Hallo! In dit artikel vertellen wij u alles over de motivatie van medewerkers.

Vandaag leer je:

1. Wat is motivatie en waarom medewerkers stimuleren.
2. Welke soorten motivatie bestaan ​​er?
3. De meest effectieve manieren om medewerkers te motiveren hun taken efficiënt uit te voeren.

Concept van personeelsmotivatie

Het komt niet vaak voor dat je iemand ontmoet die volledig en volledig tevreden is met zijn werk. Dit komt omdat mensen vaak posities bekleden die niet aansluiten bij hun roeping. Maar het ligt binnen de macht van de manager om ervoor te zorgen dat het werkproces voor iedereen prettig is en dat medewerkers hun taken met plezier uitvoeren.

Succesvolle zakenlieden weten uit de eerste hand dat hun werknemers op alle mogelijke manieren moeten worden gestimuleerd en aangemoedigd, dat wil zeggen gemotiveerd. De arbeidsproductiviteit, de kwaliteit van het geleverde werk, de ontwikkelingsvooruitzichten van het bedrijf, enz. zijn hiervan afhankelijk.

Motivatie van personeel in de organisatie – Dit zijn activiteiten die gericht zijn op het onderbewustzijn van een persoon, wanneer hij de wens heeft om effectief te werken en zijn taken efficiënt uit te voeren.

Stel je bijvoorbeeld een team voor waarin de baas zich niet bekommert om zijn ondergeschikten. Hij vindt het belangrijk dat het werk volledig wordt afgerond. Als een medewerker iets niet doet, krijgt hij een boete, een berisping of een andere straf. In zo’n team heerst een ongezonde sfeer. Alle arbeiders zullen niet naar eigen goeddunken werken, maar onder dwang, met als doel...

Laten we nu een andere optie overwegen, waarbij de werkgever het personeel op alle mogelijke manieren motiveert. In zo'n organisatie hebben alle medewerkers waarschijnlijk vriendschappelijke relaties; ze weten waar ze voor werken, ontwikkelen zich voortdurend, komen het bedrijf ten goede en krijgen hier morele voldoening van.

Een goede manager moet zijn medewerkers nu eenmaal kunnen stimuleren. Iedereen profiteert hiervan, van gewone werknemers tot het hoogste management van het bedrijf.

Doelstellingen voor personeelsmotivatie

Motivatie wordt uitgevoerd om de belangen van de onderneming en de werknemer te verenigen. Dat wil zeggen, het bedrijf heeft werk van hoge kwaliteit nodig en het personeel heeft een fatsoenlijk salaris nodig.

Maar dit is niet het enige doel dat met incentives voor werknemers wordt nagestreefd.

Door medewerkers te motiveren, streven managers ernaar:

• Waardevol personeel interesseren en aantrekken;
• Minimaliseer het aantal mensen dat vertrekt (elimineer “personeelsverloop”);
• Identificeer en beloon de beste medewerkers;
• Bewaken van betalingen.

Theorieën over personeelsmotivatie

Veel aspirant-zakenlieden benaderen het oplossen van motivatieproblemen gedachteloos. Maar om de gewenste resultaten te bereiken, is het niet genoeg. Het is noodzakelijk om het probleem te analyseren en verder te gaan met de competente oplossing ervan.

Om dit te doen, is het noodzakelijk om de motivatietheorieën van beroemde mensen te bestuderen. We zullen ze nu bekijken.

Maslows theorie

Abraham Maslow betoogde dat je, om je werknemers effectief te motiveren, hun behoeften moet bestuderen.

Hij verdeelde ze in 5 categorieën:

1. Fysieke behoeften– dit is het verlangen van een persoon om zijn behoeften op fysiologisch niveau te bevredigen (drinken, eten, ontspannen, een huis hebben, enz.).
2. De behoefte om veilig te zijn– alle mensen streven ernaar vertrouwen te hebben in de toekomst. Het is belangrijk dat zij zich fysiek en emotioneel veilig voelen.
3. Sociale behoeften- Ieder mens wil deel uitmaken van de samenleving. Hij streeft naar een familie, vrienden, enz.
4. Behoefte aan erkenning en respect– mensen streven ernaar onafhankelijk en erkend te zijn, status en autoriteit te hebben.
5. De behoefte om jezelf te uiten– een persoon streeft er altijd naar om hoogten te veroveren, zich als persoon te ontwikkelen en zijn potentieel te realiseren.

De lijst met behoeften is zo samengesteld dat het eerste item het belangrijkst is en het laatste minder belangrijk. Een manager hoeft niet alles 100% te doen, maar het is wel belangrijk om in elke behoefte te voorzien.

McGregors ‘X en Y’-theorie

De theorie van Douglas McGregor is gebaseerd op het feit dat mensen op 2 manieren gecontroleerd kunnen worden.

Gebruik makend van theorie X wordt de controle uitgeoefend door middel van een autoritair regime. Er wordt aangenomen dat het team van mensen ongeorganiseerd is, dat mensen hun werk haten, zich op alle mogelijke manieren aan hun plichten onttrekken en strikte controle van het management nodig hebben.

In dit geval is het, om het werk te verbeteren, noodzakelijk om werknemers voortdurend in de gaten te houden, hen aan te moedigen hun taken gewetensvol uit te voeren en een systeem van straffen te ontwikkelen en te implementeren.

TheorieY radicaal anders dan de vorige. Het is gebaseerd op het feit dat het team met volledige toewijding werkt, alle medewerkers een verantwoordelijke benadering hanteren bij het vervullen van hun taken, mensen zichzelf organiseren, interesse tonen in werk en ernaar streven zich te ontwikkelen. Daarom vereist het managen van dergelijke medewerkers een andere, loyalere aanpak.

Herzberg-theorie (motivatie-hygiëne)

Deze theorie is gebaseerd op het feit dat werken om verschillende redenen voldoening of ontevredenheid bij een persoon oplevert.

Een werknemer zal tevreden zijn met zijn werk als dit bijdraagt ​​aan zijn zelfexpressie. De ontwikkeling van personeel hangt af van de mogelijkheid tot loopbaangroei, de opkomst van verantwoordelijkheidsgevoel en de erkenning van de prestaties van medewerkers.

Factoren die tot ontevredenheid leiden, houden verband met slechte arbeidsomstandigheden en tekortkomingen in het organisatieproces van het bedrijf. Denk hierbij aan lage lonen, slechte werkomstandigheden, een ongezonde sfeer binnen het team, etc.

McClellands theorie

Deze theorie is gebaseerd op het feit dat de behoeften van mensen in 3 groepen kunnen worden verdeeld.

1. De behoefte van werknemers om andere mensen te managen en te beïnvloeden. Mensen met deze behoefte kunnen in 2 groepen worden verdeeld. De eersten willen eenvoudigweg anderen controleren. Deze laatste streven ernaar groepsproblemen op te lossen.
2. Behoefte aan succes. Mensen met deze behoefte streven ernaar hun werk elke keer beter te doen dan de vorige keer. Ze werken graag alleen.
3. De noodzaak om betrokken te zijn bij een bepaald proces. Dit zijn medewerkers die erkenning en respect willen. Ze houden ervan om in georganiseerde groepen te werken.

Op basis van de behoeften van mensen is het noodzakelijk om de nodige stimuleringsmaatregelen te treffen.

Procestheorie van medewerkersstimulering

Deze theorie is gebaseerd op het feit dat iemand plezier wil bereiken en tegelijkertijd pijn wil vermijden. De manager die volgens deze theorie handelt, zou werknemers vaker moeten belonen en minder vaak moeten straffen.

Vroom's theorie (verwachtingstheorie)

Volgens Vroom liggen de eigenaardigheden van personeelsmotivatie in het feit dat iemand het werk verricht dat naar zijn mening zijn behoeften zal bevredigen met de hoogst mogelijke kwaliteit.

Adams-theorie

De betekenis van deze theorie is als volgt: menselijke arbeid moet dienovereenkomstig worden beloond. Als een werknemer onderbetaald wordt, werkt hij slechter, en als hij te veel betaald wordt, dan werkt hij op hetzelfde niveau. Het verrichte werk moet eerlijk worden gecompenseerd.

Soorten motivatie van het personeel

Er zijn veel manieren om medewerkers te motiveren.

Afhankelijk van hoe u uw ondergeschikten beïnvloedt, kan de motivatie zijn:

Direct– wanneer de medewerker weet dat als het werk snel en efficiënt wordt gedaan, hij extra beloond wordt.

Directe motivatie is op zijn beurt onderverdeeld in:

• Materiële motivatie van het personeel– wanneer een werknemer wordt gestimuleerd, bonussen, geldbeloningen, uitstapjes naar sanatoria, enz.;
• Immateriële motivatie van personeel– wanneer het werk van werknemers wordt erkend door het management, krijgen ze certificaten, gedenkwaardige geschenken, worden de arbeidsomstandigheden verbeterd, worden de werktijden aangepast, enz.

Indirect– tijdens het stimuleren van activiteiten wordt de interesse van de werknemer in het werk vernieuwd, hij voelt voldoening na het voltooien van een taak. In dit geval hebben werknemers een sterker verantwoordelijkheidsgevoel en wordt managementcontrole overbodig.

Sociaal– een persoon begrijpt dat hij deel uitmaakt van een team en een integraal onderdeel van het team is. Hij is bang zijn collega's in de steek te laten en doet er alles aan om de hem toevertrouwde taken zo efficiënt mogelijk uit te voeren.

Psychisch– er wordt een goede en vriendelijke sfeer gecreëerd voor de medewerker binnen het team en het bedrijf zelf. Een persoon moet naar zijn werk willen gaan, deelnemen aan het productieproces, hij moet psychologische voldoening krijgen.

Werk– stimulatiemethoden gericht op menselijke zelfrealisatie.

Carrière– wanneer de motivatie is om hogerop te komen op de carrièreladder.

Geslacht– de werknemer wordt gemotiveerd door de mogelijkheid om tegenover anderen op te scheppen over zijn successen.

Leerzaam– de wens om te werken ontstaat wanneer een medewerker zich wil ontwikkelen, iets wil leren en opgeleid wil worden.

Om ervoor te zorgen dat de methoden voor personeelsmotivatie het gewenste resultaat opleveren, is het noodzakelijk om alle soorten werknemersstimulansen in combinatie te gebruiken.

Basisniveaus van motivatie van het personeel

Alle mensen zijn uniek en individueel. Sommigen zijn carrièremakers en het vooruitzicht op carrièregroei is erg belangrijk voor hen, terwijl anderen de voorkeur geven aan stabiliteit en een gebrek aan verandering. Op basis van deze overwegingen moeten managers begrijpen dat methoden om werknemers te stimuleren voor elke werknemer individueel moeten worden geselecteerd.

Er zijn 3 niveaus van motivatie:

1. Individuele motivatie– Het werk van de werknemer moet fatsoenlijk worden betaald. Bij het berekenen van de hoogte van de uitkeringen moet rekening worden gehouden met de kennis, vaardigheden en capaciteiten waarover de werknemer beschikt. Het is belangrijk om de ondergeschikte duidelijk te maken dat als hij zijn taken goed uitvoert, hij promotie krijgt.
2. Teammotivatie– een groep mensen verenigd door één zaak en doel efficiënter werkt. Elk teamlid begrijpt dat het succes van het hele team afhangt van de effectiviteit van zijn werk. Bij het motiveren van een groep mensen is het van groot belang dat de sfeer binnen het team vriendelijk is.
3. Organisatorische motivatie– het hele team van de onderneming moet verenigd zijn in één systeem. Mensen moeten begrijpen dat hun organisatie één enkel mechanisme is en dat een positief resultaat afhangt van de acties van iedereen. Dit is een van de moeilijkste taken voor een leider.

Systematische benadering van personeelsmotivatie

Om stimuleringsactiviteiten vakkundig uit te voeren, is het noodzakelijk om te onthouden dat motivatie een systeem is dat uit 5 fasen bestaat.

Fase 1. Identificatie van het probleem van de motivatie van het personeel.

Om te begrijpen welke soort motiverende activiteiten hij moet uitvoeren, moet de manager de motivatie van het personeel analyseren. Om dit te doen, moet u een enquête uitvoeren (deze kan anoniem zijn) en vaststellen waar uw ondergeschikten ontevreden over zijn.

Stage 2. Implementatie van management, rekening houdend met gegevens uit de analyse van motivatie en de doelstellingen ervan.

Bij het motiveren van medewerkers moet het management nauw samenwerken met het personeel. Op basis van de onderzoeksgegevens implementeert u de methoden die specifiek voordelen voor uw onderneming opleveren.

Bijvoorbeeld Als de meerderheid van de werknemers niet tevreden is met de lengte van de werkdag in de onderneming, moeten er veranderingen in deze richting worden aangebracht.

Fase 3. Invloed op gedrag van medewerkers.

Bij het uitvoeren van activiteiten om personeel te motiveren is het noodzakelijk om veranderingen in het gedrag van medewerkers te monitoren.

Medewerkers zullen het wijzigen als:

• Het management accepteert opbouwende kritiek;
• Beloon medewerkers tijdig;
• Demonstreer correct gedrag door het goede voorbeeld te geven;
• Zij zullen het vereiste gedrag aanleren.

Fase 4. Verbetering van het personeelsmotivatiesysteem.

In dit stadium is het noodzakelijk om niet-materiële methoden te introduceren om werknemers te stimuleren. Werknemers moeten overtuigd worden van de noodzaak om hun productiviteit te verhogen. De manager moet de ondergeschikte 'aansteken' en voor elk een individuele benadering vinden.

Fase 5. Een welverdiende beloning.

Het bedrijf moet een systeem van bonussen en incentives ontwikkelen. Wanneer werknemers zien dat hun inspanningen worden beloond, gaan ze beter en productiever werken.

Methoden en voorbeelden van personeelsmotivatie

Er zijn veel manieren om medewerkers te motiveren. Maar voordat u ze in de praktijk brengt, moet u bedenken welke stimuleringsmethoden specifiek geschikt zijn voor uw productie.

We hebben de TOP 20 beste motivatiemethoden samengesteld, waaruit elke manager een methode kiest die specifiek geschikt is voor zijn productie.

1. Salaris . Dit is een krachtige motivator die een medewerker dwingt zijn werk goed te doen. Als de lonen laag zijn, is het onwaarschijnlijk dat dit de werknemers ertoe zal aanzetten zich voor 100% aan het productieproces te wijden.
2. Loven . Iedereen die zijn werk gewetensvol uitvoert, is blij om te horen dat zijn werk niet onopgemerkt is gebleven. De manager moet periodiek het werk van werknemers analyseren en de lof niet verwaarlozen. Met deze methode geeft u geen cent uit, maar verhoogt u uw productiviteit aanzienlijk.
3. Spreek medewerkers bij naam aan . Voor de autoriteit van de directeur van het bedrijf is het erg belangrijk om de namen van alle werknemers te kennen. Door iemand bij zijn naam aan te spreken, toont een leider zijn respect voor zijn ondergeschikte. De medewerker begrijpt dat hij niet alleen een anonieme secretaresse of schoonmaakster is, maar een persoon die gewaardeerd wordt.
4. Extra rust . Sommige ondernemingen moedigen werknemers aan om hun werk sneller en beter te doen door extra rust aan te bieden. Een medewerker die aan het einde van de week het beste resultaat heeft laten zien, mag bijvoorbeeld op vrijdag enkele uren eerder van het werk vertrekken. Zo ontwaakt de passie en het enthousiasme om een ​​winnaar te zijn in het team.
5. Belonen met gedenkwaardige geschenken . Ter gelegenheid van een gedenkwaardige afspraak kunt u uw medewerkers gedenkwaardige geschenken schenken. Dit kunnen snuisterijen zijn, maar als je het graveert, zal de werknemer waarschijnlijk de rest van zijn leven zo'n teken van aandacht aan zijn vrienden laten zien.
6. Promotie vooruitzicht . Alle werknemers moeten begrijpen dat zij voor een goede uitvoering van hun werk een promotie zullen ontvangen. Het vooruitzicht om hogerop te komen op de carrièreladder is net zo motiverend als materiële beloningen.
7. De mogelijkheid om uw mening te uiten en gehoord te worden . In elk team is het belangrijk om alle medewerkers de kans te geven hun mening te uiten. Maar alleen luisteren is niet voldoende; het management moet ook luisteren naar de adviezen en wensen van haar medewerkers. Zo begrijpen medewerkers dat er rekening wordt gehouden met hun mening en dat er naar hen wordt geluisterd.
8. De mogelijkheid voor elke medewerker om persoonlijk te communiceren met het management van het bedrijf . Alle managers moeten allereerst begrijpen dat zij dezelfde mensen zijn als hun ondergeschikten. Directeuren organiseren alleen het productieproces en de uitvoering van het werk is afhankelijk van hun ondergeschikten. Daarom is het regelmatig nodig om persoonlijke bijeenkomsten met medewerkers te organiseren, waar belangrijke kwesties over uiteenlopende onderwerpen aan de orde kunnen worden gesteld.
9. Hall of Fame . Dit is een ongrijpbare motivatiemethode die de productiviteit enorm verhoogt. Om dit te implementeren is het noodzakelijk om een ​​erebord te creëren waar portretten van de beste medewerkers worden geplaatst. Zo ontstaan ​​er productiecompetities die werknemers stimuleren om hun productieprestaties te verbeteren.
10. Bied de mogelijkheid om uw wensen te vervullen . Deze methode is alleen geschikt voor individuele bedrijven. Als een kantoormedewerker routinewerkzaamheden heeft die hij kan doen zonder de deur uit te gaan, kan hem worden gevraagd op bepaalde dagen niet naar zijn werkplek te komen. Maar de belangrijkste voorwaarde is een hoogwaardige uitvoering van taken.
11. Leuke functietitel . Elk beroep en elke functie is op zijn eigen manier goed. Maar als een verpleegkundige in een medische instelling wordt aangewezen als junior verpleegkundige, zal de persoon zich niet schamen om te zeggen voor wie hij werkt.
12. Corporate events . Veel bedrijven organiseren feesten ter gelegenheid van belangrijke feestdagen. Tijdens deze vieringen communiceren mensen in een informele sfeer, ontspannen ze en maken ze nieuwe kennissen. Bedrijfsevenementen helpen werknemers af te leiden en laten zien dat het bedrijf voor hen zorgt.
13. Publieke dank . Je kunt een medewerker niet alleen persoonlijk prijzen. Het is het beste om dit publiekelijk te doen. Dit idee kan op verschillende manieren worden geïmplementeerd. Bijvoorbeeld door de beste werknemer aan te kondigen op de radio, via de media of via de omroepinstallatie van het bedrijf. Dit zal anderen aanmoedigen om het beter te doen, zodat iedereen op de hoogte is van hun resultaten.
14. Het verstrekken van kortingen . Als een bedrijf een product produceert of diensten levert, kan er korting worden verleend aan medewerkers van dit bedrijf.
15. Opbouw van bonussen . Materiële prikkels zijn een effectieve manier om medewerkers te motiveren. Werknemers moeten een doel stellen en bij het bereiken daarvan zullen zij bepaalde aanvullende betalingen op het basissalaris ontvangen in de vorm van bonussen.
16. Motiverend bord . Een eenvoudige maar effectieve manier om medewerkers te motiveren. Om het idee te implementeren, volstaat het om op het demonstratiebord een grafiek te tekenen van de productiviteit van elke deelnemer aan het productieproces. Medewerkers zullen zien wie beter presteert en zullen ernaar streven een leider te worden.
17. Opleiding op bedrijfskosten . Voor veel medewerkers is het belangrijk om te verbeteren en... Door werknemers naar seminars, conferenties, trainingen, enz. te sturen, toont de manager zijn interesse in de professionele groei van zijn ondergeschikte.
18. Betaling voor een abonnement op een sportclub . Van tijd tot tijd kunnen teams productiewedstrijden organiseren, aan het einde waarvan de beste medewerker een abonnement op een fitnessclub ontvangt.
19. Dekking van transportkosten, betaling voor communicatiediensten . Grote bedrijven motiveren hun werknemers vaak door te betalen voor hun transportkosten of mobiele telefoondiensten.
20. Het creëren van een ideeënbank . Bij een onderneming kunt u een ideeënbank creëren in de vorm van een elektronische mailbox. Iedereen kan er brieven naar sturen met suggesties. Hierdoor zal elke medewerker zich belangrijk voelen.

Het verhogen van de motivatie van personeel in bepaalde beroepen

Bij het ontwikkelen van motiverende maatregelen is het belangrijk om rekening te houden met het beroep van de werknemers en het soort werk.

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van het motiveren van werknemers in sommige beroepen:

Beroep	Motivatie methoden
Marketeer	De mogelijkheid bieden om zelfstandig beslissingen te nemen; Betaal een bonus (een bepaald percentage van de omzet)
Manager	Organiseer productiewedstrijden met andere managers; Geef bonussen afhankelijk van de verkoopvolumes; Koppel de lonen aan de bedrijfswinsten
Logisticus	Voor mensen in dit beroep bestaat het loon meestal uit een salaris en een bonus. Bovendien bedraagt ​​het salaris 30% en bestaat 70% uit bonussen. Ze kunnen worden gemotiveerd door de omvang van bonussen. Als hun werk geen mislukkingen veroorzaakte, wordt de bonus volledig uitbetaald

Niet-standaard methoden voor moderne personeelsmotivatie

In de Russische Federatie worden niet-standaardmethoden voor het stimuleren van arbeid zelden gebruikt. Maar toch brengen ze goede resultaten.

Nog niet zo lang geleden werd er een onderzoek gehouden waaraan kantoormedewerkers uit verschillende delen van Rusland deelnamen. Ze beantwoordden vragen: met welke bonussen zouden ze blij zijn en wat ze graag zouden willen zien op de werkvloer.

De meeste mensen gaven de voorkeur aan:

• Kantoorkeuken;
• Een automaat waar iedereen gratis zijn eigen koffie kan zetten;
• Ziel;
• Recreatieruimte, slaapkamer, rookruimte;
• Fitnessapparatuur;
• Massage stoel;
• Tennis tafel;
• Bioscoopzaal;
• Scooters.

De eerlijke seks gaf de voorkeur aan massagestoelen en sportscholen, terwijl de sterkere seks de voorkeur gaf aan entertainment (tennistafel, scooters, enz.).

Professionele hulp bij het motiveren van medewerkers

Als u een jonge manager bent en twijfelt aan de juistheid van het ontwikkelen van de motivatie van uw personeel, heeft u twee opties om uit deze situatie te komen.

1. U kunt contact opnemen met speciale organisaties die tegen betaling een motivatiesysteem ontwikkelen en dit succesvol in uw bedrijf implementeren.
2. Of schrijf je in voor een business school waar ze je de basisprincipes van management leren.

Wat levert een goede motivatie van medewerkers op?

Als een manager zijn medewerkers goed stimuleert, zal binnen enkele weken een positief resultaat merkbaar zijn.

Namelijk:

• Werknemers beginnen hun taken op een meer verantwoordelijke manier uit te voeren;
• De kwaliteit en productiviteit van arbeid neemt toe;
• De productie-indicatoren verbeteren;
• Medewerkers ontwikkelen een teamgeest;
• Het personeelsverloop wordt teruggedrongen;
• Het bedrijf begint zich snel te ontwikkelen, enz.

Bent u een nieuwe ondernemer, dan moet u uw medewerkers goed motiveren:

• Moedig in de eerste plaats altijd uw ondergeschikten aan om de klus te klaren;
• Ten tweede: zorg ervoor dat aan de basisbehoeften van werknemers wordt voldaan;
• Ten derde: creëer comfortabele werkomstandigheden;
• Ten vierde: wees loyaal aan uw werknemers.

Gebruik daarnaast de volgende tips:

• Toon interesse in de levens van uw ondergeschikten, vraag naar hun behoeften;
• Scheld werknemers niet uit, met of zonder reden. Help hen beter het werk te doen dat de werknemer niet aankan. De mislukkingen van werknemers zijn immers de mislukkingen van managers;
• Voer periodiek analyses uit. Het uitvoeren van enquêtes, vragenlijsten, het samenstellen van werkagenda's en interne rapportage;
• Betaal ongeplande bonussen en incentives.

Conclusie

De rol van de motivatie van het personeel in elke onderneming is vrij groot. Het ligt binnen de macht van de werkgever om zodanige arbeidsomstandigheden te creëren waarbij de werknemer met volle overgave wil werken. Het belangrijkste is om de ontwikkeling en implementatie van stimuleringsmethoden competent te benaderen.

Personeelsmotivatie betekent traditioneel bonussen voor werknemers als zij gedurende een bepaalde periode aan vastgestelde technische en economische prestatie-indicatoren voldoen of deze overschrijden. Het selecteren van indicatoren op basis waarvan het team en de individuele medewerkers worden beloond, is een vrij complex proces. Het ontwikkelen en onderhouden van motivatieprogramma’s is zeer arbeidsintensief, maar geeft een aanzienlijk effect...

Het is noodzakelijk dat het bonussysteem overeenkomt met de productietaken op een bepaalde afdeling en in het bedrijf als geheel, en de arbeidsinspanningen van het team of een specifieke medewerker stimuleert. De vastgestelde indicatoren en bonusvoorwaarden mogen elkaar niet tegenspreken, anders kan de verbetering van sommige resultaten leiden tot een verslechtering van andere.

Rekening houdend met specifieke productiedoelstellingen kunnen bonusindicatoren (voorwaarden) gericht zijn op:

het handhaven van het reeds bereikte niveau (extreem hoog of acceptabel) - het vervullen van de productietaak, het waarborgen van het standaard kwaliteitsniveau, enz.;

verdere verbetering van de initiële indicator (voorwaarde) - overtreffen van de taak, verhogen van het niveau ten opzichte van de basis, groei (toename) ten opzichte van de voorgaande periode.

Om het gebruik van bepaalde stimuleringsbetalingen in een bedrijf economisch haalbaar te maken, moeten deze allereerst worden geclassificeerd op basis van hun beoogde doel, dat zowel de vorm en de inhoud van de stimuleringsbetaling bepaalt als de link ervan met het basis(tarief) salaris.

Bonussen voor de belangrijkste (huidige) prestatieresultaten neemt een dominante plaats in onder de stimuleringssystemen. Het is noodzakelijk dat er een duidelijk verband bestaat tussen de resultaten van het werk en de hoogte van de beloning, en dus wordt een van de fundamentele principes van beloning in acht genomen: de directe afhankelijkheid van de ontvangen beloning van het resultaat.

Bonussen voor het verrichten van werk dat verder gaat dan de basisarbeidsnorm(functietaken) van de werknemer. De procedure voor bonussen bij overschrijding van de normen moet worden vastgelegd voor stukloonarbeiders.

Dit soort prikkels komen het meest voor; ze hebben een groot aandeel in de lonen. Hun onderscheidende kenmerk is de aanwezigheid duidelijke kwantitatieve parameters, waardoor u de hoogte van het opgebouwde loon kunt controleren, zowel voor de werknemer zelf als voor zijn directe leidinggevende. Als de procedure voor het berekenen van de bonus van tevoren bij een persoon bekend is, zal hij het inkomensniveau bereiken waarnaar hij streeft (samen met andere leden van het team). Het bonussysteem moet de relatie tussen technische en economische indicatoren en de omvang van de bonussen duidelijk definiëren, de omvang van de te belonen werknemers bepalen en de frequentie van de bonussen.

De moeilijkheid ligt in het feit dat bij industriële ondernemingen in veel gevallen bonussen worden gegeven voor het voor 100% vervullen van vastgestelde indicatoren, terwijl de functiebeschrijving hetzelfde vereist: voor werk wordt een salaris of tarief betaald in overeenstemming met de normen. Daarom is het in de praktijk vrij moeilijk om de “drempel voor startbonussen” (100,1% of een andere waarde) te bepalen.

De grootte van bonussen moet worden ingesteld op basis van de taken die moeten worden opgelost met behulp van het bonussysteem. Als regelmatige prestatie van indicatoren op een bepaald niveau vereist is, dan is een vast bedrag aan bonussen voor het uitvoeren van werk binnen gespecificeerde grenzen passend; als we het hebben over het verbeteren van indicatoren, dan worden er gedifferentieerde bonussen geïntroduceerd voor elke verbeteringseenheid in de indicator. In sommige gevallen worden zowel de prestaties van een indicator op een bepaald niveau als de verbetering ervan gestimuleerd.

De frequentie van bonusbetalingen (per maand, kwartaal, enz.) moet worden vastgesteld afhankelijk van de specifieke kenmerken van de organisatie van de productie, de aard van bonusindicatoren en de beschikbaarheid van passende boekhoudkundige en operationele gegevens.

Met de huidige bonussen voor werknemers, managers, specialisten en medewerkers van een productie-eenheid voor de belangrijkste prestatieresultaten, wordt in de regel een maandelijkse bonus vastgesteld, en voor managers, specialisten en medewerkers van het managementapparaat - driemaandelijks, aangezien de indicatoren voor hun beloning wordt meestal bepaald op basis van kwartaalrapportage.

Bonussen op basis van belangrijke prestatieresultaten kunnen worden gecombineerd met zowel stukwerk- als tijdgebaseerde loonsystemen. Tegelijkertijd is het raadzaam om tariefinkomsten voor de gewerkte tijd (of de hoeveelheid werk) te gebruiken als basisniveau voor het berekenen van bonussen, zonder rekening te houden met persoonlijke toelagen en andere aanvullende betalingen die geen verband houden met de voorwaarden voor het uitvoeren van een specifieke taak. Als een persoon verschillende soorten werk verricht waarvoor onafhankelijke indicatoren (voorwaarden) zijn vastgesteld, moet hem voor elk soort werk een bonus worden toegekend in overeenstemming met de voor hem vastgestelde bonussystemen.

Bonussen voor het uitvoeren van extra functies hebben ook hun eigen bijzonderheden, want als het volume van de functies of het uitgevoerde werk correct is vastgesteld, mag er geen overtollige werktijd overblijven.

Als een medewerker op kantoor bezig is, individuele functies vervult (en individuele verantwoordelijkheid draagt), ontstaan ​​er in de regel geen speciale problemen bij de selectie van indicatoren en de beoordeling van de behaalde resultaten van zijn werk.

Stimuleren van het versterken van individuele bedrijfskwaliteiten

Bij het toekennen van bonussen voor belangrijke prestatieresultaten moeten systemen worden gebruikt die de hoogte van de bonus koppelen aan de persoonlijke zakelijke kwaliteiten van de werknemer en het niveau van zijn professionele vaardigheden. In organisaties waar werknemers overdag volledig werkzaam zijn, worden persoonlijke zakelijke kwaliteiten gekenmerkt door verschillen in hun productieresultaten.

Dergelijke indicatoren kunnen bijvoorbeeld een hogere output (arbeidsproductiviteit), betere kwaliteit van het uitgevoerde werk, een zorgvuldige houding ten opzichte van het gebruik van materiële hulpbronnen, enz. Zijn.

Bovendien wordt rekening gehouden met de activiteit van de werknemer op het gebied van het stroomlijnen van arbeidsprocessen, de beheersing van geavanceerde bedieningstechnieken en de beschikbaarheid van documenten die een verhoogde professionele opleiding bevestigen.

Specifieke indicatoren voor professionele uitmuntendheid zijn afhankelijk van het profiel van de onderneming. In die landen waar de volledige benutting nog niet verzekerd is als gevolg van een productiedaling of herstructurering, moeten ook indicatoren van betere prestaties in aanmerking worden genomen. Maar in de eerste plaats moet het stimuleren van die werknemers wier potentiële capaciteiten in de toekomst veel gevraagd zullen worden (bijvoorbeeld wanneer de marktomstandigheden veranderen). Tegelijkertijd is het noodzakelijk dat deze vaardigheden worden beoordeeld op basis van specifieke kwantitatieve of kwalitatieve kenmerken:

kennis van meerdere beroepen (specialiteiten), bevestigd door relevante documenten of eerdere werkervaring;

actieve deelname aan de ontwikkeling van maatregelen gericht op het verbeteren van de economische prestaties van de onderneming;

bereidheid om bestaande werkervaring en werkvaardigheden te delen met andere werknemers van de onderneming;

het handhaven van een hoge werkcultuur en het streven deze te verbeteren en te verspreiden.

Als het lastig is om de individuele bijdrage van een medewerker direct kwantitatief te beoordelen, kan dit via het systeem Arbeidsbijdragecoëfficiënten (LCR) En arbeidsefficiëntie (KET). Deze beoordeling wordt maandelijks gegeven door de direct leidinggevende. De selectie van indicatoren en de “prijs” van elk van hen in het bonussysteem bij onze onderneming worden gegeven sollicitatie.

Stimulansen voor persoonlijke bijdrage op basis van teamprestaties

Het belangrijkste verschil tussen het nieuwe bonussysteem dat in ons bedrijf is geïntroduceerd en het traditionele is dat het ons in staat stelt af te stappen van het ‘egalisatiesysteem’, waarbij bonussen doorgaans voor hetzelfde bedrag aan al het personeel worden uitbetaald, ongeacht persoonlijke (en collectieve) bijdrage arbeid. Bij ZAO NTK omvat het bonussysteem drie fasen:

1. Omvang van het bonusstimuleringsfonds (PPF) van de onderneming wordt bepaald afhankelijk van het volume van de producten die naar de consument worden verzonden en de resultaten van het werk aan sleutelindicatoren (plan, kwaliteit, budget, downtime).

2. PPF wordt verdeeld over de structurele divisies van de onderneming in overeenstemming met hun arbeidsbijdragecoëfficiënt (LCC) en het aandeel van het tarieffonds van elke divisie in het algemene bonusfonds. De omvang van de CTV wordt bepaald door drie tot vijf kernindicatoren die per afdeling worden vastgesteld (productieschema op maat; naleving van de verbruiksnormen voor gereedschappen en hulpmaterialen; afwezigheid van claims van onderaannemers; implementatie van reparatieschema’s, enz., afhankelijk van de taken toegewezen aan deze afdeling). Het aandeel van elke indicator in het totale bedrag van de bonus weerspiegelt het belang ervan in de productieactiviteiten van het team. Op basis van de som van de behaalde indicatoren voor de rapportagemaand wordt de arbeidscoëfficiënt van elke afdeling aan het totale resultaat van de onderneming berekend. Tegelijkertijd kan het bedrag van de bonus dat door geen enkele structurele eenheid wordt ontvangen wegens het niet voldoen aan een of meer indicatoren, worden gebruikt om bonussen toe te kennen aan een andere structurele eenheid waarvan de productie-indicatoren (overschrijding van het plan, arbeidsnormen, het uitvoeren van extra werkvolumes) , enz.) zijn hoger.

3. Het bonusbedrag wordt binnen de afdeling verdeeld volgens de arbeidsefficiëntiecoëfficiënt (ELC) van de medewerkers. De maximale betaling aan één persoon is niet beperkt.

De vaststelling van de KET van elke werknemer wordt collegiaal uitgevoerd (door de brigaderaad op voorstel van de manager) volgens de geaccepteerde bedrijfsschaal van stijgende en dalende coëfficiënten: ze weerspiegelen zowel de productieactiviteit van de werknemer gedurende de maand, als de zijn persoonlijke kwaliteiten, de staat van de arbeidsdiscipline, enz. Na het vaststellen van de persoonlijke ST voor elke werknemer worden de prestatie-indicatoren van de werknemer bijgewerkt (tegen handtekening).

Dit PPF-distributiesysteem kan worden gebruikt op alle productieafdelingen, ook voor managementpersoneel (afdelingen en diensten van de onderneming). Het helpt elke medewerker te motiveren om zeer efficiënt te werken en het eindresultaat van het werk van alle afdelingen en de onderneming als geheel te bereiken.

Met het bonussysteem kunt u:

Evalueer op transparante wijze in geldelijke termen de bijdrage van elke structurele eenheid en elke werknemer.

Vergelijk de arbeidsbijdrage van werknemers met dezelfde kwalificaties en hetzelfde beroep in verschillende afdelingen van de onderneming.

Iedere afdeling en iedere medewerker wezenlijk interesseren voor het verhogen van de efficiëntie van collectief en persoonlijk werk.

Elimineer “egalisatie” in beloning voor leden van hetzelfde team bij het uitvoeren van werk van gelijke kwalificaties en intensiteit.

Dit systeem is universeel en kan met name worden gebruikt bij het uitdelen van bonusbedragen voor het besparen van metaal, elektriciteit, het leveren van schroot en voor de jaarresultaten van de onderneming.

Eenmalige bonussen en beloningen

In het stimuleringsmechanisme voor werknemers hebben eenmalige bonussen en beloningen een strikt doelgericht doel: zij vormen een aanvulling op de systemen voor het beoordelen van arbeidsbijdragen en beloningen, en kunnen de flexibiliteit en effectiviteit van stimuleringsmaatregelen aanzienlijk vergroten. Met behulp van eenmalige bonussen en beloningen kunnen de hoofden van organisaties en hun structurele divisies die kwaliteiten van werknemers aanmoedigen die zeker van invloed zijn op de prestaties, maar geen duidelijke kwantitatieve indicatoren hebben (discipline, autoriteit in het team, bereidheid om te helpen in geval van nood). van productieproblemen, algemene en professionele cultuur, integriteit, enz.).

Eenmalige bonussen en beloningen worden altijd geaccepteerd niet alleen als materiële, maar ook als morele aanmoediging. Met hun hulp is het mogelijk om tijdelijke onevenwichtigheden in de lonen te corrigeren, incidentele productieproblemen op te lossen en rekening te houden met indicatoren (en kenmerken van de arbeidsbijdrage) waarmee reguliere stimuleringssystemen geen rekening houden.

De meest voorkomende vormen van beloning in de niet-budgettaire sector van de economie omvatten bonussen op basis van de resultaten van het werk van de organisatie voor het jaar (halfjaar, kwartaal). In de praktijk worden voor de berekening van deze aanmoedigingspremie twee belangrijke organisatievormen gebruikt: complex En vereenvoudigd.

Een complexe vorm van berekening wordt gekenmerkt door een traditionele benadering voor het differentiëren van beloningsbedragen:

op basis van salaris;

naar anciënniteit, naar type activiteit (productiegebied);

over de arbeidsomstandigheden op de werkplek;

afhankelijk van het belang (de schaarste) van individuele beroepen.

Bij een vereenvoudigde berekening van de afkoopsom wordt uitsluitend gedifferentieerd op basis van de hoogte van het basissalaris.

Eenmalige prikkels voor het voltooien van bijzonder belangrijke productietaken kunnen een krachtige economische hefboom worden voor het oplossen van onvoorziene situaties die zich in de productie voordoen (het elimineren van ongevallen, storingen, gevolgen van natuurrampen, enz.). Bij het uitvoeren van dit soort werk moeten mensen doorgaans extra inspanningen leveren, buiten werktijd of in moeilijkere en gevaarlijkere omstandigheden werken, met verhoogde intensiteit.

In ondernemingen en organisaties met enige vorm van eigendom met een complex managementsysteem, waar zowel productieprocessen als arbeidsresultaten aanzienlijk afhankelijk zijn van externe omstandigheden, is het raadzaam om bepaalde fondsen toe te wijzen om de voltooiing van dergelijke werkzaamheden op tijd (of eerder dan gepland) te bevorderen. . In sommige gevallen kan deze reserve ter beschikking worden gelaten van de hoofden van afzonderlijke afdelingen.

De beslissing om werknemers bij dergelijk werk te betrekken en de hoeveelheid prikkels moeten door een competente manager worden genomen. Daarom moet de onderneming een procedure opstellen voor het organiseren van bijzonder belangrijk onvoorzien werk en beloningen voor de implementatie ervan. CJSC NTK maakt gebruik van interne documenten ‘Regeling bonusbetalingen aan medewerkers van de voorzitter van het bestuursfonds’ en ‘Reglement over bonusbetalingen van het voormannenfonds’. Ze bepalen:

lijst met mogelijke onvoorziene werkzaamheden;

personen die verantwoordelijk zijn voor beslissingen;

de procedure voor het betrekken van medewerkers bij deze werkzaamheden;

de procedure om met werknemers overeenstemming te bereiken over het bedrag van de beloning en het bedrag dat voor deze doeleinden wordt toegewezen.

Een aantal organisaties heeft de traditie in stand gehouden om eenmalige bonussen aan werknemers te geven ter ere van professionele feestdagen, verjaardagen en jubilea van de onderneming. Bovendien brengen de leiders van veel organisaties tegenwoordig een vorm van niet-materiële prikkels als arbeidsconcurrentie in de productie nieuw leven in; in verband hiermee is het ook nodig om de winnaars te belonen.

De meeste binnenlandse managers denken ten onrechte dat iemand uitsluitend voor geld werkt. In werkelijkheid werknemer en werkgever zijn gelijkwaardige partners met hun eigen doelstellingen! Iemand werkt om zijn behoeften te bevredigen, maar om zijn werk goed te doen, heeft hij betekenisvolle motieven nodig. Zonder inzicht in de doelstellingen van de medewerker is het onmogelijk een effectief motivatiesysteem te creëren.

Er zijn veel theorieën die de basisprincipes van het motiveren van mensen verklaren. Succesvolle praktijk leert dat het begrijpen en samenbrengen van de doelstellingen van werkgever en werknemer de kortste weg is naar het vergroten van de efficiëntie van de onderneming.

Sollicitatie PROCEDURE VOOR HET MAKEN EN GEBRUIKEN VAN INDICATORKAARTEN VOOR HET BEOORDELEN VAN PRESTATIERESULTATEN VOOR EEN BEPAALDE PERIODE Verklarende woordenlijst met basistermen Hulpeenheden- divisies van de onderneming, met als resultaat het onderhoud van de hoofdafdelingen van de fabriek. Award groep- een groep functies waarvoor dezelfde bonusvoorwaarden gelden. Groepsindicatoren- indicatoren voor het beoordelen van de effectiviteit en efficiëntie van het werk van werknemers van een structurele eenheid of de onderneming als geheel, gericht op het meten van de mate van verwezenlijking van de algemene doelstellingen die voor deze groep zijn gesteld. Een groepsindicator (meestal kwantitatief) is gemeenschappelijk voor alle werknemers van een bepaalde groep. Het aandeel groepsindicatoren in het totaaloordeel wordt per groep functies afzonderlijk bepaald. Prestatie-evaluatiebereik- waarden van de kwantitatieve indicator (van minimum tot maximum), waarbinnen de hoogte van de premie wordt bepaald. Individuele indicatoren- indicatoren voor het beoordelen van de effectiviteit en efficiëntie van een individuele medewerker, gebruikt om de mate van verwezenlijking van de voor hem gestelde doelen te meten. Individuele indicatoren kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief zijn. Scorekaart voor taakprestaties voor functie (Verder- scorekaart) - een reeks indicatoren die overeenkomen met de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van een bepaalde functie, die het gewicht, het bereik van de prestatiebeoordeling, de berekeningsmethodologie, de beoordelingsobjecten en de gegevensbronnen voor berekeningen aangeven. Kwalitatieve (expert)indicatoren- indicatoren bedoeld om de prestaties van een werknemer in zijn functie te evalueren, uitgevoerd op basis van de deskundige conclusies van meerdere personen (experts). Kwalitatieve indicatoren worden berekend in overeenstemming met de methodologie voor het uitvoeren van deskundige beoordelingen van arbeidsresultaten. Kwantitatieve gegevens- gegevens over de activiteiten van het bedrijf tijdens de beoordelingsperiode, uitgedrukt in specifieke meeteenheden. Wordt gebruikt om kwantitatieve indicatoren te berekenen. Kwantitatieve indicatoren- indicatoren die de mate van verwezenlijking van het beoogde resultaat weerspiegelen; uitgedrukt in fysieke of monetaire eenheden, maar ook in relatieve vorm. De berekeningsmethodiek en gegevensbronnen voor kwantitatieve indicatoren worden voor elke positie aangegeven op de individuele scorekaart. Object van beoordeling- een van de criteria voor deskundige beoordeling, een kwalitatieve indicator van arbeidsresultaten. Elk object wordt afzonderlijk beoordeeld. Het prestatiebeoordelingssysteem van een bedrijf gebruikt doorgaans twee tot vijf beoordelingsobjecten voor één expertindicator. Belangrijkste divisies- divisies van de onderneming, waarvan het resultaat de productie van commerciële producten is. Verslagperiode- de periode waarvoor de beoordeling van de arbeidsresultaten wordt uitgevoerd (maand, kwartaal, jaar). Geëvalueerd- een werknemer van het bedrijf die een functie bekleedt die is opgenomen in heteem. Zijn functioneren in deze functie gedurende de verslagperiode is onderwerp van evaluatie. Evaluator (deskundige)- een medewerker van het bedrijf die als deskundige is opgenomen in heteem. Is een interne en/of externe opdrachtgever (consument van arbeidsresultaten) van de beoordeelde medewerker. Indicatoren voor beoordeling van arbeidsprestaties- indicatoren van de effectiviteit en efficiëntie van een individuele medewerker, afdelingen en het bedrijf als geheel. Prestatie-indicatoren zijn onderverdeeld in groeps- en individueel, kwantitatief en kwalitatief. Bonus (variabele beloning)- aanvullende beloning, afhankelijk van zowel de resultaten van het werk van een bepaalde werknemer als van het behalen van de geplande resultaten van het bedrijf als geheel. Medewerkers op N-1-niveau- werknemers die rechtstreeks ondergeschikt zijn aan de directeur van de onderneming. Medewerkers op N-2-niveau- medewerkers die direct ondergeschikt zijn aan gebiedsdirecteuren. Medewerkers op niveau N-3 en lager- werknemers die ondergeschikt zijn aan managers op een lager niveau en gewone werknemers. Werkelijke waarde van de indicator- de waarde van de kwantitatieve indicator voor het beoordelen van de arbeidsresultaten voor de rapportageperiode, berekend in overeenstemming met de berekeningsmethodologie die in de indicatorkaart wordt gegeven. 1. Kaart van indicatoren voor het beoordelen van arbeidsresultaten (I) Overeengekomen: Schoolhoofd _____________________ Opmerking: 1. Voor hoofddivisies wordt aanbevolen om twee soorten groepsindicatoren te gebruiken: een ondernemingsindicator en een divisie-indicator. Voor functies op niveau N-3 en hoger wordt de bedrijfsgroepindicator gebruikt en voor functies op lagere niveaus wordt de afdelingsindicator gebruikt. In sommige gevallen kan in plaats van een groepsindicator de parameter “verplichte voorwaarden” worden gebruikt, waarbij de premie voor deze indicator niet wordt berekend via algoritmen, maar wordt vastgelegd in een specifieke numerieke uitdrukking. Een voorbeeld is de beloningskaart hierboven. 2. Voorbeeld van het berekenen van bonussen: stel dat de naleving van de normen 125,5% was Het premiebedrag bedroeg dus 12,75%. Voor hulpeenheden wordt, ongeacht het functieniveau van de werknemer, de prestatie-indicator van de hele onderneming gebruikt als groepsindicator (of voorwaarde). 3. Individuele indicatoren worden bepaald in overeenstemming met de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van de beoordeelde medewerker die een bepaalde functie bekleedt. Het gewicht van elke individuele indicator moet tussen de 10 en 60% liggen. In uitzonderlijke gevallen is het voor stukarbeiders toegestaan ​​om het gewicht van een individuele indicator in te stellen tussen 10 en 90%. 4. Het bereik van de prestatiebeoordeling voor elke kwantitatieve indicator wordt bepaald op basis van statistische gegevens over voorgaande perioden. Een dergelijke steekproef moet ten minste vier perioden bestrijken. De gemiddelde waarde van de steekproef voor het jaar wordt genomen als de maximale waarde van de bonusschaal. Voor een kwalitatieve (expert)indicator is het noodzakelijk om beoordelingsobjecten aan te bieden die de essentie ervan onthullen. Een prestatiebeoordelingssysteem gebruikt doorgaans twee tot vijf beoordelingsobjecten voor elke indicator. Ook in de kolom voor deze indicator staat een lijst met beoordelaars die het gewicht van hun mening in de algehele beoordeling aangeven. Kaart met (II) Klik op de afbeelding voor een grotere weergave 5. Peer review-scores kunnen worden verhoogd tot vijf of verlaagd tot nul. Experts vullen een expertbeoordelingsvragenlijst in, waarna een bevel wordt gegeven om de score te verhogen (verlagen). Bij een deskundigenoordeel van vijf punten stijgt het maximale bonuspercentage voor de indicator naar 29,2%. Bij een andere deskundige beoordeling dan drie wordt het bonuspercentage voor de indicator dus berekend met behulp van de formule: Deskundige beoordeling Afdelingsmedewerkers kregen bijvoorbeeld een expertbeoordeling van drie punten op een vijfpuntsschaal en vervolgens 3: 5 x 29,2% = 17,52%. 6. De bonuskaart wordt overeengekomen met de direct leidinggevende van de beoordeelde medewerker of met het hoofd van de structurele eenheid. 2. Regels voor het berekenen van het bonusbedrag per indicator De methodologie voor het berekenen van het bedrag van de bonus voor elke indicator wordt op een apart blad vermeld, als bijlage bij kaart van indicatoren voor het beoordelen van arbeidsresultaten en in overeenstemming daarmee. Om de hoogte van de bonus te berekenen op basis van een kwantitatieve indicator, kan de volgende methodologie worden gebruikt. Het prestatiebeoordelingsbereik wordt als volgt verdeeld in een even aantal intervallen (meestal van 4 tot 10): eerst worden het midden van het prestatiebeoordelingsbereik en de overeenkomstige gemiddelde bonus voor de indicator bepaald: Als gevolg van de opeenvolgende verdeling van het bereik verkrijgen we het n-de aantal intervallen: , ... . Nadat het bereik van de prestatiebeoordeling is verdeeld in een eindig aantal gelijke intervallen, wordt de omvang van de bonus voor de indicator bepaald volgens de volgende regel:

x n = b en meer

Grafisch kan het als volgt worden weergegeven: Voorbeeld. Het gemiddelde werknemersbonuspercentage voor een bepaalde periode bedraagt ​​20%. Het gewicht van de indicator is 30%, het bereik van prestatiebeoordeling is 80-120%. In dit geval is het raadzaam om het bereik van de prestatiebeoordeling in vier intervallen te verdelen: , , , . Het maximale bonusbedrag voor deze indicator is: Voor de kloof -

In dit artikel lees je

• Wat moet er gedaan worden om ervoor te zorgen dat de motivatie van het personeel vruchten begint af te werpen?
• 24 ideeën voor personeelsmotivatie die de moeite waard zijn om aandacht aan te besteden
• Waarom de Apple-legende medewerkers liever in een niet-traditionele setting ontmoette
• Voorbeelden van succesvolle personeelsmotivatie van Russische en buitenlandse bedrijven

Laten we eens kijken naar effectieve manieren om personeel te motiveren, die met recht ‘eeuwig’ kunnen worden genoemd.

Manieren om personeel te motiveren

1. Prijs uw medewerkers. Lof is een belangrijke voorwaarde voor de loyaliteit van medewerkers aan het management en het hele bedrijf. Het zal voor het management niet moeilijk zijn om nogmaals “dankjewel” te zeggen tegen de medewerker voor het verrichte werk. Bijvoorbeeld dank aan de secretaris voor een competent vergaderschema. Het volstaat om “dank u wel” te zeggen, zodat de secretaris in de toekomst geïnteresseerd zal zijn om zijn taken nog efficiënter uit te voeren.

2. Spreek de medewerker bij naam aan. In kleine bedrijven kennen managers hun werknemers bij naam. Maar met een constante toename van het aantal werknemers kunnen zich bepaalde problemen voordoen bij het onthouden van de namen van alle werknemers. Algemeen directeur van het LiveInternet-portaal De Duitse Klimenko raadt aan om de namen van werknemers in een dagboek op te nemen als u problemen ondervindt om iedereen te onthouden. Medewerkers werken al 15-20 jaar in zijn bedrijf - en de ervaring bevestigt dat niets prettiger in de oren klinkt dan zijn eigen naam.

3. Extra rust bieden. Veel managers kunnen bevestigen hoe belangrijk extra rust voor werknemers kan zijn in de vorm van vrije tijd, de mogelijkheid om later op het werk te komen of eerder te vertrekken. Dergelijke privileges worden niet altijd aangeboden en niet aan iedereen - je moet zo'n recht verdienen. Zo staat de redactie van het tijdschrift ‘Algemeen Directeur’ toe dat de auteur van de populairste Facebook-post van de week vrijdag vroeg vertrekt. Vergelijkbaar motivatie van het personeel heeft zich in de praktijk bewezen.

4. Presentatie van gedenkwaardige geschenken. Wijdverbreide personeelsmotivatie (vooral voor werknemers van productiebedrijven). Medewerkers krijgen certificaten, bekers en andere symbolische onderscheidingen. De algemeen directeur van het bedrijf Industrial Power Machines, Andrey Medvedev, heeft uit eigen ervaring gezien hoe effectief deze aanpak kan zijn. Zijn fabriekswerknemers vonden het leuk, en zulke aanmoedigingen werden eervol. Maar tegelijkertijd bleken geschenken een effectieve manier van motivatie te zijn, niet alleen voor werknemers van productiebedrijven. Vergeet ook de gezinnen van uw werknemers niet. Soms blijkt een geweldig cadeau voor de vrouw van een werknemer een effectievere motivatie te zijn dan het aan hemzelf te geven.

5. Carrièreperspectieven. Behoorlijk effectieve motivatie van het personeel, zo stellen de medewerkers zelf. Carrièrevooruitzichten kunnen immers inspireren en motiveren om uitstekende resultaten op het werk te behalen, wat bijdraagt ​​aan het succes van het bedrijf. De werknemer begrijpt dat hij dankzij zijn inspanningen een kans heeft om nieuwe posities en vooruitzichten in het bedrijf te verwerven. Met name in de praktijk van het bedrijf Econika ontvangt 15% van de werknemers jaarlijks een verhoging. Ook houden veel bedrijven zich aan de praktijk om hun topmanagers te laten groeien van gewone managers.

6. Duidelijke doelstellingen en evaluatiecriteria. Een derde van de directeuren hanteert transparante systemen bij het stellen van doelen en het monitoren van de resultaten. In het bijzonder houdt de directeur van Corus Consulting CIS-bedrijf Ilya Rubtsov zich aan dergelijke prioriteiten: hij stelt een schema op op een vel A3-formaat. De verticale as van zo’n grafiek wordt een weerspiegeling van het belang van de taak, terwijl de horizontale as de arbeidsintensiteit aangeeft. Hij plakt een sticker op zijn planning met voltooide taken om zijn prioriteiten visueel weer te geven.

7. De mogelijkheid om je mening te uiten en gehoord te worden. In het werk van het bedrijf geven veel managers er de voorkeur aan om gewone werknemers te betrekken bij het oplossen van de mondiale problemen van hun bedrijf. Het is belangrijk dat een medewerker het belang voelt van zijn bijdrage aan de algehele ontwikkeling van het bedrijf. Met deze aanpak kunt u niet alleen werknemers motiveren, maar ook behoorlijk nuttige ideeën en aanbevelingen van werknemers krijgen, omdat ze in veel opzichten beter weten hoe het bedrijf werkt, omdat ze rechtstreeks met klanten samenwerken. Deze aanpak zal helpen bij het identificeren van verschillende controversiële en zwakke punten in het werk van het bedrijf. In het bijzonder nodigt de mede-oprichter van het Tonus Club-netwerk, Irina Chirva, haar werknemers uit om 3 indicatoren te bepalen waarmee hun werk zal worden beoordeeld. Op basis van de ontvangen reacties heb ik een KPI-beoordelingssysteem kunnen opstellen en dit kunnen implementeren in de activiteiten van het bedrijf.

8. Persoonlijk contact met het hoofd van het bedrijf. Persoonlijk contact met medewerkers met wie het management vanwege hun status niet verplicht is te vergaderen, is belangrijk. Veel beroemde ondernemers en succesvolle zakenmensen nemen hun toevlucht tot deze aanpak. Zo besluit wereldzakenlegende Richard Branson om brieven van zijn werknemers persoonlijk te beantwoorden. De CEO van ArmstrongMachine overhandigt elke werknemer persoonlijk de loonstrookjes en vraagt ​​of er problemen zijn. In zijn werk nodigde Steve Jobs zijn ondergeschikten uit voor lange wandelwandelingen, waarbij hij de gelegenheid kreeg om kwesties of problemen te bespreken die zich in een ontspannen sfeer hadden voorgedaan.

9. Gratis lunch. Sommige bedrijven organiseren één keer per week een gratis lunch. Op een dag wordt aan werknemers gratis sushi, pizza, etc. bezorgd. Dit soort personeelsmotivatie is vooral wijdverbreid in het werk van IT-bedrijven.

10. Erebord. Bij personeelsmotivatie gaat het om de erkenning van de resultaten en prestaties van een medewerker over een bepaalde periode. McDonald's staat vooral bekend om zijn "Beste Werknemer van de Maand"-stands, en de 100% Fitnesscentrum-keten benoemt de beste medewerkers op de interne radio. Bovendien streeft de medewerker die de beste is geworden ernaar zijn leiderschap te behouden, terwijl anderen ernaar zullen streven concurrentie op te leggen en de winnaar te overtreffen.

11 Mogelijkheid om thuis te werken. Slechts een kwart van de managers en ondernemers in ons land biedt werknemers de mogelijkheid om flexibel of op afstand te werken. Maar de ervaring leert dat de productiviteit met 15% toeneemt voor werknemers die vanuit huis werken. Al kunnen niet alle functies en specialismen vanuit huis werken.

12. Eretitel van de functie van de werknemer. Een vrij gebruikelijke manier om personeel te motiveren. Het is immers voor veel medewerkers belangrijk om een ​​mooie, eervolle en geen standaard functietitel te gebruiken in de communicatie met hun kennissen. In het bijzonder worden nu de conciërges van het bedrijf Martika (Barnaul) ‘algemene werknemers’ genoemd.

13. Bedrijfsbijeenkomsten. 10% van de managers in ons land verzamelt periodiek zijn team voor verschillende feesten in een bowlingbaan, bar, enz. Veel werknemers houden van deze aanpak om informele avonden te houden. Er worden uitstekende mogelijkheden gecreëerd voor gezamenlijke ontspanning in een ontspannen sfeer, en gewoon een geweldige kans om te ontspannen en kracht op te doen voor toekomstige werksuccessen.

14. Publieke dankbaarheid. De algemeen directeur van de kinderwinkelketen 'Favorite Children' loopt bijvoorbeeld elke dag door de kantoren in het hoofdkantoor en noteert en bedankt de medewerkers die hun taken met succes hebben volbracht. Dankbaarheid blijkt veel belangrijker als het gepaard gaat met een nuttig geschenk. Meestal is een klein geschenk voldoende, hoewel het soms serieus kan zijn, bijvoorbeeld een reis naar een sanatorium. Publieke dankbaarheid is voor een medewerker heel prettig. Maar probeer uw dankbaarheid correct uit te drukken om de gevoelens van andere werknemers niet te beïnvloeden.

15. Kortingen op diensten. Heel effectief motivatie van het personeel in verschillende organisaties - bedrijfskortingen voor werknemers op verschillende producten en diensten van hun bedrijf. Medewerkers ervaren hun spaargeld positief en de loyaliteit aan het bedrijf neemt toe. Als een bedrijf zich specialiseert in verschillende werkgebieden, dan is het simpelweg onmogelijk om te doen zonder dergelijke bedrijfskortingen te bieden.

16. Het verstrekken van bonussen. Aan het einde van het jaar verwachten alle werknemers verschillende geschenken, bonussen en bonussen van hun werkgever. Ze kunnen worden uitgegeven voor het bereiken van gestelde doelen en plannen, waardoor werknemers gemotiveerd worden. Bij het berekenen kunt u een niet-lineaire schaal gebruiken. Uitbetaling van een bonus van 100% als de doelstellingen met 90% of meer worden bereikt, 50% - als de doelstellingen met 80% worden bereikt, als dit cijfer minder dan 70% bedraagt, worden er geen bonussen verstrekt. De hoogte van de bonus kan gelijk zijn aan een vast bedrag, bijvoorbeeld twee maandsalarissen of meer. Bonussen voor topmanagers zijn hoger; ze kunnen in verschillende fasen worden uitbetaald, ook in december en maart, omdat niet elk bedrijf aan het einde van het jaar grote betalingen kan plannen.

17. Motivatiebord. Weinig managers kennen deze term, we zullen er meer in detail over praten. In feite is een motivatiebord een standaard markeringsbord, dat een visuele dynamische indicator is van het verkoopniveau voor de huidige datum voor elke afdeling of manager, en ook een weerspiegeling wordt van de persoonlijke bijdrage van de werknemer aan het gemeenschappelijke doel.

De ervaring leert dat het mogelijk is om dankzij een motivatiebord al na een week gebruik effect te bereiken. In het verleden begrepen de slechtste managers dat hun slechte verkopen onopgemerkt konden blijven. Nu begint een spannend spel en competitie, want niemand wil de laatste zijn. Tegelijkertijd weerhoudt de geest van concurrentie managers er nog steeds niet van om elkaar te steunen. Ze kunnen zien hoeveel tijd er nog rest voordat het verkoopplan is vervuld, en ze beginnen de rest van de medewerkers aan te moedigen – de teamgeest komt op gang.

18. Betaling voor opleiding van medewerkers. Om professionaliteit in welke functie dan ook te bereiken, is het belangrijk dat een medewerker streeft naar verbetering in zijn specialisme. Een werknemer die gepassioneerd is over zijn leerproces zal immers zeker carrièregroei kunnen realiseren en zijn vaardigheden kunnen verbeteren, met de ontwikkeling van aanvullende vaardigheden. Daarom kunnen opleiding en kennis een belangrijke motiverende factor zijn. Er kunnen verschillende manieren zijn voor een dergelijke motivatie. Dit omvat ook het sturen van werknemers om deel te nemen aan conferenties, trainingen, etc. Van aanvullende kennis moet een voordeel worden gemaakt om werknemers te inspireren hun opleiding voort te zetten.

19. Betaling voor een fitnessclubabonnement. Een redelijk effectieve motivatie is om te betalen voor de interesses en hobby's van werknemers. Dergelijke hobby's hebben meestal betrekking op het bezoeken van een fitnesscentrum. Bovendien, als werknemers gefocust zijn op het verbeteren van hun fysieke conditie, zijn ze meer gericht op het bereiken van hun doelen. Maar niet iedereen gaat met plezier naar de sportschool. Sommigen zijn misschien meer geïnteresseerd in kunstacademie of pianolessen. Elke persoon is individueel, dus hun hobby's variëren.

20. Controle als manier om personeel te motiveren. Veel managers zijn overtuigd van de noodzaak om werknemers te controleren. Met controle kun je medewerkers echt motiveren. Het belangrijkste idee is om werknemers de mogelijkheid te bieden onafhankelijke beslissingen te nemen over alle kwesties waarvoor geen gecentraliseerde controle vereist is. Sta werknemers toe elk aspect van hun werkomgeving zelf te veranderen, zolang dit geen bedreiging vormt voor het imago of de veiligheid van het bedrijf. Eén bedrijf in het bijzonder staat werknemers toe een koptelefoon te dragen terwijl ze naar hun werk genieten van hun favoriete muziek. Veel bedrijven verbieden werknemers niet om hun werkplekken te versieren. Geef medewerkers binnen redelijke grenzen meer beslissingsvrijheid om effectieve motivatie te bereiken.

21. Salaris. Salaris is een van de belangrijkste manieren om werknemers te motiveren. Daarom, als u in eerste instantie niet voldoende salaris voor een werknemer kunt bieden, zullen andere methoden ineffectief en secundair blijken te zijn. Comfortabele salarisniveaus variëren voor verschillende werknemers. Het is belangrijk om te begrijpen welk salarisniveau constant zal zijn en wat flexibel zal zijn.

22. Ideeënbank. U moet geïnteresseerd zijn in de meningen en gedachten van uw medewerkers. Veel medewerkers hebben misschien hele nuttige en effectieve ideeën, maar zien er geen interesse in. Hoewel de meeste managers geïnteresseerd zijn in het delen van relevante gedachten en ideeën door medewerkers, weten niet alle managers simpelweg hoe ze vragen moeten stellen. De meesten van hen onderbreken de werknemer eenvoudigweg en wijzen zijn initiatieven af, waardoor werknemers het zelfvertrouwen en de motivatie verliezen. Om dit probleem op te lossen, is het beter om een ​​notitieblok, bestand of andere documenten aan te schaffen waarin de ideeën van medewerkers worden vastgelegd. Dankzij deze aanpak beginnen managers al snel beter te luisteren naar werknemers, die behoorlijk nuttige ideeën kunnen aandragen.

23. Winstdeling/optie voor werknemers. Een optie is een van de instrumenten om werknemers te laten participeren in het kapitaal van de onderneming. Een dergelijk instrument is een vervanging geworden voor partnerschap of eenvoudige verzelfstandiging van personeel. In de Russische praktijk worden optieprogramma’s als een relatief jong fenomeen beschouwd. Nog maar een paar jaar geleden waren dergelijke gevallen zeldzaam. Het belangrijkste doel is om het management van het bedrijf te richten op langetermijngroei van de kapitalisatie en het vergroten van de loyaliteit van werknemers aan het bedrijf waar ze werken. De loyaliteit van managers aan het bedrijf is vandaag de dag vooral relevant, nu de economische groei een tekort aan hooggekwalificeerde werknemers veroorzaakt. Hierdoor nemen de beloningen en het personeelsverloop toe. De introductie van optieprogramma's helpt beide problemen effectief op te lossen.

24. Betaling voor reizen en mobiele communicatie. Veel werknemers zijn geïnteresseerd in het betalen van hun reis- of mobiele telefoonkosten, aangezien deze behoorlijk aanzienlijk kunnen zijn. Dergelijke bonussen zijn uiteraard prettig voor uw medewerkers. Het lijkt een kleinigheid, maar het is fijn!

• Motivatie, incentives en beloning

Het stimuleren van personeel in een organisatie is een belangrijke taak van de leidinggevende. Met deze oplossing kunt u de bedrijfsproductiviteit verhogen. Bovendien zijn deze acties niet minder effectief dan herbewapening. Er zijn gevallen waarin het de ontwikkeling van een stimuleringssysteem was dat het mogelijk maakte om betere resultaten te behalen dan geavanceerde technologieën.

Beste lezers! In het artikel wordt gesproken over typische manieren om juridische problemen op te lossen, maar elk geval is individueel. Als je wilt weten hoe precies uw probleem oplossen- contacteer een adviseur:

AANVRAGEN EN OPROEPEN WORDEN 24/7 en 7 dagen per week AANVAARD.

Het is snel en GRATIS!

Een onderneming kan over uitstekende plannen en strategieën beschikken, over de nieuwste apparatuur, maar dit zal niet tot de gewenste doelen leiden als werknemers hun taken niet goed uitvoeren en ernaar streven het welzijn van het bedrijf te verbeteren.

Er zijn verschillende manieren om personeel te motiveren. Ze kunnen worden onderverdeeld in immaterieel en immaterieel.

Essentie en noodzaak voor toepassing

Werkmotivatie is de wens van de werknemer om zijn behoeften aan bepaalde voordelen te bevredigen door middel van zijn eigen arbeid gericht op het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf.

De essentie van prikkels is dus om de materiële belangen van de werknemer te verbinden met de doelstellingen van de onderneming.

De belangrijkste doelen van het ontwikkelen van een motivatiesysteem:

• het aantrekken van waardevol personeel voor het bedrijf;
• behoud van personeel dat actief is in de onderneming;
• beloning voor de werknemers wier activiteiten het meest effectief waren;
• controle over de kosten van het betalen van werknemers;
• eenvoud en efficiëntie van het systeem van het bedrijf.

Prikkels kunnen van twee soorten zijn: tastbaar en immaterieel. De eerste groep omvat alle geldelijke beloningen, inclusief beloningen, bonussen, enz. De tweede groep prikkels omvat sociale, morele en creatieve maatregelen.

Sommige bedrijven beperken zich alleen tot materiële beloningen. Bij het organiseren van arbeidsprikkels moet men zich echter houden aan het principe van complexiteit. Dit betekent dat binnen één organisatie zowel materiële als immateriële prikkels werkzaam zijn.

Met deze aanpak kunt u de beste resultaten behalen.

Afhankelijk van de behoeftegroepen

Een ander belangrijk principe van het stimuleringssysteem is differentiatie.

Deze aanpak impliceert het toepassen van verschillende maatregelen op verschillende bevolkingsgroepen. Zo speelt de veiligheid van werknemers een rol.

De stimuleringsmaatregelen voor rijke werknemers en werknemers met lage inkomens verschillen dus. Hetzelfde geldt voor kwalificaties. Jonge professionals en hooggekwalificeerde werknemers hebben verschillende behoeften.

Daarom zullen de prikkels die een positief effect hebben op hun prestaties verschillen.

Het is dus onmogelijk om zonder uitzondering een uniform motivatiebeleid te bieden voor alle medewerkers.

Financieel (monetair)

Monetaire prikkels zijn een voor de hand liggende en traditionele manier om personeel te motiveren. Het wordt in de meeste organisaties gebruikt.

Monetaire prikkels omvatten de volgende elementen:

• bonus;
• deelname aan de winst en het kapitaal.

Salaris is een belangrijk onderdeel van monetaire prikkels. Dit is de krachtigste stimulans om de arbeidsresultaten te verbeteren.

Onder een bonus wordt verstaan ​​een beloning die in bepaalde gevallen aan individuele medewerkers wordt uitgekeerd.

Volgens onderzoeken motiveert het werknemers meer dan een jaarlijkse salarisverhoging.

Normaal gesproken wordt er in de volgende gevallen een bonus toegekend:

• het behalen van bepaalde resultaten op het werk;
• efficiënt gebruik van apparatuur;
• het behalen van kwaliteitsresultaten;
• economisch beheer van materialen.

Binnen een specifieke organisatie kunnen er specifieke gevallen voorkomen waarin een medewerker een bonus aanvraagt.

Bijkomende betalingen en toelagen worden samen met het loon betaald.

Ze zijn opgesteld om rekening te houden met de extra arbeidskosten van werknemers bij het uitvoeren van werkzaamheden onder specifieke omstandigheden.

Deelname aan het kapitaal en de winst van het bedrijf impliceert de vorming van een speciale stimuleringsbijdrage van elk van hun aandelen. Deze methode wordt gebruikt voor die werknemers wier activiteiten daadwerkelijk een impact kunnen hebben op de winst.

Werk

Een werknemer voert zijn activiteiten niet alleen uit vanwege een materiële beloning. Hij streeft ook naar professionaliteit, zelfrealisatie en ontwikkeling van zijn capaciteiten op werkgebied.

Tegenwoordig zijn mensen niet geïnteresseerd in welke activiteit dan ook, maar in betekenisvolle taken die elementen van creativiteit bevatten. Ook de situatie in het werkteam speelt een rol.

Werknemers voeren hun taken beter uit als hun waardigheid wordt gerespecteerd en hun rechten om deel te nemen aan het productiemanagementproces worden erkend.

Carrière

Carrièregroei is een uitstekende stimulans voor bedrijfspersoneel.

Om effectief van deze prikkel te profiteren, is het noodzakelijk om de criteria en fasen van het horizontale en verticale carrièrepad voor te schrijven en onder de aandacht van de werknemers van het bedrijf te brengen. Registreer bijvoorbeeld een reeks rangen binnen één positie.

Dankzij zo'n duidelijke presentatie kan de medewerker de groeivooruitzichten inschatten. Het meest waardevolle personeel zal gemotiveerd zijn om de prestaties te ontwikkelen en te verbeteren.

Geslacht

Gendermotivatie is gebaseerd op het natuurlijke verlangen van werknemers om tegenover het andere geslacht over hun successen op te scheppen.

Leerzaam

Het verlangen om iets nieuws te leren is een natuurlijke menselijke behoefte.

Vaak werkt het zelfs beter dan geldelijke beloningen.

Als een werkgever zijn werknemers de mogelijkheid kan bieden om meer te leren of specifieke kennis op te doen, zal dit een grote stimulans zijn om efficiënt te werken.

Volgens de bron van het motief

Op basis van de bron van het motief worden de soorten motivatie van het personeel onderverdeeld in intern en extern.

De werkgever heeft de mogelijkheid om primair te sturen op externe motivatie. Hij zorgt ervoor dat het van buitenaf ontstaat.

Tegelijkertijd kan het indirect het ontstaan ​​van interne motieven beïnvloeden.

Intern

Intrinsieke motivatie wordt gevormd wanneer een persoon, terwijl hij een probleem oplost, motieven vormt.

Een medewerker wil bijvoorbeeld een bepaald doel bereiken, zijn werk efficiënt voltooien, bepaalde kennis opdoen of zijn angst overwinnen.

Dit soort motivatie is het meest acceptabel. In een dergelijke situatie gedraagt ​​de medewerker zich rustiger. Hij voltooit gewetensvol zijn taken, begrijpt de taak zelf beter en beheerst ook kennis.

Het creëren van interne motivatie wordt bepaald door een reeks veranderende behoeften.

Extern

Bij extrinsieke motivatie gaat het om invloed van buitenaf. In de praktijk is het zeer moeilijk om onderscheid te maken tussen deze motieven.

In verschillende situaties kunnen prikkels zowel intern als extern zijn.

Basis

De belangrijkste soorten motivatie zijn materieel en immaterieel.

Bij de eerste groep speelt geldelijke beloning een sleutelrol. Het wordt het meest gebruikt binnen elk bedrijf.

Het systeem van bonussen, premies en boetes wordt al jaren met succes toegepast. Bij het goedkeuren van de geldelijke beloning moet rekening worden gehouden met zowel de successen van het hele bedrijf als de individuele werknemer.

Dankzij dit kan de werknemer het gewicht voelen van zijn bijdrage aan de gemeenschappelijke zaak. Financiële prikkels zijn vooral effectief voor laag- en middenbetaalde categorieën werknemers.

Niet-materiële beloningen spelen ook een even belangrijke rol. Vooral als het gaat om goedbetaalde specialisten en hooggekwalificeerde werknemers. Om hun werk te stimuleren worden verschillende morele prikkels ingezet.

Materiaal

Materiële prikkels zijn lonen, bonussen, extra betalingen en toelagen, deelname aan het kapitaal van het bedrijf.

Het geld dat de werknemer ontvangt bestaat uit twee delen: gegarandeerd en aanvullend. Werknemers ontvangen hun salaris voor het uitoefenen van hun functie. De effectiviteit van hun werk zelf wordt niet beoordeeld.

Goede werkresultaten kunnen worden beloond met bonussen. Bovendien is het erg belangrijk dat deze fondsen individueel worden betaald na beoordeling van het werk van een bepaalde persoon.

Als alle medewerkers hetzelfde bedrag krijgen, heeft dit een negatief effect op de efficiëntie.

Er kan een bonus worden betaald voor het behalen van bepaalde indicatoren, bijvoorbeeld werken zonder huwelijk.

De volgende acties worden ook beschouwd als materiële, maar niet monetaire, stimuleringsmethoden:

• de werknemer voorzien van mobiele communicatie, bedrijfsvervoer en een persoonlijke laptop;
• Het verstrekken van vouchers, scherp geprijsde maaltijden, het verstrekken van gratis seizoenskaarten;
• waardevolle geschenken;
• aanvullende ziektekostenverzekering.

De essentie van deze maatregelen is dat werknemers voordelen krijgen waarvan de ontvangst en het gebruik om de een of andere reden moeilijk voor hen zijn.

Ontastbaar

Niet-materiële prikkels zijn voor gewone mensen een complexer concept.

Het gebruik ervan verbetert de prestaties met 20%. Dit soort prikkels heeft het grootste effect op hooggekwalificeerde specialisten met hoge salarissen. Ze beschouwen geld als een adequate beoordeling van hun werk.

De juiste keuze van materiële en niet-materiële vormen van personeelsmotivatie in een organisatie garandeert stabiel en effectief werk. Hoe zorg je ervoor dat mensen efficiënt werken? Met welke factoren moet u rekening houden? Hoe zorg je voor een persoonlijke benadering van motivatie? Lees hierover in ons artikel.

Personeelsmotivatie: basistheorieën toegepast in de praktijk

Motivatie (van het Latijnse ‘motus’ – doelgerichte beweging, actie) is een onderdeel van de algehele bedrijfscultuur van een onderneming. Het is een systeem van methoden dat in een bedrijf wordt gebruikt om medewerkers te stimuleren effectief en met volledige toewijding te werken. Tegelijkertijd zorgt de ontwikkeling van een personeelsmotivatiesysteem, als het correct wordt uitgevoerd, ervoor dat de werkgever snel strategische doelen kan bereiken en ontwikkelingsplannen kan implementeren, en dat werknemers voldoening kunnen halen uit hun werkactiviteiten. Er zijn verschillende theorieën waarmee we het gedrag van werknemers in verschillende situaties kunnen interpreteren en voorspellen.

Maslows theorie van de behoeften

De auteur van deze psychologische motivatietheorie is de Amerikaanse onderzoeker A. Maslow. Ze vond een visuele belichaming in de piramide van Maslow, een hiërarchie van menselijke behoeften en waarden.

Volgens Maslow voelt een persoon voortdurend bepaalde behoeften die kunnen worden gecombineerd in bepaalde groepen die deel uitmaken van de piramide. Aan de basis liggen de elementaire basisbehoeften die inherent zijn aan ieder mens: voedsel, lucht, voeding, seks, veiligheid, enz. Zodra aan de fundamentele fysiologische behoeften is voldaan, zijn ze niet langer een motiverende factor. Een persoon maakt gebruik van de volgende behoeften op een hoger niveau. Tegelijkertijd kunnen de behoeften van hogere niveaus pas worden bevredigd nadat aan de behoeften van lagere niveaus is voldaan. Ze zijn echter allemaal nauw met elkaar verbonden en onafscheidelijk van elkaar.

Voor de meeste mensen zijn de belangrijkste waarden de waarden die de basisniveaus van de piramide vormen. Bij de ontwikkeling van vrijwel alle personeelsmotivatiesystemen wordt hiermee rekening gehouden.

De EGR van Alderfer heeft theorie nodig

Clayton Alderfers model van de hiërarchie van menselijke behoeften bestaat uit drie niveaus:

• Bestaansbehoeften;
• Behoefte aan interactie en verbindingen;
• Persoonlijke groeibehoeften.

Ondanks de externe gelijkenis met de theorie van Maslow, verschilt dit model doordat de daarin gepresenteerde niveaus gelijkwaardig zijn en dezelfde waarde hebben. In dit geval wordt de hiërarchie gerespecteerd door van specifieke en fundamentele betekenissen naar eenvoudigere betekenissen te gaan.

McClellands arbeidsefficiëntietheorie

In dit model van personeelsmotivatie van de Amerikaanse psycholoog David McClelland worden alle behoeften in drie groepen verdeeld: de behoefte aan macht, de behoefte aan succes en de behoefte om erbij te horen. Tegelijkertijd wordt aangenomen dat aan de basisbehoeften van een persoon al is voldaan, en dat alleen het bereiken van hogere behoeften een effectieve stimulans kan worden. Hogere behoeften zijn gelijkwaardig en met elkaar verbonden. Volgens de theorie van McClelland hebben mensen die hoge eisen aan zichzelf stellen, vertrouwen in het behalen van succes.

De verwachtingstheorie van Victor Vroom

Het is gebaseerd op het postulaat dat een persoon kiest wat hij doet in overeenstemming met de voorspelde gevolgen. In dit geval is het verwachte positieve resultaat een motiverende factor en het negatieve demotiverend. Volgens deze theorie verwacht iemand door voor een bepaald soort gedrag te kiezen het gewenste resultaat.

Bij de motivatie van personeel dat de toegewezen werkzaamheden efficiënt uitvoert, wordt rekening gehouden met de behoeften. Voor sommigen is het lof, voor anderen is het een kans op verdere carrièregroei. De sterkste motiverende factor is het gedelegeerde bevoegdheidsniveau om de klus effectief te klaren.

Herzbergs tweefactorentheorie

Frederick Herzberg stelde voor om de menselijke behoeften in twee typen te verdelen: hygiënisch en motiverend. Hygiëne verwijst naar fundamentele, fysiologische behoeften. Iemand zal niet tevreden zijn met een baan als hygiënefactoren ontbreken of onvoldoende zijn. Maar hun aanwezigheid op zichzelf is ook niet doorslaggevend. De ontoereikendheid of afwezigheid van motiverende factoren veroorzaakt geen ontevredenheid over het werk. Maar als ze aanwezig zijn, nemen de tevredenheid en de motivatie toe.

Er zijn veel theorieën die een psychologische basis bieden voor de motivatie van medewerkers. Maar noch theoretici, noch praktijkmensen kunnen een universele benadering bieden. In elk specifiek geval is het noodzakelijk om te handelen, rekening houdend met de situatie en de reële behoeften, die een effectief instrument kunnen worden om het werkenthousiasme te vergroten.

Soorten motivatie van het personeel

Het motiveren van personeel in een organisatie is een proces van het continu handhaven van een hoge arbeidsproductiviteit. De reeks maatregelen waaruit dit systeem bestaat, is geen dogma; het wordt voortdurend bijgewerkt en aangepast aan de omstandigheden op de arbeidsmarkt en de specifieke productie. Het ontwikkelen en up-to-date houden van een personeelsmotivatiesysteem in een onderneming is een prioritaire taak van het personeelsbeleid. Elk bedrijf is rechtstreeks geïnteresseerd in het vergroten van de winstgevendheid, in het garanderen dat werknemers met maximale efficiëntie tegen de laagste kosten werken.

Door de hoge motivatie van uw personeel kunt u:

• voldoen aan de basisbehoeften van werknemers;
• de loyaliteit, interesse en betrokkenheid van het personeel vergroten;
• een goed gecoördineerd team vormen, waarvan elk lid geïnteresseerd is in de resultaten van zijn werk;
• het personeelsverloop terugdringen, de kwaliteit ervan verbeteren door opgedane ervaring;
• onthul de talenten en het potentieel van elke medewerker;
• het bieden van voorwaarden zodat iedere medewerker zijn vakkennis en persoonlijke kwaliteiten optimaal kan verwezenlijken.

Methoden om personeel te motiveren worden conventioneel in drie groepen verdeeld:

1. Organisatorisch

Deze groep omvat methoden om personeel te motiveren, ontworpen om een ​​uniform systeem van prikkels te bieden die van belang zijn voor alle leden van het werkteam of de groep. Dergelijke motiverende elementen omvatten een sociaal pakket, een systeem van voordelen en compensatie, het bieden van aanvullende sociale garanties aan de minst beschermde groepen werknemers, en het gebruik van een systeem van rangen, prikkels en bonussen.

2. Diagnostiek

Deze groep prikkels omvat 'proef'-types van motiverende activiteiten die tijdelijk in controlegroepen worden gebruikt om de effectiviteit ervan te evalueren. Als het mogelijk is om significante resultaten te bereiken met behulp van pilot-stimulansen, worden deze opgenomen in het algemene systeem van personeelsmotivatie in de onderneming.

3. Individueel

Deze groep combineert die methoden die gericht zijn op het vergroten van de motivatie van individuele werknemers. Meestal worden ze gebruikt om het werk van managers op verschillende niveaus te stimuleren, unieke specialisten en kleine groepen die op tijdelijke basis zijn verenigd om aan een project te werken.

Er zijn twee soorten motivatie: intern en extern. Intern – een complex van prikkels en motieven, bepaald door de persoonlijke kwaliteiten en omstandigheden van de medewerker. Extern – prikkels die een persoon van buitenaf beïnvloeden, bijvoorbeeld het prikkelsysteem dat binnen een onderneming werkt. In de praktijk zijn er soorten personeelsmotivatie als materieel en immaterieel. Laten we eens kijken welke motivatiefactoren bij elk van deze typen horen.

Soorten materiële motivatie van personeel

Enquêtes onder werkende Russen bevestigen dat voor de meeste mensen de lonen de belangrijkste motiverende factor blijven. Het salaris van een persoon weerspiegelt zijn waarde op de markt. En als iemand gelooft dat hij oneerlijk weinig krijgt voor zijn werk, zal zijn motivatie laag zijn en zal er geen verlangen zijn om te werken, zelfs niet tot het punt van sabotage.

Naast de lonen, die een constante component zijn, omvatten materiële prikkels ook het bonusgedeelte van de betalingen

Het kan zijn:

• bonussen voor specifieke resultaten in bepaalde perioden - kwartaal, halfjaar, jaar. Een medewerker kan individueel of als onderdeel van een team een ​​bonus ontvangen als hij het plan heeft overschreden of de toegewezen hoeveelheid werk eerder dan gepland heeft voltooid;
• toelagen die hoger zijn dan de vergoedingen die voor sommige categorieën door de arbeidswetgeving worden gegarandeerd. De werkgever heeft het recht om dergelijke vergoedingen zelfstandig vast te stellen, bijvoorbeeld
• aanvullende betalingen voor het combineren van verschillende beroepen, mentoractiviteiten, het uitvoeren van functies die de grenzen van officiële taken overschrijden;
• eenmalige bonussen bij besluit van het management bij het afsluiten van een groot contract of het lanceren van een project.

Om ervoor te zorgen dat het systeem van materiële prikkels voor arbeid een effectief instrument wordt om de productiviteit te verhogen, moeten de principes van de verdeling van het variabele deel duidelijk en nauwkeurig zijn, gekoppeld aan specifieke evaluatieparameters. Gebrek aan transparantie bij de verdeling van geldelijke beloningen vermindert de motivatie van het personeel en destabiliseert het team. Het resultaat zal een toename van het personeelsverloop en een afname van de arbeidsproductiviteit zijn.

Soorten niet-materiële motivatie van personeel

Het gebrek aan financiële mogelijkheden betekent niet dat het management niet over mechanismen beschikt om de motivatie van het personeel te vergroten. Noch hoge salarissen, noch bonussen garanderen stabiel en gewetensvol werk. Bovendien beginnen ze na verloop van tijd als vanzelfsprekend te worden beschouwd. Moderne trends op het gebied van motivatiemanagement zijn gebaseerd op het wijdverbreide gebruik van aanvullende, niet-materiële prikkels.

Naast comfortabele fysiologische en psychologische werkomstandigheden en een ontwikkelde bedrijfscultuur beschouwen experts het volgende als effectieve motiverende factoren:

1. een systeem van geschenken en felicitaties om belangrijke data en gebeurtenissen in de families van werknemers te vieren;
2. ontwikkeling en training, wanneer de werkgever betaalt voor aanvullende opleiding en deelname aan trainingen;
3. het inrichten van recreatieruimtes waar medewerkers comfortabel een kopje koffie kunnen drinken en in een rustige omgeving kunnen zitten;
4. het organiseren van feedback, wanneer medewerkers de gelegenheid krijgen hun mening te uiten aan de manager en met hem te overleggen;
5. personificatie, wat betekent dat de werknemer persoonlijke privileges krijgt voor speciale verdiensten - een apart kantoor of een aangewezen parkeerplaats voor het kantoor, een bord met de naam en functie op het bureaublad;
6. voordelen voor alle werknemers. Bijvoorbeeld: sociaal pakket, betaling voor behandeling en rust voor werknemers en hun gezinsleden, organisatie van gratis maaltijden, betaling van transportkosten;
7. bedrijfsevenementen - gezamenlijke uitstapjes naar de natuur, bezoek aan gespecialiseerde tentoonstellingen, het houden van sportwedstrijden tussen afdelingen.

Je mag even effectieve factoren van negatieve motivatie niet buiten beschouwing laten, zoals:

1. ontneming van bonus;
2. disciplinaire maatregelen;
3. weigering om bedrijfsvoordelen en compensatie te bieden.

Wanneer ze eerlijk en gerechtvaardigd worden toegepast, bereiken deze methoden ook gemakkelijk naleving van industriële en bedrijfsdiscipline en ondergeschiktheid.

Motivatie van personeel in de organisatie

De procedures voor de ontwikkeling, inrichting en implementatie van een personeelsmotivatiesysteem worden geregeld door personeelsdocumenten, bijvoorbeeld een reglement over personeelsbeleid of personeel. Het zou een vergissing zijn om het gedrag van mensen als voorspelbaar en vatbaar voor algemene regels te beschouwen. Er zijn veel voorbeelden waarbij de acties van anderen gespeend lijken van logica, maar tegelijkertijd gerechtvaardigd worden door de ervaring en verwachtingen van de persoon. Hoe gedetailleerder de kwestie van motivatiefactoren wordt uitgewerkt, hoe effectiever ze zullen werken. Test eerst, en daarna regelmatig, het motivatieprofiel van S. Ritchie en P. Martin.

De test helpt bij het identificeren van de factoren die voor elk van hun werknemers in verschillende mate van belang zijn. De resultaten van het onderzoek worden gebruikt bij de ontwikkeling van organisatorische en individuele motivatieprogramma’s. Analyse van alle tests zal helpen bepalen welke materiële en immateriële vormen van personeelsmotivatie het meest effectief zullen zijn voor de meerderheid van de werknemers. Gebruik bij het ontwikkelen van een reeks motiverende activiteiten de ervaring van ondernemingen die in uw vakgebied actief zijn.

Houd u aan de volgende principes:

1. Het beloningssysteem moet transparant en begrijpelijk zijn, gebaseerd op kwantitatieve beoordelingen.
2. Gebruik duidelijke evaluatiecriteria die voor de meeste werknemers gelden.
3. Zorg voor de toegankelijkheid van informatie over het beloningssysteem; informatie daarover moet onmiddellijk op alle niveaus worden verspreid.
4. Werknemers moeten onmiddellijk na positieve resultaten prikkels ontvangen.
5. Gebruik als motiverende factor niet een loonsverhoging, maar de uitbetaling van een variabel deel van het salaris: bonussen en bonussen.
6. Koppel de bedragen aan salarissen en bonussen niet aan de posities die hij bekleedt. Als een werknemer consequent goede resultaten laat zien, moet zijn beloning groot zijn.
7. De uitbetaling van het variabele deel mag niet worden gezien als een verplichte aanvulling op het salaris; de omvang ervan moet rechtstreeks afhangen van de arbeidsbijdrage van de werknemer.
8. Profiteer van het niet-financiële beloningssysteem. Haar prikkels leveren vaak resultaten op die niet minder belangrijk zijn dan geldelijke beloningen.
9. Personaliseer incentives, rekening houdend met de voorkeuren, behoeften, algemene en nationale cultuur van de werknemer.