Структура управления – это всегда совокупность взаимосвязанных звеньев органов управления (отделов, служб, должностей, обеспечивающих эффективную реализацию функций управления).

В зависимости от направленности структура управления может быть:

· функционально-ориентированной – выполнение функций управления;

· рыночно-ориентированной – работа на разных рынках;

· производственно-ориентированной – управление различными процессами производства.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов – процесс создания иерархической структуры . Организационная структура должна иметь минимальное количество управляющих звеньев, упорядочивать все процессы управления, быть гибкой и экономичной.

По своей внутренней организации и реализации структуры управления делятся на бюрократические и органические. Важнейшая тенденция – переход от бюрократически организованной структуры к органической, присущей сложившимся условиям, – другими словами, рост фирмы, в зависимости, от изменения условий среды, размеров фирмы, сложности управления вызывает изменения в структуре управления.

Одним из направлений борьбы с бюрократизацией управления является развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные решения.

Групповое управление может быть :

· коллегиальным – участниками являются назначенные лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса сравнительно узкий круг проблем;

· коллективным – работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают свои предложения (производственные советы, консультативные комитеты, «рабочие директора»).

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта разных специалистов.

Коллективное управление неэффективно для решения проблем, требующих строгой логики мышления, так как групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, отвергает наиболее оригинальные идеи, существует опасность утечки коммерческой информации при необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению организацией. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Аппарат управления – это структура подразделений с определенными принципами их построения:

· структура организации строится на основе выполняемых функций и направлена на достижение поставленной цели;

· для руководства каждой функцией и контроля устанавливаются руководящие посты по каждой функции;

· четко определяется вертикальное распределение полномочий и ответственности при принятии решений;

· регламентируется весь процесс управления предприятием.

Информационные ограничения управленца: производительность не более 10 бит/с, предел информации в день – 288 тыс. бит/с .

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер;

· присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Достоинства делегирования: освобождение времени; возможность заняться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Последовательность действий при делегировании:

· выделить существенное во всем многообразии активностей;

· лпределить активности, подлежащие делегированию;

· лценить выгоды делегирования;

· идентифицировать личности, пригодные для делегирования;

· обсудить передаваемые активности;

· определить временные рамки и обеспечение делегирования;

· определить уровни ответственности при делегировании;

· обзор и оценка результатов делегирования.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий :

1. Традиционная модель(делегирование задач) – исполнителям даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем, а тот в свою очередь – перед высшим руководством, поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) – подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.

Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Уровни централизации управления:

· полная централизация – центр принимает все решения на основе информации о состоянии элементов всех уровней;

· децентрализация – все элементы всех уровней работают автономно, а центр координирует общую стратегию.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Под общей организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть, основные задачи и обязанности, права, ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их

должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные

подразделения ; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

4.3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- в больших затратах на координацию,
- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.

Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией "в прогулке по ней";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана,
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам,
- годовому доходу,
- прибыли,
- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1

Таблица 4.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

	I квартал			II кварт.		III кварт.		IV кварт.		Год
	Бюджет (б)	Факт (ф)	Прогноз (пр)
Бухгалтерские данные
Себестоимость
Торговые
Маркетинг
Прибыль (убыток)
Инвентаризация
Состояние наличности

Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:
- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.

Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах;
- последний прогноз.

4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:
- высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;
- средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
- низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

Предыдущая

Понятие организации и организационной структуры

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Она обладает следующими общими признаками:

Определение ее характера кадрами и менеджером;

Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

Сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

Определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

Единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие достоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Функциональный принцип построения организаций предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки: управленческие, производственные, социальные.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

Изготавливаемые изделия;

Пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:

Размеры предприятия;

Применяемая технология;

Возможность быстрого маневра ресурсов;

Наличие необходимых ресурсов;

Окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Если плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину то возникает необходимость корректировки.

Различают связи:

Линейные (административное подчинение);

Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Они могут быть гибкими (матричная, проектная, дивизиональная) и не гибкими.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Эта характеристика свойственна при рассмотрении внешней среды.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эта нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

Учет их индивидуальных особенностей;

Предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

Защиту от необоснованного вмешательства;

Гарантию прав;

Справедливую оплату;

Социальные гарантии;

Учет сфер персональной ответственности;

Участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

Доверительность в совместной работе;

Отказ от обмана;

Гарантированное оптимальное снабжение;

Внимание к потребителям;

Честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам:

Соразмерное участие в прибыли;

Честное информирование;

Совместные действия;

Защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. При этом, менеджер может действовать строго или частично в рамках культуры. К основным типам управленческой культуры относятся задачи, бесспорная, сильная. Предпринимательская культура, ориентированная вне организации на перспективу, поддержание новаторства, творчества.

Элементы организационной культуры это моральные ценности на предприятии, выбранные методы управления. Ее основные аспекты:

Экономический (отношение к прибыли, контролю);

Организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

Технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

Рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Виды корпоративной культуры: партиципативная, бюрократическая, предпринимательская. Заботится о благоприятном морально-психологическом климате опекунская корпоративная культура, а на планах и целях базируется проксеологическая. Бюрократическая корпоративная культура проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР). Типы общей организационной культуры: предпринимательская, проксеологическая, бюрократическая.

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

По типам культур, выделяемых по месту организации и степени влияния на нее бывают слабая, бесспорная и сильная.

Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ Организация это средство достижения целей организации. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции Н.И. Кабушкин выделил следующие: Организация это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. Организация это процесс формирования структуры объекта и субъекта управления. Организация как процесс создания условий для эффективного функционирования объекта и субъекта управления.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Функционирование это деятельность организации, направленная на сохранение ее как единого целого на основе постоянного поддержания и сохранения сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией во внутренней среде и в процессе обмена с внешней средой. Развитие это создание необходимых условий для функционирования организации с помощью обеспечения приспособления организации к изменениям, происходящим во внутренней и внешней среде. Организационное развитие это постоянное совершенствование различных сторон деятельности организации, которое представляется в регламентации функций отдельных структурных подразделений и сотрудников, упорядочение в пространстве и времени произ­ водственных, экономических, научных, трудовых, исследовательских, управленческих процессов и их взаимодействия. Существует четыре основные формы организационного развития: структуризация; композиция; регламентация; ориентация. Структуризация это процесс определения состава подразделений, их структуры, задач, стоящих перед ними, рабочих мест и должностей, входящих в них, исходя из установленных перед организацией целей. Композиция представляет собой разработку общей организационной структуры органи­зации, схемы технологических, информационных и иных взаимосвязей между структурными отделами и работниками. Регламентация это создание процедур и правил для руководства сотрудниками организации в ежедневной деятельности, определение обязанностей сотрудников, их функций, контрольных показателей конкретных операций. Ориентация это обеспечение условий для упорядочения положения и движения материальных объектов и сотрудников в пределах организации.

Ориентация может быть нескольких видов Виды ориентации ВидПримеры ГрафическаяСетевая модель технологического процесса, путь движения транспорта, план эвакуации при пожаре СловеснаяТабличка на двери, предупреждающая о заседании, табличка с именем сотрудника НумерационнаяШифры папок в архиве, личных дел в отделе кадров Словесно- нумерацион ная Объявление о расписании занятий групп студентов, обозначенных номерами ЦветоваяСветофор, служебная одежда разных цветов в зависимости от занимаемой должности СимволическаяДорожный знак, «Красный крест», обозначающий аптеку Базой организационного развития являются: организационное проектирование формирование организационной структуры управления, направляемой на достижение общей цели предприятия; рационализация это постоянный переход организации из одного качественного состояния в другое, более высшего порядка посредством реорганизации.

ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элемента предполагает поддержание пропорциональности в любых случаях. Это предоставляет возможность в наибольшей степени раскрыть ее способности, потенциал. Закон композиции заключается в том, что деятельность всех частей организации осуществляется в соответствии с ее главной целью, а задачи каждого из элементов становятся более частными целями от главной (общей) цели. Закон синергии заключается в том, что способности и возможности организации как системы превышают способности ее частей в отдельности. Закон дополнения это дополнение внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Закон информативности гласит, что порядок в организации напрямую зависит от объема сведений, информации, которыми обладают ее подразделения, о действительной ситуации. Данный объем предоставляет организации возможность осуществлять эффективные шаги. Закон онтогенеза утверждает, что жизненный цикл организации включает в себя три фазы организации рождение организации, развитие, закат. В соответствии с этим менеджмент должен стремиться к быстрому прохождению фазы рождения организации, удлинению фазы развития и отодвиганию третьей фазы фазы заката. Закон самосохранения заключается в том, что каждая организация, ее составляющие стремятся остаться целостными. Для этого необходимо сохранять состояние устойчивости и равновесия, целесообразно оптимально использовать ресурсы, обеспечивать рост организации. Самосохранение это поддержание стабильности и обеспечение развития организации одновременно.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ Организация как процесс включает в себя несколько элементов: разделение труда и специализацию; применяемые технологии; распределение нрав и ответственности; иерархия организации и ее звенность; департаментизация и кооперация; связи между частями и координация; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция; масштаб управляемости и контроля. Организация управленческого труда стала настолько сложным процессом, что предполагает разделение на более мелкие части. Разделение труда предназначено для специализации сотрудников на осуществлении конкретных операций, процедур, частей работы. Критерием специализации являются профессиональные знания и навыки. Разделение труда может выступать в двух формах: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Выделяют три вида горизонтальной специализации: квалификационную (специализация работников основывается на уровне сложности осуществляемых операций и требуемых для этого профессиональных знаний, способностей, опыта), функциональную (разделение труда по видам деятельности), товарно-отраслевую. Вертикальное разделение труда специализация сотрудников на выполнении конкретных операций управленческого труда, функций управления. Вертикальная специализация разделяет работу исполнителей от координации этой работы, управления ею, выстраивает управленческую деятельность в иерархической последовательности на разные уровни. Вертикальная специализация осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

Преимущества и недостатки специализации ПреимуществаНедостатки Позволяет сконцентрироваться на стратегически значимых сферах Уводит общую цель организации от работника Способствует поиску путей совершенствования работы Развивается внутриличностная ориентация и порождаются различия в микрокультуре труда Увеличивает формализацию деятельности Увеличение объемов координации работы Упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе Может снижаться уровень морали и удовлетворенности работой

Применяемые технологии. Организация связана с технологией работы по двум направле­ ниям: разделение труда и группировка работ (формирование структурных единиц отделов, цехов и т.д.). Распределение прав и ответственности, возможны две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. В основе первой системы лежит принцип единства подчинения. Исполнитель при данной схеме получает распоряжение, относящееся к его работе, только от одного начальника. Но при этом права и ответственность вышестоящего руководителя включают в себя только часть прав и ответственности нижестоящего менеджера. Модель схожа с «елочкой». Вторая система предполагает двойное и множественное подчинение. Права и ответственность вышестоящего менеджера полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих управленцев. Модель «матрешки». Иерархия в организации и ее звенность. Термин «иерархия» означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему. В организации иерархия представляет собой структуру власти или ее звенность. Уровень управления это часть организации, по отношению к которой решения могут приниматься самостоятельно, без согласования свыше - или нижерасположенными подразделениями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. Департаментизация и кооперация. Объединение похожих операций и работников, ответственных за их выполнение, называется департаментизацией. Департаментизация бывает двух типов: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности Существует четыре вида депараментизации: линейная, функциональная, по продукту и матричная. Линейная департаментизация (квадрант 1) и функциональная департаментизация (квадрант 2) предполагают специализацию работ, связанных с получением и распределением ресурсов в организации. Департаментизация по продукту, по рынку, по потребителю (квадрант 3) предпо­ лагает группирование схожих работ над получением результата. Матричная (инновационная, бесструктурная) (квадрант 4) департаментизация является сбалансированным компромиссом между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов.

Централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими можно, определив следующие ее характеристики: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; количество контроля за работой подчиненных; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Дифференциация и интеграция. В процессе исследования сущности организации как процесса пришли к интересному выводу, что на межведомственные подразделения в организации влияют степень различия между подразде­лениями и степень требуемого сотрудничества этих ведомств. Интеграция это процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Процесс интеграции по значению близок к координации деятельности. Масштаб управляемости и контроля. В организации каждый из руководителей ограничен умениями, знаниями, временем, а также максимальным количеством решений, который он может принять компетентно. Этим определяется масштаб управляемости и контроля. Выделяются два типа масштаба управляемости: широкий и узкий. При узком масштабе управляемости наблюдается минимальное количество подчиненных у одного руководителя, для соединения низших звеньев с высшими возрастает число уровней управления, «этажность» организации. Преимуществами узкого масштаба управляемости являются: быстрый обмен информации, легкость и качественность осуществления контроля. Недостатками стремление к вмешательству в непосредственную работу подчиненных, связи между уровнями становятся сложными, дорогими и длинными. Широкий масштаб управляемости предполагает значительное количество подчиненных у одного руководителя и небольшое количество уровней управления. Преимуществами такого типа масштаба управляемости считается делегирование менеджером своих полномочий. Недостатками предъявление к руководителю очень высоких требований; перегруженность руководителя, вызванная необходимостью решать рутинные проблемы.

Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Элементы организации – составные неделимые части, которые лежат в основе конкретной организации, или ее первичные компоненты, которые достаточны для появления организации как нового целостного явления.

Организационные отношения могут складываться на уровне: здравого смысла; взаимного уничтожения; заранее спроектированного взаимодействия.

Внешняя среда при исследовании организационных отношений включает условия и организации, в том числе политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешние организационные отношения возникают с чиновниками различных муниципальных и федеральных служб, спонсорами, поставщиками и потребителями и т.д. Внутренней средой организации являются ее подразделения, иерархические уровни, персонал и др.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней и внутренней средой – это задача профессионального менеджмента.

Большое значение в системе организационных отношений в настоящее время приобретает социальный фактор. Объединение творческого потенциала людей, создание условий для его развития является одной из важных функций неформальной сферы организации. Для успешного функционирования организационных отношений необходимо сочетание формальных и неформальных сфер организации. Для эффективного действия организации разрабатываются специальные технологии и принципы. Организационная стратегия все больше приобретает направление на использование внутренних сил, ресурсов, творческого потенциала самой организации. Приоритетной стратегией начинает считаться стратегия, направленная на исследование социальных ресурсов, разработку социальных технологий, на социальное развитие. Для достижения этих целей организации используются творческие возможности субъектов управления, а также специальная отрасль знания – организационная культура, которая является частью управленческой культуры. В процессе организационной деятельности субъекты управления и социальные организации вступают в особые отношения – организационные, благодаря чему происходит принятие и реализация управленческого решения.

Организационные отношения можно разделить на субординационные, координационные, контрольные. Данные отношения, а также уровень профессионализма управленческих кадров помогают реализовать важную функцию организации – сохранение и поддержание состояния упорядоченности системы управления.

Отношения субординации являются отношениями между начальником и подчиненным. Здесь можно выделить линейные и функциональные отношения. При линейных отношениях происходит исполнение указаний только своего руководителя. При функциональных отношениях существует группа квалифицированных специалистов, на основе которых строятся специализированные организационные отношения. Здесь отношения между руководителем и подчиненными строятся на отдельных группах проблем, для решений которых нужны определенные знания.

Организационные отношения координации направлены на соотношение действий субъектов управления, согласование целей и задач различных уровней социального управления, методов и форм достижения главных целей. Необходимо заметить, что эффективность построения системы управления будет зависеть от профессионализма субъектов управления на различных уровнях системы управления.

Организационные отношения контроля являются отношениями между начальником и подчиненным в целях наказания или поощрения подчиненного.

Кроме этого организационные отношения могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям). В связи с этим выделяют организационные отношения структурные и процессорные.

К структурным отношениям относятся уже описанные выше отношения воздействия, взаимодействия, противодействия.

К процессорным относятся: равенство подчинения, зависимые и независимые; постоянные и случайные; последовательные и параллельные; межорганизационные и внутриорганизационные; экономические, политические, правовые и др.

В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве. Порядки бывают алфавитными, номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – эго обязанность любого человека.

Атрибутом социальной организации являются не столько неформальные, сколько формализованные и прежде всего субординационные нравовластные отношения, устанавливающиеся между образующими ее элементами – индивидами и группами. Действия их как членов организации подчинены принятым в ней правилам, а также контролируются и координируются со стороны администрации, наличие которой – тоже признак социальной организации.

Благодаря этому социальная организация обладает целостностью, т.е. способностью функционировать как единый организм. Представление организованного предприятия как социального организма, состоящего в свою очередь из многих входящих в него социальных организмов и подверженного воздействию воззрений, привычек, требований и конфликтов культурного окружения людей, оказалось полезным как для теоретиков управления, так и для администраторов. Полезным явилось и осознание наличия институциональных основ власти в организации, учет влияния неформальной организации.

Подобный феномен социальной организованности, когда целое, образовавшееся из разнородных элементов, функционирует как один организм, наблюдается и в живой природе, например, в "мегаполисе" муравьев, отдельные группы которых функционально специализированы. Но в человеческой организации каждый ее элемент выполняет при этом определенную роль, понятие которой шире, чем служебная функция или должностные обязанности. Роль – это набор хранящихся в сознании человека представлений о том, как он и другие должны вести себя в определенных обстоятельствах. Она также является совокупностью действий, которые должен осуществить индивид, обладающий определенным статусом в данной социальной системе.

Под статусом понимают индивидуальную позицию, проявляющуюся в устойчивой склонности говорить и поступать в определенной ситуации вполне определенным образом и предполагающую наличие определенных обязанностей, прав и личностных притязаний. Роль подсказывает члену организации, чего следует ожидать от контактов с другими и как строить свое поведение в соответствии с ожиданиями. Вступая в организацию, индивид ожидает получить от нее интересную, социально престижную и высокооплачиваемую работу, признание и поощрение добросовестного отношения к делу, найти товарищеские взаимоотношения и поддержку коллег, защищенность и другие социальные блага. В свою очередь, организация ожидает от индивида, что он проявит себя как:

• специалист в конкретной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член коллектива, способный к коммуникации, т.е. устанавливать контакты и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы и т.д.

В организациях, где нет гармонии во взаимных ожиданиях индивида, с одной стороны, и администрации организации и (или) ее трудового коллектива, с другой, велика текучесть кадров. Организации типа "проходной двор" страдают от отсутствия преемственности в руководстве, "фирменной" культуры и собственных традиций. Они быстро утрачивают свои позиции. Это справедливо не только в отношении организации как предприятия или учреждения, но и в отношении всего общества. Давно подмечено, что до тех пор, пока основная масса граждан общества не воспитает всех чувств и верований, гармонирующих с социальной организацией, эта организация не сможет существовать.

Как отмечают известные специалисты по менеджменту, организации являются не простой суммой индивидов, действующих переменным курсом, а комбинацией людей, имеющих сложные связи между собой и со своим окружением. Поэтому для обеспечения их эффективного функционирования требуется разработка прежде всего:

• 1) мотивационной основы поведения в организациях;
• 2) определенных принципов руководства;
• 3) организационных целей и условий принятия решений;
• 4) конфликтных ситуаций и способов их разрешения;
• 5) эффективности и продуктивности работы;
• 6) структурной оптимизации;
• 7) перечня организаций и их характеристик;
• 8) принципов взаимодействия организации с окружающей средой.

Конечно, значимость этих проблем для конкретной организации неодинакова. Она производна от принятой стратегии организационного развития, от складывающейся ситуации внутри организации и вне ее, от стадии жизненного цикла, которой достигла организация, и т.п.

Группы в организациях. Реальность существования социальных групп проявляется в их деятельности, которая возможна в рамках социальной организации, где социальные группы оформляются в коллективы. Членство в группе может быть прирожденным (семья, социальное происхождение и т.п.), приобретенным (работа в качестве штатного сотрудника, деятельность в политической партии и т.п.), и один индивид может одновременно являться членом множества социальных групп. В социальной системе группа выступает основой социального организма, состоящей из примкнувших к ней индивидов, ее членов. Отдельные индивиды, способные предложить группе цель, сформулировать решение или поддерживать ее стремление к чему-либо, становятся лидерами.

Группы бывают формальными, неформальными и полуформальными. Формальные группы управляются официальными начальниками, неформальные испытывают на себе влияние лидера. И те, и другие могут быть постоянными и временными образованиями. Примером постоянной формальной группы может служить коллектив, формирующийся внутри структурного подразделения аппарата управления организации, или производственная бригада участка, коллектив работников цеха. Примером временной формальной группы может быть временный творческий коллектив, формирующийся для решения определенной проблемы и расформировывающийся после его нахождения.

Возможны и автономные внеорганизационные временные группы, по сути сами являющиеся мелкими организациями, хотя и не представляющие собой юридических лиц, как, например, артели, подрядившиеся выполнить договорные работы и прекратившие свою деятельность по их окончании. Неформальные группы образуются по взаимному притяжению их членов на основе общности интересов и увлечений, дружеской привязанности. Примером полуформальной группы может служить образуемая в крупных организациях для проработки оригинального проекта или разработки инновационной программы команда менеджеров или группа специалистов под командой дженералиста в организации с матричной структурой управления.

Устойчивому обществу нужна социальная организация. Положение индивидов в группе и роли, которые они в ней играют, отражают функциональное разделение труда и власти и являются элементами социальной общности. Группа цементируется принятыми в ней нормами поведения, которым следует в своих действиях индивид, ощущая потребность в стабильности, подражая в силу сходства представлений другим членам и опасаясь санкций. Давление и принуждение по отношению ко всем членам группы осуществляются неодинаково. Существуют конформисты и отклоняющиеся, но чем привлекательнее группа для индивида, чем ближе ему групповые цели, тем больше он считается с ее требованиями. В свою очередь, чем больше в группе таких индивидов, тем легче ею руководить.