingen van dit niveau. Dit verband, waarbij gebruik werd gemaakt van het voorbeeld van doelstellingen op het tweede niveau, werd hierboven besproken in tafel 2.

Sleutelmoment bij het meten van een indicator - de verhouding tussen het feitelijk verkregen resultaat en het geplande resultaat.

Voorbeeld van het berekenen van de indicator “Maandelijks verkoopplan”

Geplande waarde van de indicator per maand: RUB 350.000.
De werkelijke waarde van de indicator aan het einde van de maand: RUB 330.000.
Berekening van het voltooiingspercentage van het plan = 330.000: 350.000 x 100% = 94,3%.

***
Zodra het voltooiingspercentage van het plan is vastgesteld, moet u bepalen welke betekenis het resultaat voor het bedrijf heeft. Met andere woorden: is het behalen van uw maandelijkse omzetdoelstelling met 94,3% goed of slecht? Deze betekenis wordt weerspiegeld door de waarde van de coëfficiënt en heeft rechtstreeks invloed op het salaris van de werknemer.

De spreiding van het percentage planvervulling en de waarde van de coëfficiënten (betekenis) wordt onafhankelijk door het bedrijf bepaald (ze worden beïnvloed door: de hoogte van de salarissen voor een bepaalde functie, het te behalen resultaat, de specifieke kenmerken van de markt en het product van het bedrijf, de doelstellingen, wiskundige berekeningen van loonnormen).

In een motiverend schema is het optimaal om 3 tot 5 KPI's te gebruiken.

III. Principes voor het vormen van een motiverende formule

De standaard motivatieformule ziet er als volgt uit:

Salaris = Vast deel (salaris) + Variabel (wijzigbaar) deel.

Als er in de betaling van bonussen wordt voorzien, dan:

Salaris = Vast deel + Variabel deel + Bonus.

De verhouding tussen het vaste en variabele deel zal variëren afhankelijk van de doelstellingen, de situatie in het bedrijf en de specifieke kenmerken van de markt waarin het bedrijf opereert. Als u bijvoorbeeld net een product op de markt introduceert, heeft u een agressieve regeling nodig waarbij het vaste deel respectievelijk 30% van het geplande inkomen en het variabele deel 70% kan bedragen.

Voorbeeld

Laten we aannemen dat het gemiddelde salaris op de markt voor de functie 'verkoopmanager' 30.000 roebel bedraagt. per maand. Het kan zich op verschillende manieren ontwikkelen. Bijvoorbeeld 30% van het vaste deel, d.w.z. 9.000 roebel, en 70% van het variabele deel, d.w.z. - 21.000 roebel. Totaal: 30.000 = 9.000 (vast deel) + 21.000 (gepland bedrag van het variabele deel). Dit is een agressieve regeling die bijvoorbeeld kan worden gebruikt bij het op de markt brengen van een product.

Als het bedrijf al het gewenste marktaandeel heeft en het de taak is om dit te behouden, is de situatie in het bedrijf en op de markt stabiel, dan kan het vaste deel gelijk zijn aan 70% en het variabele deel aan 30%. In dit geval is 30.000 = 21.000 (vast deel) + 9000 (gepland bedrag van het variabele deel).

Dit is een zeldzaam geval waarbij het veranderen van de plaats van de termen de som niet verandert, aangezien het totaalbedrag van het variabele deel verschillende waarden kan hebben.

Laten we voor verdere voorbeelden de verhouding tussen het vaste en variabele deel van het loon “50 tot 50” nemen, d.w.z. 30.000 = 15.000 (vast deel) + 15.000 (gepland bedrag van het variabele deel).

IV. De impact van Key Performance Indicators (KPI's) op het variabele deel van de lonen

Voor de gewenste functie bepalen wij key performance indicators, bijvoorbeeld:

1. KPI1 - percentage van vervulling van het verkoopplan;
2. KPI2 - percentage van voltooiing van het werkplan.

Om vast te stellen in welke mate elk van de geselecteerde KPI’s het variabele deel zal beïnvloeden, bepalen we voor elk ervan de bijdrage (gewicht) ( tafel 4):

Tafel 4. De invloed van de indicator op het variabele deel van de lonen (voorbeeld)

Zoals blijkt uit tafel 4, beide indicatoren beïnvloeden het variabele deel van het salaris in gelijke mate. Dit betekent dat het verwezenlijken van elk van deze doelstellingen even belangrijk is.

Tafel 5. Indicatorcoëfficiënten afhankelijk van het percentage planvoltooiing

Om verdere berekeningen te vereenvoudigen, zullen we dezelfde coëfficiëntwaarden instellen voor KPI1 “vervulling van het verkoopplan” en KPI2 “vervulling van het werkplan” ( tafel 5 geschikt zijn voor het berekenen van elk van de indicatoren).

V. Mogelijke regeling voor het berekenen van het variabele deel (PV) van het loon

IF = Geplande hoeveelheid variabel deel x (Gewicht KPI1 x Coëfficiënt KPI1 + Gewicht KPI2 x Coëfficiënt KPI2)

Tafel 6. Het controleren van alle mogelijke salarisopties voor alle mogelijke KPI-waarden
(met gedetailleerde uitleg van enkele betekenissen)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (optie 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (optie 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (Optie 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (Optie 2)

Optie 1

Vervulling van verkoopplan 90–100% (KPI1-coëfficiëntwaarde = 1). Vervulling van het werkplan 90–100% (KPI2-coëfficiëntwaarde = 1). Het variabele deel (PV) is 50% en gelijk aan 15.000 roebel.

IF = 15.000 wrijven. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15.000 wrijven.

Maandsalaris = 15.000 (vast deel) + 15.000 (variabel deel) = 30.000 roebel.

Conclusie : de werknemer ontvangt een plansalaris, vastgesteld volgens de loonnorm.

Optie 2

Vervulling van het verkoopplan meer dan 100% (KPI1-coëfficiëntwaarde = 1,5).

Vervulling van het werkplan meer dan 100% (KPI2-coëfficiëntwaarde = 1,5).

IF = 15.000 wrijven. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22.500 wrijven.

Maandsalaris = 15.000 (vast deel) + 22.500 (variabel deel) = 37.500 roebel.

Conclusie : de werknemer ontvangt 7.500 roebel meer. het geplande salaris, maar ook de uitvoering van het plan voor elk van de indicatoren is meer dan 100%.

Optie 3

Vervulling van verkoopplan 51-89% (KPI1-coëfficiëntwaarde = 0,5). Vervulling van het werkplan 51–89% (KPI2-coëfficiëntwaarde = 0,5).

IF = 15.000 wrijven. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7.500 wrijven.

Maandsalaris = 15.000 (vast deel) + 7.500 (variabel deel) = 22.500 roebel.

Conclusie : de werknemer ontvangt RUB 7.500 minder. gepland salaris.

Optie 4

De vervulling van het verkoopplan is minder dan 50% (KPI1-coëfficiëntwaarde = 0). De uitvoering van het werkplan is minder dan 50% (KPI2-coëfficiëntwaarde = 0).

IF = 15.000 wrijven. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 wrijven.

Maandsalaris = 15.000 (vast deel) + 0 (variabel deel) = 15.000 roebel.

Conclusie : de werknemer ontvangt minder dan 15.000 roebel, aangezien het variabele deel gelijk is aan 0 omdat de implementatie van het plan voor elke indicator minder dan 50% is.

Bereken hoeveel loon er zal worden opgebouwd als het verkoopplan voor 101% wordt vervuld en het werkplan voor 49% wordt vervuld (het juiste antwoord is RUB 26.250)

Tafel 7. Ingevuld formulier ter illustratie van de methodologie voor het creëren van een motivatieschema

№ p/p	Methodische procedure	Werkelijke waarde
	Bepaal uw positie binnen de bedrijfsstructuur	Verkoopmanager (verkoopafdeling)
	Bepaal de Key Performance Indicators (KPI's) voor de positie en het gewicht van elke indicator, op basis van de doelen die voor dit niveau van de organisatiestructuur zijn gesteld	KPI1 - vervulling van het verkoopplan. Gewicht - 50% KPI2 - uitvoering van het werkplan. Gewicht - 50%
	Bepaal de procedure voor het berekenen van indicatoren	Feit: plan x 100%
	Bepaal de spreiding van het percentage voltooiing van de indicator, de waarde van de indicatorcoëfficiënt en de betekenis van de waarde ervan	Indicator voltooiingspercentage	Coëfficiënt
	Creëer een motiverende formule die zal worden gebruikt om de lonen te berekenen. Bepaal de verhouding tussen “vast deel”, “variabel deel” en “bonus” in het loon	30 000 = 15 000 + 15 000
	Bepaal de formule voor het berekenen van het variabele deel van het loon	IF = gepland bedrag van het variabele deel x (gewicht KPI1 x coëfficiënt KPI1 + gewicht KPI2 x coëfficiënt KPI2)
	Voer een test uit: bereken alle mogelijke salarisopties voor alle mogelijke KPI-waarden	Zie hierboven “Alle mogelijke salarisopties controleren voor alle mogelijke KPI-waarden (met een gedetailleerde uitleg van enkele waarden)” ( tafel 6)
	Vul het document “motivatieschema medewerkers” in

Personeel op basis van KPI’s wordt steeds populairder in Rusland. De belangrijkste voordelen van dergelijke mechanismen zijn de rationele weerspiegeling van bedrijfsactiviteiten.

KPI: wat is het?

KPI (KPI's) is een Engelse afkorting voor "key performance indicators", in het Russisch wordt dit KPI genoemd - key performance indicators (soms - parameters). Maar in het originele buitenlandse geluid wordt het als norm gebruikt. KPI is een systeem waarmee u de prestaties van bedrijfsmedewerkers kunt evalueren in termen van het bereiken van doelen (strategisch en tactisch).

Met ‘sleutelindicatoren’ kan een bedrijf de kwaliteit van zijn structuur en zijn potentieel bij het oplossen van problemen analyseren. Het belangrijkste factorensysteem wordt ook gevormd op basis van KPI: als er geen targeting-signalen zijn, dan is er niets om de “sleutelindicatoren” toe te passen. en KPI zijn daarom twee onderling verbonden verschijnselen. De eerste omvat in de eerste plaats het voorspellen van de resultaten van het werk, evenals het plannen van hoe deze resultaten zullen worden bereikt.

Wie heeft de KPI’s bedacht?

De geschiedenis geeft geen duidelijk antwoord op deze vraag, maar we kunnen nagaan hoe het mondiale management zich heeft ontwikkeld tot het begrijpen van KPI's, wat ze zijn en waarom ze nuttig zijn. Aan het einde van de 19e en het begin van de 20e eeuw stelde socioloog Max Weber vast dat er twee manieren zijn om de prestaties van werknemers te evalueren: de zogenaamde ‘sultanische’ en meritocratische. Volgens de eerste beoordeelde de baas ("Sultan") naar eigen goeddunken hoe goed iemand met zijn taken omgaat. Het rationele principe speelt hier een ondergeschikte rol; het belangrijkste is de puur emotionele perceptie van het werk van de ondergeschikte.

Bij de meritocratische methode worden arbeidsresultaten beoordeeld op basis van werkelijke prestaties, met inbegrip van objectieve meetmechanismen. Deze aanpak werd aangepast door managementtheoretici in westerse landen en kristalliseerde zich geleidelijk uit in wat wij kennen als het KPI-systeem. Een belangrijke rol bij het systematiseren van de rationele beoordeling van personeelsprestaties werd gespeeld door het werk van Peter Drucker, van wie wordt aangenomen dat hij management tot een wetenschappelijke discipline heeft gemaakt. De concepten van de wetenschapper stellen rechtstreeks dat er doelen zijn, en er is een beoordeling van de mate waarin deze worden bereikt aan de hand van belangrijke prestatie-indicatoren.

Voordelen van KPI’s

De belangrijkste positieve kant van het KPI-systeem is de aanwezigheid van een mechanisme voor het beoordelen van arbeid en de prestaties van de onderneming als geheel, dat transparant is voor alle werknemers van het bedrijf. Hierdoor kan het management de prestaties van alle ondergeschikte structuren in realtime evalueren en voorspellen hoe taken zullen worden opgelost en doelen zullen worden bereikt. Het volgende voordeel van KPI is dat het management een hulpmiddel heeft om het werk van ondergeschikten aan te passen als de huidige resultaten achterblijven bij de geplande resultaten.

Mocht uit prestatiemeting in de eerste helft van het jaar bijvoorbeeld blijken dat de prestaties niet hoog genoeg zijn, dan worden er werkoverleggen gehouden om de redenen te achterhalen en medewerkers te stimuleren om na het daaropvolgende half jaar beter werk te leveren. Een andere positieve kant van KPI is de feedback tussen de specialist en de manager. De eerste ontvangt niet alleen instructies en soms ogenschijnlijk bevooroordeelde zeurderige, maar gegronde opmerkingen, de tweede krijgt verbeterde prestaties door fouten en tekortkomingen te specificeren in het werk dat door de ondergeschikte wordt uitgevoerd.

Nadelen van KPI’s

De resultaten van beoordelingen in het kader van KPI (prestatie-indicatoren als zodanig) worden mogelijk niet helemaal correct geïnterpreteerd, en dit is het belangrijkste nadeel van dit systeem. In de regel is de kans dat een dergelijk probleem zich voordoet kleiner naarmate er meer aandacht wordt besteed aan het vormen van criteria voor het evalueren van prestatieparameters. Een ander nadeel van KPI is dat een bedrijf, wil dit systeem kunnen implementeren, veel middelen zal moeten besteden (in de regel berekend in tijd, arbeid en financiën). We hebben het uiteraard over het werken aan de belangrijkste prestatieparameters van het juiste uitwerkingsniveau. Het is mogelijk dat grootschalige omscholing van werknemers moet worden uitgevoerd: specialisten - met het oog op veranderende taken, en dus arbeidsomstandigheden, terwijl het management nieuwe methoden zal moeten beheersen om het werk van ondergeschikten te beoordelen. Het bedrijf is misschien niet bereid om het team extra tijd te geven om innovaties onder de knie te krijgen.

Subtiliteiten van KPI-implementatie

De belangrijkste taak bij het implementeren van een KPI-systeem (“from scratch”) is het voorkomen van een negatieve houding tegenover medewerkers. Daarom moet het management van het bedrijf de betekenis en praktische voordelen van innovaties duidelijk overbrengen aan elk van de ondergeschikten, wier werk wordt onderworpen aan een daaropvolgende evaluatie op effectiviteit. De beste techniek hier is volgens sommige HR-experts een individuele presentatie, een uitleg aan specialisten in specifieke functies: KPI's - wat ze zijn en waarom dit systeem in het bedrijf moet worden geïmplementeerd.

Het zou een vergissing zijn om op bevel onvoorwaardelijk efficiëntieparameters op te leggen, maar een noodzakelijke stap is een oproep van de topfunctionarissen van het bedrijf. Als een lijnmanager bijvoorbeeld ondergeschikten op zijn afdeling informeert over de aanstaande implementatie van KPI’s, dan moet deze informatie ook door de algemeen directeur worden bevestigd. Een specialist moet begrijpen dat het systeem van belangrijke prestatieparameters geen uitvinding van de baas is, maar een onderdeel van het strategische beleid van het hele bedrijf.

Optimale timing voor KPI-implementatie

Onder experts is er een mening dat KPI-indicatoren, als het om een ​​systeem gaat, gelijktijdig op alle niveaus van het bedrijfsmanagement moeten worden geïmplementeerd - van gewone specialisten tot topmanagers. Volgens dit standpunt kan het implementatietijdsbestek voor belangrijke prestatieparameters niet in de loop van de tijd worden verlengd: het systeem begint onmiddellijk te werken. De enige vraag is hoe je het moment om het te lanceren optimaal kunt kiezen. Er is een standpunt dat het voldoende is om medewerkers ongeveer drie maanden van tevoren op de hoogte te stellen van de lancering van KPI's. Dit blijkt voldoende te zijn voor het personeel van het bedrijf om de details van de toekomstige beoordeling van de effectiviteit van hun werk te bestuderen.

Er is ook een stelling dat KPI enige tijd parallel kan werken met het vorige betalingssysteem. Afhankelijk van de mate van liberalisme van het management zal de werknemer kunnen kiezen volgens welke regeling zijn salaris wordt berekend. Het is heel goed mogelijk om iemand te motiveren om volgens de nieuwe KPI te werken door middel van bonussen en premies, waarvan de voorwaarden voor ontvangst duidelijk zullen worden vermeld in de belangrijkste parameters.

Fasen van het creëren van een KPI-systeem

Eigenlijk wordt de implementatie van KPI-mechanismen voorafgegaan door verschillende fasen van voorbereidend werk. Ten eerste is dit de periode die verband houdt met het formuleren van strategische doelen die voor het bedrijf zijn gesteld. Als onderdeel van dezelfde werkfase is het algemene concept verdeeld in tactische secties, waarvan de effectiviteit moet worden gemeten. Ten tweede gaat het om de ontwikkeling van belangrijke prestatie-indicatoren en de definitie van hun essentie. Ten derde is dit werk aan de verdeling van officiële bevoegdheden met betrekking tot de implementatie van het systeem, zodat elke verantwoordelijke persoon een vraag stelt als "KPI's - wat zijn dat?"

Zo worden alle indicatoren toegewezen aan specifieke personen (divisies) in het bedrijf. Ten vierde kunnen aanpassingen van de huidige bedrijfsprocessen nodig zijn (als de vernieuwde strategie dit vereist). In de vijfde plaats gaat het om de ontwikkeling van een nieuw systeem voor het opstellen van salarisberekeningsformules op basis van nieuwe criteria. Nadat u alle gespecificeerde procedures heeft doorlopen, kunt u het KPI-systeem starten.

KPI-vereisten

Zoals hierboven vermeld, zijn KPI's belangrijke prestatie-indicatoren die onlosmakelijk verbonden zijn met de doelstellingen van het bedrijf. De kwaliteit van de targeting is de belangrijkste vereiste voor het KPI-systeem. Doelen kunnen volgens verschillende principes worden gevormd, maar een van de meest populaire in de HR-omgeving is het SMART-concept. Betekent ‘specifiek’, ‘meetbaar’, ‘haalbaar’, ‘relevant’, ‘tijdsgebonden’ en dientengevolge het geven van uitgewerkte en kwalitatieve KPI’s.

Voorbeelden van doelen die aan deze criteria voldoen: ‘zoveel (meetbare) winkels openen (specifiek) in een stad (relevant) in het eerste kwartaal (tijdsgebonden)’, of ‘zoveel vliegtickets verkopen naar dat en dat land in drie weken". Elk doel moet worden onderverdeeld in taken, die op hun beurt worden teruggebracht tot het niveau van persoonlijke KPI's (voor medewerkers of afdelingen). Het optimale aantal is, zoals sommige experts geloven, 6-8.

KPI-automatisering

Een van de factoren voor succesvolle KPI-implementatie is de technologische infrastructuur. Omdat de belangrijkste prestatieparameters een reeks rationele indicatoren zijn, kan een computer er uitstekend mee werken. Er zijn veel softwareoplossingen voor KPI-beheer. De mogelijkheden die beschikbaar zijn in dergelijke distributies zijn behoorlijk uitgebreid. Ten eerste is het een handige presentatie van informatie (in de vorm van grafieken, analyses, documentatie) over processen gerelateerd aan KPI's. Wat geeft dit? Vooral de eenheid van dataperceptie, waardoor de kans op verkeerde interpretatie van cijfers wordt verkleind. Ten tweede het verzamelen en berekenen van prestatie-indicatoren. Ten derde is dit een multidimensionale (met zeer grote hoeveelheden getallen) analyse, die voor iemand zonder programma moeilijk uit te voeren zal zijn. Ten vierde (als er een netwerkinfrastructuur is) is dit de uitwisseling van informatie tussen individuele werknemers en het opzetten van “superieure-ondergeschikte” feedbackkanalen.

Tegenwoordig proberen veel bedrijven hun werknemers te dwingen volgens het KPI-systeem te werken ( Kritieke Prestatie Indicatoren- Kritieke Prestatie Indicatoren). Wat zijn de monetaire voor- en nadelen van KPI’s?

Het doel is hetzelfde, de taken zijn verschillend

KPI is een systeem van indicatoren waarmee werkgevers hun werknemers beoordelen. Het heeft veel gemeen met de conventionele planmatige aanpak. Met één groot verschil: de prestatie-indicatoren van elke individuele medewerker zijn gekoppeld aan de algemene KPI’s van het hele bedrijf (zoals winst, winstgevendheid of kapitalisatie). Het doel van het systeem is ervoor te zorgen dat de acties van medewerkers van verschillende diensten niet tegenstrijdig zijn en het werk van specialisten van andere afdelingen niet vertragen. Iedereen draagt ​​bij aan de gemeenschappelijke zaak, werkt om zijn doelen te bereiken en ontvangt als gevolg daarvan bonussen voor de uitvoering ervan.

Door aan KPI’s te werken, kunnen specialisten beter begrijpen wat ze moeten doen om effectief te zijn. “Efficiëntie” verwijst niet alleen naar de hoeveelheid werk die per tijdseenheid wordt gedaan, maar ook naar het voordeel dat het bedrijf ontvangt uit de activiteiten van de werknemer.

Op elke afdeling worden de algemene KPI’s van het bedrijf ‘opgesplitst’ in kleinere, persoonlijke KPI’s. Er mogen niet voor elk ervan veel sleutelindicatoren zijn. Drie tot vijf duidelijk gedefinieerde KPI’s zijn voldoende. Het belangrijkste is dat ze allemaal gemakkelijk kunnen worden gemeten. Een voorbeeld van indicatoren van een van de verkoopmanagers: “het verkoopvolume is niet minder dan...”, “het aantal nieuwe klanten is niet minder dan...”, “de omvang van het gemiddelde contract voor een klant ligt binnen ...”, “het niveau van de Engelse kennis is niet minder dan….”

Maatstaf voor resultaat

In grote westerse bedrijven, waar alles maximaal is vastgelegd en gedetailleerd, is werken volgens het KPI-systeem een ​​goede optie voor medewerkers. De specialist begrijpt hoeveel, waarvoor en wanneer hij extra salaris krijgt. En wat is inbegrepen in zijn salaris. Duidelijke, gedocumenteerde informatie over wat de werkgever van u verwacht, maakt uw werk een stuk eenvoudiger. Elke medewerker heeft persoonlijke taken en deadlines voor de voltooiing ervan, en het bedrijf controleert zijn werk regelmatig met behulp van beoordelingen.

In veel bedrijven worden, naast de maandelijkse monitoring, de resultaten van alle KPI’s als basis genomen voor een jaarlijkse beoordeling van de prestaties van het personeel. Na de jaarlijkse beoordeling stelt de HR-directie lijsten op van de meest veelbelovende specialisten om ze op te nemen in de personeelsreserve van het bedrijf en ze te promoveren naar functies.

Maar als het ‘hoofdkantoor’ buitenlanders helpt bij het ontwikkelen van doelen, handelen binnenlandse werkgevers anders bij het bepalen van de doelen en doelstellingen van hun specialisten. Sommigen nodigen consultants uit, anderen beheren het zelf: de doelstellingen worden voorgeschreven door de HR-directie. Omdat noch de eerste noch de tweede de details van het werk van elke specifieke specialist kennen, komt het voor dat de indicatoren onnauwkeurig zijn geformuleerd.

Uiteindelijk wordt de medewerker geconfronteerd met het feit dat zijn KPI’s niet haalbaar blijken te zijn. Of, integendeel, een dergelijk systeem stelt een specialist in staat juridische ‘mazen in de wet’ te vinden om niet te veel te belasten. De IT-directeur van de industriële holding, Alexander, herinnert zich dat vóór de implementatie van KPI de aan hem ondergeschikte ‘sysadmins’ gebruikersproblemen ‘bij de eerste oproep’ oplosten. Als er nu oproepen als “Help! Computer liep vast!" ze reageren ‘op een burgerlijke manier’. Ze eisen dat u een verzoek schrijft met de essentie van het probleem en dit doorgeeft aan de senior “sysadmin”. Vervolgens wordt het in de wachtrij gezet voor uitvoering. “Ja, ik zou het in drie minuten kunnen doen, maar het wordt nergens opgenomen. Waarom zou ik mij zorgen maken over de moeilijkheden van andere medewerkers en afdelingen? Ze zullen mij beoordelen op basis van de KPI’s die ik gemotiveerd wil bereiken.”

Plus bonus

Het beschreven systeem is goed voor werknemers wier werkresultaten de meeste invloed hebben op de financiële en economische prestaties van de onderneming. Bij handelsbedrijven zijn dit in de eerste plaats topmanagers en verkoopmanagers, bij wervingsbureaus - personeelsselectieconsulenten.

Communicatiemanager Elena vertelt dat het behalen van doelstellingen door een medewerker in haar bedrijf ook van invloed is op de individuele omvang van de jaarlijkse salarisherziening: hoe hoger de waardering, hoe hoger het percentage salarisgroei. “De jaarlijkse bonus van managers bestaat uit twee variabelen, die afhankelijk zijn van het behalen van individuele doelstellingen en van het behalen van bedrijfsprestatie-indicatoren. Deze aanpak stimuleert een betere uitvoering van functionele taken.

Voor medewerkers van verschillende afdelingen kan de hoogte van de bonus, die wordt beïnvloed door KPI, variëren van 20% tot 100% van het salaris.

Tegelijkertijd is de formule voor het berekenen van de bonus zelf behoorlijk complex: deze houdt rekening met het aantal KPI's, het voltooiingspercentage van elk ervan, evenals het 'gewicht', dat wil zeggen de invloedscoëfficiënt ( hoe belangrijker de indicator voor het bedrijf, hoe hoger het “gewicht”).

Als de KPI-schaal niet correct is samengesteld, zal er weinig resultaat uit voortkomen. Als er bijvoorbeeld te veel KPI’s zijn, zal de impact van elk daarvan op de omvang van de totale bonus klein zijn. Econoom Lyudmila zegt dat ze aanvankelijk zo'n twintig KPI's had, maar na een jaar waren dat er vijf. “De meeste indicatoren waren goed voor een klein deel van de bonus, en voor mij was het verlies van 5% in de bonus niet bijzonder groot. Een KPI-gewicht van 20% motiveert veel effectiever”, geeft ze toe.

Nadelen van het systeem

Een van de belangrijkste nadelen van KPI’s is dat als een afdeling slecht presteert, alle medewerkers in één keer hun salaris kunnen verliezen. Persoonlijke KPI’s zijn immers gekoppeld aan kernindicatoren van de hele afdeling. Indien doelstellingen stelselmatig niet worden behaald, kan de medewerker worden gedegradeerd. Daarom dwingt KPI je om altijd in vorm te zijn. Degenen die dit ritme niet kunnen weerstaan, vertrekken vanzelf.

De nadelen van het werken in een sleutelindicatorsysteem zijn onder meer het feit dat niet alle medewerkers rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op de strategische KPI’s van het bedrijf. Als de bonus afhankelijk is van de nettowinst en de omzet, is het onwaarschijnlijk dat een secretaris of econoom die op kantoor zit er invloed op kan uitoefenen.

Heel vaak is het KPI-motivatiesysteem in Oekraïense bedrijven ‘eenzijdig’: alles wat een werknemer overtreft, is gewoon goed werk, waarvoor hij een salaris ontvangt, en bij onderprestatie wordt hem een ​​deel van het salaris ontnomen. . Of een andere optie: er wordt een systeem van kernindicatoren geïmplementeerd, maar er is geen koppeling met het medewerkersmotivatieprogramma.

Het werk van technisch specialisten (accountants, ingenieurs, programmeurs) is gemakkelijker te omschrijven met een functieomschrijving. En het kiezen van een eerlijke "lijn" voor hen is erg moeilijk.

En verder. Houd er rekening mee dat planning en KPI-berekeningen tijd kosten. Het hoofd van de logistieke afdeling van een transportbedrijf, Roman, is ontevreden dat de invoering van dit systeem hem extra uren werk heeft opgeleverd. “Nu moet ik aan het einde van elke maand tijd besteden aan het instellen en berekenen van KPI’s voor al mijn ondergeschikten. Over alle indicatoren moet overeenstemming worden bereikt met het directoraat HR. Tegelijkertijd betalen ze mij niet extra voor het berekenen van de hoogte van de bonussen”, klaagt hij.

De overstap naar een KPI-systeem gaat doorgaans gepaard met onrust onder medewerkers: sommigen saboteren de innovatie ‘stilletjes’, anderen accepteren het niet helemaal en verlaten het bedrijf. Het is moeilijk om uw gewoonten, de volgorde van het uitvoeren van functies onmiddellijk te veranderen en te wennen aan nieuwe beloningsvoorwaarden.

Andrei, voormalig regiomanager van een zoetwarenbedrijf, herinnert zich dat toen hem het doel werd gegeven om 'niet veel goedkope snoepjes te verkopen, maar veel dure', hij veel in zijn werk moest veranderen. Het gebrek aan begrip van de innovatie bij het team en de partners vormde een belemmering. Terwijl hij zijn ondergeschikten aan het herscholen was, vertrokken sommige mensen. En toen hij op basis van de nieuwe doelstellingen van het bedrijf onderhandelde met winkelketens, werd hij gedwongen akkoord te gaan met strengere voorwaarden.

Voor nieuwe medewerkers is het makkelijker dan voor oldtimers. Als een HR-manager aan een nieuwkomer duidelijk uitlegt voor welke bonussen er in het bedrijf wordt betaald, zal hij hoogstwaarschijnlijk accepteren dat hij normaal onder dit systeem werkt.

Voor- en nadelen van het werken in het KPI-systeem

• De hoogte van de bonus van een medewerker is direct afhankelijk van het behalen van zijn persoonlijke KPI’s
• Elke persoon krijgt de verantwoordelijkheid voor een specifiek werkgebied toegewezen
• De medewerker ziet zijn bijdrage aan het bereiken van het algemene doel van het bedrijf

Om dit briefje te schrijven werd het uitgegeven:

• Nog 68.338 kilometer te reizen.
• 72 manuren voor postcorrespondentie.
• 423 manuren voor experimenten met een team van 30 personen.
• 88 uur om rapporten voor te bereiden en te spreken op conferenties.
• 17 kopjes koffie voor een gesprek met wijze mensen op de afterparty.
• Ongeveer 25 uur om deze tekst te typen en bugs erin te corrigeren :).
• Een doodgemartelde copywriter die gedwongen werd mijn concepten, audio-opnamen te doorzoeken en in het algemeen dankzij hem.

Veel geld en tijd. Misschien wel het duurste (in termen van zenuwen, tijd en geld) was een experiment met mijn eigen team, waar ik me ongelooflijk voor schaam als ik het me herinner. Maar daarover hieronder meer.

Vroeg of laat heeft waarschijnlijk elke bestuurder de wens om eerlijk te betalen. Voor het geleverde werk. En veel mensen proberen nu KPI’s (key performance indicators) te implementeren. Het werkt als volgt: u, als bedrijfseigenaar, wijst specifieke doelen toe aan werknemers. Ze bereiken of slagen er niet in hun doelen te bereiken tijdens het werkproces. Degenen die dit bereiken, krijgen een broodje (cashbonus).

Het doel van deze aanpak is om eerlijk te betalen. Hoeveel je ook werkte, dat is wat je kreeg. Het is eerlijk, het is logisch, het is geweldig!

Nou, het is logisch dat:

• Verkopers moeten een percentage van de omzet toegewezen krijgen. Wolven moeten honger hebben. (Ja, er is een alternatieve mening dat het toepassen van een dergelijke aanpak betekent dat je jezelf een extra belasting moet opleggen. Maar wat mij betreft, alles is hier eerlijk :-)).
• Kantoorplankton - stel een salaris in. Stabiliteit is voor hen een zeer belangrijke bestaansvoorwaarde.

Maar bij creatieve eenheden (ontwerpers, programmeurs) is alles veel ingewikkelder.

We hebben onlangs een enquête gehouden onder de hoofden van toonaangevende digitale bureaus en webstudio's in het land over het onderwerp "hoe gebruik je KPI's in relatie tot het werk van creatieve eenheden", met als resultaat dit beeld:

Sommige bedrijven (15%) gebruiken KPI's om de prestaties van programmeurs en ontwerpers te evalueren.

Ongeveer 25% van de bedrijven implementeert momenteel KPI's / stuit op weerstand binnen het bedrijf of werkt volgens een vereenvoudigd schema.

Ongeveer 30% van de bedrijven betaalt werknemers op basis van subjectieve beoordelingen van managers. Of beter gezegd, 30% geeft het toe ;-)
De overige 30% bekent niet.

Het meest interessante is dat velen hebben geprobeerd KPI's te implementeren of dat nu proberen. En niet erg succesvol. Dit betekent niet dat de KPI slecht is. Slecht gekookt voedsel is onmogelijk om te eten. Misschien weten we gewoon niet hoe we deze KPI moeten opstellen?

Maar uit statistieken blijkt dat de overgrote meerderheid problemen heeft met de implementatie. En er bestaat een vermoeden dat iedereen een gemeenschappelijk probleem heeft. Laten we proberen het uit te zoeken.

Het eerste waar u mee te maken krijgt bij het implementeren van KPI’s is de weerstand van het team

De vraag rijst: Waar maken ontwikkelaars zich het meeste zorgen over bij het implementeren van KPI’s?

Na verschillende experimenten en enquêtes onder collega's te hebben uitgevoerd, hebben we zes belangrijke redenen geïdentificeerd:

1. Angst voor nieuwigheid. Iedereen is volkomen bang voor innovaties en denkt dat de zaken alleen maar erger zullen worden (minder geld, meer werk, enz.).
2. Ondoorzichtig schema. Door gebruik te maken van een compensatieregeling met veel parameters vergroten we het risico dat medewerkers het niet begrijpen. Mensen raken gefrustreerd en gedemotiveerd als ze niet precies begrijpen hoe ze de beste resultaten kunnen behalen of waarom ze ineens minder geld krijgen.
3. "Waarom zo veel?" Ja, dit gebeurt ook. Als het schema zo is opgebouwd dat het resultaat van deze maand pas over twee of drie verschijnt. “Deze maand werkte ik slechter, maar kreeg meer. Dus de vorige keer kreeg ik niet genoeg. Het management is een idioot, ze begrijpen niets van mijn werk!”
4. Noodsituatie van de werknemer. Het is bijna onmogelijk om in iemands zelfgevoel te komen en hem een ​​‘eerlijke’ bonus te geven.
5. Onvolledige afhankelijkheid het behalen van het criterium bij de werknemer. Het hangt bijvoorbeeld niet helemaal van de ontwerper af of het ontwerp dat hij tekent verkocht wordt of dat hij 50 bewerkingen moet doorvoeren.
6. Rapporten. Ik ken niemand die graag rapporten schrijft, de bestede tijd registreert of ‘exacte deadlines’ belooft.

Als je deze lijst goed bekijkt, zul je merken dat de meeste klachten betrekking hebben op selectie, opname, transparantie en toereikendheid van de criteria.

OK. Je hoeft dus alleen maar goede criteria te bedenken!

Nou ja, het soort dat alles zal begrijpen, dat niemand zal pesten, dat zelfs tijdens een sollicitatiegesprek gemakkelijk uit te leggen is. En zodat alles eerlijk zou zijn, en ik steeds meer zou willen werken.

Laten we in het algemeen proberen goede criteria te vinden. (Trouwens, "Goed" - voor wie?). We hebben drie belangrijke belanghebbenden: de studio-eigenaar, de klant en de ontwikkelaars.

Wat zou vanuit het perspectief van de klant een goed criterium kunnen zijn? Meestal komt het allemaal neer op geld (of enkele daadwerkelijke resultaten):

• ROI - Grofweg gesproken is dit het ‘rendement op financiële investeringen’. De door economen afgeleide indicator is niet geheel van toepassing op ontwikkelaars: zij kunnen de impact van hun werk immers niet in één keer in geld meten. Dat wil zeggen dat ze de indicator niet rechtstreeks kunnen beïnvloeden.
• Lage kosten van de functie. Het is voordelig voor de klant om een ​​goedkope functie te hebben. En voor de ontwikkelaar is dit een patroonbreuk (“Hoe komt het dat ik meer geld krijg als ik goedkoper werk?”).
• Mate van tevredenheid. Ik weet niet hoe ik het moet berekenen, maar als we er rekening mee houden dat mensen geluk willen of zich op zijn minst minder zorgen willen maken (Dmitry Satin), dan kunnen we zelfs de volgende formule voorstellen:

De realiteit is nu echter zo dat het komen en aanbieden aan bijvoorbeeld een ontwerper dat zijn salaris afhangt van de kortstondige ‘tevredenheid’ van de klant een gegarandeerde manier is om zonder ontwerper te komen te zitten. Er is een zeer ernstige crisis nodig voordat dit onderwerp gaat werken. Of heel veel goede extra ontwerpers.

• Datum van publicatie. Het lijkt erop dat alles logisch is: we leveren het project op tijd op - we krijgen veel geld, we leveren het eerder dan gepland op - we krijgen nog meer geld. De indicator is geschikt, maar heeft een reeds geïdentificeerd probleem: niet alles hangt af van de ontwikkelaar. Een knelpunt op het gebied van timing komt meestal voort uit de cliënt-managementkant. (Vandaar de terechte vraag: “Waarom zou ik mijn salaris verliezen, terwijl het de manager was die de inhoud niet uit de klant haalde?”).

OK. Deze Criteria, die Goed zijn voor de klant, zullen uiteraard niet Goed zijn voor de ontwikkelaar. (Ik maak me geen illusies, nu kun je gemakkelijk nog eens 200 verschillende criteria bedenken die belangrijk zijn voor het bedrijfsleven. Schrijf, we zullen het bespreken in de reacties :))

Maar PRODUCTIVITEIT kun je meten! Het is zo makkelijk!

Of niet? Hoe moeten we het meten? Als ik een hek zou schilderen, zou alles duidelijk zijn. Maar er is een addertje onder het gras. Er zijn veel bedachtzame, creatieve, getalenteerde mensen in onze branche, en niemand schildert hekken. Laten we eens kijken naar het voorbeeld van programmeurs. Dus, welke goede prestatie-evaluatiecriteria komen in je op?

• KSLOC. Weet je wat dit is? Weet jij wat de Hindoe-code is? Implementeer het en je zult het ontdekken. KSLOC is het aantal duizenden regels code. Als je deze indicator aan het salaris koppelt, verwacht dan duizenden regels copy-paste. Een van mijn vrienden ontving ergens in Bangalore een voltooide bestelling - een PHP-script, voor slechts tien dollar, maar voor maar liefst 20 MB. En het werkte!
• De hoeveelheid onzin per uur (WTF/u). Aantal getekende pagina's per dag, aantal geïmplementeerde functies per uur, etc. Het lijkt een normale maatstaf, iets dat daadwerkelijk kan worden geteld en kan worden gebruikt om goodies uit te delen. Er doet zich echter een probleem voor dat vergelijkbaar is met het vorige punt: een afname van de kwaliteit ten koste van de kwantiteit, een toename van de technologische schulden. Motivatie, interesse, tevredenheid - alles valt snel in duigen. Met als gevolg verloop en lage kwalificaties.
• Aantal bugs. Hoe minder bugs, hoe meer we betalen. Alles is logisch, nietwaar? Niet echt. Is er een bugtracker geïmplementeerd in uw studio? Zo ja, vergeet het dan. Uw testers zullen het zeer snel met uw programmeurs eens worden over hoeveel bugs ze moeten schrijven en hoeveel ze niet moeten schrijven, zodat dit niet ten koste gaat van beide partijen.
• Verwerken.“Als je te laat op je werk komt, doe je je werk niet goed.” Is dat ook niet logisch? We vechten tegen overuren, bijvoorbeeld door de elektriciteit na 18.00 uur uit te schakelen. Hier moet je echter onthouden dat de psychologie van een ontwikkelaar fundamenteel verschilt van de psychologie van kantoorplankton: als hij tot de avond zit, betekent dit dat hij geïnteresseerd is (en dit moet worden aangemoedigd).

In ons vakgebied werken mensen vooral omdat ze er interesse in hebben.

Het is niet nodig om hen te bemoeien met domme bedrijfsregels.

• Focusfactor. Deze statistiek kwam van mijn favoriete Scrum. Laat zien hoe lang de taak idealiter had moeten duren, en hoe lang het uiteindelijk heeft geduurd. “Concentratie” van het team op het project. Is het mogelijk om op basis van dit criterium geld te betalen? Klopt, maar als uw managers geen 'techneuten' zijn, zullen programmeurs opzettelijk de tijdschattingen opdrijven, waardoor hun eigen risico's worden geminimaliseerd. Het gevolg van deze aanpak is dat deadlines worden verlengd, de klant verontwaardigd is (of niet bij je koopt). Ja, en elke planningsvergadering zal binnen 10 minuten veranderen in ruzie en ruzie.
• Snelheid. Ook van Scrum. De beruchte "productiviteit". Het is hier nogal onduidelijk; humanisten kunnen de paragraaf overslaan.

Hiermee kunt u voorspellen hoeveel taken het team in de volgende fase kan voltooien, afhankelijk van het aantal dat ze in de vorige fase hebben voltooid. De problemen zijn hetzelfde als de focusfactor, en er wordt er nog een toegevoegd. Vaak begint een manager (vooral een onervaren manager), die voelt dat de prestaties van het team kunnen worden ‘gemeten’, dit instrument ‘in de andere richting’ te gebruiken. Maar snelheid kan geen nauwkeurig criterium zijn, omdat... laat zien hoe lang dezelfde taak, uitgevoerd door hetzelfde team onder dezelfde omstandigheden, kan duren. Na het voltooien van de taak is het team echter al veranderd: het heeft ervaring opgedaan met hoe dit specifieke probleem precies kan worden opgelost. En de statistiek zal niet meer werken.

• Cyclustijd. Hoe snel verstrijkt de tijd vanaf het moment dat het idee om een ​​functie in een project te implementeren ontstond tot het moment dat het klaar was?

Persoonlijk vind ik deze statistiek erg leuk. Een van de belangrijkste die de moeite waard is om te meten en te optimaliseren. Maar ontwikkelaars hebben geen directe invloed op deze factor. Dit is een maatstaf op een te hoog niveau. Als u uw team gaat betalen op basis van hun cyclustijd, betekent dit dat u als manager niet probeert de problemen van het team op te lossen en de processen te begrijpen, maar dat u eenvoudigweg alles op het team afwentelt.

Een poging om het salaris van een ontwikkelaar afhankelijk te maken van een maatstaf op hoog niveau getuigt van managementonmacht

Is het mogelijk om de effectiviteit van teams te meten? Ja, het is mogelijk, vooral omdat we hiervoor een tiental indicatoren hebben geschreven. En in de reacties kun je er nog zo’n twee dozijn bedenken. Een andere vraag is of het salaris van een ontwikkelaar afhankelijk moet worden gemaakt van prestatie-indicatoren? Maar dit is al riskant.

Ik begin te werken en doe mijn werk - dat is goed, want ik ben een professional en ik ben erin geïnteresseerd. Maar als ze mij beginnen te pesten met domme statistieken, zal ik deze stomme statistieken optimaliseren. Ik schrijf 1000 regels of teken 10 waardeloze ontwerpen per dag. En mijn interesse in werk zal heel, heel snel opdrogen, ik zal dom genoeg geld willen. Dit heet het vervangen van interne motivatie door externe motivatie.

Het verhaal van één waanzin

Op een dag kwam ‘een goede vriend van mij’, het hoofd van een studio, op het idee om zeer eerlijke lonen in te voeren, waarbij met een aantal parameters rekening zou worden gehouden. Uiteraard werd de zaak op grote schaal benaderd. We hebben een hele reeks criteria opgeschreven, zoals:

— maandplan voor gewerkte manuren en werkelijk gewerkte tijd;

— kwartaalverkoopplan;

— aantal afdelingen en hun salarissen;

— hoeveelheid positieve communicatie van klanten (tevredenheid);

— het aantal herhaalde klantverzoeken bij nieuwe projecten;

— prijzen bij gespecialiseerde competities;

— negatieve communicatie met de cliënt;

— het aantal door QA gevonden bugs;

— groei debiteuren;

— het aantal bugs dat de opdrachtgever heeft gevonden na de start van het project;

- boeken lezen, artikelen schrijven.

En nog zo'n 20 (handige lijst, neem maar mee ;-)).

Dit alles werd in één systeem gebracht. Uiteraard moest het systeem in evenwicht zijn. Daarom werd in de eerste paar maanden besloten om het te kalibreren op virtuele “snoeppapiertjes”. Er werd een groot bord uitgevonden waarop een lijst met werknemers werd getekend. Er werden verschillende 'snoeppapiertjes' aan het bord gehangen - zodra de betaling arriveerde, eindigde het project of vond er een goede (of slechte) gebeurtenis plaats die het salaris in de toekomst zou beïnvloeden.

Letterlijk binnen 1 uur werden de gezichten van de medewerkers heel erg somber. Na een paar dagen begonnen de vragen: "Waarom heb ik minder snoeppapiertjes nodig?" of "waarom hebben ze me geen snoeppapiertje gegeven - ik heb Vasya geholpen?"

De stemming werd alarmerend. Na een week begonnen projectevaluaties vier keer langer te duren dan voorheen, en elke evaluatie veranderde in een eindeloze discussie tussen de ontwikkelaar en de projectmanager. Tegen het einde van de maand wilden maar weinig mensen hun kameraad helpen - ze legden uit dat "er genoeg eigen werk is." Er kwamen eindeloos veel situaties aan het licht die onmogelijk te formaliseren waren. Veel snoeppapiertjes werden uitgegeven op basis van subjectieve gevoelens.

Weinig mensen wilden zonder snoeppapiertjes werken en de spanning groeide. De productiviteit en motivatie daalden. Een maand later werd het programma geannuleerd. Na nog een paar maanden verdween de angst.

Als conclusie:

Het is de moeite waard om verschillende statistieken te meten en na te denken, na te denken, na te denken over hoe u deze kunt beïnvloeden. Maar draag statistieken op hoog niveau niet rechtstreeks over aan ontwikkelaars en ontwerpers. En verder.

“Een ontwikkelaar bestaat uit vier componenten: lichaam, hart, geest en ziel.

1. Het lichaam heeft geld en veiligheid nodig.
2. Hart - liefde en herkenning.
3. Voor de geest - ontwikkeling en zelfverbetering.
4. Zelfrealisatie voor de ziel.”

S. Archipenkov

Respecteer andere mensen en geef hen de kans om te doen wat ze leuk vinden)).

En het allerlaatste. Het vermoeden bestaat dat iedere manager voor zichzelf moet begrijpen of zijn organisatie klaar is voor de transitie naar KPI’s. Ik hoop dat deze kleine selectie van artikelen die we hebben verzameld, zal helpen bij het nemen van de juiste beslissing.

Je leert:

• Wat zijn de voor- en nadelen van het KPI-systeem?
• Welke medewerkers mogen geen KPI’s implementeren?
• Welke KPI’s moet de manager stellen?
• Wat te doen als medewerkers de KPI-implementatie saboteren.
• Hoe het KPI-systeem te herzien.

Wat is een KPI-systeem

KPI is een speciaal systeem van indicatoren waarmee werkgevers de prestaties van ondergeschikten kunnen evalueren. Tegelijkertijd zijn KPI's - de belangrijkste indicatoren van elke werknemer - gekoppeld aan algemene bedrijfsindicatoren (winstgevendheidsniveau, winstgevendheid, kapitalisatie).

Materialen om te downloaden:

Er zijn verschillende KPI-doelen, maar de belangrijkste is het creëren van een situatie in het bedrijf waarin medewerkers van verschillende afdelingen samen kunnen optreden, zonder dat hun zakelijke acties elkaar tegenspreken. De activiteiten van de ene specialist mogen het werk van een andere specialist niet hinderen of vertragen. Alle medewerkers moeten een gemeenschappelijk doel nastreven en effectief werken en hiervoor bonussen ontvangen.

Er wordt gedacht dat KPI’s direct gerelateerd zijn aan de BSC (Balanced Scorecard), maar dit is niet het geval. De makers van BSC gebruikten de term KPI niet. Ze gebruikten het concept van ‘meten’, ‘meter’ of meten.

KPI en BSC houden indirect verband met elkaar. BSC heeft een bedrijfsprocesperspectief met bijbehorende doelstellingen. Om te meten in hoeverre deze doelen zijn bereikt, gebruiken specialisten KPI-bedrijfsprocesindicatoren.

Materialen om te downloaden:

Dus, wat is KPI in eenvoudige woorden? Dit zijn bepaalde indicatoren die het veel gemakkelijker maken om te begrijpen welke acties moeten worden ondernomen om de efficiëntie te verbeteren. Tegelijkertijd vertegenwoordigt efficiëntie niet alleen het aantal manipulaties dat gedurende een bepaalde periode is uitgevoerd, maar ook het voordeel dat de onderneming heeft ontvangen van het werk van een individuele specialist.

Bedrijfs-KPI’s zijn algemeen. Op afdelingen zijn ze echter verdeeld in kleine, persoonlijk genoemd. Het kunnen er niet veel zijn. 3-5 duidelijk gedefinieerde en begrijpelijke indicatoren zijn voldoende. De belangrijkste vereiste is de mogelijkheid om ze eenvoudig en snel te meten.

Hier zijn enkele KPI-voorbeelden . Mogelijke KPI's voor een salesmanager zijn de volgende: “Het verkoopvolume is niet minder dan...”, “Het aantal nieuwe klanten is niet minder dan...”, “De hoogte van het gemiddelde contract voor een klant is ongeveer. ..”, “De mate van Engelse taalvaardigheid is niet minder dan...”.

Nog een KPI-voorbeeld. U bent eigenaar van een groot verkooppunt voor huishoudelijke apparaten. Er werken 12 managers voor u. Hoe effectief elk van hen gedurende de maand werkt, wordt beoordeeld op basis van de volgende indicatoren:

• hoeveel mensen met wie de manager sprak, apparatuur kochten (in procenten);
• gemiddeld chequebedrag;
• hoeveel aan het verkoopplan is voldaan (het minimale maandelijkse bedrag is bijvoorbeeld 350 duizend roebel; het salaris van de manager wordt beïnvloed door de mate van overschrijding van het plan als percentage).

U moet bijvoorbeeld mixers van een bepaald merk en een bepaalde fabrikant verkopen. In dit geval zou het redelijk zijn om voor elke manager een plan op te stellen met een minimum aantal mixers gelijk aan 5. Als de manager meer apparatuur verkoopt dan de geplande hoeveelheid, ontvangt hij 3% van de kosten van elke “extra” mixer. Dit is een uitstekende motivatie voor specialisten; met dit soort KPI’s kunnen ze producten succesvol verkopen. De ervaring leert dat het optimale aantal KPI-criteria voor één specialist tussen de 5 en 8 ligt.

3 interessante weetjes over KPI’s

• Het Key Performance Indicators-systeem wordt in het Westen al meer dan 40 jaar gebruikt. In de GOS-landen en Rusland wordt het al ongeveer 15 jaar gebruikt.
• In een aantal landen (Korea, Singapore, Hong Kong, Japan, Maleisië, Duitsland en de VS) is het Key Performance Indicators-systeem een ​​nationaal idee. KPI is niet alleen een concept, maar de basis voor het werk van alle bedrijven.
• De Russische president Vladimir Poetin heeft voorgesteld een Key Performance Indicators-systeem te creëren om te evalueren hoe ambtenaren werken.

Hoe u fouten kunt voorkomen bij het implementeren van KPI's

De redactie van het tijdschrift General Director beoordeelde zes populaire fouten in het KPI-systeem en gaf advies over hoe deze te vermijden.

Waar begint de KPI-ontwikkeling?

KPI's moeten van bovenaf worden opgesteld, beginnend bij de grootschalige bedrijfsdoelstellingen tot aan de taken waarmee een individuele werknemer wordt geconfronteerd. Om problemen volledig op te lossen is het noodzakelijk dat al het personeel betrokken wordt bij het opstellen van het KPI-systeem. We hebben het over werknemers die werkzaam zijn in de economische planning, financiën, specialisten in het beheer van de organisatie van arbeidsactiviteiten, een team van personeelsafdelingen, verkoop- en technologieafdelingen.

Eerst moet de organisatie uitzoeken welke KPI prioriteit heeft. Om dit te doen, verduidelijkt en verifieert de onderneming strategische en operationele doelstellingen. De formulering van de doelstelling zou idealiter zo moeten zijn dat de financiële component niet duidelijk als hoofdindicator wordt aangegeven. Het is beter als de financiële indicator voortvloeit uit de hoofdtaak. Met deze aanpak zal het bedrijf zelfs tijdens een crisis vertrouwen kunnen hebben.

Er is een verbinding nodig tussen het doel en de marktomgeving en veranderingen in de markt. Een bedrijf kan zich bijvoorbeeld ten doel stellen om voor zijn producten tot de TOP-3 op de markt te behoren of een leidende positie in een bepaald gebied in te nemen. Nadat het hoofddoel is geformuleerd, worden subdoelen geïdentificeerd.

Nadat u doelen heeft gesteld, moet u analyseren hoe effectief het bedrijf momenteel opereert en hoe het huidige problemen oplost. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om te bepalen hoe de salarissen van werknemers worden berekend.

Bij het opstellen van KPI’s in een onderneming is het belangrijk om een ​​budget op te stellen voor de personeelskosten. In dit geval wordt het verdeeld per soort betaling. Daarnaast is het noodzakelijk om rekening te houden met salarisindexering en loopbaangroei van specialisten.

In de laatste ontwikkelingsfase worden regelgeving opgesteld, KPI-kaarten opgesteld, de methodologie voor het berekenen van elke sleutelindicator voorgeschreven en wordt het systeem overeengekomen met het management van alle onafhankelijke eenheden in het bedrijf.

De KPI-verklaring moet informatie bevatten over de doelen en doelstellingen die door het systeem worden nagestreefd:

• Het verbeteren van resultaten en het verhogen van de efficiëntie van specialisten. Ontwikkeling en implementatie van medewerkersmotivatie.
• Het verhogen van de winstgevendheid van het bedrijf. Het ontwikkelen van doelstellingen en prestatie-indicatoren voor elke functie in de afdelingen en divisies van het bedrijf.
• Creëren van een informatiebasis waarmee u de juiste managementbeslissingen kunt nemen. Zorgen voor een snelle verzameling van informatie en controle over de werking van het systeem.

Key performance indicators en hun typen

Belangrijke KPI’s zijn:

• achterblijvend en weerspiegelt de resultaten van het werk na voltooiing van de periode. We hebben het over financiële KPI’s die het potentieel van het bedrijf aangeven. Dergelijke coëfficiënten kunnen echter niet aantonen hoe efficiënt afdelingen en de organisatie als geheel opereren;
• operationeel (anticiperend), waarmee u de stand van zaken gedurende de verslagperiode kunt beheren, zodat u na voltooiing uw doelstellingen kunt bereiken. Operationele prestatie-indicatoren helpen begrijpen hoe de zaken er nu voorstaan ​​bij de onderneming, en tonen tegelijkertijd de financiële resultaten in de toekomst aan. Ook kan op basis van operationele KPI’s worden beoordeeld hoe goed de processen verlopen, of de producten goed zijn en hoe tevreden de klanten (consumenten) ermee zijn.

Basisvoorwaarden - indicatoren moeten bijdragen aan de implementatie van tussen- en einddoelen, en alle indicatoren kunnen snel en eenvoudig worden berekend. Coëfficiënten kunnen verschillend zijn: kwalitatief (in de vorm van beoordelingen of punten) en kwantitatief (in de vorm van tijd, geld, productievolume, aantal mensen, enz.).

KPI-voorbeelden

KPI voor medewerker technische ondersteuning. Een specialist met dit profiel moet echte kopers adviseren en potentiële klanten helpen. De set KPI’s is in dit geval klein. Het werk van de medewerker wordt beoordeeld op basis van hoe goed hij advies geeft, in welke hoeveelheid en of cliënten tevreden zijn over de dienstverlening.

Key performance indicators voor een salesmanager. Het aantal nieuwe klanten mag niet onder een bepaald niveau liggen, het verkoopvolume mag niet minder zijn dan de vastgestelde limiet, de omvang van het gemiddelde contract voor een klant moet binnen de aangegeven grenzen liggen en de Engelse taalvaardigheid op een of ander niveau .

Het KPI-systeem bestaat uit een aantal indicatoren, maar de universele zijn:

• Procesprocessen, die aangeven welke resultaten het proces heeft opgeleverd, hoe verzoeken van consumenten worden verwerkt, hoe nieuwe producten worden gecreëerd en in de marktomgeving worden gelanceerd.
• Klant: hoe tevreden zijn klanten, hoe verloopt de interactie met afzetmarkten, hoeveel kopers zijn aangetrokken.
• Financiële instrumenten maken het mogelijk de buitenlandse economische situatie van een onderneming te beoordelen. Hier hebben we het over het niveau van winstgevendheid, omzet, marktwaarde van producten, financiële stroom.
• Ontwikkelingscriteria laten zien hoe dynamisch het bedrijf zich ontwikkelt. Dit is de mate van productiviteit van specialisten, het personeelsverloop, de kosten van elke werknemer en de motivatie van werknemers.
• Indicatoren van de externe omgeving: hoe de prijs fluctueert, wat is het concurrentieniveau, wat is het prijsbeleid op de markt. Met deze indicatoren moet zeker rekening gehouden worden bij het opstellen van KPI’s.

Hoe KPI te berekenen

Fase 1. Het selecteren van drie sleutelindicatoren voor de effectieve prestaties van een specialist:

• het aantal gebruikers dat zich tot de site aangetrokken voelde;
• aantal herhaalbestellingen van bestaande consumenten;
• het aantal aanbevelingen en positieve recensies dat verscheen na aankoop van een product of bestelling van een dienst op de website en sociale netwerken van een handelsorganisatie.

Stage 2. Het gewicht van elke indicator bepalen. Het gewicht in het totaalbedrag is gelijk aan 1. In dit geval behoort het grootste aandeel tot de prioriteitsindicator. Als gevolg:

• het aantal nieuwe klanten wordt vastgesteld op 0,5;
• aantal herhaalbestellingen – 0,25;
• beoordelingen – 0,25.

Fase 3. Analyse van statistische gegevens van de afgelopen zes maanden voor elke KPI en ontwikkeling van een plan:

Fase 4. KPI-berekening. In deze tabel wordt een voorbeeld weergegeven:

KPI-berekeningsformule: KPI-index = KPI-gewicht * Feit / Doel

In dit geval is het doel de geplande indicator van de marketeer. Een feit is een reëel resultaat.

Het wordt duidelijk dat de specialist zijn doelen niet volledig heeft bereikt. Op basis van de totaalscore van 113,7% kan echter met zekerheid worden gesteld dat het daadwerkelijke resultaat behoorlijk goed is.

Fase 5. Voorbereiding van de loonadministratie.

In totaal is de marketeer €800 verschuldigd, waarvan €560 een vast deel en €240 een variabel deel is. Het volledige salaris van een specialist wordt betaald bij een index gelijk aan 1 (of 100%). Het cijfer van 113,7% geeft dus aan dat het plan is overschreden, wat betekent dat de marketeer een salaris krijgt met een extra bonus.

Resultaat:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Als de KPI-index lager is dan 99%, wordt het bonusbedrag verlaagd.

Met zo'n tabel kun je de problemen in het werk van een marketeer zien, de moeilijkheden waarmee hij niet om kan gaan. Mogelijk worden onvoldoende goede prestatieresultaten veroorzaakt door een onjuiste strategie om het niveau van klantloyaliteit te vergroten. Tegelijkertijd is het mogelijk dat het plan zelf aanvankelijk analfabeet is opgesteld. In ieder geval moet de situatie onder controle worden gehouden. Als de zaken niet verder verbeteren, heroverweeg dan uw vereisten voor prestatie-indicatoren.

Als u zich aan dit beleid houdt, leert u wat KPI’s zijn in het productieproces, de verkoop, etc. U zult beter begrijpen welke indicatoren moeten worden berekend en het daadwerkelijke proces van hun implementatie.

De berekening kan worden aangepast rekening houdend met de geplande resultaten, aangevuld met nieuwe waarden: een indicator van het aantal opgeloste en onopgeloste taken, een systeem van boetes voor slechte prestaties op de hoofdpunten van het plan.

Dus als het plan voor minder dan 70% wordt vervuld, ontvangt de werknemer mogelijk helemaal geen bonus.

Voor de berekening van het bonusdeel van het salaris voor een specialist die aan het verkoopplan heeft voldaan, bestaat ook de volgende regeling:

Implementatie van KPI’s in het bedrijf

Zowel werknemers als externe consultants kunnen verantwoordelijk zijn voor het implementatieproces van het KPI-systeem dat in het bedrijf is gecreëerd. Tegelijkertijd moet men rekening houden met wat de specifieke kenmerken van de onderneming zijn, hoe bedrijfsprocessen daarin plaatsvinden, welke doelen en doelstellingen het bedrijf zichzelf stelt. Het is noodzakelijk dat het gewone personeel begrijpt hoe het loonsysteem zal veranderen. Maak werknemers duidelijk dat de belangrijkste indicator hun prestatieniveau zal zijn. Bij de introductie van een KPI-systeem moeten specialisten worden opgeleid. Medewerkers moeten begrijpen dat verandering vooral voor hen voordelig is. De implementatie van het systeem omvat de ontwikkeling van speciale documentatie: arbeidsovereenkomsten, personeelsschema's, collectieve overeenkomsten en andere papieren met betrekking tot de betaling voor werknemersactiviteiten.

Voordat u een KPI-systeem introduceert, moet u het testen via een pilotproject. Neem 1-2 afdelingen en test daarin nieuwe processen en loonvorming. De verhouding tussen vaste en bonuscomponenten van de betaling kan in realtime worden aangepast, rekening houdend met doelindicatoren voor specifieke groepen personeel.

Wanneer de nieuwe orde in het bedrijf is getest en volledig is aangepast, kan deze op andere afdelingen worden geïntroduceerd. Bedenk dat het beter is om een ​​KPI-systeem niet te implementeren zonder te testen. Als onderdeel van het proefproject zal het mogelijk zijn om duidelijk te begrijpen welke problemen het systeem voor het personeel veroorzaakt, om mogelijke tekortkomingen te leren kennen en deze snel te elimineren. Alle specialisten van de onderneming moeten werken om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken. Anders zullen werknemers alleen maar ongemak ervaren en zullen alle acties en ambities tevergeefs zijn.

Zorg er tijdens het introduceren van KPI’s in het bedrijf voor dat de indicatoren kunnen worden aangepast als dat nodig is. Dankzij de constante monitoring van indicatoren zal het mogelijk zijn om tijdig aan te passen aan veranderingen in de marktomgeving en de werkstrategie te bewerken. Bovendien moet het model voor het genereren van bonussen elk jaar worden verbeterd, dat wil zeggen geoptimaliseerd. Als onderdeel van de optimalisatie worden de beoordeelde indicatoren gewijzigd in andere die relevanter zijn voor bepaalde medewerkers en afdelingen.

Welke KPI's moeten worden ingesteld voor de manager

KPI's van personeel en management moeten verband houden met de hoofddoelstellingen van de onderneming. Je moet precies weten wat je na een bepaalde periode wilt bereiken. U kunt ernaar streven concurrerende bedrijven voor te blijven en een leider in uw branche te worden. Een andere optie is dat het hoofd van het bedrijf het bedrijf tegen een gunstige prijs wil verkopen. De KPI voor het eerste geval is een toename van het klantenbestand en de verkoopvolumes; voor het tweede geval is het een toename van het kapitaal van het bedrijf en het bereiken van een maximale verkoopwaarde.

Het hoofddoel moet worden opgeschreven en geformaliseerd, en vervolgens worden opgedeeld in subdoelen. Wanneer specialisten met succes subdoelstellingen voltooien, komen ze dichter bij het oplossen van de hoofdtaak van de onderneming.

Als het om een ​​grote organisatie of holding gaat, is per divisie en vestiging de directeur-KPI nodig. Als de eigenaar van een grote onderneming van plan is de prestatie-indicatoren te vergelijken van algemeen directeuren die geografisch ver van elkaar verwijderd zijn, is de ontwikkeling van een uniform evaluatiesysteem vereist. We mogen niet vergeten dat KPI's die in grote regio's gemakkelijk te realiseren zijn, niet altijd gemakkelijk te realiseren zijn in kleine regio's. In dit opzicht kan het systeem ongeveer hetzelfde worden geformuleerd, maar de indicatorcijfers moeten verschillend zijn voor managers in verschillende regio's.

Probeer bij het opstellen van KPI's indicatoren in optimale hoeveelheden in te stellen, zodat de medewerker de werkprestaties gemakkelijk kan volgen. Het zou beter zijn als er vijf KPI’s waren. Bij het installeren van meer indicatoren besteedt de regisseur mogelijk geen aandacht aan de belangrijkste en concentreert hij zich op de kleinere.

Bij het creëren van een KPI-systeem voor het management is een combinatie van algemene en persoonlijke indicatoren optimaal. Algemene indicatoren zijn de prestatieresultaten van een afdeling die ondergeschikt is aan een specialist. Op basis van algemene indicatoren wordt duidelijk hoe het team werkt en hoe geïnteresseerd de manager is in het oplossen van de toegewezen taken. Persoonlijke indicatoren verwijzen naar individueel behaalde doelen en prestatieresultaten.

Als het KPI-systeem van hoge kwaliteit is gemaakt, laten de coëfficiënten zien hoe elk van de managers werkt, en deze informatie is nuttig voor het bedrijf.