Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

1 . Планиране като основаосновна управленска функция

1.1 Същност и принципи на планирането като функция на управлениетоявления

планиране управление модернизация контрол

Планирането е неразделна част от управленската дейност на организациите. Именно в процеса на планиране се формулират количествените цели пред компанията, определят се най-ефективните начини за постигането им и необходимите ресурси.

Планирането е една от функциите на управлението, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Планирането осигурява основата за всички управленски решения; функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове. Процесът на планиране осигурява основата за управление на членовете на организацията.

Основните функции на управлението са планиране, организиране, мотивиране и контрол. Тези функции се изпълняват на всички нива на управление (висше, средно и по-ниско ниво) и във всички видове дейности на организацията. Съдържанието на тези функции и сложността на управленските дейности на всяко ниво на управление се определят от конкретен списък от задачи, тяхната специфика и обхват.

Функцията на планиране е първата в процеса на управление на организация (предприятие, корпорация). Осъществява се от управленския корпус за определяне на целите на организацията, както и начините и средствата за постигането им. В основата си функцията на планиране представлява предварителна и детайлна подготовка за бъдещето.

Функцията на планиране може да се определи като начин, по който ръководството осигурява единно, координирано насочване на усилията на всички служители към постигане на общите цели на организацията (включително формулирането на самите цели).

Планирането включва разработването на цели и набор от дейности, които определят последователността на постигане на конкретни резултати от изпълнението, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка производствена единица и организацията като цяло.

Изпълнението на функцията за планиране включва формиране на аргументиран отговор на три въпроса:

Къде сме в момента?

Къде искаме да отидем?

Как ще направим това?

Същността на отговора на първия въпрос е да се определят реалните възможности на организацията в областта на нейната основна дейност въз основа на анализ на нейните силни и слаби страни във важни функционални области: маркетинг, финанси, производство и др.

При формулирането на отговор на втория въпрос, освен направения анализ, се изследват и други фактори, определящи успеха на организацията. Икономическите условия, нивото на технологиите, социалните и културните промени, както и влиянието на факторите на околната среда върху дейността на организацията (клиентско търсене, конкуренция, общи фактори на състоянието на икономиката, научно-технически прогрес, политически условия и други екологични фактори) се анализират. Отговорът се изразява в разумното поставяне на реалистични организационни цели и идентифициране на заплахи, които могат да попречат на тяхното постигане.

Отговорът на третия въпрос съдържа конкретни дейности, които трябва да се извършват от отделите и служителите на организацията при решаване на възложените задачи, за да се постигнат поставените цели.

При този подход изпълнението на функцията на планиране надхвърля дефинирането на планове за дейността на организацията (предприятие, корпорация). Планирането в този случай се разглежда като начин, чрез който ръководството осигурява единно насочване на усилията на всички членове на организацията за постигане на успех чрез подробно представяне на желания резултат и определяне на мерки за постигането му, като се вземат предвид използването на възможностите на предприятието и външната среда.

Процесът на планиране включва няколко последователни етапа (етапи) от конкретни управленски действия, в т.ч.

Етап 1. Поставяне на цели (формулиране на цели). Какво точно искате да постигнете вие ​​(или вашата компания)? Това е най-трудният етап. Не може да се формализира. Личността на един мениджър се проявява именно в целите, които си поставя.

Етап 2. Избор, анализ и оценка на начините за постигане на целите. Обикновено има различни начини да продължите. Кое изглежда най-доброто? Кои могат веднага да бъдат отхвърлени като неподходящи?

Етап 3. Съставяне на списък с необходимите действия. Какво точно трябва да се направи, за да се реализира избраната на предишния етап опция за постигане на целите?

Етап 4. Изготвяне на работна програма (план за действие). В какъв ред е най-добре да се извършват действията, описани в предишната стъпка, като се има предвид, че много от тях са взаимосвързани?

Етап 5. Анализ на ресурсите. Какви материални, финансови, информационни и човешки ресурси ще са необходими за изпълнение на плана? Колко време ще отнеме завършването му?

Етап 6. Анализ на разработения вариант на плана. Разработеният план решава ли проблемите, поставени на етап 1? Приемливи ли са разходите за ресурси? Има ли съображения за подобряване на плана, които се появиха, докато разработвахте плана, докато преминавахте от Етап 2 към Етап 5? Може да е препоръчително да се върнете към стъпка 2 или 3 или дори стъпка 1.

Етап 7. Изготвяне на подробен план за действие. Необходимо е да се детайлизира планът, разработен на предишните етапи, да се изберат взаимно договорени срокове за завършване на отделните работи и да се изчислят необходимите ресурси. Кой ще отговаря за отделните области на работа?

Етап 8. Мониторинг на изпълнението на плана, извършване на необходимите промени, ако е необходимо. Ще обсъдим контрола като функция на управление в един от следващите раздели на тази глава.

Когато избирате схема за планиране, трябва да регулирате версията на всеки от шестте принципа на този процес.

Планирането не е самостоятелна цел, поради което предпочитаният вариант на процеса на планиране в конкретни условия се определя от особеностите на функционирането на управляваното производство и задачите, които се поставят пред производството.

За да се осигури ефективно управление на дейността на предприятието, то трябва да осигури пълнота и максимална надеждност на планирането, яснота и недвусмисленост на плановете, гъвкавост на планирането, възможност за контрол на изпълнените планове, както и непрекъснатост на планирането.

Осигуряването на пълнота и надеждност на планирането означава, че плановете трябва да отразяват всички дейности на организацията и нейните звена, необходими за постигане на успех, определени като подходящи конкретни цели и задачи. При планирането трябва да се вземат предвид всички фактори и ситуации, които могат да повлияят на развитието на организацията. В този случай е необходимо да се използват съвременни подходи, методи, средства и процедури, които осигуряват повишена надеждност на прогнозите и рационално използване на всички задействани ресурси.

Яснотата и недвусмислеността на плановете означава, че целите и задачите трябва да бъдат ясно формулирани и възпроизводими, така че всички членове на организацията да могат ясно да ги разберат. Те трябва да бъдат количествено измерими и измерими.

Непрекъснатостта на планирането отразява факта, че планирането не е еднократен акт, а е непрекъснат процес. Това се изразява в цикличността на планирането, чието осъществяване също представлява многоетапен процес.

Гъвкавостта на планирането означава възможност за бързо коригиране на плановете.

1.2 Видове планиране

Планирането може да се раздели на три вида: краткосрочно (оперативно), тактическо (средносрочно) и дългосрочно (стратегическо).

Основните отличителни характеристики на различните нива на планиране са показани в таблицата.

Сравнителна характеристика	Стратегическо планиране	Тактическо планиране	Оперативно планиране
Предназначение	Дългосрочно съществуване на предприятието на пазара и изпълнение на основната цел	Изпълнение на стратегически планове (предимно в областта на финансирането, инвестициите, продажбите, персонала)	Осигуряване на относителна надеждност и относително структуриране на дейността на организацията
	По-високи нива на управление	Висши и средни нива на управление	Средно и по-ниско ниво на управление
Хоризонт на планиране	Дългосрочно (година или повече)	Средно (тримесечие, година)	Накратко (месец)
Широчина на зоните за планиране	Глобално планиране	Планиране на голям блок	Детайлно планиране
Диапазон на планиране	Широка гама от възможности за развитие и диверсификация	Алтернативи в рамките на избраната опция	Ограничен брой опции
Източници на информация	Промени във външната среда	Промени във вътрешните условия под влияние на външни промени	Вътрешни условия (капацитет, договори за доставка и др.)

Като цяло стратегическото, тактическото и оперативното планиране са взаимосвързани и представляват система за вътрешнофирмено планиране, която обхваща всички области и области на дейност на икономическия субект.

Краткосрочното планиране може да бъде за година, шест месеца, месец и т.н. Краткосрочният план за годината включва обем на производството, планиране на печалбата и др. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат или да бъдат координирани, или някои аспекти на плана са общи за производствената компания и нейните партньори.

Краткосрочният финансов план е от особено значение за предприятието. Той ви позволява да анализирате и контролирате ликвидността, като вземете предвид всички останали планове, а съдържащите се в него резерви предоставят информация за необходимите ликвидни средства.

Краткосрочното финансово планиране се състои от следните планове:

1. Следващият финансов план

1.1. приходи от оборот

1.2. текущи разходи (суровини, заплати)

1.3. печалби или загуби от текущи дейности

2. Финансов план за неутралната зона на дейност на предприятието

2.1. приходи (продажба на стара техника)

2.2. разходи

2.3. печалби или загуби от неутрални дейности

3. Кредитен план

4. План за капитални инвестиции

5. План за ликвидност. Покрива печалбите или загубите от предишни планове:

5.1. сбор от печалби и загуби

5.2. налични ликвидни средства

5.3. течен резерв

В допълнение, краткосрочният план включва:

оборотен план;

план за суровини;

производствен план;

трудов план;

план за движение на запасите от готова продукция;

план за реализация на печалбата;

кредитен план;

план за капиталови инвестиции и др.

В световната практика широко се използва дългосрочното планиране, което включва средносрочно и краткосрочно планиране.

Дългосрочният план обикновено обхваща периоди от три или пет години. Той има по-скоро описателен характер и определя цялостната стратегия на компанията, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Дългосрочен план се разработва от ръководството на компанията и съдържа основните стратегически цели на предприятието за бъдещето.

Основните обекти на дългосрочното планиране са:

организационна структура

производствен капацитет

капиталови инвестиции

финансови нужди

Проучване и развитие

Особено място заема проблемът за избора на структура за управление на организацията. Структурата на управление може да варира значително в различните компании. Има основно две структурни системи за управление: централизирана и децентрализирана. В централизирана система за управление всички мениджъри на услуги са събрани и докладват на вицепрезидента по управлението. Такава система представлява напълно интегрирана и функционална организация. Децентрализираната система за управление позволява на мениджърите на различни отдели да изпълняват всички функции, свързани с тяхната дейност. В същото време мениджърът на всеки отдел отговаря за функционирането на своя отдел пред вицепрезидента в тази област.

Организационната структура на предприятието трябва да гарантира:

оптимална доходност, тоест тя трябва да бъде възможно най-проста, ясна и лесно видима;

покриват минималния възможен брой междинни връзки. Командно-информационната система не трябва да бъде тромава;

осигуряват условия за обучение на мениджъри за бъдещето.

За да се осигури ефективно производство, е необходимо правилно да се планира производственият капацитет. Същността на планирането на производствения капацитет в дългосрочен план е да се определи оптималният брой единици оборудване, необходими за производството на планирания обем продукти.

Разходите на средства, насочени по-специално към възпроизводството на капитала. Инвестициите се извършват чрез кредитиране, директно разходване на средства и закупуване на ценни книжа.

Капиталовите инвестиции обикновено включват:

допълнение: нови дълготрайни активи, които увеличават производствения капацитет без подмяна на съществуващото оборудване;

подновяване или подмяна: оборудване, закупено за замяна на подобни дълготрайни активи с приблизително същия капацитет;

Подобрение или модернизация: Капиталов разход, който води до действителна подмяна или модификация на дълготраен актив.

Една от най-важните части на финансовите ресурси е планирането на паричните средства, т.е. процесът на оценка на всички източници на парични постъпления и разходи за определен период от време. Лошото управление на паричните средства е основната причина за финансовите и икономически затруднения: липсата на пари е по-вероятно да доведе до фалит, отколкото липсата на печалба. Основната задача тук е да се определи минималният размер на оборотния капитал, необходим за превръщане на парите в инвентар, след това във вземания и накрая обратно в пари.

Работният капитал обикновено се счита за превишението на мобилните средства (текущи активи) над пасивите.

Специалните резерви и фондове, финансирани както от печалби, така и от разходи, трябва да действат като стабилизиращ фактор. Опитът показва, че бизнесът задължително трябва да натрупа парични средства, за да ги има за бъдещи нужди - плащане на данъци, погасяване на задължения, подмяна на оборудване, изплащане на пенсии и обезщетения.

Научноизследователската и развойната дейност влияят върху печалбата на една компания. Само предприятия с голям пазарен дял могат да инвестират в научноизследователска и развойна дейност и да пожънат значителна печалба. Изчисленията показват, че ако една компания изразходва повече от 3% от оборота си за научноизследователска и развойна дейност, тогава тя работи с ниво на рентабилност от около 26%. Научноизследователската и развойната дейност оказва по-голямо влияние върху рентабилността, отколкото увеличаването на пазарния дял. Малките предприятия не се препоръчват да използват скъпи технологии, тъй като това ще доведе до спад в печалбите.

Горните видове планиране дават най-добър ефект, ако се използват правилно. Всяка компания трябва да използва както дългосрочно, така и краткосрочно планиране. Например, когато се планира производството на продукт като един от най-важните елементи на пазарната стратегия, е препоръчително да се използва дългосрочно и оперативно планиране в комбинация, тъй като планирането на производството на продукт има свои специфични характеристики и е определя се от целта, времето за нейното постигане, вида на продукта и т.н.

1.3 Изборът на цел е основна задача на планиране

Една от най-важните задачи на планирането е да се постави цел, за постигането на която всяко предприятие се създава, работи и се развива. Като цяло поставянето на цели за едно предприятие означава:

развитие на общи цели;

определяне на конкретни, подробни цели за даден относително кратък период от време (2, 5, 10 години);

определяне на пътища и средства за постигане на целта;

контрол върху постигането на поставените цели чрез сравняване на планираните показатели с реалните показатели.

Първото и може би най-важно решение при планирането ще бъде изборът на целите на предприятието. Бизнесите, които поради своя размер имат нужда от многостепенни системи, също се нуждаят от няколко широко дефинирани цели, както и от по-специфични цели, свързани с общите цели на организацията.

Като негова мисия се обозначава основната обща цел на предприятието, ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.

Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

Мисията на предприятието по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и основни технологии

Външната среда по отношение на компанията, която определя принципите на работа на предприятието

Организационна култура.

Някои лидери никога не си правят труда да избират и артикулират мисията на своята организация. Често тази мисия им изглежда очевидна. Ако попитате типичен собственик на малък бизнес каква е мисията му, отговорът вероятно ще бъде: „Да реализира печалба, разбира се.“ Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.

Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като една организация е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволява някаква нужда извън себе си. За да спечели печалбите, от които се нуждае, за да оцелее, фирмата трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията. Необходимостта от избор на мисия беше призната от видни лидери много преди развитието на теорията на системите. Хенри Форд, лидер, който разбира значението на печалбата, определя мисията на Ford като осигуряване на хората с евтин транспорт.

Изборът на мисията на организацията, тясна като печалбата, ограничава способността на ръководството да проучва приемливи алтернативи, когато взема решение. В резултат на това ключовите фактори може да не бъдат взети предвид и последващите решения могат да доведат до ниски нива на организационна ефективност.

Като цяло целите на компанията могат да бъдат следните:

1. Общите (глобални) цели, разработени за компанията като цяло, трябва да отразяват концепцията на компанията; трябва да бъдат проектирани в дългосрочен план; определя основните насоки на програмите за развитие на компанията; трябва да бъдат ясно формулирани и свързани с ресурси; трябва да се класират по приоритет.

2. Конкретни цели, разработени в рамките на общи цели за основните дейности във всяко производствено направление на фирмата, които се изразяват в количествени и качествени показатели (рентабилност, норма на възвръщаемост).

3. Други специфични цели (подцели):

3.1. върху маркетинга (ниво на продажби, диверсификация, система за дистрибуция, обем на продажбите);

3.2. научни изследвания и разработки (нови продукти, качество на продукта, технологично ниво);

3.3. производство (разходи, качество, спестяване на материални ресурси, нови и подобрени продукти);

3.4. финанси (структура и източници на финансиране, методи за разпределение на печалбата, минимизиране на данъците);

Целите трябва да бъдат:

специфични и измерими;

ориентирани във времето (дългосрочни, средносрочни, краткосрочни);

постижимо;

взаимно поддържащи се (последователни).

Целите за избор на цел се определят от всяка фирма самостоятелно в зависимост от дейностите, с които се занимава. Като цяло целите на всяка компания се свеждат до следното:

Увеличаване на контролиран пазарен дял.

Предвиждане на изискванията на потребителите.

Производство на продукти с по-високо качество.

Гарантиране на договорени срокове за доставка.

Определяне на ценово ниво, като се вземат предвид конкурентните условия.

Поддържане на репутацията на компанията сред потребителите.

1.4 Управление на изпълнението на плана и контрол върху изпълнението му

Планирането има смисъл само когато плановете се изпълняват. Разумните цели са критичен компонент на ефективното планиране, но те не предоставят напълно адекватни насоки за вземане на решения и поведение. Служителите, отговорни за постигането на целите, дори и с най-добри намерения, могат лесно да изберат курс на действие или да се държат по начини, които всъщност не постигат целите. За да избегне подобно объркване и погрешно тълкуване, ръководството трябва да разработи допълнителни планове и конкретни инструкции за постигане на целите и да установи процес за изпълнение на стратегическия план.

Основната цел на тези директиви е да насочат бъдещите решения и поведение към прилагането на алтернативи, които според ръководството ще бъдат благоприятни за постигане на общата цел. Основната идея е да се обвържат по-тясно действията, а не да се прилага някаква интелектуална усмирителна риза. Основните компоненти на официалното планиране ще бъдат тактики, политики, процедури и правила.

Точно както ръководството разработва краткосрочни цели, които са в съответствие с и улеснява постигането на дългосрочни цели, то често трябва да разработва краткосрочни планове, които са в съответствие с общите му дългосрочни планове. Такива краткосрочни стратегии се наричат ​​тактики.

След изготвянето на дългосрочни и тактически планове, ръководството трябва да започне да разработва допълнителни насоки, за да избегне объркване и погрешно тълкуване на тези планове. Тази стъпка в процеса на изпълнение е разработването на политика.

Политиката е общо ръководство за действие и вземане на решения, което улеснява постигането на целите. Политиките обикновено се формулират от висши мениджъри за дълъг период от време. Политиката насочва действието за постигане на цел или изпълнение на задача. Той обяснява как целите трябва да бъдат постигнати чрез определяне на етапи, които да се следват. Той е предназначен да поддържа последователност в целите и да избягва вземането на недалновидни решения въз основа на изискванията на момента.

Политиката сама по себе си често е недостатъчна, за да ръководи действията на управлението. В този случай ръководството разработва процедури. Организациите, подобно на хората, могат да се възползват от използването на минал опит за информиране на бъдещи решения. Припомнянето на случилото се в миналото може да помогне за предотвратяване на грешка. Също толкова важно е, че няма нужда да се повтаря анализът, който е довел до задоволително решение; това спестява време и предотвратява грешки. По този начин, когато дадена ситуация на вземане на решение има тенденция да се повтаря често, ръководството често счита за подходящо да приложи отново изпитания във времето курс на действие и разработва стандартизирани инструкции. Изразени формално, тези инструкции се наричат ​​„процедура“.

Процедурата описва действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. По същество процедурата е програмирано решение, което елиминира необходимостта от „преоткриване на колелото“. Процедурите обикновено описват последователността от действия, които трябва да бъдат предприети в конкретна ситуация. Като цяло индивидът, който действа съгласно процедура, има малка свобода на действие и малко алтернативи.

Когато успешното изпълнение на плановете зависи от точното изпълнение на дадена задача, ръководството може да сметне за необходимо напълно да премахне всякаква свобода на избор. Правилото определя точно какво трябва да се направи в конкретна единична ситуация. Правилата се различават от процедурите по това, че са предназначени за конкретен и ограничен проблем. Процедурите са предназначени за ситуации, в които се извършва последователност от няколко взаимосвързани действия.

За да бъдат изпълнени плановете, някой очевидно трябва действително да изпълни всяка от задачите, произтичащи от целите на организацията. За да направи това, мениджмънтът трябва да намери ефективен начин за комбиниране на ключови задачи и променливи на хората. Поставянето на цели и подкрепата им с политики, стратегии, процедури и правила помага за постигането на тази цел. Мотивацията и контролът също играят важна роля за осигуряване на изпълнението на задачите. Организацията като процес обаче е функцията, която най-очевидно и пряко се свързва със систематичното координиране на много задачи и съответно формалните взаимоотношения на хората, които ги изпълняват.

Мониторингът на резултатите от плана включва сравняване на планираните показатели с реалните постижения за определен период от време. За да направите това, можете да използвате бюджети, времеви графици, данни за продажби и анализ на разходите.

Една от основните цели на планирането е по възможност да се разпределят ресурсите по-ефективно. Плановете помагат да се разпределят дейности, свързани с използването на ресурси в области, които ръководството смята, че ще допринесат за постигането на целите. Плановете обаче често оставят неразрешени фундаментални въпроси – какви ресурси има и как точно да бъдат използвани за постигане на целите. Планирането не дава отговор и на основния въпрос - какви цели са разумно постижими при дадените налични ресурси. За да решат какви ресурси са налични, мениджърите използват бюджети, инструмент за планиране, който не се вписва в последователността „цели-стратегии-правила“, но е тясно свързан с нея.

Бюджетът е метод за разпределяне на количествено определени ресурси за постигане на количествено определена цел.

Бюджетите са най-широко използваният компонент на официалното планиране. Въпреки че много организации никога не формално, т.е. писмено, не формулират цели и стратегии, повечето съставят бюджети под формата на отделни документи.

Първата стъпка в бюджетирането, както е посочено в определението, е количественото определяне на ресурсите и заявените цели. Колкото и трудно да е, присвояването на числена стойност на всички ресурси и цели е ценен, обикновено много важен аспект от планирането в организациите. Количествените мерки позволяват на мениджъра да види, сравни и интегрира различните елементи, които се използват в организацията.

Ако действителното изпълнение изостава от плановете, тогава трябва да се предприемат подходящи мерки, след като се идентифицират областите, в които възникват проблеми.

В някои случаи плановете трябва да бъдат преразгледани поради въздействието на неконтролируеми променливи върху продажбите и разходите. Някои далновидни компании разработват планове, които предварително очертават какво трябва да се направи в случай на неблагоприятни обстоятелства.

За успешното изпълнение на своите планове големите организации имат в структурата си независими бизнес единици (SEU).

SHP са независими отдели или подразделения, отговорни за асортиментна група или всякакви продуктови отдели в рамките на организация с концентрация върху конкретен пазар и с мениджър, натоварен с пълна отговорност за комбинирането на всички функции в стратегия. SHP са основните елементи на изграждането на стратегически маркетингов план. Всеки от тях има следните общи характеристики:

специфична ориентация;

точен целеви пазар;

един от маркетинг мениджърите на компанията начело;

контрол върху вашите ресурси;

собствена стратегия;

ясно идентифицирани конкуренти;

ясно диференциращо предимство.

Подобно разделение на компанията осигурява независимост на отделите, участващи в производството на различни видове продукти, което създава достатъчно пространство за маневриране в случай на промени в търсенето на определени видове продукти.

2 . контролДържавно унитарно предприятие RMEсанАторий "Sosnovy Bor" и rezeканавки за повишаване на ефективността му

2.1 Обща характеристикаДържавно унитарно предприятие RMEсанАторий "Соснови бор"и основни техно-икономични показатели за неговата работа

Държавно унитарно предприятие на Република Марий Ел "Санаториум "Сосновый бор" е регистрирано от Държавната регистрационна камара към Министерството на правосъдието на Република Марий Ел на 26 август 1998 г., регистрационен номер 1811 и е правоприемник на санаториума - Профилактика "Соснови бор", Йошкар-Ола, село. Карас.

Държавно унитарно предприятие RME „Санаториум „Сосновый бор” се намира в живописна борова гора на брега на езерото Карас, на 28 км от столицата на Република Марий Ел, град Йошкар-Ола. Курортът, предназначен за 230 легла, разполага с всички необходими условия за пълноценно лечение и почивка. 3-етажната сграда се състои от 2 свързани помежду си спални, кална баня, трапезария и концертна зала. Почиващите се настаняват в единични и двойни стаи, има стаи от типа Junior Suite, Suite и Super Suite.

Санаториумът е построен през 1975 г., последно реконструиран през 1999 г. Оборудван е със следното инженерно оборудване: водоснабдяване, отопление, канализация, топлоснабдяване.

На разположение на гостите: сауна с басейн, руска баня, киносалон, банкетна зала, билярд, тенис на маса, открит тенис корт, игрища за баскетбол и волейбол, павилион за шах и дама, открити и закрити дансинги , детска площадка с приказни герои, пункт за отдаване под наем на културни, спортни и туристически артикули, разнообразна културно-развлекателна програма (танцови вечери, дискотеки, екскурзии, посещения на концерти, театри, музеи, разходка с лодка и катамаран), лятна павилион, фризьорски салон, библиотека, бар-кафетерия, телефонен автомат, склад за ценности, охраняем паркинг. На брега на езерото Карас има плаж.

Държавно унитарно предприятие RME "Санаториум "Сосновый бор"" е специализирано в заболявания на дихателната система, опорно-двигателния апарат и съединителната тъкан, нервната система и храносмилателните органи. Наличната апаратура и апаратура, както и арсеналът от приложени лечебни и рекреационни мерки също позволяват с висок ефект да се лекуват пациенти с болести на кръвообращението и заболявания на женските полови органи.

Сравнително нов (функциониращ от 4 април 1990 г.) двуетажен лечебен център с типична кална баня с 9 вани и 8 кушетки е свързан със сградата на общежитието с топли проходи, което позволява на пациентите да избягват излагането на студени фактори (особено след прием на топлинно-влажни процедури). Капацитетът на центъра е висок (до 300 души на смяна).

При лечението се използват над 70 техники. Медицинските сестри дежурят денонощно. Това кътче от природата е особено богато на лечебни фактори. Умело се използват слънцето, въздухът и водата. На 3 етаж има аеросолариум, добре поддържан плаж и пътека по умерено пресечен терен. Организират се слънчеви и въздушни бани, разходки, пешеходни излети сред природата, плантация с женшен, къпане в езеро, разходка с лодка и катамаран, риболов, игри и др.

Основните пейзажи на санаториума Sosnovy Bor са хълмисти дюни и леко вълнообразни равнини. Ароматният въздух на боровата гора е богат на кислород, озон и фитонциди. Ансамбълът от природни забележителности се допълва от езерото Карас с междудюнен карстов произход с кристално чиста вода. На територията на санаториума се добиват кал от сероводородна тиня, морска саламура с висока концентрация и минерална вода с ниска минерализация. Всичко това създава изключително благоприятни условия за лечение и почивка в курорта по всяко време на годината.

Потребителите на санаториални услуги са разделени на тези, които са закупили ваучери на търговска и бюджетна основа. Цената на подобни услуги, възстановена от бюджета и извънбюджетните фондове, е по-ниска от пазарната им стойност, заплащана от търговските клиенти.

За изпълнение на функциите по управление на санаториума се създава система за управление - апарат за управление. Организационните управленски структури са фокусирани върху изпълнението на такива задачи като създаване на условия за здравето на пациентите и добра почивка за почиващите.

Характеризирайки доставчиците на Държавното унитарно предприятие RME „Санаториум „Сосновый бор“, ние отбелязваме, че основните доставчици са монополисти, например OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom и други организации.

Таблица 1. Основни показатели за финансово-икономическата дейност.

Името на индикаторите	Форма за изчисление	Стойност на показателите по години
1. Приходи от продажба на стоки, продукти, работи, услуги, хиляди рубли.	Формуляр № 2 линия 010
2. Себестойност на продадените продукти	Формуляр № 5 ред 760
включително:
материални разходи	Формуляр № 5 ред 710
разходи за труд	Формуляр № 5 ред 720
удръжки от заплата	Формуляр № 5 ред 730
амортизация	Формуляр № 5 ред 740
други разходи	Формуляр № 5 ред 750
3. печалба от продадени продукти (работи, услуги)	Формуляр № 2 линия 050
4. Средна численост на служителите
5. Средна работна заплата на служителите в цялото предприятие	Формуляр № 5 ред 720 ZPsr.= Чср.
6. Вземания	Формуляр №1 линия 230+240
7. Задължения	Формуляр № 5 ред 640+650

Основните показатели за финансовата и икономическата дейност показват, че общата печалба е повлияна положително от увеличението на приходите от продажби и други приходи с 16 492 хиляди рубли. В същото време увеличението на разходите се е увеличило с 16 564 хиляди рубли. През анализирания период се наблюдава увеличение на средносписъчния брой на служителите от 116 души. до 141.

2.2 Модернизиране (рационализиране) на действащата организационно-управленска структура вДържавно унитарно предприятие RMEсанАторий "Соснови бор"

За да бъдат изпълнени плановете, ръководството трябва да намери ефективен начин за комбиниране на плановете, т.е. с оптимални резултати.

Организацията като процес е функция на координиране на много задачи; за да бъде този процес успешен, е необходима добре изградена организационна структура, която съответства на целите и задачите.

Директорът е подчинен на заместник-директора по икономическите въпроси. Заместник-директорът по икономическите въпроси също се занимава със службата за сигурност на санаториума, наблюдавайки работата на: икономиста, управителя, управителя на склада за домакински стоки, администратора - което не е много добро, тъй като заместникът е претоварен с работа, за да се премахне това, би било по-добре службата за сигурност да се прехвърли на генералния директор.

Администраторът следи работата на сестрата-домакинята, камериерките и обслужващия персонал.

Заместник-главният лекар по медицинските въпроси е подчинен на началниците на отделенията по кардиология и неврология. Между тези отдели има функционални връзки (информация се обменя между служителите на отдела, съставят се документални отчети и се предават на специалистите от отдела). Също така, заместник-главният лекар по лечението е подчинен на старшата медицинска сестра в санаториума, който контролира работата на медицинския персонал и медицинските сестри.

Анализирайки функциите на служителите на Държавното унитарно предприятие RME на санаториума Sosnovy Bor, можем да заключим, че функционалното разделение на труда съответства на длъжностните отговорности на тези изпълнители.

С проблемите на управлението на персонала се занимава отдел "Човешки ресурси", ръководен от началника на отдел "Човешки ресурси", но не изглежда като отделен отдел в тази организационна структура. Функции като професионално обучение, професионално и квалификационно повишаване, проучване на причините за текучеството на персонала, анализ на професионалния, възрастовия, образователния състав на персонала и др. не се продават в предприятието, което несъмнено се отразява на икономическата ефективност на неговата работа.

Счетоводният отдел, ръководен от главния счетоводител, се занимава с финансовите въпроси на предприятието, включително изготвянето на текущи финансови планове.

По този начин организационната структура на Държавното унитарно предприятие RME Sanatorium „Sosnovy Bor“ по принцип съответства на неговите цели и задачи, което показва ефективността на управлението на санаториума по отношение на организацията, но, както всеки друг линейно-функционален система, тя има редица недостатъци:

§ Негъвкава структура на организацията;

§ Ясно дефинирани задачи за всички структурни звена;

§ Властта произтича от йерархичните нива в организацията;

§ Йерархична система за управление;

§ Екипен тип комуникация, вървяща отгоре надолу;

§ Съдържанието на съобщенията са заповеди, инструкции и решения, взети от ръководството на организацията.

Трябва да се отбележи, че изпълнението на някои функции, например в областта на управлението на персонала, оставя много да се желае.

След това беше разработена нова организационна структура за управление на Държавното унитарно предприятие RME на санаториума Sosnovy Bor.

Структура на специалистите от ръководния персонал на Държавното унитарно предприятие RME Sanatorium „Sosnovy Bor” по ниво на образование.

2.3 Анализ на страницатаструктури на управленски отношения

За изследване на управленската структура беше проведено бързо проучване.

На подчинените специалисти по управление бяха зададени 6 въпроса, отговорите на които бяха оценени по десетобална скала:

1) Колко стриктно служителите на вашата организация (подразделение) са подчинени на волята на лидера?

2) Колко стриктно вашите служители са подчинени на производствения процес и се оценяват само по отношение на изпълнението на техните работни функции?

3) Колко стриктно вашите служители спазват организационния ред, дори ако това не води до положителни резултати?

4) Вашият мениджър винаги ли взема предвид мнението на екипа (служителите), когато решава производствени проблеми?

5) Вашият ръководител винаги ли се отнася хуманно към подчинените, зачитайки човешкото им достойнство?

6) Колко широко вашият мениджър представя свободата на творчеството на подчинените служители, когато организира внедряването на иновации?

2.4 Определяне на мисията и целите на предприятието

Мисия- това е глобална, обща цел, чието развитие означава определяне посоката на предприятието.

Мисията на организацията дава на субектите на външната среда обща представа за това какво представлява организацията, към какво се стреми, какви средства използва в дейността си, каква е нейната философия. В същото време допринася за формирането на имиджа на организацията.

Една добре формулирана мисия трябва да изясни, първо, какво е предприятието и какво се стреми да бъде, и второ, да покаже разликата между предприятието и други подобни на него.

Държавно унитарно предприятие RME Sanatorium "Sosnovy Bor" е организация, чиято основна цел е да създаде всички необходими условия за правилно лечение и релаксация, така че всеки клиент да се чувства уникален и незаменим за всеки служител.

2.5 Оценка на работата на персонала

За да се оцени дейността на ръководния персонал в Държавното унитарно предприятие RME Sanatorium "Sosnovy Bor" и да се установи дали е ефективна, беше предложен формуляр за оценка на персонала:

Формуляр за оценка на персонала

Критерии за оценка	Точки от 1 до 10	Коефициент на значимост на критерия	Резултатен резултат
1. качество на работа (способност за конкуренция с другите, организация, постоянство, способност за планиране)
2. производителност на труда (навременност на завършване на работата, постигане на работни цели)
3. лични качества (способност за сътрудничество с другите, чувствителност, способност за рационално организиране на извършената работа)
4. творчески способности (способност за въвеждане на технически и технологични подобрения, възприемане на нови идеи)
		Общ резултат

По този начин формата за оценка на ефективността на труда показва, че служителите на това предприятие изпълняват работата си своевременно и постигат целите на своята работа, а също така умело си сътрудничат с другите, са възприемчиви и способни да организират рационално извършената работа, но са не са способни доброволно да въвеждат технически подобрения или да приемат нови идеи и конкуренция с други предприятия.

След това изчисленията бяха направени с помощта на следните показатели:

Оценка на ефективността на управленския апарат в Държавното унитарно предприятие RME „Санаториум „Сосновий Бор“

Име на индикатора	Форма за изчисление	Стойност на показателите по години
1. Коефициент на баланс (Kb)	Kb = Pb / Чоу	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 = 87,8
2. Съотношение на нетната печалба (NPR)	Kchp = Pchp / Chau		Kchp=183/8=22,8
3. Коефициент на рентабилност (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Коефициент на насищане (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Коефициент на численост (Kh)	Kch=Chau/Chppp

По този начин направените изчисления и графиката ясно отразяват промените в показателите за ефективност на предприятието, а именно: Коефициентът на баланса се е увеличил през 2008 г. с 34,55%, а коефициентът на нетната печалба се е увеличил с 6,8%, но коефициентът на рентабилност, коефициентът на насищане и коефициентът на персонал остана почти на същото ниво, което иска по-добро.

Заключение

В извършената работа бяха подчертани следните функции:

Планиране, което осигурява конкретна формулировка на целите на организацията, средства за постигането им, срокове и етапи на изпълнение. Той насърчава ясна визия за стратегията на предприятието и възникващите проблеми, което прави възможно навременното коригиране на целите и задачите.

В разглежданото предприятие основните показатели за финансово-икономическата дейност показват, че общият размер на печалбата е повлиян положително от увеличението на приходите от продажби и други приходи с 16 492 хиляди рубли. В същото време увеличението на разходите се е увеличило с 16 564 хиляди рубли. През анализирания период се наблюдава увеличение на средносписъчния брой на служителите от 116 души. до 141.

Организацията е също толкова важна управленска функция, която допринася за гладкото функциониране на предприятието. Правилно избраната организационна структура ви позволява да спестите време и пари за организацията и допринася за рационалното провеждане на бизнес дейностите.

Що се отнася до функцията на организацията, организационната структура на Държавното унитарно предприятие RME „Санаториум „Сосновый бор“ съвсем точно съответства на неговите цели и задачи, но в същото време, тъй като е линейно-функционална, тя има всички недостатъци на това вид бюрократична структура.

Бих искал също да отбележа недостатъците на организацията по отношение на липсата на отдел по персонала, чиито функции са частично възложени на всички ръководни служители и в по-голяма степен на заместник-директора по икономическите въпроси, който вече има доста широк спектър от работни задължения.

От анализа на стандартния контрол на висшите мениджъри се заключава, че в това предприятие съотношението на висшето и средното специално образование е в рамките на 1:3, което съответства на стандартите. В управленския апарат има малък брой практици на специалисти.

Анализът на структурата на управленските отношения показа, че в това предприятие преобладава автократичен стил на ръководство, но с този стил мениджърът се ангажира с формалния характер на отношенията с подчинените.

За да се оцени дейността на управленския апарат в Държавното унитарно предприятие RME Sanatorium "Sosnovy Bor", беше предложена форма за оценка на персонала, която показа, че служителите на това предприятие изпълняват работата си своевременно и постигат целите на тяхната работа, а също така умело си сътрудничат с други, са възприемчиви и способни на рационална организация на извършената работа, но не желаят да въвеждат технически подобрения, да приемат нови идеи и да се конкурират с други предприятия.

Библиография

1. Веснин В.Р. Мениджмънт: учебник – 2-ро изд., прер. и допълнителни - М .: TK Welby, Издателска къща Prospect, 2004.

2. Lafta J.K. Управление: академично полза. - 2-ро изд. - М: TK Velby, 2004.

3. Мениджмънт: Учебник / ред. Ф.М. Русинова – М: 1999г.

4. Мениджмънт: учебник за ВУЗ / изд. Ю.В. Кузнецова - Санкт Петербург: Издателство "Бизнес прес", 2001 г.

5. Управление. Урок. / Под редакцията на V.V. Томилова - М.: Юрайт, 2003г.

6. Мениджмънт: уч. надбавка / под. изд. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова - М: Юнити-Дана, 2007.

7. Мениджмънт: учебник / бр. автори; под. изд. М.П. Разу - М: КНОРУС, 2008г.

8. Шеметов П.В. Мениджмънт: управление на организационни системи: уч. село / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - Москва: Издателство Омега-Л, 2007 г.

9. Савицкая Г.В.” Анализ на икономическата дейност на предприятието", Минск, 2002 г.

10. Бакщански V.L., O.I. Жданов "10 000 дни управление в живота" "PERSE", Москва 2001 г.

11. Глухов В.В. "Мениджмънт", "Спецлит", Санкт Петербург, 2000 г

12. Котлър Ф. „Маркетинг. Мениджмънт" "Петър", Санкт Петербург 2001 г.

13. Мескон М., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението: Превод от английски. - М., 2002.

14. И.Н. Герчикова. Мениджмънт: Учебник. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЕДИНСТВО, 2001.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Видове планиране. Изборът на цел е основна задача на планиране. Ролята на информацията в планирането. Информационен анализ и прогнозиране. Неформални методи за прогнозиране. Управление на изпълнението на плана и контрол върху изпълнението му.

резюме, добавено на 03/11/2003


Същността на планирането в управлението, неговото съдържание и цел. Принципи, видове и етапи на планиране. Система за стратегическо планиране: бизнес план за спортен и развлекателен клуб. Кратко описание на проекта. Набор от маркетингови дейности.

курсова работа, добавена на 12/09/2009


Изборът на цел като основна задача на планиране. Ролята на информацията в планирането. Информационен анализ и прогнозиране. Управление на изпълнението на плана и контрол върху изпълнението му. Неформални, количествени и качествени методи за прогнозиране.

резюме, добавено на 20.05.2011 г


Същност и съдържание на планирането. Етапи на планиране в предприятието. Видове и етапи на планиране. Определяне на системата от очаквани опасности или очаквани възможности за развитие на предприятието. Изпълнение на разработените планове и наблюдение на изпълнението им.

курсова работа, добавена на 27.08.2014 г


Планирането като управленска функция. Анализ на организационната структура на управлението на предприятието. Анализ на функциите на планиране, мотивация и контрол, препоръки за тяхното подобряване. Процесът на получаване на стоки в магазин и процедурата за извършване на инвентаризация.

дипломна работа, добавена на 09.09.2012 г


Нива на управление и техните функции. Организационна структура на фирмата. Нива на управляваща апаратура. Основи на стратегическото планиране в големи компании. Цели на стратегическото планиране. Управление на изпълнението на стратегическия план.

дисертация, добавена на 16.11.2002 г


Функция на планиране: понятия и видове. Съдържание на стратегическото планиране. Управленски решения: същност, класификация, изисквания. Конфликти: видове, причини, методи за управление. Управление на нарушенията на правилата за вътрешния трудов ред.

тест, добавен на 16.10.2010 г


Методика за планиране на фонд работна заплата. Система за планиране и контрол на производството: същност, структура, характеристики. Стратегия за планиране на продажбите и дейността на предприятието. Процедурата за разработване на производствен план и процесът на управление на качеството.

курсова работа, добавена на 30.03.2012 г


Същността, функциите, основните етапи и направления на планирането са най-важните функции на управлението на предприятието. Форми и видове планове. Съдържание, ключови елементи, видове и функции на контрола като неразделна част от ефективната дейност на организацията.

курсова работа, добавена на 03.05.2014 г


Процесът на стратегическо планиране, неговата роля в дейността на компанията. Необходимостта да се подчертае целта, мисията и стратегията на организацията за успешно планиране. Функцията на мотивацията в управлението, съдържанието на основните теории. Процесът на контрол, неговите етапи.

Планиране- това е разработването и установяването от ръководството на предприятието на система от количествени и качествени показатели за неговото развитие, които определят темпа, пропорциите и тенденциите на развитие на това предприятие както в настоящия период, така и в бъдеще.

Планирането е централното звено в икономическия механизъм за управление и регулиране на производството. Планирането, административното управление и контролът върху дейността на предприятието в чуждестранната практика се определят от едно понятие « ». Връзката между планиране и управление може да се представи под формата на диаграма (фиг. 1).

Има няколко метода на планиране: балансов, изчислително-аналитичен, икономико-математически, графично-аналитичен и програмно-целеви (фиг. 2). Балансов методпланирането осигурява установяването на връзки между нуждите от ресурси и източниците на тяхното покритие, както и между разделите на плана. Например балансовият метод свързва производствената програма с производствения капацитет на предприятието, трудоемкостта на производствената програма с броя на заетите. Предприятието съставя баланси на производствения капацитет, работното време, материални, енергийни, финансови и др.

Изчислително-аналитичен методизползва се за изчисляване на планови показатели, анализ на тяхната динамика и фактори, които осигуряват необходимото количествено ниво. В рамките на този метод се определя основното ниво на основните показатели на плана и техните промени в периода на планиране поради количественото влияние на основните фактори, а индексите на промените в планираните показатели спрямо основното ниво са изчислено.

Икономически и математически методиви позволяват да разработите икономически модели на зависимостта на показателите въз основа на идентифициране на промените в техните количествени параметри в сравнение с основните фактори, да подготвите няколко варианта на план и да изберете оптималния.

Ориз. 1. Връзката между планирането и управлението на производствените дейности на предприятието

Ориз. 2. Методи на планиране

Графично-аналитичен методдава възможност за графично представяне на резултатите от икономическия анализ. Използвайки графики, се разкрива количествена връзка между свързаните показатели, например между скоростта на изменение на производителността на капитала, съотношението капитал-труд и производителността на труда. Мрежов методе вид графично-аналитичен. С помощта на мрежови диаграми се моделира паралелно изпълнение на работа в пространството и времето върху сложни обекти (например реконструкция на цех, разработване и усвояване на ново оборудване и др.).

Програмно насочени методиви позволяват да съставите план под формата на програма, т.е. набор от задачи и дейности, обединени от една цел и насрочени за конкретни дати. Характерна особеност на програмата е нейната насоченост към постигане на крайни резултати. Ядрото на програмата е общата цел, конкретизирана в редица подцели и цели. Целите се постигат от конкретни изпълнители, които са надарени с необходимите ресурси. Въз основа на класирането на целите (обща цел - стратегически и тактически цели - работни програми) се съставя графика от типа "дърво на целите" - изходна основа за формиране на система от индикатори за програмата и организационната структура за управлявайки го.

По срокове се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно-производствено (фиг. 3). Предварително планиранеТя се основава на. С негова помощ се прогнозира дългосрочната нужда от нови видове продукти, продуктовата и търговската стратегия на предприятието за различни пазари на продажби и др.. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно (3-5 години) планиране.

Дългосрочен планима програмно-целеви характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието за дълъг период от време, като се вземат предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на дългосрочния дългосрочен план са посочени в средносрочен план. Обектите на средносрочното планиране са организационната структура, производственият капацитет, капиталовите инвестиции, финансовите изисквания, научноизследователската и развойна дейност, пазарният дял и др. В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са задължителни, а редица предприятията разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни - за 2-3 години.

Ориз. 3. Видове планиране в предприятие (фирма)

Разработен е в контекста на средносрочния план и изяснява неговите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех и бригада. Основните раздели и показатели на годишния план са представени в табл. 1.

Таблица 1 Основни раздели и показатели на годишния план

Изяснява задачите от текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, декада, смяна, час) и за отделни производствени звена (цех, участък, екип, работно място). Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмично производство и безпроблемна работа на предприятието и предава планираните задачи на преките изпълнители (работници). Оперативното планиране на производството се разделя на междуцехово, вътрешноцехово и експедиционно. Последният етап от оперативното и производственото планиране на фабриката е сменно-дневното планиране.

Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и образуват единна система. Опростената процедура за разработване на цялостен фирмен план включва следните основни елементи (фиг. 4).

Ориз. 4. Процедура за разработване на цялостен план за предприятие (фирма)

Има различни признаци за класификация на планирането според видовете, времето, формите и други характеристики. От гледна точка на задължителното приемане и изпълнение на плановите задачи то се дели на директивно и индикативно планиране. Директивно планиранехарактеризиращ се със задължителното приемане и изпълнение на планираните цели, установени от по-висока организация за нейните подчинени предприятия. Директивното планиране проникна във всички нива на социалистическата система за централно планиране (предприятия, отрасли, региони, икономика като цяло) и възпрепятства инициативата на предприятията. В условията на пазарна икономика директивното планиране се използва на ниво предприятие при разработване на текущи планове.

Индикативно планиране -Това е форма на държавно регулиране на производството чрез регулиране на цени и тарифи, данъчни ставки, банкови лихви по кредити, минимални работни заплати и други показатели. Задачите на индикативния план се наричат ​​индикатори. Индикатори -това са параметри, характеризиращи състоянието и насоките на развитие на икономиката, разработени от държавни органи. Индикативният план може да съдържа и задължителни задачи, но броят им е силно ограничен. Затова като цяло планът има насочващ, препоръчителен характер. По отношение на предприятията (организациите) индикативното планиране се използва по-често при разработването на дългосрочни планове.

Необходимо е да се прави разлика между дългосрочно планиране, прогнозиране, стратегическо планиране, тактическо планиране и бизнес планиране, които са взаимосвързани, образуват единна система и в същото време изпълняват различни функции и могат да се използват независимо. Както беше отбелязано по-горе, бъдещо планираневъз основа на прогнозиране. Прогнозиранее основата, основата на дългосрочното планиране и, за разлика от това, се основава на предвиждане, изградено върху икономико-математически, вероятностен и в същото време научно обоснован анализ на перспективите за развитие на предприятието в обозримо бъдеще.

Стратегическо планиранеопределя дългосрочни цели и разработва средства за постигането им, определя основните насоки за развитие на предприятието (организацията) и, най-важното, формира мисията на предприятието, насочена към постигане на общата му цел. Мисията детайлизира състоянието на предприятието (организацията) и дава насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие. Тактическо планиранеЗа разлика от дългосрочното и стратегическото планиране, то обхваща краткосрочни и средносрочни периоди и е насочено към изпълнението на тези планове, които са посочени в цялостни планове за социално-икономическото развитие на предприятието.

Копаене на хапкие вид технико-икономическо планиране, но в условията на пазарна икономика функциите му значително се разширяват и се обособява в самостоятелен вид планиране. Съществуват и други класификации на формите и видовете планиране. И така, според класификацията на R.L. Ackoff, широко използван в чуждестранната наука и практика, планирането е:

• реактивен -се основава на анализ и екстраполация на минал опит отдолу нагоре;
• неактивен -фокусира се върху съществуващото състояние на предприятието за оцеляването и стабилизирането на бизнеса;
• проактивен (изпреварващ) -въз основа на прогнози, като се вземат предвид бъдещи промени и се извършват в предприятията отгоре надолу чрез оптимизиране на решения;
• интерактивен -е да се проектира бъдещето, като се вземе предвид взаимодействието на миналото, настоящето и бъдещето, насочено към повишаване на ефективността на развитието на предприятието и качеството на живот на хората.

Нека отбележим, че планирането в предприятие (фирма) е най-важният елемент на пазарната система, нейната основа и регулатор.

Дългосрочно, текущо и оперативно планиране

Въз основа на времето се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно производство.

Предварително планиранесе основава на прогнозиране, иначе се нарича стратегическо планиране. С негова помощ се прогнозират бъдещите нужди от нови видове продукти, продуктовата и продажбена стратегия на предприятието на различни пазари и др. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно (5 години), или петгодишно планиране.

Ориз. 6. Връзка между средносрочно и текущо планиране

Дългосрочен план, за 10-15 години, има проблемно-целеви характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието за дълъг период от време, като се вземат предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на дългосрочния дългосрочен план са посочени в средносрочен план(петгодишен) план. Обектите на средносрочното планиране са организационна структура, производствен капацитет, капиталови инвестиции, финансови потребности, научноизследователска и развойна дейност, пазарен дял и др.

В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са задължителни и редица предприятия разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни за 2-3 години.

Текущо (годишно) планиранее разработен в контекста на петгодишен план и изяснява неговите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех, бригада.

Връзката между средносрочното и текущото планиране е представена на фиг. 6.

Оперативно и производствено планиранеизяснява задачите на текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, десетилетие, смяна, час) и за отделни производствени звена: цех-обект-бригада-работно място. Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмична производителност и равномерна работа на предприятието и довежда планираната задача до преките изпълнители - работниците. Оперативното и производственото планиране се разделя на intershop, intrashopИ изпращане.Последният етап от оперативното производствено планиране на завода е сменно-дневенпланиране.

Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и образуват единна система.

Както всяка дейност, планирането се характеризира с методология и организация.

Методологията на планиране е изборът на набор от принципи, подходи, методи на организация и методи на планиране за ефективно решаване на проблеми и постигане на целите.

Организацията на планирането е начин за подреждане на определени действия в съответствие с техния състав, структура и характерни особености. Обект на организацията е самият процес на планиране. (задачата на мениджърите е съзнателно да избират и проектират методология на планиране).

Метод в планирането - методи, техники, процедури за планиране, които са от съществено значение и позволяват успешно да се реши определен проблем.

Методологията на планирането е набор от методи, свързани с общността на проблема, който се решава, изпълнявайки функцията на методически инструкции.

Обект на планиране са различни социално-икономически системи (предприятия, техните звена и др.)

Предмет на планиране е самата дейност и връзките, които обхващат отделни елементи на системата и нейното взаимодействие с външната среда.

Принципи на планиране: (A. Fayol, R. Ackoff)

Принципът на единството (холизъм) – планирането в една организация трябва да бъде системно;

Принцип на участие;

Принцип на непрекъснатост;

Принципът на гъвкавост;

Принципът на точността.

Класификация на видовете планиране.

1. Според степента на задължение за изпълнение на планираните задачи:

Директивно планиране – има задължителен характер по отношение на обектите на планиране;

2. Според времевия хоризонт на планиране:

Дългосрочно планиране (3 или повече години);

Средносрочен план;

Краткосрочни (до 1 година).

3. По вид решения за планиране:

Стратегическото планиране обхваща не само връзките между подсистемите в компанията, но и връзките между компанията като цяло и нейната бизнес среда, с която компанията пряко взаимодейства и върху която пряко влияе. Стратегическото планиране се основава на стратегически решения, които: 1) са ориентирани към бъдещето и служат като основа за вземане на тактически и оперативни решения; 2) са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми фактори във външната бизнес среда; 3) са свързани с привличане на значителни инвестиционни ресурси и следователно могат да имат значителни дългосрочни последици за компанията.

Тактическото планиране обхваща взаимоотношенията между подсистемите на фирмата, както и между тях и фирмата като цяло.

Оперативно планиране - избор от традиционни средства за решаване на проблеми или такива, установени от висшето ръководство и разработване на процес за тяхното прилагане.

4. Според обекта на планиране:

Корпоративен;

Бизнес планиране;

Планиране дейността на функционалните отдели;

Планиране дейността на структурните звена;

Планиране дейността на отделните служители.

В съответствие с посочените видове планиране се разграничават следните видове планове: корпоративен план; бизнес план; оперативни планове за дейността на структурните звена.

5. Според степента на покритие на обекта на планиране:

Частичен.

6. По темата за планирането:

Планиране на производството;

Доставка, маркетинг, продажби, финанси, персонал, R&D.

7. По степен на повторяемост:

систематично;

Един път.

8. Според степента на адаптация:

Твърд;

9. По степен на детайлност:

Агрегирани;

Подробно.

10. Според формата на съгласуване:

Последователно планиране - плановете се разработват с определена честота и след завършване на един план, на негова основа се разработва друг;

Синхронно планиране, когато съдържанието на плановете за всички години се определя едновременно, като се вземат предвид техните времеви зависимости;

Подвижно планиране;

Извънредно планиране.

11. Според ориентацията на идеите за планиране:

Реактивен - фокус върху миналото развитие на компанията;

Неактивен;

Проактивен;

Планиранее един от начините, чрез който ръководството осигурява единна насока на усилията на всички членове на организацията за постигане на нейните общи цели.

Три основни въпроса за планиране:

Къде се намира организацията?

Каква организация иска да стане?

Как да постигнете това, което искате?

В тесния смисъл на думата планиране- това е разработването на планове, обобщени таблици, определяне на работни графици, срокове и изпълнители, отговорни лица, методи за контрол и др.

Функцията за планиране включва:

Определяне на обхвата на работата, която трябва да се извърши.

Определяне на срокове за изпълнение на всяка работа.

Избор на източници и ресурси за завършване на всяка работа.

Изчисляване на разходите за целия списък от работи.

Приемане или одобрение на плана.

Етапи на планиране:

обща оценка на ситуацията и нейното формулиране;

формулиране на цели и задачи въз основа на прогнози за външни и вътрешни променливи;

създаване на предположения за планиране;

свързване на ресурси и избор на оптимален курс на действие.

Обект на планиране: разработване на цели и стратегия, разпределение на ресурси, разработване на стандарти, финансови, търговски, производствени, иновационни и други дейности.

Предмет на планиране:мениджъри, плановици

Видове планове:

1. По отношение на параметрите на времето

Стратегически (дългосрочни, 10-15 години): цел на организацията, мисия, стратегия;

Стратегическо планиране -специален вид планиране, състоящо се в разработването на стратегически планове, предвиждащи популяризиране на такива цели и стратегии за развитие на компанията, чието изпълнение ще осигури нейното ефективно функциониране в дългосрочен план, бързо адаптиране към променящата се среда условия.

Средносрочен (1-5 години): създаване на нови продукти, ликвидация, проучване и развитие;

Краткосрочни (тактически): производство и продажба на стоки, закупуване, финанси.

Текущи планове:

Функционаленопишете действията, които трябва да бъдат предприети в близко бъдеще в конкретна област на производство:

Производство: закупуване на фармацевтични активи, оперативно планиране и контрол;

Маркетинг: продукт, цена, продажби;

Финансови: набиране на средства, разпределяне на ресурси и др.

Един път(еднократни действия):

Програмен план;

Проектен план;

Стабилен(ежедневни действия):

Стандарти.

Задачи за планиране:

Определяне на бъдещото развитие на производството.

Идентифициране на всички възможни отклонения от изпълнението на плана.

Вземане на решения на всеки етап от програмата за действие.

Методи на планиране:

Нормативен

Вариант / зададени са критерии и са разработени начини за постигането им /

С участието на експерти.

Използване на икономико-математически методи, компютър

Ефективно планиранее планиране, което насърчава промяна, водеща до прогрес.

8. Мотивацията като функция на управлението. Основни теории за мотивацията.

мотивация -набор от движещи сили на човек за извършване на определени действия.

Мотив –потребност, станала толкова необходима, че принуждава човек да търси начини да я задоволи.

Видове мотивация:

1. Стимулиране:Ако имате нещо важно за друг човек и искате той да направи нещо, трябва да му го дадете за усилията му.

2. Създаване на мотивираща структура(Образованието и обучението).

Теории за мотивация:

1. Смислено

Въз основа на идентифициране на вътрешни мотивации, които принуждават хората да действат по определен начин.